Umkehrung der Gehaltspyramide – Erwartbare Effekte auf uns in unserem Unternehmen, Teil III

Mehr generelle Erwägungen zur Andersausschüttung des gemeinsam Erwirtschafteten habe ich versucht, in den ersten beiden Teilen dieses Artikels hier auf ilwyc zu umreissen…

In diesem 3. Teil möchte ich mich den Folgeproblemen im internen Miteinander zuwenden, die ich vor Augen habe, wenn ich mir ein Unternehmen vorstelle, das sich konsequent von Oben-Unten-Selbstorganisation auf Innen-Außen-Selbstorganisation umgestellt hat. – Und damit verbunden ein Unternehmen, in dem wir ALLE Innen-Rollen konsequent schlechter bezahlen als alle Außen-Rollen…

Eine Skizze der erreichten Situation:

Wir haben also in diesem Unternehmen eine Menge Mitunternehmer, die direkten Kundenkontakt haben und eine Menge Mitunternehmer, die „am Produkt arbeiten“ (= „Außen-Rollen“).

Und wir haben zugleich einige Mitunternehmer, die sich einzig und allein um jene „Außen-Mitunternehmer“ kümmern: Um ihre Bedürfnisse als Menschen und Mitunternehmer (in einem sehr umfassenden Sinn, der ihre „Unternehmensbedürfnisse“ miteinschließt).

Da wir uns in diesem Unternehmen aber prinzipiell gegenseitig wie Erwachsene behandeln, werden jene Innen-Mitunternehmer die Außen-Mitunternehmer nicht „bemuttern“, ihnen die Verantwortung für Ihre Selbstsorge nicht „abzunehmen versuchen“ (also anders als es in vielen Oben-Unten-organisierten Unternehmen passiert).

Stattdessen werden sie „den Raum organisieren“ und „permanent anpassen“ mit dem Ziel, dass die Außen-Mitunternehmer aus ihrer eigenen Perspektive bessere Möglichkeiten vorfinden, sich die aktuell gerade auftuenden Bedürfnisse SELBST besser zu erfüllen.

Dazu werden die Innen-Mitunternehmer vor allem: Den Außen-Mitunternehmern ZUHÖREN und NACHFRAGEN, OHNE EIGENE ANTWORTEN ZU HABEN.

Wo keine Antworten kommen, wo aber Antworten kommen müssten, werden sie ebenfalls keine Antworten geben, sondern sie werden stattdessen: Antworten der Außen-Mitunternehmer PROVOZIEREN.

Und bei all dem werden ALLE im Unternehmen wissen, dass sie schlechter bezahlt sind als diejenigen, um die sie sich auf diese spezifische Art „kümmern“…

Was sicher KEIN Problem sein wird: Motivierte Menschen für die neuen Innen-Rollen zu finden

Es gibt Menschen, denen solche Rollen in genau dieser Konstellation durchaus viel Spaß machen. – Allerdings nicht sonderlich viele. DAS aber ist kein ernstzunehmendes Problem, denn allzuviele Innen-Mitunternehmer braucht ein so umgestelltes Unternehmen gar nicht.

Ich rechne derzeit mit ca. 4 Innen-Mitunternehmern pro hundert Außen-Mitunternehmern. – 2 rein administrativ-verwaltenden. 2 rein moderierend-provozierenden.

Belege für diesen „Quotienten“ zwischen Innen- und Außen-Mitunternehmern habe ich nicht. – Im Moment ist diese Verteilung bei mir nichts weiter als reines Bauchgefühl.

Ab einer Größe von 100 Mitunternehmern empfiehlt sich sowieso die Aufteilung in autarke, selbständig wirtschaftende Einheiten. Einheiten,  die untereinander nurmehr „miteinander befreundet“ sind, die alle ihre unternehmerischen Entscheidungen jeweils völlig eigenständig treffen können.

Der Riesenoverhead an „Innen-Mitarbeitern“ tritt nur dann auf, wenn wir diese Aufteilung NICHT vornehmen. Denn DANN steigt der Verwaltungsaufwand und Managementaufwand in absurde Höhen.

Weil die Außen-Mitunternehmer sich dann nicht mehr persönlich kennen, kein Vertrauen zueinander haben können und ihre Probleme dann eben nicht mehr großteils selbst und eigenverantwortlich miteinander regeln können.

