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Umkehrung der Gehaltspyramide – Erwartbare Effekte auf uns in unserem Unternehmen, Teil III

Mehr generelle Erwägungen zur Andersausschüttung des gemeinsam Erwirtschafteten habe ich versucht, in den ersten beiden Teilen dieses Artikels hier auf ilwyc zu umreissen…

In diesem 3. Teil möchte ich mich den Folgeproblemen im internen Miteinander zuwenden, die ich vor Augen habe, wenn ich mir ein Unternehmen vorstelle, das sich konsequent von Oben-Unten-Selbstorganisation auf Innen-Außen-Selbstorganisation umgestellt hat. – Und damit verbunden ein Unternehmen, in dem wir ALLE Innen-Rollen konsequent schlechter bezahlen als alle Außen-Rollen…

Eine Skizze der erreichten Situation:

Wir haben also in diesem Unternehmen eine Menge Mitunternehmer, die direkten Kundenkontakt haben und eine Menge Mitunternehmer, die „am Produkt arbeiten“ (= „Außen-Rollen“).

Und wir haben zugleich einige Mitunternehmer, die sich einzig und allein um jene „Außen-Mitunternehmer“ kümmern: Um ihre Bedürfnisse als Menschen und Mitunternehmer (in einem sehr umfassenden Sinn, der ihre „Unternehmensbedürfnisse“ miteinschließt).

Da wir uns in diesem Unternehmen aber prinzipiell gegenseitig wie Erwachsene behandeln, werden jene Innen-Mitunternehmer die Außen-Mitunternehmer nicht „bemuttern“, ihnen die Verantwortung für Ihre Selbstsorge nicht „abzunehmen versuchen“ (also anders als es in vielen Oben-Unten-organisierten Unternehmen passiert).

Stattdessen werden sie „den Raum organisieren“ und „permanent anpassen“ mit dem Ziel, dass die Außen-Mitunternehmer aus ihrer eigenen Perspektive bessere Möglichkeiten vorfinden, sich die aktuell gerade auftuenden Bedürfnisse SELBST besser zu erfüllen.

Dazu werden die Innen-Mitunternehmer vor allem: Den Außen-Mitunternehmern ZUHÖREN und NACHFRAGEN, OHNE EIGENE ANTWORTEN ZU HABEN.

Wo keine Antworten kommen, wo aber Antworten kommen müssten, werden sie ebenfalls keine Antworten geben, sondern sie werden stattdessen: Antworten der Außen-Mitunternehmer PROVOZIEREN.

Und bei all dem werden ALLE im Unternehmen wissen, dass sie schlechter bezahlt sind als diejenigen, um die sie sich auf diese spezifische Art „kümmern“…

Was sicher KEIN Problem sein wird: Motivierte Menschen für die neuen Innen-Rollen zu finden

Es gibt Menschen, denen solche Rollen in genau dieser Konstellation durchaus viel Spaß machen. – Allerdings nicht sonderlich viele. DAS aber ist kein ernstzunehmendes Problem, denn allzuviele Innen-Mitunternehmer braucht ein so umgestelltes Unternehmen gar nicht.

Ich rechne derzeit mit ca. 4 Innen-Mitunternehmern pro hundert Außen-Mitunternehmern. – 2 rein administrativ-verwaltenden. 2 rein moderierend-provozierenden.

Belege für diesen „Quotienten“ zwischen Innen- und Außen-Mitunternehmern habe ich nicht. – Im Moment ist diese Verteilung bei mir nichts weiter als reines Bauchgefühl.

Ab einer Größe von 100 Mitunternehmern empfiehlt sich sowieso die Aufteilung in autarke, selbständig wirtschaftende Einheiten. Einheiten,  die untereinander nurmehr „miteinander befreundet“ sind, die alle ihre unternehmerischen Entscheidungen jeweils völlig eigenständig treffen können.

Der Riesenoverhead an „Innen-Mitarbeitern“ tritt nur dann auf, wenn wir diese Aufteilung NICHT vornehmen. Denn DANN steigt der Verwaltungsaufwand und Managementaufwand in absurde Höhen.

Weil die Außen-Mitunternehmer sich dann nicht mehr persönlich kennen, kein Vertrauen zueinander haben können und ihre Probleme dann eben nicht mehr großteils selbst und eigenverantwortlich miteinander regeln können.

