NACHWORT ( … das genauso gut auch ein Vorwort sein könnte … )

„Die schlecht angepassten, unproduktiven, antisozialen Haltungen und Verhaltensweisen eines Unternehmens können drastisch und nachhaltig verändert werden, auch bei ernsten Störungen und chronischem Verlauf“

(Frei nach Frank Farrelly, S. 56)


„Billys Papa war ein berühmter Gangster.

Aber er macht sich Sorgen um seinen Sohn.

‚Ich frage mich, ob du später auch mal ein guter Gangster wirst, Billy.

Du bist mir nicht böse genug.‘

‚Glaubst Du ?‘, fragt Billy.“

(Unfrei nach Catharina Vackx, Anfang von „Pfoten hoch!“)

Warum „Wer fragt, noch lange nicht führt“

Einen schönen Widerspruch zu „Wer fragt, der führt“ findet sich in der aktuellen brand eins (Titel: „Scheißjob – Schwerpunkt Führung“, Ausgabe März 2015).

Im Artikel über den Spezialmessgeräte-Hersteller Loccioni (S. 104 ff.) lassen sich ein paar schöne Zitate finden. So z.B.:

„…zwischen Herkunft und Charakter, da liegt das Projekt. Das ist variabel. Das muss sich anpassen. So funktioniert unser Unternehmen: Hier richten sich die Personen nicht nach der Arbeit, sondern die Arbeit richtet sich nach den Personen.“

Sehr schön auch das folgende Zitat, das uns mitten in die Fragestellung zum Verhältnis von „Fragen“ und „Führung“ hineinführt…😉

„Loccioni mag zwar nicht über seine Mitarbeiter bestimmen, doch er führt sie trotzdem – indem er sie herausfordert, einschwört, überrascht.“

Ich würde hier widersprechen wollen: Das was wir hier vorgeführt bekommen, ist gottseidank keine Führung, sondern das ist Provokation.

„Führung“ ist – wenn sie sich an feste Rollen knüpft anstatt an rein situatives Mehr-Wissen oder situative Verantwortungsübernahme – IMMER geknüpft an ein „Sich-über-den-anderen-stellen“. Langfristig werden die so bespaßten „Mitarbeiter“ dadurch immer kleiner und unselbständiger als sie ohne eine solche Bespaßung sein könnten.

„Provokation“ hat diesen Nachteil nicht: Ich kann zwar annehmen, dass ich etwas sehe, was Du nicht siehst. Auch: dass ich gerade etwas bei Dir sehe, was Du selbst nicht bei Dir siehst. –  Aber die „Hofnarren des Unternehmens“ stellen sich dabei dennoch nicht über die anderen Mitunternehmer. Wenn sie wirklich einmal „keine Augenhöhe“ haben, dann deswegen, weil sie sich bewusst ein wenig „schräg drunter“ ansiedeln, also UNTER dem, den sie provozieren…

Sie nehmen also den anderen in seinem Erwachsen-Sein NOCH ernster als dieser sich selbst nimmt…

…und provozieren ihn so zu „noch erwachsenerem Verhalten“. Sie triggern das Erwachsenen-Ich im anderen, das sich SELBST von den bisherigen Verhaltensweisen löst und sagt: Eigentlich will ich das längst selbst schon anders machen…

Der Unterschied zwischen Kritischem und Fürsorglichen Eltern-Ich einerseits und einem prinzipiell unvernünftigen Schauspieler, der die Vernunft aus den Anderen herauskitzelt, anstatt sie bei ihnen einzufordern…

„Führen“ tun sich also wirklich alle selbst. – Genau deswegen kommen manche Unternehmen tatsächlich vollständig ohne „Führungskräfte“ aus. – Jede bestallte „Führungskraft“ wäre dort ein Schlag ins Kontor der Selbstführung. Eine unzumutbare Entlastung, die alle schwächer macht und ihnen Verantwortung von den Schultern nehmen würde, die auf genau diesen Schultern sehr gut aufgehoben ist.

Aber das heißt eben nicht, dass es keinen Raum für Rollen gibt, die nervige Fragen stellen. Rollen, die hauptsächlich herausfordern und überraschen.

Warum man DAS aber „Führung“ nennen sollte, erschließt sich wahrscheinlich nur demjenigen, der selbst noch ein wenig zu viel Angst vor der Welt hat, die er nie wieder verlassen kann, sobald er einmal realisiert hat, dass ihm niemals ein anderer Mensch die Verantwortung für sein unternehmerisches Handeln und Nicht-Handeln abnehmen kann.

Und sobald hinreichend viele Mitunternehmer jenseits dieses Punkts sind, braucht man wahrscheinlich die „Herausforderer“ als eigene Rolle gar nicht mehr. – Weil sich dann alle gegenseitig herausfordern, ohne dass man dafür eine eigene Instanz schaffen muss.

In einem organischen Unternehmen, das seine unternehmerischen Impulse systematisch freigeräumt hat, anstatt sie systematisch zu blockieren, ist IMMER genügend „Irritation von außen“, die intern in „sinnvolle Provokation“ transformiert werden kann.

Denn JEDES Unternehmen, das sich dagegen nicht mit Absicht verschließt, wird PERMANENT irritiert: Von seinen Kunden, von deren veränderlichen Kundenbedürfnissen.