Dann braucht es plötzlich ganz viel „Mutti und Vati“ im Unternehmen, die „die Dinge in die Hand nehmen, damit das hier nicht aus dem Ruder läuft…“. – Unternehmens-Muttis und Unterenhmens-Vatis, die nebenher und unbeabsichtigt aus selbstbewussten, erwachsenen Menschen große Kinder: unselbständige „Mitarbeiter“ machen, indem sie systematisch deren kindischen Ich-Zustände triggern und stabilisieren…

Die Folgeprobleme, die zu lösen oder mit denen umzugehen ist:

  • Viele Manager gehen, weil sie sich qua geringerem Gehalt nicht gewertschätzt fühlen.
  • „Außen-Mitunternehmer“ beginnen, „Innen-Mitunternehmer“ tatsächlich wie schlechtere Sekretärinnen zu behandeln; die Innen-Mitarbeiter haben einen solchen Selbstwertverlust erlitten, dass sie nicht mit der Haltung des selbstbewussten, hinterfradenden Dienens dagegen halten (= „innere Sklaverei“, allzu devotes Auftreten); in der Folge nehmen die Innen-Mitunternehmer ihre für das Unterenehmen äußerst wichtigen Aufgaben nicht mehr wahr, weil sie es so erleben, dass diese Aufgaben „nicht gewollt“ oder „doch nicht so wichtig“ ist; die Innen-Mitunternehmer landen dadurch in der inneren Kündigung, die Außen-Mitunternehmer in einer überzogen fordernden, notorisch nörglerischen, dauer-unzufriedenen Haltung.
  • Die Außen-Mitarbeiter brauchen sehr, sehr viel push-back; sie erwarten noch lange Zeit, dass sie Antworten und Anweisungen „von innen“ bekommen, obwohl sie selbst am Besten wissen, was zu tun und wie zu entscheiden ist. – Das erfordert von den Innen-Mitarbeitern viel Durchhaltevermögen in der neuen Haltung; aus ihrer Sicht führen sie die Außen-Mitarbeiter permanent „in Versuchung“, doch wieder Ansagen zu machen (was dann nur wieder mit höheren Gehältern stimmig wäre…)
  • Es treten ganz neue Konflikte zwischen den Außen-Mitunternehmer auf, die von den Innen-Mitarbeitern souverän moderiert werden, aber nicht „mit Machtworten“ gelöst werden dürfen.
  • Die Organisation wird in Krisenzeiten nervös und verlangt in diesen noch stärker als sonst oder plötzlich wieder nach dem „wohlwollenden (und bestbezahlten) Diktator“, der die Probleme „fixen“ soll; anstatt neue Wege zu finden, das vorhandene, gemeinsame Potential auf die Straße zu bringen; auch mit dem ganzen Wissen, das bereit in der Organisation ist.
  • Und, und, und. – Vermutlich sind die Folgeprobleme der Umstellung „gegen unendlich“

Dennoch glaube ich, dass wir uns und unseren Unternehmen mit dieser „Neuordnung“ einen echten Gefallen tun.

Den Kunden und den Investoren übrigens auch…


An den werten Leser, die werte Leserin, die sich durch die Zeilen dieses Artikels bis hierhin durchgekämpft hat:

Ich freue mich, wenn Sie mir den Gefallen tun wollen und im angeschlossenen Kommentarfeld von wordpress eine Rückmeldung machen, wie glücklich sie das Lesen dieses Artikels gerade eben jetzt macht, auf einer Skala von 1 (völlige Gleichgültigkeit, macht gar nichts mit mir) bis 10 (feels like an orgasm).

Genauso gern ohne wie mit Begründung. Begründungen können in die Richtung gehen: “Warum überhaupt mehr als 1?” Oder auch: “Warum unterhalb von 10 geblieben?”

Diese Ihre Bewertung dient meinem persönlichen Tracking der “wahren Wirkung” von ilwyc: Wenn Sie eine solche Bewertung abgeben, erfüllt mich das – wie auch immer sie ausfällt – mit Glück 🙂

Danke Ihnen dafür!

Dem Flurfunk neue Wege bahnen / Mehr Effizienz und betriebswirtschaftlichen Erfolg durch gezielte personelle Ineffizienzen

Vor ein paar Tagen durfte ich eine Change Managerin kennen lernen, die sehr erfolgreiche etwas Ähnliches praktiziert wie das, was ich „Management by asking around“ genannt habe: https://www.xing.com/net/qualitativemarktwirtschaft/fact-follows-fiction-was-gibt-es-heute-noch-nicht-in-unternehmen-sollte-es-aber-geben-711193/management-by-asking-around-42584366/

Sie unterhält sich ohne Agenda und ohne bestimmte Ziele mit verschiedenen Personen aller Ebenen im Unternehmen und stellt Fragen. Gerade durch diese „Lockerheit“ kommen Dinge zum Vorschein, trauen sich die betreffenden Mit-Unternehmer, ihr ihr Wissen mitzuteilen. – Mit Erlaubnis ihrer Gesprächspartner teilt sie dann das so „gehobene Wissen“ mit anderen Mit-Unternehmern im Unternehmen, von denen sie den Eindruck hat, dass die das gut brauchen könnten.