Dann braucht es plötzlich ganz viel „Mutti und Vati“ im Unternehmen, die „die Dinge in die Hand nehmen, damit das hier nicht aus dem Ruder läuft…“. – Unternehmens-Muttis und Unterenhmens-Vatis, die nebenher und unbeabsichtigt aus selbstbewussten, erwachsenen Menschen große Kinder: unselbständige „Mitarbeiter“ machen, indem sie systematisch deren kindischen Ich-Zustände triggern und stabilisieren…

Die Folgeprobleme, die zu lösen oder mit denen umzugehen ist:

  • Viele Manager gehen, weil sie sich qua geringerem Gehalt nicht gewertschätzt fühlen.
  • „Außen-Mitunternehmer“ beginnen, „Innen-Mitunternehmer“ tatsächlich wie schlechtere Sekretärinnen zu behandeln; die Innen-Mitarbeiter haben einen solchen Selbstwertverlust erlitten, dass sie nicht mit der Haltung des selbstbewussten, hinterfradenden Dienens dagegen halten (= „innere Sklaverei“, allzu devotes Auftreten); in der Folge nehmen die Innen-Mitunternehmer ihre für das Unterenehmen äußerst wichtigen Aufgaben nicht mehr wahr, weil sie es so erleben, dass diese Aufgaben „nicht gewollt“ oder „doch nicht so wichtig“ ist; die Innen-Mitunternehmer landen dadurch in der inneren Kündigung, die Außen-Mitunternehmer in einer überzogen fordernden, notorisch nörglerischen, dauer-unzufriedenen Haltung.
  • Die Außen-Mitarbeiter brauchen sehr, sehr viel push-back; sie erwarten noch lange Zeit, dass sie Antworten und Anweisungen „von innen“ bekommen, obwohl sie selbst am Besten wissen, was zu tun und wie zu entscheiden ist. – Das erfordert von den Innen-Mitarbeitern viel Durchhaltevermögen in der neuen Haltung; aus ihrer Sicht führen sie die Außen-Mitarbeiter permanent „in Versuchung“, doch wieder Ansagen zu machen (was dann nur wieder mit höheren Gehältern stimmig wäre…)
  • Es treten ganz neue Konflikte zwischen den Außen-Mitunternehmer auf, die von den Innen-Mitarbeitern souverän moderiert werden, aber nicht „mit Machtworten“ gelöst werden dürfen.
  • Die Organisation wird in Krisenzeiten nervös und verlangt in diesen noch stärker als sonst oder plötzlich wieder nach dem „wohlwollenden (und bestbezahlten) Diktator“, der die Probleme „fixen“ soll; anstatt neue Wege zu finden, das vorhandene, gemeinsame Potential auf die Straße zu bringen; auch mit dem ganzen Wissen, das bereit in der Organisation ist.
  • Und, und, und. – Vermutlich sind die Folgeprobleme der Umstellung „gegen unendlich“

Dennoch glaube ich, dass wir uns und unseren Unternehmen mit dieser „Neuordnung“ einen echten Gefallen tun.

Den Kunden und den Investoren übrigens auch…


An den werten Leser, die werte Leserin, die sich durch die Zeilen dieses Artikels bis hierhin durchgekämpft hat:

Ich freue mich, wenn Sie mir den Gefallen tun wollen und im angeschlossenen Kommentarfeld von wordpress eine Rückmeldung machen, wie glücklich sie das Lesen dieses Artikels gerade eben jetzt macht, auf einer Skala von 1 (völlige Gleichgültigkeit, macht gar nichts mit mir) bis 10 (feels like an orgasm).

Genauso gern ohne wie mit Begründung. Begründungen können in die Richtung gehen: “Warum überhaupt mehr als 1?” Oder auch: “Warum unterhalb von 10 geblieben?”

Diese Ihre Bewertung dient meinem persönlichen Tracking der “wahren Wirkung” von ilwyc: Wenn Sie eine solche Bewertung abgeben, erfüllt mich das – wie auch immer sie ausfällt – mit Glück 🙂

Danke Ihnen dafür!

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In love with your company

Es gibt sie natürlich: Die „rosarote Brille der Verliebtheit“ in der ersten Phase, in der man neu an Bord ist, eben gerade einen Job neu angetreten hat. Alles ist neu, alles ist aufregend, man ist hochmotiviert, bringt sich voll ein und möchte „den anderen und zugleich sich selbst neu entdecken“.

