Umkehrung der Gehaltspyramide – Erwartbare Effekte auf uns in unserem Unternehmen, Teil III

Mehr generelle Erwägungen zur Andersausschüttung des gemeinsam Erwirtschafteten habe ich versucht, in den ersten beiden Teilen dieses Artikels hier auf ilwyc zu umreissen…

In diesem 3. Teil möchte ich mich den Folgeproblemen im internen Miteinander zuwenden, die ich vor Augen habe, wenn ich mir ein Unternehmen vorstelle, das sich konsequent von Oben-Unten-Selbstorganisation auf Innen-Außen-Selbstorganisation umgestellt hat. – Und damit verbunden ein Unternehmen, in dem wir ALLE Innen-Rollen konsequent schlechter bezahlen als alle Außen-Rollen…

Eine Skizze der erreichten Situation:

Wir haben also in diesem Unternehmen eine Menge Mitunternehmer, die direkten Kundenkontakt haben und eine Menge Mitunternehmer, die „am Produkt arbeiten“ (= „Außen-Rollen“).

Und wir haben zugleich einige Mitunternehmer, die sich einzig und allein um jene „Außen-Mitunternehmer“ kümmern: Um ihre Bedürfnisse als Menschen und Mitunternehmer (in einem sehr umfassenden Sinn, der ihre „Unternehmensbedürfnisse“ miteinschließt).

Da wir uns in diesem Unternehmen aber prinzipiell gegenseitig wie Erwachsene behandeln, werden jene Innen-Mitunternehmer die Außen-Mitunternehmer nicht „bemuttern“, ihnen die Verantwortung für Ihre Selbstsorge nicht „abzunehmen versuchen“ (also anders als es in vielen Oben-Unten-organisierten Unternehmen passiert).

Stattdessen werden sie „den Raum organisieren“ und „permanent anpassen“ mit dem Ziel, dass die Außen-Mitunternehmer aus ihrer eigenen Perspektive bessere Möglichkeiten vorfinden, sich die aktuell gerade auftuenden Bedürfnisse SELBST besser zu erfüllen.

Dazu werden die Innen-Mitunternehmer vor allem: Den Außen-Mitunternehmern ZUHÖREN und NACHFRAGEN, OHNE EIGENE ANTWORTEN ZU HABEN.

Wo keine Antworten kommen, wo aber Antworten kommen müssten, werden sie ebenfalls keine Antworten geben, sondern sie werden stattdessen: Antworten der Außen-Mitunternehmer PROVOZIEREN.

Und bei all dem werden ALLE im Unternehmen wissen, dass sie schlechter bezahlt sind als diejenigen, um die sie sich auf diese spezifische Art „kümmern“…

Was sicher KEIN Problem sein wird: Motivierte Menschen für die neuen Innen-Rollen zu finden

Es gibt Menschen, denen solche Rollen in genau dieser Konstellation durchaus viel Spaß machen. – Allerdings nicht sonderlich viele. DAS aber ist kein ernstzunehmendes Problem, denn allzuviele Innen-Mitunternehmer braucht ein so umgestelltes Unternehmen gar nicht.

Ich rechne derzeit mit ca. 4 Innen-Mitunternehmern pro hundert Außen-Mitunternehmern. – 2 rein administrativ-verwaltenden. 2 rein moderierend-provozierenden.

Belege für diesen „Quotienten“ zwischen Innen- und Außen-Mitunternehmern habe ich nicht. – Im Moment ist diese Verteilung bei mir nichts weiter als reines Bauchgefühl.

Ab einer Größe von 100 Mitunternehmern empfiehlt sich sowieso die Aufteilung in autarke, selbständig wirtschaftende Einheiten. Einheiten,  die untereinander nurmehr „miteinander befreundet“ sind, die alle ihre unternehmerischen Entscheidungen jeweils völlig eigenständig treffen können.

Der Riesenoverhead an „Innen-Mitarbeitern“ tritt nur dann auf, wenn wir diese Aufteilung NICHT vornehmen. Denn DANN steigt der Verwaltungsaufwand und Managementaufwand in absurde Höhen.

Weil die Außen-Mitunternehmer sich dann nicht mehr persönlich kennen, kein Vertrauen zueinander haben können und ihre Probleme dann eben nicht mehr großteils selbst und eigenverantwortlich miteinander regeln können.