Sobald also diese ständige Irritation unternehmensintern systematisch augenommen und sinnvoll weiterverarbeitet wird, ist klar:

Es braucht weder „Führungskräfte“ noch „Hofnarren“ als feste Instanzen, als fixierte Rollen, um sicherzustellen, dass die natürliche „Betriebsblindheit“ eingedämmt wird, damit Veränderungsblockaden, Trägheiten und erfolgsmindernde Routinen immer neu herausgespült werden aus unserem Unternehmen…


An den werten Leser, die werte Leserin, die sich durch die Zeilen dieses Artikels bis hierhin durchgekämpft hat:

Ich freue mich, wenn Sie mir den Gefallen tun wollen und im angeschlossenen Kommentarfeld von wordpress eine Rückmeldung machen, wie glücklich sie das Lesen dieses Artikels gerade eben jetzt macht, auf einer Skala von 1 (völlige Gleichgültigkeit, macht gar nichts mit mir) bis 10 (feels like an orgasm).

Genauso gern ohne wie mit Begründung. Begründungen können in die Richtung gehen: “Warum überhaupt mehr als 1?” Oder auch: “Warum unterhalb von 10 geblieben?”

Diese Ihre Bewertung dient meinem persönlichen Tracking der “wahren Wirkung” von ilwyc: Wenn Sie eine solche Bewertung abgeben, erfüllt mich das – wie auch immer sie ausfällt – mit Glück 🙂

Danke Ihnen dafür!

Umkehrung der Gehaltspyramide – Erwartbare Effekte auf uns in unserem Unternehmen, Teil III

Mehr generelle Erwägungen zur Andersausschüttung des gemeinsam Erwirtschafteten habe ich versucht, in den ersten beiden Teilen dieses Artikels hier auf ilwyc zu umreissen…

In diesem 3. Teil möchte ich mich den Folgeproblemen im internen Miteinander zuwenden, die ich vor Augen habe, wenn ich mir ein Unternehmen vorstelle, das sich konsequent von Oben-Unten-Selbstorganisation auf Innen-Außen-Selbstorganisation umgestellt hat. – Und damit verbunden ein Unternehmen, in dem wir ALLE Innen-Rollen konsequent schlechter bezahlen als alle Außen-Rollen…

Eine Skizze der erreichten Situation:

Wir haben also in diesem Unternehmen eine Menge Mitunternehmer, die direkten Kundenkontakt haben und eine Menge Mitunternehmer, die „am Produkt arbeiten“ (= „Außen-Rollen“).

Und wir haben zugleich einige Mitunternehmer, die sich einzig und allein um jene „Außen-Mitunternehmer“ kümmern: Um ihre Bedürfnisse als Menschen und Mitunternehmer (in einem sehr umfassenden Sinn, der ihre „Unternehmensbedürfnisse“ miteinschließt).

Da wir uns in diesem Unternehmen aber prinzipiell gegenseitig wie Erwachsene behandeln, werden jene Innen-Mitunternehmer die Außen-Mitunternehmer nicht „bemuttern“, ihnen die Verantwortung für Ihre Selbstsorge nicht „abzunehmen versuchen“ (also anders als es in vielen Oben-Unten-organisierten Unternehmen passiert).

Stattdessen werden sie „den Raum organisieren“ und „permanent anpassen“ mit dem Ziel, dass die Außen-Mitunternehmer aus ihrer eigenen Perspektive bessere Möglichkeiten vorfinden, sich die aktuell gerade auftuenden Bedürfnisse SELBST besser zu erfüllen.

Dazu werden die Innen-Mitunternehmer vor allem: Den Außen-Mitunternehmern ZUHÖREN und NACHFRAGEN, OHNE EIGENE ANTWORTEN ZU HABEN.

Wo keine Antworten kommen, wo aber Antworten kommen müssten, werden sie ebenfalls keine Antworten geben, sondern sie werden stattdessen: Antworten der Außen-Mitunternehmer PROVOZIEREN.

Und bei all dem werden ALLE im Unternehmen wissen, dass sie schlechter bezahlt sind als diejenigen, um die sie sich auf diese spezifische Art „kümmern“…

Was sicher KEIN Problem sein wird: Motivierte Menschen für die neuen Innen-Rollen zu finden

Es gibt Menschen, denen solche Rollen in genau dieser Konstellation durchaus viel Spaß machen. – Allerdings nicht sonderlich viele. DAS aber ist kein ernstzunehmendes Problem, denn allzuviele Innen-Mitunternehmer braucht ein so umgestelltes Unternehmen gar nicht.

Ich rechne derzeit mit ca. 4 Innen-Mitunternehmern pro hundert Außen-Mitunternehmern. – 2 rein administrativ-verwaltenden. 2 rein moderierend-provozierenden.

Belege für diesen „Quotienten“ zwischen Innen- und Außen-Mitunternehmern habe ich nicht. – Im Moment ist diese Verteilung bei mir nichts weiter als reines Bauchgefühl.

Ab einer Größe von 100 Mitunternehmern empfiehlt sich sowieso die Aufteilung in autarke, selbständig wirtschaftende Einheiten. Einheiten,  die untereinander nurmehr „miteinander befreundet“ sind, die alle ihre unternehmerischen Entscheidungen jeweils völlig eigenständig treffen können.

Der Riesenoverhead an „Innen-Mitarbeitern“ tritt nur dann auf, wenn wir diese Aufteilung NICHT vornehmen. Denn DANN steigt der Verwaltungsaufwand und Managementaufwand in absurde Höhen.

Weil die Außen-Mitunternehmer sich dann nicht mehr persönlich kennen, kein Vertrauen zueinander haben können und ihre Probleme dann eben nicht mehr großteils selbst und eigenverantwortlich miteinander regeln können.