Je nachdem, wie man selbst und das Unternehmen, für das man arbeitet, aufgestellt ist, dauert diese Phase länger oder kürzer. In der Regel führt sie aber zu einer nachhaltigen Ernüchterung, wenn nicht sogar in eine bittere Enttäuschung und in stabilen Zynismus, anstatt in eine dauerhaft liebevolle Beziehung mit natürlichen Auf- und Abs des wechselseitigen Engagements. Wir leben in einer Zeit der unglücklichen Arbeits-Ehen, die die Zahl der ebenso viel zu häufigen unglücklichen privaten Ehen noch weit übersteigt.

Und das, so möchte ich hier argumentieren, hat viel damit zu tun, worüber wir in unseren Unternehmen sprechen – und worüber wir in unseren Unternehmen nicht sprechen.

Worüber wir in unseren Unternehmen sprechen: Leistung, Ziele, deadlines, Marktbewegungen, Strategische Neuausrichtungen, die Konkurrenz, nervende Kunden, das neue Auto, das wir uns geleistet haben, 3-Jahres-Pläne, das Essen in der Firmenkantine, Gehaltswünsche, Karrierepfade, den neuen Kollegen, der es nun wirklich nicht bringt, den bevorstehenden und den absolvierten Urlaub, den neuen Chef, der nun wirklich ein echtes Arschloch ist und den Kollegen X, der seine letzte Beförderung nun wirklich gar nicht verdient hat, sondern sie allein seiner Arschkriecherei beim Abteilungsleiter Y verdankt. – Gemeinsam haben diese Themen, wenn sie in dieser Form verhandelt werden, dass sie 1A-Beziehungskiller sind.

Worüber wir in unseren Unternehmen nicht-sprechen: „Das Wir“, das uns verbindet, den tieferen Sinn und „lebenserhaltenden Zweck“ (M.Miyashiro) unseres gemeinsamen Unternehmens, die immer neu auszutarierende Spannung zwischen unserer gemeinsamen Unternehmensidentität (wer wir sind und woher wir kommen) und sich verändernden Kundenbedürfnissen, denen wir weiterhin und wenn möglich immer besser gerecht werden wollen (wohin wir gehen). Wir reden außerdem nicht oder möglichst wenig über unsere persönliche Geschichte und über unser Innenleben und darüber wie sie unsere Präferenzen und Entscheidungen im Job beeinflussen. Wir reden nicht über unsere Gefühle, nicht über unsere Bedürfnisse, weder über unsere individuellen, noch über die Unternehmensbedürfnisse, mit denen wir uns untereinander und mit unserem gemeinsamen Unternehmen verbinden. Wir fragen auch andere nicht ihren Gefühlen und Bedürfnissen und wir fragen nicht nach ihrer persönlichen Geschichte, denn all das wäre ja „unprofessionell“ bzw. es fühlt sich im Unternehmen ziemlich gefährlich an.

Bei gemeinsamen Entscheidungen in unseren Meetings reden wir nur über Inhalte, nicht aber darüber, welche unserer Bedürfnisse dahinter stecken, warum wir eine Richtung bevorzugen und mit einer anderen Probleme haben. Wir reden auch nicht darüber, welche Gefühle es in uns auslösen würde, wenn unsere gemeinsame Entscheidung in diese oder in jene Richtung ausfallen würde. – Wir verbinden uns nicht systematisch miteinander, sondern streiten über Inhalte und verlieren so den Kontakt zueinander.

An anderen Stellen in diesem Forum habe ich das Bild vorgeschlagen, dass wir alle gemeinsam Mitunternehmer und als solche gemeinsame Väter und Mütter eines gemeinsamen Kinds (unseres gemeinsamen Unternehmens) sind, das aus unserem Zusammenschluss hervorgeht, erwächst und von uns gemeinsam gepflegt wird.

Das unterscheidet sich deutlich von der patriarchalen Auffassung, wie sie auch heute noch in manchen Inhabergeführten Unternehmen gepflegt wird, und in der es genau einen Unternehmer/Unternehmerin gibt, der ganz allein die Vater/Mutter-Rollen übernimmt und in der alle anderen „Mitarbeiter“ systematisch in eine Kind-Position gerückt werden (ohne dass das Unternehmen selbst als eigentliches Kind auftaucht).