Dann braucht es plötzlich ganz viel „Mutti und Vati“ im Unternehmen, die „die Dinge in die Hand nehmen, damit das hier nicht aus dem Ruder läuft…“. – Unternehmens-Muttis und Unterenhmens-Vatis, die nebenher und unbeabsichtigt aus selbstbewussten, erwachsenen Menschen große Kinder: unselbständige „Mitarbeiter“ machen, indem sie systematisch deren kindischen Ich-Zustände triggern und stabilisieren…

Die Folgeprobleme, die zu lösen oder mit denen umzugehen ist:

  • Viele Manager gehen, weil sie sich qua geringerem Gehalt nicht gewertschätzt fühlen.
  • „Außen-Mitunternehmer“ beginnen, „Innen-Mitunternehmer“ tatsächlich wie schlechtere Sekretärinnen zu behandeln; die Innen-Mitarbeiter haben einen solchen Selbstwertverlust erlitten, dass sie nicht mit der Haltung des selbstbewussten, hinterfradenden Dienens dagegen halten (= „innere Sklaverei“, allzu devotes Auftreten); in der Folge nehmen die Innen-Mitunternehmer ihre für das Unterenehmen äußerst wichtigen Aufgaben nicht mehr wahr, weil sie es so erleben, dass diese Aufgaben „nicht gewollt“ oder „doch nicht so wichtig“ ist; die Innen-Mitunternehmer landen dadurch in der inneren Kündigung, die Außen-Mitunternehmer in einer überzogen fordernden, notorisch nörglerischen, dauer-unzufriedenen Haltung.
  • Die Außen-Mitarbeiter brauchen sehr, sehr viel push-back; sie erwarten noch lange Zeit, dass sie Antworten und Anweisungen „von innen“ bekommen, obwohl sie selbst am Besten wissen, was zu tun und wie zu entscheiden ist. – Das erfordert von den Innen-Mitarbeitern viel Durchhaltevermögen in der neuen Haltung; aus ihrer Sicht führen sie die Außen-Mitarbeiter permanent „in Versuchung“, doch wieder Ansagen zu machen (was dann nur wieder mit höheren Gehältern stimmig wäre…)
  • Es treten ganz neue Konflikte zwischen den Außen-Mitunternehmer auf, die von den Innen-Mitarbeitern souverän moderiert werden, aber nicht „mit Machtworten“ gelöst werden dürfen.
  • Die Organisation wird in Krisenzeiten nervös und verlangt in diesen noch stärker als sonst oder plötzlich wieder nach dem „wohlwollenden (und bestbezahlten) Diktator“, der die Probleme „fixen“ soll; anstatt neue Wege zu finden, das vorhandene, gemeinsame Potential auf die Straße zu bringen; auch mit dem ganzen Wissen, das bereit in der Organisation ist.
  • Und, und, und. – Vermutlich sind die Folgeprobleme der Umstellung „gegen unendlich“

Dennoch glaube ich, dass wir uns und unseren Unternehmen mit dieser „Neuordnung“ einen echten Gefallen tun.

Den Kunden und den Investoren übrigens auch…


An den werten Leser, die werte Leserin, die sich durch die Zeilen dieses Artikels bis hierhin durchgekämpft hat:

Ich freue mich, wenn Sie mir den Gefallen tun wollen und im angeschlossenen Kommentarfeld von wordpress eine Rückmeldung machen, wie glücklich sie das Lesen dieses Artikels gerade eben jetzt macht, auf einer Skala von 1 (völlige Gleichgültigkeit, macht gar nichts mit mir) bis 10 (feels like an orgasm).

Genauso gern ohne wie mit Begründung. Begründungen können in die Richtung gehen: “Warum überhaupt mehr als 1?” Oder auch: “Warum unterhalb von 10 geblieben?”

Diese Ihre Bewertung dient meinem persönlichen Tracking der “wahren Wirkung” von ilwyc: Wenn Sie eine solche Bewertung abgeben, erfüllt mich das – wie auch immer sie ausfällt – mit Glück 🙂

Danke Ihnen dafür!

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Definition von „Beziehung“ und „Gelingender Beziehung“

Meine aktuelle Arbeitsdefinition von „Beziehung“ lautet wie folgt:

Eine „Beziehung“ ist dann der Fall, wenn zwei voneinander unabhängige, selbstbewegte Systeme gleichzeitig jeweils aus sich selbst heraus mit dem anderen interagieren, und es in diesem Moment für beide Systeme, unabhängig voneinander, wahrscheinlich scheint, dass es in der Zukunft zu weiteren Interaktionen kommen wird.

Meine aktuelle Definition von „Gelingender“ oder „Guter Beziehung“ lautet wie folgt:

Eine „gute Beziehung“ ist dann der Fall, wenn zwei voneinander getrennte Systeme, die jeweils eine Eigendynamik haben, eine Beziehung eingehen (im oben definierten Sinn), bei der sich beide Systeme, unabhängig voneinander, entweder

a) die Frage stellen, welche Bedürfnisse das andere System wohl möglicherweise hat.

oder

b) ganz natürlich, ganz von alleine auf die Befriedigung von mindestens einem, möglicherweise auch von mehreren Bedürfnissen des anderen Systems fokussiert sind.