Dann braucht es plötzlich ganz viel „Mutti und Vati“ im Unternehmen, die „die Dinge in die Hand nehmen, damit das hier nicht aus dem Ruder läuft…“. – Unternehmens-Muttis und Unterenhmens-Vatis, die nebenher und unbeabsichtigt aus selbstbewussten, erwachsenen Menschen große Kinder: unselbständige „Mitarbeiter“ machen, indem sie systematisch deren kindischen Ich-Zustände triggern und stabilisieren…

Die Folgeprobleme, die zu lösen oder mit denen umzugehen ist:

  • Viele Manager gehen, weil sie sich qua geringerem Gehalt nicht gewertschätzt fühlen.
  • „Außen-Mitunternehmer“ beginnen, „Innen-Mitunternehmer“ tatsächlich wie schlechtere Sekretärinnen zu behandeln; die Innen-Mitarbeiter haben einen solchen Selbstwertverlust erlitten, dass sie nicht mit der Haltung des selbstbewussten, hinterfradenden Dienens dagegen halten (= „innere Sklaverei“, allzu devotes Auftreten); in der Folge nehmen die Innen-Mitunternehmer ihre für das Unterenehmen äußerst wichtigen Aufgaben nicht mehr wahr, weil sie es so erleben, dass diese Aufgaben „nicht gewollt“ oder „doch nicht so wichtig“ ist; die Innen-Mitunternehmer landen dadurch in der inneren Kündigung, die Außen-Mitunternehmer in einer überzogen fordernden, notorisch nörglerischen, dauer-unzufriedenen Haltung.
  • Die Außen-Mitarbeiter brauchen sehr, sehr viel push-back; sie erwarten noch lange Zeit, dass sie Antworten und Anweisungen „von innen“ bekommen, obwohl sie selbst am Besten wissen, was zu tun und wie zu entscheiden ist. – Das erfordert von den Innen-Mitarbeitern viel Durchhaltevermögen in der neuen Haltung; aus ihrer Sicht führen sie die Außen-Mitarbeiter permanent „in Versuchung“, doch wieder Ansagen zu machen (was dann nur wieder mit höheren Gehältern stimmig wäre…)
  • Es treten ganz neue Konflikte zwischen den Außen-Mitunternehmer auf, die von den Innen-Mitarbeitern souverän moderiert werden, aber nicht „mit Machtworten“ gelöst werden dürfen.
  • Die Organisation wird in Krisenzeiten nervös und verlangt in diesen noch stärker als sonst oder plötzlich wieder nach dem „wohlwollenden (und bestbezahlten) Diktator“, der die Probleme „fixen“ soll; anstatt neue Wege zu finden, das vorhandene, gemeinsame Potential auf die Straße zu bringen; auch mit dem ganzen Wissen, das bereit in der Organisation ist.
  • Und, und, und. – Vermutlich sind die Folgeprobleme der Umstellung „gegen unendlich“

Dennoch glaube ich, dass wir uns und unseren Unternehmen mit dieser „Neuordnung“ einen echten Gefallen tun.

Den Kunden und den Investoren übrigens auch…


An den werten Leser, die werte Leserin, die sich durch die Zeilen dieses Artikels bis hierhin durchgekämpft hat:

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Genauso gern ohne wie mit Begründung. Begründungen können in die Richtung gehen: “Warum überhaupt mehr als 1?” Oder auch: “Warum unterhalb von 10 geblieben?”

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Umkehrung der Gehaltspyramide – Erwartbare Markteffekte, Teil II

Im Zuge der beschriebenen Umstellung der Unternehmens-Selbstorganisation von Oben-unten auf Innen-außen, empfehle ich eine gleichzeitige Umstellung dessen, was wir uns gegenseitig auszahlen im Unternehmen. Und damit verbunden die Verabschiedung des Konzepts der Karriere.

Konkret: Mitunternehmer, die für andere Mitunternehmer da sind, bekommen relativ weniger. Mitunternehmer, die unmittelbar für unsere Kunden und/oder unsere Produkte da sind, bekommen relativ mehr.

Diese Verteilung empfiehlt sich durch das bereits in Platons „Politeia“ ausformulierte Prinzip, dass „diejenigen herrschen sollten, die es am wenigsten nach der Herrschaft verlangt“.

Nun müssen wir heute in Unternehmen zwar nicht mehr notwendigerweise von „Herrschaft“ sprechen. – Tatsache ist aber auch, dass diejenigen Mitunternehmer, die sich vorrangig um die Bedürfnisse der anderen Mitunternehmer kümmern (und nicht um die der Kunden), IMMER dazu tendieren werden, mehr Informationen und damit auch mehr „Macht“ im Unternehmen zu haben.

Daher ist es keine gute Idee, finanzielle Anreize zur Übernahme solcher Rollen zu setzen, und dadurch Menschen zur Annahme dieser Rollen zu bewegen, die sich in diesen Rollen nicht positiv auf die Mitunternehmer und das Unternehmen auswirken.

Auch die Übernahme DIESER Rollen sollte – wie die Übernahme aller anderen Rollen auch – aus dem Grund geschehen, dass jemand diese Rolle GERNE ausfüllt. Und nicht aus dem Grund, dass man dadurch an Status zugewinnt.

Da man durch die Übernahme solcher Rollen unternehmensintern IMMER schon durch die Rolle allein an Status und Bedeutsamkeit zugewinnen wird, sollten solche Rollen nicht auch noch ZUSÄTZLICH besser vergütet werden.