Solche Unternehmen sind zwar im großen und ganzen immer noch besser dran als jene vollkommen seelenlose Geldvermehrungsmaschinen, in denen letztlich kein einziger Beteiligter (Investoren, Manager, Mitarbeiter, Kunden) eine echte Beziehung zum Unternehmen eingeht, so dass diese „Unternehmen“ eher selbstbedienungsläden gleichen, in denen jeder schaut, wo er bleibt und angstvoll und neidvoll versucht, sich ein möglichst großes Stück vom Kuchen zu ergattern. Und das gilt in solchen Fällen für Investoren/Eigner, Manager, Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen, so dass es im Grunde keinen echten Grund für wechselseitige Vorwürfe gibt. Was in solchen Unternehmen aber natürlich niemanden davon abhält, solche moralischen Vorwürfe als effektives Mittel im permanenten Machtkampf um ein größeres Stück vom Unternehmenskuchen zu verwenden.

Immerhin verwirklicht sich also in patrarchalisch/matriarchalisch geführten Unternehmen überhaupt irgendeine menschliche Seele, nämlich die des einen Unternehmers/der einen Unternehmerin. – Da aber alle anderen am Unternehmen beteiligten Menschen in eine Kind-Rolle gedrängt werden, ist diese „Lösung“ ziemlich suboptimal, und zwar vor allem für das Unternehmen selbst: Es könnte -zig, wenn nicht sogar hunderte oder tausende Väter/Mütter haben, die sich um es kümmern. Traurigerweise hat es aber nur eine(n) einzige(n). – Hier kann man an jenes afrikanische Sprichwort denken, dass sagt: „Um ein Kind groß zu ziehen, braucht es ein ganzes Dorf“.

Ich denke, dass jeder Mitunternehmer das Potential hat, zugleich eine „Mutter“ und ein „Vater“ des gemeinsamen Unternehmens zu sein. – Und dass es in jedem „Job“ sowohl mütterliche wie väterliche Qualitäten braucht, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Dabei spielt es eine weitgehend untergeordnete Rolle, ob wir selbst „Mann“ oder „Frau“ sind, denn wir alle vereinen weibliche und männliche Qualitäten in uns, die wir jeweils dann zum Einsatz bringen, wenn sie gerade gebraucht werden.

Unternehmerischen Erfolg, also ein organisch wachsendes und gedeihendes Unternehmen, das aus Lieblosigkeit hervorgeht, kann ich mir dagegen nur schwer vorstellen.

Natürlich kenne ich Unternehmen, die „seelenlos erfolgreich“ sind. Aber diese zehren entweder noch von einer Zeit, in der sie noch eine Seele (andere Eigner, andere Manager, andere Strukturen, eine Mission) hatten, oder sie sind vollgepumpt mit Fremdkapital, leben also nicht vom liebevoll Engagement der beteiligten Menschen, sondern aus einer kompensierenden Energie heraus. Beide Formen sind durch eine rein betriebswirtschaftliche Brille gesehen hochineffizient. Beide Arten von Unternehmen sind „Unternehmenszombies“: Innerlich leblos, ohne Seele, ohne Richtung, ohne Ausrichtung auf Kunden und Mitarbeiter, ohne lebendigen Wunsch, vorhandene menschliche Bedürfnisse zu befriedigen und dies zum Zentrum und zur Quelle der gemeinsamen Unternehmung zu machen.

Ich persönlichlich möchte sehr gern sehen, was passiert, wenn wir in dieser Hinsicht durchaus auch „streng“ sind (oder vielleicht besser: „klar“ oder „entschieden“) und aufhören, Lieblosigkeit in Bezug auf unsere Unternehmen zu dulden, egal wo und wann sie uns auffällt oder begegnet. An erster Stelle bei uns selbst, also wenn wir bemerken, dass wir selbst gerade lieblos handeln, unsere Seele unbeteiligt, abgeschottet ist und wir in einem unserer routinierten Selbst-Schutz-Modi unterwegs sind.

Aber ich möchte auch gern sehen, was passiert, wenn wir anfangen den Mut zu haben, es anzusprechen, wenn uns die Lieblosigkeit anderer in Bezug auf ihre eigenen Unternehmungen auffällt. – Denn ich glaube, wir alle brauchen solche Hinweise manchmal. Sicher nicht in der Form von „Kritik“ oder anderen demütigenden, kleinmachenden Formen der Kommunikation. Wohl aber in Form von Anteilnahme und Ermutigung, dass uns mehr und anderes möglich ist als das, was wir gerade realisieren. Und das heißt an erster Stelle: Dass wir eine andere, liebevollere Haltung zu dem einnehmen können, was wir gerade tun.