Sie bringt also das Unternehmen neu und anders ins Gespräch mit sich selbst.

Mir gefällt die Arbeit, die diese Change Managerin leistet. Ich halte sie sozusagen für „optimal“ für einen Change Agent.

Was mir vorschwebt und was mich beschäftigt, ist, wie man die Notwendigkeit für einen externen / internen Change Manager, der genau so agiert, dauerhaft überflüssig machen kann. Also: Wie man genau dieses „Mit-sich-selbst-auf-eine-gute-Art-im-Gespräch-sein“ eines Unternehms auf Dauer stellen und SYSTEMISCH verankern kann (anstatt PERSONELL: durch das Engagement eines externen Change Managers oder durch das Einrichten einer internen „Stabsstelle“).

Eine Lösung für dieses „Problem“, das Problem, wie ein Unternehmen auf gute Art mit sich selbst im Gespräch sein kann (und damit alle seine vorhandenen Wissensressourcen nutzt) erscheint mir äußerst naheliegend:

Die Mitarbeiter müssen direkt MITEINANDER genauso locker und ungezwungen sprechen können, wie sie das mit der besagten Change Managerin tun: Ohne Agenda, ohne Topic, ohne Problem, ohne Ziel.

Früher hatte man dazu die Kaffeeküchen oder ähnliches, heute passiert das noch immer und in allen Unternehmen in der Form von „Flurfunk“ (der aber auch in vielen Unternehmen verseucht ist mit Politik und Hidden Agendas, aufgrund der generellen Misstrauenskultur und fehlenden Offenheit in diesen Unternehmen).

Was also braucht es, damit dieser Austausch nicht mehr „über Bande“ mit einem Change Manager läuft, damit kein „kommunikative Dreieck“ entsteht, in dem einer zwischen Zweien, die eigentlich besser direkt miteinander reden sollten, vermittelt?
Und ohne, dass die Kommunikation in ihrer Qualität dabei leidet!?

Aus meiner Sicht braucht es dazu genau 2 Dinge – die derzeit noch in vielen Unternehmen fehlen:

1.) Das Unproblematischere: Es braucht RAUM bzw. RÄUME dafür. Und das im ganz wörtlichen, buchstäblichen Sinne.

Das können die Ausweitungen / Wiedereinführungen von Kaffeeküchen sein. Das können eigens dafür eingerichtete Räume sein, in denen man sich ganz natürlich, zwanglos im Unternehmen über den Weg läuft, wo man aber auch Möglichkeiten zum Verweilen findet und für ein Gespräch unter 4-Augen, wenn das grade erstmal besser ist, etc.

Das können virtuelle Räume sein, also ein smart gestricktes Intranet, wo man sich nochmal quer zu den Leuten die man in „real life“ um sich hat, zwanglos begegnen kann (wobei sich das Präsenz-Gespräch nach meiner umfassenden Erfahrung mit virtuellen Lösungen niemals wirklich ersetzen lässt! – Da werden einige Unternehmen noch viel lernen müssen, die grade voll auf rein virtuelle Gespräche zwischen den Mit-Unternehmern setzen… ;-))

Wie auch immer das im einzelnen Unternehmen gut möglich / gut einrichtbar ist – denn jedes Unternehmen hat hier ganz andere Möglichkeiten: Wichtig ist immer die Zwanglosigkeit der Begegnung, und dass es absichtslos geschehen kann, dass man in seinem Arbetisalltag regelmäßig (mehrmals pro Tag) Menschen / Mit-Unternehmern begegnet und sich mit ihnen unterhält „aus reinem Spaß an der Freud“, ohne dass man grade irgendwas „mit ihnen zu schaffen hat“. – Auf diese Weise kann ein Unternehmen seinen Wissensfluss auf wenig kostspielige Weise ganz natürlich in Gang halten – ohne weitere „Maßnahmen“ und „Programme“ und „Policies“.