Es empfiehlt sich vielmehr das GEGENTEILIGE PRINZIP: Die offene und systematische Schlechter-Bezahlung. Durch diese Schlechter-Bezahlung stellt man sicher, dass Mitunternehmer, die einen solchen unternehmensinternen Machtzuwachs haben, bereit sind, etwas dafür zu opfern. – Also wirklich: Dem Unternehmen und seinen Mitunternehmern zu dienen.

Dass es viele Menschen da draußen gibt, die genau DAZU bereit und hochgradig geeignet sind, dafür lege ich persönlich meine Hand ins Feuer. – Warum ich mir so sicher bin? – Ich lerne ständig solche Menschen in meinen Coachings kennen! Überproportional viele dieser Menschen sind übrigens Frauen…

Nun zum Folgeproblem:

Wenn nun in einem Unternehmen plötzlich „viele besser verdienen“ und „wenige weniger verdienen“ und man zugleich nicht das Unternehmen dadurch ruinieren will, dass wir uns alle insgesamt „viel mehr herausnehmen“ (unsere Gehälter auch als Kosten, die erst mal erwirtschaftet sein wollen), werden wir bei dieser Umstellung wahrscheinlich NICHT den Weg gehen können, dass wir die Gehälter der Außen-Mitunternehmer anheben.

Stattdessen werden wir wahrscheinlich die Gehälter der Innen-Mitunternehmer absenken.

Die meisten derjenigen Mitunternehmer, die derzeit solche Rollen innehaben, werden daraufhin das Unternehmen verlassen. – Diese Annahme wird bestätigt durch nahezu alle bisherigen solchen Prozesse, von denen ich weiß. Z.B. findet sich im Film „Mein wunderbarer Arbeitsplatz“ ein Beispiel, das genau diese Annahme bestätigt (ab Minute 6:00, es handelt sich um den französischen Kekshersteller „Poult“).

Wir werden also in der Folge viele dieser Rollen neu besetzen müssen.

Stellt sich wie immer die Frage: Intern oder extern?

Wie bei allen anderen Rollen auch neige ich dazu, „einfach mal offen in die Runde zu fragen, wer will…?“

Sollten wir aber mehr Bedarf haben, als wir intern decken können, werden wir in der Folge extern Kontakte aufnehmen müssen.

Und dann werden wir zukünftige Mitunternehmer damit konfrontieren müssen, dass sie bei uns wahrscheinlich deutlich weniger gezahlt bekommen als sie bei vielen anderen Unternehmen bekommen könnten.

Noch dazu dürfte gerade dieser ihr Moderations-Job bei uns in einigen Aspekten deutlich anspruchsvoller sein als bei vielen anderen Unternehmen. (Dass er bei uns für viele Menschen auch deutlich befriedigender sein dürfte, vernachlässigen wir für hier einmal; wir wollen ja gezielt Probleme sehen und uns nicht vorschnell die Augen wischen…).

Kurz gesagt: „Liebe Manager: Ihr müsst bei uns mehr geben und kriegt dafür weniger Gehalt.“

Welchem Unternehmen würde angesichts dieser Ausgangslage nicht Angst und Bange bei der organisatorischen Umstellung von Oben-Unten auf Innen-Außen?

Ich denke, an dieser Stelle hilft nur argumentloser, „unvernünftiger“ Glaube:

Entweder habe ich das Vertrauen, dass sich dennoch die Richtigen finden werden und wage die systematische Schlechter-Bezahlung der Innen-Jobs, damit unser Unternehmen wirklich dauerhaft unternehmerisch sein kann. Oder ich habe dieses Vertrauen eben nicht und wähle daher eine halbherzige Lösung, die immer drohen wird, das zu zerschießen, was ich eigentlich im Unternehmen realisieren möchte.


An den werten Leser, die werte Leserin, die sich durch die Zeilen dieses Artikels bis hierhin durchgekämpft hat:

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Gute Selbstsorge als Unternehmensfokus

Thesen:

  • „Gute Selbstsorge“ ist das Gegenteil von Egoismus, obwohl er leicht mit ihm verwechselt werden kann.
  • Um so besser man Selbstsorge praktiziert, um so mehr erweitert sie sich um die gute Sorge für Bedürfnisse, deren Erfülltheit einen in guten Kontakt mit anderen Menschen bringen. – Auch im Business.
  • Ein großer Mehrwert von „Guter Selbstsorge“ als einziger Fokus im Unternehmen besteht darin, dass sie INNENORIENTIERUNG (= Wahrnehmen eigener Bedürfnisse) unmittelbar mit HANDLUNGSORIENTIERUNG vereint. – Fast alle anderen möglichen Fokusse vereinseitigen dagegen entweder in Richtung einseitiger Außenorientierung (Handeln ohne innere Haltung) oder in Richtung einseitiger Handlungsvermeidung (Gewahrwerden ohne Handlungsimpuls).
  • Ab einer gewissen Intensität der Auseinandersetzung mit „Guter Selbstsorge“ entsteht der Eindruck, dass es gar nicht möglich ist, „gut für sich selbst zu sorgen“ OHNE eine unternehmerische Haltung einzunehmen. – Von da aus ist es nur noch ein kleiner Schritt hin zu der Annahme, dass alles echte Unternehmertum „in guter Selbstsorge“ besteht: Durch gute Selbstsorge zustande kommt und sich durch gute Selbstsorge erhält.
  • Da gute Selbstsorge die konflikt-triggernde Dichotomie „Egoismus/Altruismus“ vollkommen auflöst zugunsten der innovations-triggernden Frage „Was sind meine/Deine-Bedürfnisse in der Situation, die uns gerade verbindet?“, können wir auch auf diesem Wege feststellen, dass es kein „Nicht-Soziales Unternehmertum“ gibt. – Jedes Unternehmen ist ein „soziales Unternehmen“. – Diejenigen Gebilde, die wir wirklich als „asozial“ empfinden, sind gar keine Unternehmen, sondern tarnen sich nur als solche. In Wirklichkeit sind sie etwas ganz anderes. – Hier ein paar Vorschläge, wie wir sie sehen können:

1.) Als Business-Bordelle

2.) Als aktiv gelebter Nihilismus

3.) Als seelenlose Geldvermehrungs-Zombies, die auch uns zu Zombies machen.