Nach meinem aktuellen Eindruck ist einer der unmittelbarsten Wege zu einer liebevollen Haltung zu eigenen Handlungen / Unternehmungen, darauf zu fokussieren, was sie in anderen Menschen auslösen. D.h. darauf zu fokussieren, was für einen tieferen Sinn diese Unternehmen haben und inwiefern sie eigene Bedürfnisse und zugleich die Bedürfnisse anderer Menschen befriedigen. Der letzte Sinn jeglichen Handelns / Unternehmens ist die Steigerung der Freude. Denn Freude entsteht ganz von allein, wann immer echte Bedürfnisse effektiv befriedigt werden.

Und Unternehmen mit so einem Bedüfnis-Fokus sind Unternehmen, die „als unsere Kinder“ durchaus unsere Liebe verdient haben.

Zur Vielschichtigkeit des Begriffes „Liebe“ siehe u.a. auch hier: https://www.xing.com/communities/posts/mehr-agape-und-philia-und-weniger-eros-in-unternehmen-1002918084

[Dieser Artikel ist die unveränderte Neuveröffentlichung eines Beitrags, der erstmals am 19.04.2014 auf Xing erschienen ist.]

Eine Paartherapie für unsere Wirtschaft

An sich müsste ich ja Paartherapie-Skeptiker sein. Zweimal bisher in meinem Leben habe ich eine Paartherapie in Anspruch genommen. Einmal war sie nutzlos, weil bei dem Paar, von dem ich Bestandteil war, nichts mehr zu retten war. Das zweite Mal war es ein gefühltes Desaster, weil ich den Eindruck hatte, dass der Therapeut seine Allparteilichkeitspflicht nicht wirklich wahrnahm (Ich verließ die Sitzung wutentbrand, glücklicherweise hatte meine Partnerin für sich selbst ebenfalls kein gutes Gefühl dort, so dass wir das dann abgebrochen haben).

Dennoch zieht mich das Paartherapeutische magisch an, denn es geht dort ja: Um Beziehungen, bzw. um die Möglichkeit, als Dritter unterstützend auf Beziehungen zwischen Zweien Einfluss zu nehmen.

Wie aufmerksame Leser dieses „Blobbs“ (O-Ton meines Sohnes) wahrscheinlich wissen, interpretiere ich große Teile unseres heutigen Unternehmerischen und Wirtschafts-Geschehens als geprägt von „Beziehungsstörungen“ bzw. als Beziehungen, die nicht mal ansatzweise ihr volles Potential heben, sondern regelmäßig auf der Ebene von Not- und Zweckgemeinschaften steckenbleiben, anstatt sich darüber hinaus zu entwickeln, was sehr leicht und sehr gut denkbar ist.

Im Rahmen meiner metaphorischen Experimente möchte ich heute einen mutigen Schritt machen und einmal versuchsweise ein konkretes Mem (mehr zu „Memen“ erfahren sie hier) auf die Beziehung zwischen „Arbeitnehmern“ und ihren „Unternehmen“ bzw. auf „Unternehmen“ und „ihre Arbeitnehmer“ übertragen:

„Ohne Bewusstsein dafür, was dem anderen [Partner] wichtig ist, wissen Arbeitnehmer und Unternehmen überhaupt nicht, wie sehr sie ihre Partner verletzen können. Schon im Bereich der täglichen Kommunikation können wir beobachten, dass viele [Arbeitnehmer], ohne es zu wissen, sich auf eine Weise ausdrücken, die bei [Unternehmen] den Eindruck erwecken, [sie seien ihnen gleichgültig]. […] [Unternehmen] merken oft nicht, dass die Art und Weise, wie sie sich ausdrücken, für das [Arbeitnehmer]-Ego verletzend und wenig hilfreich ist.“*

Dabei bedienen wir als Mitunternehmer (ist für mich stimmiger als „Arbeitnehmer“) eher den Yang-Pol, stellen unseren Unternehmen unsere Energie und Findigkeit zur Verfügung. Unsere Unternehmen bedienen eher den Yin-Pol, also das „struktive Element“, wie Fritz Friedl so treffend schreibt. (Die Bezeichnung „passiv“ als charakterisierende Eigenschaft von „Yin“ ist stark irreführend.  Die Ying-Yan-Komplementarität ist mit aktiv-passiv nicht zutreffend wiedergegeben. Wer mehr Gefühl für die Yin-Yang-Komplementarität entwickeln möchte, dem sei eben jenes Buch von Fritz Friedl empfohlen).