Zugleich wird das gestärkt, was man manchmal „Cohesion“ (Zusammenhalt) nennt, und zwar der Zusammenhalt des Gesamtunternehmens, also ALLER Mit-Unternehmer, nicht nur der Zusammenhalt „eines Teams“. Aktuelle Studien weisen nach, dass man Menschen, mit denen man regelmäßig in einem Raum ist, selbst, wenn man nicht mit ihnen spricht und sie nicht sprechen hört, von uns signifikant positiver / freundlicher eingeschätzt werden als Menschen, die wir seltener sehen. – Ich kenne nicht die Begründung, warum das so ist (hat vermutlich was mit unseren Spiegelneuronen und unseren Hormonen zu tun ;-)), ich weiß nur, dass es so ist.
Wer also will, dass es einen echten Zusammenhalt im Unternehmen gibt, sollte dafür sorgen, dass sich die Co-Worker regelmäßig zwanglos und unkompliziert ganz real über den Weg laufen. Und ja: Auch einen Plausch haben können. Ganz ohne Grund.

Das schreit für mich nach innovativen räumlichen Lösungen…

Es schreit aber noch mehr nach dem
2.) Punkt, der genauso notwendig und der für viele deutlich schwerer „einzurichten“ ist: Es braucht ZEIT und ZEITEN dafür, dass sich die Mit-Unternehmer überhaupt ohne Druck und ohne dringliches Thema, ohne „To-Do“ miteinander unterhalten können.

Daran hapert’s noch viel mehr. Und es macht keinen Sinn, die oben skizzierten Räume in einem Unternehmen einzuführen, wenn den Mit-Unternehmern systemisch die Zeit dafür fehlt, dass sie diese Räume dann auch in der beschriebenen Weise nutzen können und wollen. – Das wäre Geldverschwendung.

Denn wenn alle immer busy, busy, busy sind, wenn alles immer dringlich, „besser gestern als heute“ ist, wenn spontan auftretende To-Dos grundsätzlich „on Top“ kommen, obendrauf auf den „workload“, unter dem man ohnehin schon ächzt, wenn also niemals zugleich nach der notwenidigen Entlastung und Aufgabenneuverteilung gefragt wird…

…dann wird kein verantwortungsvoller Mit-Unternehmer sich die Zeit für ein zwangloses Gespäch mit einem anderen Mit-Unternehmer nehmen. Er wird sich nur „gezielt“ unterhalten, eben wenn es ein To-Do gibt.

Darunter leidet nicht nur die Unternehmenskultur. Darunter leidet der im Unternehmen notwendige ständige Austausch von Wissen, der „natürliche Wissens-Fluss“.

Das kriegt man auch nicht durch „Gegen-Massnahmen“ eingefangen. Das einzige was hier wirklich effektiv ist, ist das, was kaum ein Unternehmen wagt, weil es gezielte Ineffizienz ist. Und in Unternehmen geht es (aus guten Gründen: Wettbewerb, Kostendruck, etc.) IMMER um MAXIMALE EFFIZIENZ. Daher wird ständig an der Zeitschraube gedreht. D.h. die Mit-Unternehmer sollen immer MEHR Aufgaben immer BESSER in WENIGER Zeit erledigen. An diesem Ziel ist aus meiner Sicht auch erst mal nichts falsches, es ist das Prinzip unserer Marktwirtschaft und das KÖNNTE für Innovationen sorgen.

Wird dieses MEHR und BESSER aber so missverstanden, dass sich die Mit-Unternehmer einfach nur mehr anstrengen, mehr rödeln, mehr schultern und mehr buckeln sollen, dann hat man als Unternehmer das Prinzip wirtschaftlicher Innovationen ganz radikal verfehlt. Auf gut Deutsch: Man weiß dann nicht, worum es in der Wirtschaft eigentlich geht, egal wie viel wirtschaftliche Erfahrung man hat und egal wie viel BWL man im Kopf hat. Man hat dann keinen Fokus auf Innovation, sondern auf „Mehr vom Selben“. (Genauer führe ich den Gegensatz zwischen wirtschaftlicher Innovation und „Mehr vom Selben“ hier aus: https://www.xing.com/net/qualitativemarktwirtschaft/fact-follows-fiction-was-gibt-es-heute-noch-nicht-in-unternehmen-sollte-es-aber-geben-711193/personal-uberschuss-mit-vorsatz-geschaffen-42624023/42624023/#42624023).

Die einzig sinnvolle Maßnahme ist hier: Mehr Effizienz durch gezielte Ineffizienzen (also ein paradoxes, kontra-intuitives Handeln). Man schraubt nicht mehr weiter an der Zeitdruckschraube, sondern lockert sie bewusst. Zugleich schafft man Räume für die lockeren, ziellosen Begegnungen und Gespräche, die sich im Grunde alle im Unternehmen wünschen, weil sie ganz einfach einer „artgerechten Haltung von Menschen in Unternehmen“ entgegenkommen.

Was bekomme ich dadurch, wenn ich als Unternehmen hier ins Risiko gehe und nicht so viel Druck mache und nicht so „effizient“ aufgestellt bin wie meine Mit-Bewerber? – Denn das kann ja auch aus guten Gründen Angst machen!