Beides, a) und/oder b), ohne eigene, fundamentale, systemerhaltende Bedürfnisse völlig/dauerhaft aus der eigenen Aufmerksamkeit zu verlieren.

Zu diesen beiden Definitionen sechs Erläuterungen:

1.) Diese Definitionen sind natürlich „systemtheoretisch verseucht“. 😉

2.) Der Schwachpunkt der Definition von Beziehung ist der in ihr ungeklärt-vage Begriff der „Interaktion“.

3.) Wenn die genannten Bedingungen nicht gegeben sind, handelt es sich aus meiner derzeitigen Sicht nicht um eine Beziehung bzw. um keine gute Beziehung.

4.) Bezogen auf „gute/gelingende Beziehungen“ lässt sich sagen, dass es ein recht eindeutiges äußerliches Anzeichen für ihr Bestehen ist, dass in beiden Systemen während den Interaktionen relativ regelmäßig „Gefühle von Freude, Liebe oder einfach „Wohlgefühl“ aufkommen. – Solche positiven Gefühle können im Allgemeinen als Informationen darüber aufgefasst werden, dass Bedürfnisse erfüllt werden.

5.) Umgekehrt kann aus dem regelmäßigen Aufkommen von unangenehmen Gefühlen (Angst, Ohnmacht, Trauer, Wut, Ekel, etc.) während der Interaktionen beider Systeme nicht geschlossen werden, dass es sich um keine gute Beziehung handelt. – Solche Gefühle können vielerlei Quellen haben und das regelmäßige Auftreten von unerfüllten Bedürfnissen kann als Normalzustand jeglichen Systems aufgefasst werden, dem „Bedürfnisse“ zugeschrieben werden können. Von daher sind Rückschlüsse vom Auftreten unerfüllter Bedürfnisse auf die Beziehungsqualität unzulässig. – Nichtsdestotrotz zeichnet es gerade gute Beziehungen aus, dass von beiden Systemen, wiederum unabhängig voneinander, besondere Wege gefunden werden, mit aktuell unerfüllten Bedürfnissen umzugehen, sowohl eigenen als auch des Beziehungspartners.

6.) Im Beziehungsparadigma des Unternehmertums liegt bei allen Aktivitäten der Fokus darauf, möglichst viele Bedürfnisse aller am Unternehmen beteiligten Systeme zu erfüllen und vermeintliche Bedürfniskonflikte (sowohl des gleichen Systems wie verschiedener, interagierender Systeme) durch das Finden neuer, innovativer (Bedürfniserfüllungs-)Strategien aufzulösen. – Bedürfniskonflikte können im Beziehungsparadigma des Unternehmertums leicht umverstanden werden als die entscheidenden, treibenden Kräfte für unternehmerische Innovation überhaupt.

Management by asking around

Meines Erachtens sollten nicht erst für die Erarbeitung von Lösungen diejenigen Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung herangezogen werden, die „nah am Kunden“ bzw. „nah am Produkt“ sind.

Sondern bereits bei der Benennung der Probleme des Unternehmens, für die gemeinsam neue Lösungen gesucht werden.

Diese erhabene und exklusive Managementaufgabe gehört in die Hände derjenigen Mitarbeiter des Unternehmens, die die meiste Ahnung von genau dieser Sache haben: Den aktuellen Problemen des Unternehmens.

Für das Management heißt das: Abstand nehmen und die Finger von dem lassen, was bisher seine Haupttätigkeit war: Strategieentwicklung, Expansionsplanung, Geschäftsentwicklung, Identifizierung neuer Geschäftsfelder, Visionserarbeitung, Orientierungsstiftung, Fusionsentscheidungen, Geschäftsausgliederungen, etc.

Stattdessen geht es für das Management in Zukunft allein darum, den richtigen Mitarbeitern zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Fragen zu stellen – Oder so viel Transparenz und öffentlichen Raum wie nur möglich im Unternehmen zu schaffen, so dass Mitarbeiter sich ungefragt, von ganz alleine äußern, wenn sie etwas wahrnehmen, was sonst keiner im Unternehmen wahrnimmt. Denn Mitarbeiter nehmen permanent Dinge war, die unternehmerisch relevant sind, wenn denn klar ist, was das Unternehmen als Ganzes leisten will. – Mitarbeiter nehmen war, was das Unternehmen vor Problemen bewahren kann, was neue Geschäfte oder neue Rentabilität generieren kann, und manchmal sogar etwas, das dem Unternehmen seinen werten Hintern retten kann.

Wenn wir überhaupt noch „Management“ brauchen – dann so etwas wie „Management by asking around“.

Und eigentlich ist doch schon seit langem bekannt:
„Wer fragt, der führt“.