Wie bereits andernorts ausgeführt, sind unsere Unternehmen derzeit allzusehr im Yang: Sie sind rastlos, aktivistisch, können nicht vom Gaspedal gehen, sind ziellos und idealisieren ein höher, schneller, weiter, und vor allem: mehr. – Es fehlt ihnen ganz eindeutig der Yin-Gegenpol, der in Unternehmen kaum oder nur subversiv-unter-der-Hand kultiviert wird.

Das heißt für die „Paarbeziehung“ dieser Unternehmen zu ihren menschlichen „Triebkräften“: Sie bringen ihre Mitunternehmer systematisch zum erschlaffen. Die Mitunternehmer fühlen sich in vielen ihrer Unternehmen heute überflüssig, ersetzbar, nicht gebraucht, nicht ermutigt, wirklich aktiv zu werden, sich so voll und ganz einzubringen, mit allen ihren wunderbaren Fähigkeiten und Möglichkeiten, die sie an sich mitbringen. Es fehlt ihnen auch an Vertrauen von ihren Unternehmen und an offener, bewundernder Anerkennung ihrer Fähigkeiten und Möglichkeiten.

Unsere Unternehmen sind schlichtweg nicht „struktiv“ genug, um ihre Mitunternehmer zu inspirieren und dauerhaft emotional zu binden, so dass sie in all ihrer Kraft aufblühen und sich ihnen hingeben können, ohne dass sie dabei verloren gehen und eine der hundert verschiedenen Formen erleiden, in denen man einen burn out haben kann.

Und – um hier nicht den Fehler der Parteilichkeit zu machen – auch die Mitunternehmer vernachlässigen ihre Unternehmen auf fundamentale Weise: Sie interessieren sich kaum für den Sinn und Zweck des Unternehmens, sie sind auf dem Sprung, halten schon nach dem nächsten Unternehmen Ausschau, sind in ihrer Unternehmens-Beziehung überhaupt mehr auf das Bekommen fixiert denn auf das Geben, haben kaum Verständnis für die Probleme, die das Unternehmen gerade hat, sind wenig fürsorglich gegenüber seinen Wechselfällen, fragen sich kaum, was sie dafür tun oder lassen können, damit es ihrem Unternehmen besser geht. Sie sind wenig präsent und gedanklich oft mit ganz anderen Dingen beschäftigt.

Wir, als Mitunternehmer, bringen unsere „männlichen“ Qualitäten nur sehr unzureichend und oft in pervertierter Form in unsere Unternehmen ein.

Insgesamt, so können wir feststellen, ist das Unternehmensgeschehen bisher oft durchzogen von tiefem Beziehungsunglück, verschärft noch von der erfarungsbasierten Annahme, das sei überall so, das müsse so sein, es sei eben nichts besseres möglich. Weder sind die Unternehmen mit ihren Mitunternehmern zufrieden. Noch sind die Mitunternehmer mit ihren Unternehmen zufrieden. Ausnahmen sind vorhanden, aber fallen statistisch kaum ins Gewicht.

Strukturelle Gewalt, Rückzug, Drohungen, Ängste, Passive Aggression sind derzeit sehr präsent in unseren Unternehmen. Von daher ist es auch nicht sonderlich überraschend, dass nicht gar so viele Menschen gerne zu ihrer Arbeit gehen, in Radioshows das Wochenende bereits Mitte der Arbeitswoche beginnt angezählt zu werden, und das viele derer, die vermeintlich gerne zur Arbeit gehen, als Menschen völlig neben der Spur sind, abgestumpft und verhärtet, ohne Zugang zu ihren eigenen Gefühlen und Bedürfnissen.

Wo aber kann den nun eine „Paartherapie für unsere Wirtschaft“ ansetzen? – Eins scheint mir klar: Mitunternehmer und Unternehmen können nur gemeinsam glücklicher werden. Denn auch unsere Unternehmen sind ja überwiegend in einem erbärmlichen Zustand, so weit, wie sie unter ihren Möglichkeiten bleiben.