Ich bekomme auf ganz natürliche Art:
* Permanente Innovationen
* Natürliche, nicht aufgebauschte Konfliktlösungen
* Auf natürliche Art „Transparenz“ im Unternehmen, ohne Policies und Tools
* Eine Mannschaft, die eine eingeschworene Gemeinschaft darstellt und die Chancen hat, wirklich „an einem Strang zu ziehen“
* Innovative Personallösungen, die der natürlichen Tendenz zur Fehl-Allokation personeller Ressourcen entgegenwirkt. Soll heißen: Die Mit-Unternehmerr wissen untereinander weitaus besser als in anderen Unternehmen, was der andere so macht, könenn daher besser einschätzen, welche Aufgaben sie in Zukunft gerne mal übernehmen würden und entwickeln sich daher auf natürliche, nicht-gesteuerte Weise in die richtige Richtung für das Unternehmen: In eine sich immer wieder neu herstellende „Passung“ zwischen individuellem Potential (das sich ja ständig verändert) und konkreten Aufgaben (die sich in heutigen Unternehmen auch nicht zu selten verändern).

Das ist aus meiner Sicht eine ganze Menge. Genug, um hier ins unternehmerische Risiko zu gehen.

Daher: Nehmt Euren Leuten Aufgaben von den Schultern und stellt neue Leute ein. Solange, bis eine „entspannte Atmosphäre“ entsteht.

Das ist natürlich ein Horror für den american spirit und alle, die ihre Leistungstreiber nicht gezielt einsetzen können, sondern stattdessen unbewusst von ihnen geritten werden und sich dadurch fest im Griff ihrer Antreiber befinden: http://www.ipersonic.de/blog_files/Kennst-du-deine-inneren-Antreiber.html oder hier: http://karriereblog.svenja-hofert.de/2012/02/5-mal-treib-stoff-%E2%80%93-und-was-treibt-denn-sie/ (Das Konzept stammt aus der Transaktionsanalyse, die besten Mittel, um im „Auto, das man selber ist“ nicht nur das Gaspedal bedienen zu können, sondern auch die Bremse sind „die 5 Erlaubnisse“: http://www.ipersonic.de/blog_files/So-zaehmst-du-deine-inneren-Antreiber.html bzw. hier: http://www.persoenlichkeits-blog.de/article/60/coaching-fuer-ihre-inneren-antreiber)

Über diesen Horror müssen Unternehmer hinwegkommen, wenn sie es wagen wollen, sich wechselseitig „Zeiten für ziellose Pläusche, wie es eben kommt“ einzuräumen. Echte Zeit, die sich natürlich ergibt, keine Imperative nach der Devise: „Unterhalten Euch mal mehr miteinander! – Ich hab gehört, dass ist gut für unser Unternehmen. Also unterhaltet Euch gefälligst mehr! Und zwar ziellos!“

Das ist nämlich das, was in schlechten Unternehmen passieren könnte, wenn man dort über die Produktivität von Wissensaustausch auf Augenhöhe spricht… 😉

[Dieser Artikel ist eine leicht bearbeitete Fassung eines Beitrags, der erstmals am 28.11.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist.]

Professionalität – und ihr systematisches Verlernen

Warum sollten und können wir die vielgeschätzte Professionaltät systematisch verlernen?

Ich spreche hier natürlich von „Professionalität“ in einem ganz bestimmten Sinn: Ich meine den Imperativ, den wir uns auferlegen, demzufolge wir einen Teil von uns „zu Hause lassen sollten, wenn wir unseren Job machen“.

Es gilt vielen als „professionell“, Kunden und Kollegen nicht mit den eigenen Gefühlen und Bedürfnissen zu belästigen. – In den Staaten ist dieser Imperativ noch stärker als bei uns, was man schnell merkt, wenn man ihm einmal nicht nachkommt…

Zugleich greifen Arbeitswelt und Privatwelt immer stärker ineinander, durch Home-Office-Regelungen, durch die stärkere Vermischung von Arbeitszeit und Nicht-Arbeitszeit, durch working from whereever you are, durch „bring your own device“ und so weiter und so fort.