4.) Als desorganisierte Räuberbanden

Wir haben also die Wahl…


An den werten Leser, die werte Leserin, die sich durch die Zeilen dieses Artikels bis hierhin durchgekämpft hat:

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Die Spiele der Erwachsenen

Die meisten Spiele, die wir als Erwachsene spielen – auch in Unternehmen – sind Mischungen aus zwei verschiedenen Kinder-Spielen:

1.) „Ich sehe was, was Du nicht siehst.“

2.) „Ich sehe was, was Du auch siehst“.

Die verschiedenen Varianten unserer Spiele als Erwachsene unterscheiden sich darin, in welchem der beiden Pole sie ihren Schwerpunkt setzen (eher kooperativ oder eher konkurrenzorientiert), was wir mit ihnen bewirken wollen und welche Beziehungen wir mit diesen Spielen untereinander stiften.

Richtig spannend werden diese Spiele, wenn wir uns bewusst werden, dass das, was da gesehen oder eben nicht gesehen wird, nicht nur „äußerliche Dinge“ sein können, sondern auch „innere Zustände der Mitspieler“, also: Gefühle, Bedürfnisse, Haltungen, etc.

„Ich sehe was, was Du nicht siehst“ kann dann beinhalten:

  • Ich weiß, was mich bewegt – Und Du weißt es nicht (Geheimnis). Und daher…
  • Ich weiß, was Dich bewegt – Und Du weißt es nicht (Blinder Fleck). Und daher…

„Ich sehe was, was Du auch siehst“ kann dann beinhalten:

  • Ich weiß, was mich bewegt – Und ich lasse Dich es wissen (Aufrichtigkeit). Und daher…
  • Ich weiß, was Dich bewegt  – Und ich lasse Dich wissen, dass ich das wahrnehme (Empathie). Und daher…

All das ist schön veranschaulicht im Johari-Fenster, einem Übersichts-Schema, das bereits vielen Menschen bekannt ist.

Vielleicht hilft es aber dabei, gelegentlich innezuhalten und sich bewusst zu überlegen, welche Spiele man eigentlich „mit den anderen erwachsenen Kindern“ spielen möchte.

Und ob konkurrenz-orientierte Spiele von der Sorte „ich sehe was, was Du nicht siehst“ einen wirklich auf Dauer befriedigen können…

Denn sollte man dabei tatsächlich zu dem Entschluss kommen, dass man sehr viel lieber „ich sehe was, was Du auch siehst“ spielen möchte, kann man JEDERZEIT in solche Spiele einsteigen.

Keine Macht der Welt kann einen von Aufrichtigkeit und Empathie abhalten. Das können nur wir selbst.


An den werten Leser, die werte Leserin:

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Umkehrung der Gehaltspyramide – Erwartbare Markteffekte und ihre Konsequenzen für das Unternehmen

Mit „Umkehrung der Gehaltspyramide“ ist gemeint:

Wir einigen uns in unserem Unternehmen darauf, dass wir diejenigen Menschen, die Back-office-Aufgaben übernehmen, die organisieren und moderieren, systematisch schlechter bezahlen als diejenigen Mitunternehmer, die direkt mit unseren Kunden und/oder an unseren Produkten arbeiten.

Das heißt, dass wir im Gegensatz zur Pyramiden-förmigen Unternehmensorganisation und im Gegensatz zum Konzept der Karriere nicht nur Personaler, Buchhalter und Sekretärinnen schlechter bezahlen als die anderen von uns, sondern auch Manager und Controller.

Nun zu den erwartbaren Effekten:

Wir haben trotz aller Fortschritte in der Gender-Diskriminierung weiterhin eine Situation, in der Männer großteils den Wunsch verspüren, zumindest teilweise der „Ernährer-Rolle“ gerecht zu werden und mit ihren spezifischen Fähigkeiten „mehr für die Familie herauszuholen“.

Und obwohl wir mittlerweile viele Frauen haben, denen finanzielle Unabhängigkeit in ihrer privaten Partnerschaft SEHR wichtig ist, auch viele Frauen, die gut verdienen und die auch offen vertreten, dass sie gut verdienen wollen, haben wir „das unglaubliche Problem, dass Frauen schwanger werden können“. – Das heißt: Sämtliche mir bekannten Studien zum Thema „Dual Career Couples“ (Paare, in denen nicht nur beide arbeiten, sondern die beide Karriere machen) attestieren länderübergreifend, dass heutzutage die Karrieren und auch das Gehaltsniveau lange weitgehend parallel verläuft zwischen „Mann und Frau“, und dass der Gehaltsknick genau mit der Geburt der Kinder kommt.

Ohne also im Bereich „vorsintflutlicher Frauendiskriminierung“ zu landen, können wir sagen: Es gibt einige Unterschiede zwischen Männern und Frauen. Und sie haben berufliche Auswirkungen. Diese sind trotz aller unserer Bemühungen einer „Diskriminierungsvermeidung“ weiterhin auf weiter Flur beobachtbar, wenn wir unsere Augen nicht willkürlich schließen.