Und vielleicht ist es auch gar kein Zauberwerk, kein Sisyphoswerk und kein übermenschlich-heroisches Ansinnen: Denn wie in allen Beziehungen könnte es gehen um die Anerkennung und Annahme der wechselseitigen Bedürfnisse, so wie sie eben da sind. – Will man hier also „Besserung“, könnte man sich erst einmal ein Bild davon machen, wie es mit der aktuellen „Bedürfniserfülltheitslage“ so aussieht – auf beiden Seiten. Welche Bedürfnisse erfüllen wir wechselseitig gut hier? Welche Bedürfnisse bleiben gerade auf der Strecke? Welche Bedürfnisse bleiben schon lange auf der Strecke bzw. haben wir hier niemals wirklich überhaupt auch nur ansatzweise in den Blick genommen?

Die Bedürfnisse von Mitunternehmern sind hier schnell aufgelistet und leicht zu erfassen. Dazu könnte man z.B.einfach in den Anhang dieses Buches schauen.

Und für die erfüllten/unerfüllten Bedürfnisse von Unternehmen kann man mittlerweile auf die wunderbare Konzeption von Marie Miyashiro verweisen. Sie listet folgende 6 Bedürfnisse auf, von denen sie annimmt, dass die JEDE Organisation hat: Identität, Lebensbejahender Zweck, Ausrichtung, Struktur, Energie, Darstellung.

Sollte also ein Unternehmen der Ansicht sein, dass es mit Blick auf die Beziehungen gerade Optimierungsbedarf gibt, kann es eben jenen Bedürfnisse auf beiden Seiten neue Aufmerksamkeit schenken und sich im Anschluss an das, was sich dann zeigt, gemeinsam Fragen stellen, was wir hier nun unternehmen wollen. Was wir beibehalten wollen. Und was wir neuerdings tun wollen.

Denn – und da kollabiert die Metapher – „am Ende des Tages“ sind ja wir selbst „unser Unternehmen“!

Die ganze Dichotomie: Hier das Unternehmen und dort wir, die Mitunternehmer, ist ja eine künstliche Trennung, eine willkürliche Fiktion. – Sie ist zwar naheliegend in hierarchisch organisierten Unternehmen, wo es ein „unternehmensvertretendes Management“ einerseits gibt, und „weisungsempfangende Arbeitnehmer“ andererseits. Aber gerade diese Unterscheidung ist sowas von letztes Jahrtausend ;), dass wir sie hier gar nicht erst fortsetzen wollen.

Daher bleibt uns nichts anderes übrig, als davon auszugehen, dass „unser Unternehmen“ die Summe unser aller Aktivitäten und Unterlassungen ist. Und folglich auch, dass „Unternehmensbedürfnisse“ Bedürfnisse sind, die wir selber haben, insofern wir aktuell Teil eines Unternehmens sind.

Und genau so ist auch der Terminus „Unternehmensbedürfnis“ bei Marie Miyashiro gemeint (siehe S. 106f. in ihrem oben verlinkten Buch „Der Faktor Empathie“).

* Das mit Stern markierte Zitat oben stammt aus diesem Buch, S. 158 unter der Überschrift: „Die Kunst, den Partner nicht zu vergraulen“.

„Männer“ sind dabei von mir konsequent durch „Arbeitnehmer“ ersetzt worden, „Frauen“ konsequent durch „Unternehmen“. Hintergrund dieser Ersetzung ist meine Annahme, dass „die Rolle“ oder „die Energie“ von Menschen in Bezug auf ihre Unternehmen eher „männlich“ gepolt ist, und das ganz unabhängig davon, ob es sich um Arbeitnehmerinnen oder Arbeitnehmer handelt. Gleichzeitig sind Unternehmen in der Beziehung zu „ihren Menschen“ weiblich gepolt, und das ganz unabhängig davon, wie „maskulin“ das jeweilige Business daherkommt.