Zugleich brauchen wir immer mehr „den ganzen Menschen“ bei seiner Arbeit, der für sich selber Zugriff hat auf alle seine Seiten und alle seine Fähigkeiten und Ressourcen. Bitte nicht falsch verstehen: Ich rede hier NICHT der Arbeitswelt das Wort, die wir aus dem phantastischen Doku-Film „Work hard, play hard“ kennen. In dieser Doku sehen wir nicht die neue Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts, sondern die letzten Nachwehen und angestrengt-verzweifelten Verrenkungen der Arbeitswelt des 20. Jahrhunderts, die sich nicht in ihren Tod fügen will…

Wir brauchen „den ganzen Menschen“ auch deswegen „bei seiner Arbeit“, weil nur er uns Auskunft geben kann darüber, was er wirklich will und wirklich braucht. Kann er das nicht und wird von seinem Arbeitsumfeld systemisch dazu gezwungen, seine Wünsche und Bedürfnisse in sein Unbewusstes zu verschieben, dann kommt es unkontrolliert und eruptiv zum Vorschein. Solche Arbeitswelten STÖREN systematisch das Selbstmanagement von Menschen. Sie können sich dann weder selbst „steuern“, noch Auskunft geben darüber, was sie wirklich wollen, können und brauchen. Weil ihnen die Arbeitsumwelt den Zugang zu sich selbst systematisch verschließt.
Auf diese Weise haben wir in der Vergangenheit reihenweise Arbeits-Zombies generiert.

Hochprofessionelle Arbeitszombies.

Ich kann es auch in der Sprache der Transaktionsanalyse sagen: Was wir in den Unternehmen der Zukunft häufiger brauchen werden, ist der Ich-Zustand des „Natürlichen Kinds“. Nur in diesem Zustand haben wir vollen Zugriff auf unsere Neugier und unsere Kreativität. Nur in diesem Zustand kommen ganz leicht wirklich neue Lösungen zu Stande – die so viele Unternehmen dringen brauchen und durch viel viel Investment zu erzwingen versuchen…

Wer aber das natürliche Kind seiner Mitarbeiter will, der muss ihm ECHTEN Raum geben. Denn das natürliche Kind weiß – aus der realen Kindheit – sehr genau, wann es diesen Raum hat und wann nicht. Bekommt es Schein-Räume, zeigt es sich nicht. Dann zeigen sich die Ich-Zustände des „Rebellischen Kinds“ und des „Angepassten Kinds“. Beide nutzen Unternehmen weitaus weniger…

Was bleibt von „Professionalität“, wenn man Gefühlen und Bedürfnissen in Unternehmen mehr, sehr viel mehr Raum gibt?

In meinen Augen vor allem eins: Verbindlichkeit. Dass ich zu meinem Wort stehe und Abmachungen einhalte. Und wenn ich merke, dass ich sie nicht einhalten kann, dass ich dies zeitnah und völlig offen kommuniziere. Weil mir das Vertrauen meiner Kunden, meiner Kooperationspartner und meiner Kollegen wichtig ist.

— Dies ist aber ebenfalls kein spezifisch „berufliches Verhalten“, sondern ein Verhalten, das die meisten von uns im privaten Bereich sogar noch viel mehr erwarten als im Beruf.

Das ist der Grund, warum wir heute keine „Professionalität“ mehr brauchen und die Unterscheidung zweier „Seinszustände“ – einer privat, einer beruflich – völlig unpassend geworden ist.

Wir sollten uns entschieden ein „unprofessionelles Verhalten“ angewöhnen und Menschen, mit denen wir beruflich Kontakt haben, dazu ermutigen, sich ihrerseits uns gegenüber „unprofessionell“ zu zeigen – Ermutigend für Andere sind wir hier, wenn wir es nicht negativ bewerten, wenn sie uns mehr von sich zeigen als es die funktionale Interaktion zwischen uns gerade erfordert. Wenn unser Kontakt lockerer und „sinnlos persönlich“ wird.

Unprofessionalität ist zum Vorteil aller. Und macht deutlich mehr Spaß… 😉

[Dieser Artikel ist die leicht gekürzte Version eines Beitrags der erstmals am 06.11.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist.]

Mitarbeiter, die nicht gut behandelt werden müssen

Ja, natürlich gibt es sie. Haufenweise.

Und es gibt Unternehmen, die systematisch auf ihnen aufbauen.

Beinahe täglich habe ich Menschen bei mir im Coaching, die sich in solche Zusammenarbeits-Systeme prima einfügen und sie am Laufen halten. – In der Regel haben sie ein paar der berühmten „Inneren Antreiber“ aus der Transaktionsanalyse im Nacken. Und darauf lässt sich prima aufbauen in Unternehmen.