Der erwartbare Effekt auf einer entschiedenen und systematischen Schlechterbezahlung von Back-Offic-Rollen (im oben beschriebenen Sinne) hat also keine negativen Effekte über das hinaus, was wir auch jetzt schon haben.

Er hat aber zwei erwartbare positive Effekte, auf die ich hier noch einmal gezielt hinweisen möchte:

1.) Frauen kommen systematischer in Führungs- und Management-Positionen. – Also in Rollen, die nach meinem Verständnis vor allem in „Moderation“ bestehen, in der Fähigkeit, mit Menschen umzugehen, Interessen auszugleichen, im engeren Sinne des Wortes zu coachen, zuzuhören, zu vernetzen, etc.

2.) Viele Männer, die nach meinem Verständnis vollkommen ungeeignet sind für Führungs- und Management-Aufgaben (man höre genau hin: „Viele Männer“ heißt: Es gibt durchaus Männer, auf die das nicht zutrifft…), können ihrem Wunsch und ihren Interessen nachgehen, ohne „Karriere machen zu müssen“.

Weiterer Effekt: Wir können uns die unsägliche Debatte und die gescheiterten Versuche, „Fachkarrieren“ zu etablieren, endlich sparen. – Wir versuchen das jetzt seit Jahrzehnten in unseren Unternehmen. Die Ergebnisse sind aus meiner Sicht: Lächerlich.

Der Grund ist ebenso einfach wie er ignoriert wird: Solange ich GENAU DADURCH am meisten Geld verdienen kann, indem ich „Führungsverantwortung anstrebe“, und zwar in der Regel dadurch, „dass ich möglichst viele Leute unter mir habe“, werden sehr viele Männer genau das tun.

Männer, die durch ihre Unfähigkeit, schwanger zu werden, große Vorteile in diesem Spiel haben, die auch in aller Zukunft bestehen bleiben werden, solange wir uns nicht entschließen wollen, die menschliche Fortpflanzung komplett auf „in vitro“ umzustellen…

Insbesondere familienunfreundliche Männer, Männer, die NICHT beziehungsorientiert agieren, werden weiterhin unsere Unternehmen dominieren, indem es eben genau sie sind, die über viele, viele Jahre 60-Stunden-Schichten schieben können, weil es in ihren persönlichen Präferenzstrukturen kein Nachteil ist, viel Geld zu verdienen und zugleich in ihren Familien kaum präsent zu sein. – Wenn sie überhaupt Familien haben oder halten können. (Studien zur Scheidungsrate pro Hierarchie- und Gehaltslevel in den aktuellen karriereorientierten Bezalungssystemen unserer Unternehmen wären hier spannend und werden diese meine Annahme vermutlich bestätigen…)

Diese Männer neigen dazu, die aktuellen, dysfunktionalen Strukturen zu reproduzieren, indem sie mehr ergebnisorientiert als prozessorientiert wirtschaften („der Zweck heiligt die Mittel“).

Auf diese Weise ist kein nachhaltiges Wirtschaften möglich.

Diese Männer werden eins unserer Unternehmen nach dem anderen zugrunde richten, ohne dadurch persönliche Nachteile zu erleiden.

Denn sie können sich im aktuellen System leicht das nächste Unternehmen, die nächste Management-Position suchen. – Und bekommen sie auch, trotz ihrer desaströsen Wirkung in ihren letzten Unternehmen.

Das gleiche gilt für Unternehmensberater, die sich nach meinem Eindruck ebenfalls zum Großteil aus jenen wenig beziehungsorientierten Männern rekrutieren. – Wenig überraschend, wenn man sich anschaut, was diese Form der Tätigkeit für unser Privatleben bedeutet.

Beide Gruppen: „Manager“ im klassischen System und klassische Unternehmensberater fördern systematisch den Raubbau in und an unseren Unternehmen, verhindern nachhaltige Entwicklung und die Möglichkeit, das sich das menschliche Potential unserer Unternehmen so entfalten kann, wie es sich von ganz allein entfalten würde, wenn wir aufhören, das systematisch zu blockieren.

U.a. durch ein krankes Gehaltssystem, das sich am ebenso kranken Konzept der „Karriere“ orientiert.

Vor diesem Hintergrund hat die Auflösung von „oben und unten“ in ein „außen und innen“ große Vorteile für unsere Unternehmen:

Wir haben dann innenorientierte Rollen, in denen ich für meine Mitunternehmer da bin. – Diese werden schlechter bezahlt.

Und wir haben außenorientierte Rollen, in denen ich für unsere Kunden und unsere Produkte da bin. – Diese werden besser bezahlt.

In beiden Rollen habe ich dann diejenigen Menschen, die auch in diese Rollen passen. – Geschlechtsunabhängig. – Ich bekomme dann von ganz allein die für das Unternehmen UND für die Mitunternehmer passende „Fähigkeitsallokation“ an allen Stellen des Unternehmens.

Insofern hat paradoxerweise gerade eine bestimmte Form der „Gehaltsdiskriminierung“ das Potential, die aktuell herrschende Geschlechterdiskriminierung aufzulösen.

Um das zu sehen, muss man allerdings auch die Gehaltsdiskriminierung in unseren aktuellen, bis dato praktizierten Bezahlungssystemen als das sehen, was sie m.E. ist:

Eine ausgemachte Dummheit, mit der wir uns dazu bringen, uns auf Dinge zu konzentrieren, die wir nicht wollen und mit denen wir uns selbst schaden. – Eine klassische Fehlallokation von Ressourcen.