Diese metaphorische Übertragung legt nahe, dass in der Unternehmen-Mensch-Beziehung Unternehmen eher die dort genannten 6 primären Liebesbedürfnisse haben – Unternehmen brauchen demnach vor allem: Fürsorge, Verständnis, Respekt, Hingabe, Wertschätzung und Sicherheit. – Menschen als Mitunternehmer brauchen demnach vor allem: Vertrauen, Akzeptanz, Anerkennung, Bewunderung, Zustimmung und Ermutigung. – Die Annahme ist, dass dies ein optimaler Fokus ist, damit die Beziehung zwischen Unternehmen und Mensch dauerhaft gelingen und viele glückliche Business-Kinder hervorbringen kann…

Ich arbeite seit ca. einem 3/4 Jahr v.a. in meinen Bewerbungscoachings offensiv mit der „Mann-Frau-Metaphorik“. Zu meiner Überraschung kam bisher noch von keiner meiner ca. 60 Kundinnen, die ich in diesem Zeitraum betreuen durfte, Widerspruch oder Widerstand gegen dieses ja erst einmal absurde Bild. Von den ebenso vielen männlichen Kunden übrigens auch nicht.

Die Fehlererwartung als Zielvorgabe an jeden Mitarbeiter

Folgender Artikel ist die unüberarbeitet übernommene Version eines Beitrags, der erstmals am 18.09.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist:

Meine Erwartung als Vorgesetzter an jeden einzelnen meiner Mitarbeiter:
1x JEDEN Monat mindestens einen Riesenbockmist bauen.

Die Garantie dafür, dass neue Dinge ausprobiert werden, denn „nur wer nichts tut bzw. nur wer nichts Neues ausprobiert, macht keine Fehler“.

Natürlich garantiert das nicht, dass ich – vor den konkreten Folgen einer konkreten Fehlentscheidung / eines Fehlverhaltens stehend – nicht geneigt bin, „den Mitarbeiter zur Sau zu machen“. Schließlich sind wir alle nur Menschen und die Zusatzbelastungen an Arbeit, die aus „Fehlern“ in der Regel entstehen, will man im ersten Moment einfach nur verfluchen.
– Was aber alle meine Mitarbeiter bekommen, schriftlich, wenn Sie das Gefühl haben, das schriftlich zu brauchen: Meine Fehlererwartung an sie und die Garantie, dass ich mich gegenüber allen anderen außerhalb des Teams vor Sie stellen werde und die volle Verwantwortung für den passierten Fehler übernehme, egal, was mich das kostet. Diese meine Aufforderung dürfen und sollen meine Mitarbeiter mir unter die Nase halten in den Momenten, in denen ich dann geneigt bin, „mich zu vergessen“. Und damit hat sich die Sache.

Wer Innovationskultur und mündige Mitarbeiter will, die unternehmerisch denken, muss sie auch unternehmerisch handeln lassen. Ob das Ernst gemeint ist oder ob das nur in der Unternehmensbroschüre steht, zeigt sich und entscheidet sich eben dann auch „im Ernstfall“: Wenn Fehler passieren.

Unternehmerisches Denken heißt: Trial & error, heißt: Hinterher ist man schlauer, heißt: der Return on invest einer Fehlentscheidung und ihrer Folgekosten sind die gesparten Kosten, die man gehabt hätte, hätte es „den Fehler“ und die Erkenntnisse aus ihm nicht gegeben.

Vor allem aber: Mitarbeiter machen ja nicht nur ständig „Fehler“. Und Mitarbeiter, die auf diese Weise „Anschiss(oder Schlimmeres)-Risikobefreit“ werden, werden Dinge tun und wagen, von denen andere Chefs nur träumen können. Das ist der wahre Return on invest einer konkreten Fehlentscheidung und seiner Kosten: Die vielen Dinge, die erst dadurch entstehen und nur dadurch möglich werden.

Und dabei kann man den Spruch (in seiner bayrischen Variante): „Net gschimpft is globt gnua“ gleich mal mit in die Tonne treten. Mitarbeiter sollen ihre Erfolge erleben, feiern und unternehmensöffentlich machen dürfen, v.a. wenn sie es gewagt haben, neue Wege zu gehen. Denn ein Restrisiko bleibt auch für sie immer: „Wird mein Chef auch bei diesem (möglichen) Fehler, der mir passieren könnte, wenn ich hier jetzt was anders mache, Wort halten?“

Mitarbeiter sind Mit-Unternehmer. Immer und überall. Manche Vorgesetzte machen ihre Mitarbeiter das nur leider vergessen. Weil sie keine Fehlererwartung als monatliche Zielvorgabe aussprechen… 😉