Denn wenn einen Mitarbeiter seine inneren Antreiber im Griff haben (anstatt dass er sie nach belieben nutzen oder auch nicht nutzen kann), dann bedeutet das, dass er „gern und von sich aus über seine Grenzen geht.“ – Er schützt und beschützt sich nicht vor Unzumutbarkeiten, die ihm mittelfristig schaden (und damit langfristig auch seinem Unternehmen). Er „macht das gerne“ oder zumindest zeigt er äußerlich keine Anzeichen davon, dass für ihn irgend etwas nicht in Ordnung wäre, was gerade im Unternehmen läuft oder wie er gerade seinen Job zu machen hat.

Das ist natürlich toll. – Für manche Unternehmen.

Um zu verstehen, was uns dazu bringt, unsere eigenen Grenzen und Bedürfnisse derart gering zu achten, muss man sich schon auf einen Ausflug ins Vulgär-Entwicklungspsychologische einlassen. – Der oft angebrachte Verweis auf „ich bin nicht mehr der Jüngste und brauch halt das Geld“ reicht m.E. nicht. Denn nüchtern-analytisch betrachtet, haben Menschen, die solches mit sich machen und mit sich machen lassen VIELE Alternativen, innerhalb des aktuellen Jobs, innerhalb des aktuellen Unternehmens, und auch außerhalb von aktuellem Job und aktuellem Unternehmen.

Die Transaktionsanalyse (TA) zeichnet ungefähr folgendes Bild von einem Teil unserer Entwicklung: Sie sieht uns recht brutal wie Schallplatten, die in frühester Kindheit bespielt werden. Sie sieht uns so, dass durch Dauer und Intensität bestimmter Interaktionsformen, denen wir als Kindern ausgesetzt waren, bestimmte Rillen in uns eingekratzt wurden. – Dabei ist kein böser Wille am Werk von unseren Eltern, Erziehern, Lehrern und anderen Erwachsenen, mit denen wir als Kinder zu tun haben. Sie wollen in der Regel tatsächlich „nur das Beste für uns“. Und es ist oft auch weniger wichtig, was sie zu uns sagten, als wie sie sich uns gegenüber verhalten haben.

Das Entscheidende ist nun, wie solche Begegnungen mit Erwachsenen von den Kindern gesehen und erlebt werden. Denn ihre Sichtweise unterscheidet sich oft weit mehr von der Unseren als uns klar ist. – Kinder sind in einem Ausmaß von Bezugspersonen abhängig, das wir als Erwachsene gern verdrängen. – Nicht nur dass nahezu alles, was Kindern wichtig ist in einem Moment („kann ich einen Keks aus der Keksdose da oben auf dem Schrank haben?“) vom Goodwill der Erwachsenen abhängt. Nein, Kinder würden ganz einfach sterben, wenn Eltern und andere Erwachsene sich von ihnen abwenden würden. Es geht also um etwas wirklich Existentielles. Und Kinder fühlen das. Entgegen aller äußeren Renitenz und Rebellion und Trotz sind sie zu 100% auf Kooperation und Sich-gut-Stellen gepolt. Und dabei empfinden sie noch echte Liebe zu ihren Eltern. Kinder sind schon Wahnsinn!

Und so kommt es, dass die performativen, interaktiven Botschaften, die sie aus dem Verhalten ihrer geliebten Eltern und Erzieher ablesen zu glauben, für sie existentiellen Charakter haben. Die TA spricht hier auch von „bedingten Liebesbotschaften“: „Ich liebe Dich, wenn Du…“. Und das sogar oft in Fällen, wo die Eltern zu bedingungsloser Liebe tatsächlich in der Lage waren. Nur kam das beim Kind nicht so an, weil es einen ganz anderen Blick auf die Welt hat.

Nun gehen diese Botschaften nicht einfach weg, wenn wir „erwachsen und unabhängig“ sind. Sie bilden vielmehr eine fundamentale Grundlage unseres Verhaltens als Erwachsene, auf der wir aufbauen. Und – das ist das Entscheidende – auch die existentielle Note bleibt bestehen. So kommt es zu völlig „irrationalem Verhalten“ von uns als erwachsenen Menschen, situationsunangepasst, kostenintensiv, unflexibel – wie im Tunnel eben. Ein Beispiel: Habe ich den Treiber „Mach schnell!/Beeil Dich!“ recht ausgeprägt, ist es für mich eine unhinterfragte Existenzbedingung, durchs Leben zu hetzen. Es nicht zu tun ist von mir unbewusst gleichgesetzt mit Liebesentzug mit Verlassenwerden mit „Ich muss sterben“.

Wie gesagt: Das alles muss keine Sekunde unserer Bewusstsein durchlaufen, um zu wirken. – Und darauf lässt sich in Unternehmen gut aufbauen. Dort geht es ja oft darum, dass Menschen „intrinsisch motiviert“ sein müssen. Aber es macht eben einen Unterschied, ob ich auf die Getriebenheit von Menschen baue oder auf ihre gesunden, flexiblen, bewusst entscheidenden Anteile, die immer auch vorhanden sind.