Ich frage mich: Warum wird das eigentlich in Unternehmen noch nicht systematisch angewandt? 😉

Noch ein kleines Zitat aus dem Tao te king, das dazu passt:

„Die besten Herrscher sind dem Volk fast nicht bewußt.
Die nächstbesten werden geliebt und verehrt.
Darunter die werden gefürchtet.
Und die schlechtesten werden gehaßt.“

Die besten Herrscher – und hat IRGENDEIN Unternehmen schlechtere „Herrscher“ als die besten verdient? – sind die, die sich selbst überflüssig machen.

[Dieser Artikel wurde leicht überarbeitet übernommen aus der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing und erschien erstmals dort am 06.11.2012]

Offene Kommunikation über Bedürfnisse (der Mitarbeiter/des Unternehmens) anstelle von Prozessen und formellen Regelungen

Es ist wie mit dem Ehevertrag bei einer Ehe: Wird in einem Unternehmen das Verhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeitern über Betriebsvereinbarungen, Verhandlungen mit dem Betriebsrat oder über die Etablierung formeller Ansprechpartner für besondere Bedürfnisse besonderer Mitarbeiter (Behinderung, Langzeitkranke, ältere Mitarbeiter, Talente, HiPos, Eltern, etc.) geregelt, dann kann man davon ausgehen, dass es mit dem Vertrauen und der direkten Kommunikation im Unternehmen nicht weit her ist.

Systemisch gesehen ist es sogar so, dass all diese progressiven Instrumente, die dazu dienen sollen, auf die Mitarbeiter eines Unternehmens einzugehen, es verhindern, dass „eine gute Unternehmenskultur“ entstehen kann. Denn gibt es erst einmal diese Instanzen, dann ist „das Thema dort verräumt“. Die Ansprechpartner, die da benannt werden (Stabsstellen, zentrale Sonderrollen oder eben BR) bekommen nämlich so gut wie nie zugleich die Entscheidungskompetenzen zugesprochen, die nötig wären, um diesen Themen gerecht zu werden.

Das Ergebnis: Die Themen werden im Unternehmen systematisch an Orte / zu Personen verschoben, die systematisch nicht in der Lage sind, auf die Bedürfnisse dahinter einzugehen und individuelle, pragmatische Lösungen herbei zu führen, die den Mitarbeitern und dem Unternehmen wirklich dienen.

Ich will hier keinesfalls in der Neoliberalen Ecke landen. Daher zur Klarheit: In einem Unternehmen, das bürokratisch-technokratisch Top-down gemanagt wird, braucht es das alles, „um noch Schlimmeres zu verhinden“. Ich rede NICHT einem Unternehmen wie Schlecker oder anderen Unternehmen mit ähnlicher Unkultur das Wort, die die Bildung von Betriebsräten systematisch unterdrücken.

Ich will vielmehr darauf hinweisen, dass in einem Unternehmen mit wirklich guter Kultur, von Mitarbeiterseite gar kein Bedürfnis besteht, „einen Betriebsrat zu bilden“ und „Betriebsvereinbarungen zu verhandeln“. – Kommt es dazu, hat das Management des Unternehmens in meinen Augen bereits alles falsch gemacht, was man bei der Unternehmensführung falsch machen kann. Und wenn das Management das vom Management selbst erzeugte Bedürfnis nach einer formellen Arbeitnehmervertretung dann auch noch mit offener oder verkappter Repression zu unterdrücken versucht: Dann gute Nacht. So generiert man genauso erfolgreich wie ungewollt Unternehmen die Hochdruckkesseln gleichen, wo immer mehr und immer stärker runtergedrückt werden muss – bis es den Laden dann endlich erfolgreich zerreisst. Bis es aber soweit ist, kann man mit Staunen beobachten, wie die Zahl der Stabsstellen und die Zahl der Regelungen immer weiter und weiter wachsen…

Die entscheidenden Fehler werden also bereits lange vorher gemacht, bevor Mitarbeiter überhaupt darüber anfangen nachzudenken, ob es nicht vielleicht eine gute Idee wäre, hier mal doch besser einen Betriebsrat zu gründen. Die Motivation einer solchen Gründung ist immer: Die Mitarbeiter haben zur Genüge erlebt, dass im daily business auf die eigenen Bedürfnisse nicht eingegangen wird.

Da ist also schon viel schief gegangen. Denn die erste Idee der meisten Menschen, die noch nicht komplett das Vertrauen verloren haben, ist: „Ich red mal mit dem Kollegen / dem Chef drüber.“ Die erste Idee der meisten Menschen ist NICHT: „Ich gründe einen Betriebsrat“. Das kommt erst dann, wenn alles andere nichts geholfen hat und man über zahlreiche frustrierende Erfahrungen herausgefunden hat, dass hier nicht mit offenen Ohren für Bedürfnisse zu rechnen ist, sondern mit einem stabil unsensiblen und unpragmatischen System.