Lustigerweise wird diese Fehlallokation genau von jenen Menschen betrieben, die vor allem die Vermeidung solcher Fehlallokationen im Sinn haben. Die Vermeidung von Fehlallokationen in allen Unternehmens-Bereichen. – Nur eben beim Thema „Menschliches Potential“ nicht, obwohl hier das größte und für unsere Unternehmen wirkungsvollste Rad zu drehen wäre…

…In genau dieser einen Sache fällt uns die überzogene Außenorientierung (Externalisierungstendenz) der meisten von uns Männern voll auf die Füße:

Unser Blick richtet sich überall hin, nur nicht auf uns selbst.


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Bedürfnisklärung als erster und wichtigster Schritt der Auftragsklärung

Die Meisten kennen das: Kunden, die selbst nicht so genau zu wissen scheinen, was sie eigentlich wollen. Kunden, die zugleich aber nicht die notwendige Zeit damit verplempern wollen herauszufinden, was sie eigentlich wollen. – Und die daher einem am liebsten gleich „den Auftrag so wie er ist“, in die Hand drücken…

…eine Versuchung für jeden Selbständigen. Eine Versuchung für jedes Unternehmen. – Es fühlt sich so leicht an, so einfach mit diesem Kunden…

… Wenn da nur nicht das flaue Gefühl im Magen wäre…

Über kurz oder lang gewöhnen sich fast alle Profis im Kundenkontakt daher eine saubere Auftragsklärung an. Hinterfragen Aufträge. Stellen Rückfragen. Oder stellen sonstwie sicher, das ihnen die Leichtigkeit des Anfangs nicht hinten raus mit vollem Gewicht auf die Füße fällt. Dann, wenn’s ums „Delivern“ geht…

Es ist also nichts Ungewöhnliches bei der Auftragsklärung, dass man auf die Bedürfnisebene fokussiert. Dass man mindestens sich (und auf geeignete Art auch den Kunden) fragt: „Was braucht dieser Kunde EIGENTLICH gerade?“

Ungewöhnlicher ist dagegen schon, dass Unternehmen systematisch darauf schauen, bei der Auftragsanbahnung auch die EIGENEN Bedürfnisse zu klären…

Doch nur dieser Schritt garantiert wirklich eine dauerhaft gute Beziehung mit dem Kunden.

Denn nur dann fallen einem nicht die eigenen Bedürfnisse bei der Erfüllung des Auftrags auf die Füße.

Im Grunde muss man das sogar permanent wiederholen. – Denn Bedürfnisse haben die angenehm-unangenehme Eigenschaft, sich permanent zu verändern.

Sprich: Im Zuge der Auftragserfüllung tut man sich von Anfang bis Ende einen Gefallen, wenn man mit seinen Kunden ganz offen und direkt über seine und die eigenen Bedarfe und Bedürfnisse spricht.

Machen aber nur wenige. – Vom Solounternehmer über den Mittelständler bis zum internationalen Großkonzern wird Bedürfniskommunikation mit den Kunden viel häufiger gezielt vermieden als gezielt gesucht.

Die hier (meine persönlichen Auftragsklärungs-Superheroes aus dem Netz) scheinen allerdings genau das zu tun


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Unser Bedürfnis nach Identität unseres Unternehmens

Wir wollen unser Unternehmen noch morgen wieder erkennen können. – Und das, obwohl „nichts so beständig ist wie der Wandel“. Und das, obwohl gerade in der Unternehmenswelt „Stillstand der Tod ist“ (btw: ist das übrigens irgendwo anders anders?).

Worin also soll überhaupt unser Unternehmen „auch morgen noch sich selbst gleichen“?

Was ist dieses reichlich rätselhaft-esoterische Ding namens „Die Substanz unseres Unternehmens“?

Sind es die gleichbleibenden Eigner/Investoren?

Sind es die gleichbleibenden Geschäftsfelder?

Die gleichbleibenden Produkte?

Die gleichbleibenden Gebäude gar?

Die gleichbleibende Belegschaft?

Die gleichbleibende oder steigende Eigenkapitalquote?

Hm.

Man sieht: Irgendwie kommt man auf jedem dieser Wege zu Problemen, zu Antworten, bei denen – zumindest ich – mir unmittelbar denke: „Also das kann es irgendwie nicht sein…“

Muss man die philosophisch anmutende Frage nach der „Unternehmensidentität“ angesichts der on first sight Undefinierbarkeit also einfach aufgeben, weil sie unproduktiv ist, weil sie zu nichts führt?

Ich glaube: Nein.

Was mich bei und zu dieser Frage inspiriert, sind die Vorschläge von Marie Miyashiro, für die „Identität“ das erste und vielleicht wichtigste aller sogenannten „Unternehmensbedürfnisse“ ist:

Universelle Bedürfnisse, die wir als Menschen haben, sobald wir unsere Ressourcen, unsere Fähigkeiten, unsere Zeit, unser Geld, unsere Aufmerksamkeit einem Unternehmen zur Verfügung stellen und eine Beziehung, eine innere Bindung zu ihm eingehen wollen…

(Also etwas, wovon uns englischsprachige Menschen sonst dringend abraten; hier noch ein weiteres schönes Beispiel dafür…).