Nur ist es nicht so, dass alle Mitarbeiter von sich aus verlangen oder auch nur zeigen würden, wo ihre Grenzen liegen und welche Bedürfnisse sie in Wahrheit haben. Solch ein „gesundes Verhalten“ ist vielmehr voraussetzungsreich in Unternehmen. Es ist harte Arbeit. Für das ganze Unternehmen. Daher sind bisher „Mitarbeiter, die nicht gut behandelt werden müssen“ eher die Regel als die Ausnahme in unseren Unternehmen.

Gewerkschaften und Betriebsräte sind für mich in diesem Zusammenhang eher eine Notlösung, eine Ausfallerscheingung, eine Kompensation für das, was eigentlich benötigt wird. Mit der TA gesprochen, entsprechen diese arbeitsrechtlich institutionalisierten Instanzen einem auf Dauer geschalteten „Rebellischen Kind“ im Unternehmen und führt nach meiner Erfahrung zu unproduktiven Gräben zwischen „Management“ einerseits und „Mitarbeitervertretung“ andererseits. Aber eben nicht zu Kooperation unter Erwachsenen.

Daher sind diese beiden an sich wertvollen Institutionen für mich mittlerweile eher „Teil des Problems“ als „Teil einer Lösung“. Sie stellen das Ungute auf Dauer und versuchen eben zu reparieren und aufzufangen, wo es gerade geht. Die Resultate dieses Arrangements sind eher traurig. Auf jeden Fall ist diese Notlösung kostenintensiv (im Sinne: hoher Aufwand, geringer Output) und sie basiert auf der Grundlage der Annahme, dass „die Arbeitswelt eben so ist“ und dass „Besseres eben nicht möglich ist“.

Ich denke auch nicht, dass Unternehmen nun reihenweise „Betriebspsychologen“ bräuchten, um uns alle solchermaßen durch unsere Kindheit in motivationale Schieflage gebrachten, „wieder ins rechte Glied zu schrauben“ (was sie ja auch gar nicht könnten). Aber es ist gibt eben große Unterschiede, was die Grundlage der Zusammenarbeit in Unternehmen ist:

Wenn wir Unternehmen haben, die ihre Zusammenarbeit auf (Geld-)Not, (Verlust-)Angst, Druck und Versprechen in der Zukunft aufbauen („stick and carrot“, „Zuckerbrot und Peitsche“), dann haben wir Unternehmen vor uns, die systematisch mit den inneren Antreibern arbeiten. – Und zwar bei allen, auch und gerade im „Upper Management“.

Und es gibt andere Unternehmen, die weitaus mehr die gesunden, erwachsenen Anteile ihrer Mitunternehmer triggern. Und zugleich durchaus auch mal kollektiv einem ihrer Kollegen aufs Dach steigen, wenn der mal zu sehr auf einem seiner inneren Antreiber abgeht und sich da selbst nicht mehr einkriegt. – „Das Gegengift“ zu den Inneren Antreibern: Die „Inneren Erlaubnisse“ wird man in solchen Unternehmen wesentlich häufiger, offener und kraftvoller antreffen als in jenen Unternehmen, die faktisch vorhandene Ängste als ein 1a-Motivationsmittel benutzen.

Für all das braucht es keine Psychologie. Oder zumindest nicht mehr als wir alle im Alltag sowieso praktizieren. Es braucht lediglich Klarheit und Entschiedenheit in der Frage, wie wir in unseren Unternehmen zusammenarbeiten wollen und ob „Arbeit“ ein Kontext sein soll, der uns gut tut, oder einer, der uns kaputt macht.

Denn kaputt gehen Menschen, die ihre Antreiber nicht nach und nach in den Griff kriegen und relativieren können.

Das sehe ich in meiner Praxis täglich.

P.S. Wer selbst etwas mit seinen Antreibern machen möchte, ohne sich dafür gleich einen Coach oder Psychotherapeuten zu suchen, dem sei dieses Übungsbuch empfohlen. Es handelt sich um eine Weiterentwicklung der TA, mit der man gut für sich alleine experimentieren kann. Es ist allerdings kein Lesebuch, sondern entfaltet seine Wirkung nur, wenn man die Übungen darin wirklich ernstnimmt und durcharbeitet. Sollte einem genau das schwerfallen, ist man womöglich doch besser aufgehoben bei einem Menschen, der einen auf Zeit gezielt dabei begleitet, sich zu entspannen und die Kräfte hinter den eigenen Antreibern kennen zu lernen und zu genießen.