Vernagelte, unempathische und wenig pragmatische Einzelpersonen, also wenn das Problem nicht auf Systemebene ist, werden erst mal einfach pragmatisch umgangen, denn das ist in den Augen der meisten Menschen unaufwendiger und zielführender als gleich einen BR zu gründen. Man wendet sich dann einfach an jemand anderen im Unternehmen, um das Problem zu lösen. Erst wenn auch das nicht klappt bzw. wenn es mehr als nur ein paar Mal nicht geklappt hat – dann wird’s formell und die von allen gefürchtete Schreckensherrschaft des Formalismus beginnt.

Das Verhältnis, dass dann ensteht, ist das von Ehepartnern, die nur noch über ihre Anwälte kommunizieren. Aber nicht, weil sie sich getrennt haben, sondern weil sie auf diese Weise ganz alltägliche Dinge regeln wollen, z.B. was es zum Abendessen gibt, wer heute kocht, wer die Kinder von der Schule abholt, etc. Also in etwa so: „§94b, zweiter Absatz besagt, dass Du heute…“ – „Also ich interpretiere diesen Passus anders, und zwar…“ – „Dann müssen wir wohl das gemäß unserer Vereinbarung in §2a für solche Situationen zuständige Schiedsgericht anrufen…“ – Absurd, aber in vielen Unternehmen handfeste Realität bzw. „Kutur“.

Das alles: Diese ganze absurde Dynamik in den Formalismus-Wahnsinn hinein beginnt mit Management, das seinen Mitarbeitern entweder nicht zuhört oder das nicht versteht, welche Bedeutung es für das Unternehmen hat, was es da zu hören bekommt.

Was ist die Alternative? Aus meiner Sicht sieht die ganz natürliche Alternative so aus: In einer guten Kultur weden alle solche Themen „in der Linie“ bzw. im Team selbstorganisiert besprochen und individuell & pragmatisch angegangen. Das geschieht unter nicht notwendiger, aber möglicher UNTERSTÜTZUNG durch eine Führungskraft (wenn man denn überhaupt noch par tout auf „Führung“ setzen will), die den Prozess auf Anforderung durch die Mitarbeiter moderiert, aber nicht entscheidet.

Clashen Mitarbeiterbedürfnisse und Unternehmensbedürfnisse (Aufgaben wollen erledigt sein), setzt man sich unmittelbar und beim ersten Anzeichen zusammen und redet offen und wertschätzend darüber. Über beides. Denn in solchen Unternehmen ist jeder Mitarbeiter Mitunternehmer und sieht sich auch selbst so und wird auch von allen anderen Mitunternehmern so gesehen.

Konkretes Beispiel: Eine Mitarbeiterin stellt fest, dass sie schwanger ist. In klassischen Unternehmen gibt’s dafür Routinen, aber zugleich ein „zu managendes Problem“. Das geht manchmal gut (Aufgaben werden weiter gelöst, Team wird nicht überlastet, Mitarbeiterin kann sich wirklich sicher sein, dass sie bei Rückkehr auch noch in der Realität einen Job hat, nicht nur auf dem Papier des formellen Arbeitsrechts). Manchmal weniger. Letzteres brauche ich nicht zu beschreiben: Beispiele dafür kennen die meisten aus eigener Erfahrung bzw. aus ihrem persönlichen Umfeld.

Wie geht’s anders, besser, ganz ohne formale Regelungen:
Man lässt das Leben auch im Unternehmen seinen Gang gehen. Das Team setzt sich zusammen und bespricht offen, was die Schwangerschaft von XY für das Team heißt, wie man damit umgehen will und was jetzt gebraucht wird, damit die Aufgaben gut gelöst werden können. Man verzichtet auf irgendeine formelle Regelung. Wenn die junge Mutter wieder für das Unternehmen das sein will (gesetzt, sie will zurück, aber gerade in solche Unternehmen wollen in der Regel ALLE zurück), schaut man, was sie JETZT will und was JETZT möglich ist. Weil ein Geist des Vertrauens und des Pragmatismus herrscht, muss nichts, rein gar nichts im Vorfeld formell geregelt werden.

Denn die Zeit verändert alles: Das Unternehmen, in das die Mutter oder auch der Vater nach der Elternzeit ist nicht mehr das Gleiche, wie das, das er/sie verlassen hat. Aber auch die Mutter/der Vater selber verändert sich durch die Elternschaft – und will die möglicherweise diese Gelegenhheit nutzen, seinen Aufgabenbereich im Unternehmen anzupassen oder sogar radikal zu verändern.