Wenn ich Marie nicht völlig falsch verstehe, versteht sie „Unternehmens-Identität“ ganz anders als in allen Vorschlägen, die ich oben aufgelistet habe. Sie versteht darunter so etwas wie:

  • Was uns wirklich wichtig ist, in der Art und Weise wie wir hier gemeinsam „Business machen“
  • Was uns so wichtig ist, dass wir sogar auf wirtschaftliche Vorteile verzichten würden, wenn wir dafür DAS weiterhin gemeinsam realisieren können.
  • Unsere inneren Gründe, aus denen wir uns heraus weigern, bestimmte Dinge zu tun, selbst dann, wenn Kunden sie nachfragen und rein zahlenorientierte Investoren uns bedrängen, sie zu tun.
  • Wie wir einfach hier „sind“. – Noch vor allen Maßnahmen, Aktivitäten und Entscheidungen. – Was wir aber permanent reaktualisieren durch unser WIE und WAS wir tun und entscheiden.

So gesehen ist leicht einzusehen, dass viele sogenannte „Unternehmen“ aktuell gar keine „Identität“ haben. – Sie haben nichts Innerliches, keine Substanz, aus der heraus sie handeln würden und auf ihre Kunden oder Investoren zugehen.

Solche Gebilde könnte man recht treffend mit folgendem Bild beschreiben, einem Bild, das auch der unvergleichliche Gebhard Borck in seinem „Affenmärchen“ verwendet:

Ziemlich heruntergekommene Business-Bordelle, von denen man so ziemlich alles bekommen kann, wenn man ihnen dafür Geld verspricht. – Alles, natürlich außer Liebe bei den sogenannten „Liebesdiensten“, die diese Bordelle ihren Kunden anbieten. – Selbstverständlich machen alle „Mitarbeiter“, die sich in solchen Unternehmens-Etablissements anstellen lassen, dadurch selbst zu Prostituierten, die für Geld eben genau all die Dinge tun, die für Geld verlangt werden…

Dieses innerlich Abgehalfterte und Sich-permanent-selbst-Entwürdigende kann übrigens sehr gut einhergehen mit äußerem Glanz und Gloria: Mit weichen Kissen und prachtvollem Aufgetakeltsein. Aber darüber muss man ja eigentlich nicht groß reden. Den meisten Menschen ist das intuitiv oder aus eigenem Erleben klar…

Noch vor der Würde, die solchen sogenannten Unternehmen fehlt, fehlt ihnen überhaupt das „Wir“, die die oben aufgelisteten Konkretisierungen einer Unternehmensidentität überhaupt erst sinnvoll macht.

Allerdings beisst sich hier die Schlange in den Schwanz: Um ein „Wir“ im Unternehmen auszubilden, ist die kollektive und permanente operative Bezugnahme auf die eigene Identität selbst ein wichtiger Schritt. – Es handelt sich also mehr um eine „Gleichzeitigkeit“ als um eine „Methode“ oder eine „Ursache-Wirkungs-Geschichte“.

Wenn ein Wir da ist, gibt es auch eine Idenität. – Wenn eine Unternehmens-Idenität operativ eine tragende Rolle für unser Handeln und Entscheiden spielt, dann gibt es auch ein Wir im Unternehmen.

Erst dann machen Formulierungen in der Unternehmenskommunikation Sinn, die darauf abzielen, Dinge zu tun, „weil es für das Unternehmen gut ist“ (Die Filme „Augenhöhe“ und „Mein wunderbarer Arbeitsplatz“ sind voller Beispiele, wo solche Kommunikation ganz natürlich geschieht; wie man sehen kann, wenn man sich diese Filme mit der „Unternehmensidentitäts-Brille“ anschaut…).

Vorher sind solche Formulierungen nichts als leicht durchschaubare Schachzüge zur Absicherung und Verschleierung sehr individueller Interessen, um für sich eben einen größeren Vorteil herauszuschlagen aus dem Gesamtkuchen…

…und weil es das eben auch auch gibt, wird die Kommunikation über „Unternehmensidentität“ von Menschen, die in Bordellen arbeiten, sehr misstrauisch beäugt…

Sie können nicht glauben, dass es irgendwo da draußen Unternehmen gibt, in denen über das „Wir“ und „die eigenen Werte“ nicht deswegen gesprochen wird, um dahinter um so üblere Absichten und Praktiken zu verbergen, sondern weil „die das wirklich so meinen“ und weil da draußen einige Menschen wirklich gut mit sich, mit ihrem Unternehmen, miteinander und mit ihren Kunden und Investoren verbunden sind…

Es ist schlicht zu schmerzhaft anzunehmen, dass es da draußen „die Business-Liebe“ gibt, während man sich hier, wo man ist, täglich neu entschließt, sich zu prostituieren.

Diejenige Prostitution, die wir im Business all zu oft betreiben, wird dann als das spürbar, was wir am allerallerliebsten verdrängen:

Als freiwillige Prositution. – Wir spüren in jenem stechenden Schmerz über „gute Unternehmen da draußen“, dass wir diese Prostitution, unsere persönliche Business-Prostitution höchst freiwillig betreiben.

Und wir spüren dann sehr unmittelbar, dass wir uns immer wieder neu etwas vormachen, wenn wir uns sagen, dass wir uns in diese Selbst-Prostitution „aus Not“ oder „Notwendigkeit“ begeben…

Das schnelle Geld hat eben seinen Preis. – Und wenn wir diesen Preis wirklich bereit sind zu zahlen, dann haben wir auch kein Problem.

Wenn wir uns aber innerlich verschmutzt fühlen und gar nicht so viel duschen können, wie wir müssten, um „dieses verfluchte Unternehmen“ von unserer Haut zu kriegen, dann ist es wahrscheinlich wohl eher Zeit für unseren ganz persönlichen Ausstieg aus unserer Selbst-Prostitution…


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