Der Wichtigste Aspekt dabei ist: All das ist zum Zeitpunkt, da jemand feststellt: „Hurra/Huch, ich werde Elter“ 😉 IN KEINER WEISE ABSEHBAR. FÜR KEINE DER BEIDEN SEITEN. Wir haben hier also doppelte Kontingenz, und die noch einmal hoch 2:
– Unternehmen verändert sich unabsehbar
– Mitarbeiter verändert sich unabsehbar
– Mitarbeiter weiß nicht, was verändertes Unternehmen von seiner für ihn selbst unabsehbaren Veränderung halten wird
– Unternehmen weiß nicht, was veränderter Mitarbeiter von seinem für es selbst unabsehbaren Veränderung halten wird.

In so einer Situation irgend etwas „regeln“ zu wollen, scheint mir unmöglich. Klar gibt es das Arbeitsrecht und das ist für das Unternehmen und den MA einfach eine unverfügbare Rahmenbedingung. Aber was real passieren wird, weiß keiner. Und das ist der Punkt, an dem Vertrauen, Wertschätzung und offene Kommunikation unglaublich wichtig wird.

Der nächste wichtige Punkt ist:
In Unternehmen, wie sie die meisten von uns intensiv kennen gelernt haben, ist Vertrauen in solchen Situationen extrem PERSONENABHÄNGIG. Weil das so ist, können sich viele nicht vorstellen, dass es PERSONENUNABHÄNGIGES VERTRAUEN geben kann. Denn dies ist nur dann der Fall, wenn ein Unternehmen wirklich eine Art „Identität“ hat oder eine „Kultur“, die den Namen auch verdient, weil sie sich in der täglichen Zusammenarbeit manifestiert und nicht in irgendwelchen aufgehübschten Verlautbarungen und Papieren von Management und HR.

Und jetzt der Clou: Personenunabhängiges Vertrauen, also: Vetrauenswürdige Unternehmen lassen sich systematisch generieren. Das sind Unternehmen, deren Kultur sich NICHT schlagartig ändert, „wenn ein neuer GF / Abteilungsleiter / Teamlead kommt“. Natürlich haben Menschen verschiedene Persönlichkeiten, Stile, Schwerpunkte und die werden immer einen Unterschied machen. Aber in Unternehmen, bei denen die geteilte Mission anstelle von zentralen Personen im Mittelpunkt stehen, agiert das „Führungs“-Personal sehr zurückhaltend und nicht prägend. Der generelle Stil ist Zurückhaltung und „Facilitation“, das Management macht sich so unwichtig wie möglich. – All das sind die Wirkungen einer echten „geteilten Unternehmensmission“.

Gehe ich als MA bei so einem Unternehmen in die Elternzeit, brauche ich nicht darüber zu spekulieren, „ob mein Chef übehaupt noch da ist, wenn ich wieder komme“ und ob „danach ein besserer oder schlechterer Chef kommt“. Ich kann vertrauen, weil ich täglich erlebt habe, das Mitarbeiterbedürfnisse und Mitarbeiterideen zur eigenen Einsetzbarkeit im daily business die wichtigste, die entscheidende Rolle spielen. Und ich kann vertrauen, weil ich mir nicht vorstellen kann, dass sich das in diesem Unternehmen überhaupt ändern kann. – Egal wer kommt, egal wer geht.

Auf diese Weise gehe ich wirklich völlig entspannt in meine Elternzeit und bleibe da so lange, wie es wirklich gut ist, d.h. bis ich von alleine wieder arbeiten will. Und ich kann mir dann in aller Ruhe darüber klar werden, in welchem Ausmaß ich wirklich wieder arbetien will und auch das völlig offen kommunizieren. Und dann wird man eine Lösung finden, die sich gut in das Unternehmen einfügt, WIE ES DANN IST.

Was gewinnt das Unternehmen dabei?
1.) Es kann sich Personalkosten sparen, denn viele „Regelungspositionen“ werden auf die Art komplett überflüssig.
2.) Auch Mitarbeiter, die „in der BR-Aufgabe voll aufgehen“ (und damit für das Produktive ein Totalausfall sind), gibt es dann nicht.
3.) So ein Unternehmen wird niemals eine Aufhebung zahlen müssen.
4.) Von unschätzbarem Wert für den Unternehmenserfolg und die Rentabilität: Wirklich committete Mitarbeiter, die dem Unternehmen alles geben können, was sie drauf haben, weil sie unter solchen Rahmenbedingungen dabei nicht ausbrennen; Mitarbeiter, die ihr Mehr-Wissen über für das Unternehmen wichtige Vorgänge mit dem Unternehmen teilen (keine Selbstverständlichkeit!); natürliche Generierung neuer Ideen, ganz ohne „Ideenmanagement“.
5.) Ein geringer Krankenstand,
6.) Eine geringe Fluktuation, die auch verhindert, dass wertvolles Know-How ganz natürlich und unaufhaltsam zu Wettbewerbern abfließt.
7.) Eine hohe Anziehungskraft auf neue Mitarbeiter, jüngere genauso wie ältere.
8.) Und das Unternehmen spart sich Anwalts- und Verfahrenskosten in ebenfalls nicht unbeträchtlicher Höhe. – Dieser Posten wird häufig unterschätzt.

Denn das ist die Extremform der Regelungswut in unseren Unternehmen: Dass das Arbeitsrecht überhaupt eine Rolle spielt und man sich als Unternehmen eine Stange an Rechtsanwälten mit Schwerpunkt Arbeitsrecht bereit halten muss, weil so vieles vorher nicht „von Mensch zu Mensch“ geregelt werden konnte.

Ich bitte hiermit alle guten Betriebsräte da draußen um Entschuldigung, die einen pragmatischen Job machen, die Balance zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterbedürnissen immer auf’s neue austarieren und die dadurch Tag für Tag den gesamten Laden zusammenhalten, ohne dass das angemessen honoriert wird (übrigens nach meiner Erfahrung weder vom Management noch von den Mitarbeitern).
Aber die Wahrheit ist dennoch: Eine Arbeitswelt, in der Ihr und Euer Wirken gar nicht erst gebraucht wird, ist eine bessere Arbeitswelt. Und sie ist möglich. Voraussetzungsreich, aber möglich. Und genau darauf werden wir hinarbeiten.

[Dieser Artikel ist der Eingangsbeitrag eines Austauschs, der am 02.11.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing stattgefunden hat. – Der weitere Austausch ist nicht mitkopiert und findet sich bis auf Weiteres hier.]

Die Sichtweise: Bedürfnisse von Mitarbeitern sind die wichtigste Informationsquelle für den unternehmerischen Entscheidungsbedarf

Der folgende Artikel ist ein leicht gekürzter Auszug von Beiträgen am 23.10.2012 im Rahmen der „Inititative qualitative Marktwirtschaft auf Xing:

Menschen haben Bedürfnisse – das ist völlig banal.

Dass auch MItarbeiter Bedürfnisse haben, scheint in vielen Unternehmen eher als Problem gesehen zu werden, im Sinne von: „Die Bedürfnisse der Mitarbeiter stören mal wieder den Betriebsablauf, die tolle Strategie, die wir uns ausgedacht haben, den Plan…“ etc.

Bei diesem „Was es noch nicht gibt“ geht es mir NICHT um einen humanistischen Ansatz nach dem Motto „habt Euch doch alle mal lieb“ ;-), sondern um knallharte betriebswirtschaftliche Effizienz / Ineffizienz.
Mein Credo: Bedürfnisse ignorieren, runterdrücken, als Störquelle bewerten ist betriebswirtschaftlich ineffizient. Bedürfnisse von Mitarbeitern systematisch als Informationsquelle über FÜR DAS UNTERNEHMEN UND DEN UNTERNEHMENSERFOLG WICHTIGE ASPEKTE verstehen, ist hocheffizient und hocheffektiv.

Jeder Mitarbeiter ist ein Owner verschiedener Aufgaben – und sei es für den Moment. Bei ihm schlagen viele Dinge auf, ploppen viele Sachen hoch, werden viele Dinge aus der Unternehmensumwelt sichtbar. Sei es ein zwischen den Zeilen geäußertes Kundenbedürfnis, mit dem bisher niemand im Unternehmen rechnet, das aber vielleicht auch noch mehr Kunden haben, sei es ein Problem mit dem Produkt, mit der Logistik, mit einem Zulieferer, mit der Buchhaltung, – wie auch immer. Diejenigen, die am leichtesten und am häufigsten mit „neuen Informationen“ in Kontakt kommen, sind: „die einfachen Mitarbeiter“. Und für sie sind – da sie in ein Korsett von Routinen und häufig leider auch Unmengen von Vorgaben eingespannt sind – diese „Unerwarteten Ereignisse“ ebenfalls erst einmal „Störungen meines Arbeitsablaufs“. Diese Störungen schlagen bei den Mitarbeitern – „weil sie Menschen sind“- auf ihre Bedürfnisse durch: Sie erzeugen bei ihnen Gefühle, werden häufig schon von ihnen selbst bewertet und interpretiert. – Und, falls das der Fall ist (es ist aus verschiedenen systemischen Gründen selten der Fall), dass die Information über eine solche „auftretende Störung und was sie mit dem Mitarbeiter macht“ an den Vorgesetzten weiter gegeben wird, dann wird diese Information noch einmal von diesem Vorgesetzten bewertet und interpretiert.

Leider wird sie häufig als eine „Information über die Persönlichkeit, Arbeitshaltung und/oder Fähigkeiten des Mitarbeiters“ interpretiert – anstatt als eine „Information über die Umwelt des Unternehmens, die systematisch immer anders aussieht als wir sie uns vorstellen“ (sonst wäre es ja auch keine „Information“).

Diese personale Interpretation ist auch exakt der Grund, warum Mitarbeiter die Informationen, die bei ihnen aufschlagen, NICHT an ihre Vorgesetzten weitergeben und es sozusagen zu einer „systematischer Informationsblockade von unten nach oben in der Reportingline“ kommt. – Wenn man damit rechnen muss, dass eine Information, die man erhalten hat, als Information über die eigene Person statt über einen Sachverhalt interpretiert wird, ist es völlig rational, diese Information nicht mit Menschen zu teilen, die einem Ressourcen vorenthalten und auch allgemein das Leben zur Hölle machen können (Stichworte: „Weisungsbefugnis“, „Disziplinarische Verantwortung“)

Ich schlage aus diesen systematischen Gründen vor, Mitarbeiterbedürfnisse als „Bedürfnisse des Unternehmens, die an einer bestimmten Stelle auftreten“ zu verstehen. Nur dann bekommen „die höheren Chargen“ das, was sie wirklich brauchen: die entscheidenden Informationen, um gute Entscheidungen zu treffen. Bedürfnisäußerungen von MA sind daher systematisch zuzulassen und durch systematische Sanktions- und personale Bewertungsfreiheit zu ermöglichen. Denn das, was dann automatisch, mühelos und en passant ensteht ist: Vertrauen der MA zur „Führung“.

BEDÜFRNISSÄUSSERUNGEN VON MITARBEITERN SIND DAS GRÖSSTE KAPITAL DER UNTERNEHMEN in einer Zeit, in der „schnelle Information“ und „zeitnahes Entscheiden“ die wichtigsten Erfolgsfaktoren geworden sind, weil die unternehmerische Dynamik aus verschiedenenen Gründen exponentiell zugenommen hat (einige dieser Gründe sind aus meiner Sicht: völlig veränderte Kommunikationsströme durch das Internet, gestiegene Mobilität, gestiegene Anzahl der Menschen, die am Weltwirtschaftsprozess intensiv partizipieren).

Unternehmen, die in der Lage sind, dieses Kapital ongoing, im laufenden Betrieb, zu nutzen und etwas aus ihm zu machen (es zu re-investieren), brauchen übrigens systematisch nie mehr externe Unternehmensberater, die auf blinde Flecke im Unternehmen aufmerksam machen und den Laden (zum allgemeinen Schaden) mal wieder top-down umkrempeln – mit dem Effekt, dass hinterher alles noch schlechter läuft als vorher.
Unternehmen, die die Bedürfnisäußerungen ihrer Mitarbeiter systematisch nutzen, füllen die blinden Flecke der internen Unternehmenslandschaft selbst und jeden Tag auf’s Neue mit wertvollen Informationen aus, sie heben die Schätze des Wissens, die sich bei den Mitarbeitern im laufenden Betrieb ganz natürlich, mühelos und kostenlos ergeben.

Wie tumb und phantasielos ist dagegen im Vegleich der verbreitete Versuch, sich „Wissen von Extern einzukaufen, um etwas über unsere wahren Probleme zu erfahren und wie wir sie lösen können“…!

[…]

Entscheidend ist, dass der Eingang auf Bedürfnisse spontan bleibt und nicht – wie sonst so oft üblich – „standardisiert“ und in feststehende Prozesse gegossen wird.

Statt Prozesse braucht es schlicht und einfach Raum, auf das eingehen zu können, was spontan, überraschend und unerwartet „hochploppt“. Und das Vertrauen aus Erfahrung, „dass wir gemeinsam eine Lösung finden werden, auch wenn wir jetzt im Moment, in dem wir das Problem zum ersten Mal wahrnehmen, noch nicht die geringste Ahnung haben, wie unsere Lösung am Ende aussehen wird…“

Mein Vorschlag sieht also keine neuen Tools, Prozesse, Methoden und Vorgehensweisen vor, sondern allein eine Unterlassung: Nämlich die Unterlassung negativer Bewertungen von Mitarbeitern, die sich trauen zu äußern, dass in ihrem Aufgabenbereich ein Problem aufgetreten ist, dass sie alleine gerade nicht lösen können…

Auf diese Weise bekommt man „High performing teams“, in denen jeder bereit ist, für seine Kollegen in die Bresche zu springen, wenn das der Sache dienlich ist. V.a. dann, wenn geklärt ist, was überhaupt „die Sache“ ist, also warum es das Unternehmen überhaupt gibt und wofür wir hier überhaupt zusammen arbeiten… 😉