Umkehrung der Gehaltspyramide – Erwartbare Effekte auf uns in unserem Unternehmen, Teil III

Mehr generelle Erwägungen zur Andersausschüttung des gemeinsam Erwirtschafteten habe ich versucht, in den ersten beiden Teilen dieses Artikels hier auf ilwyc zu umreissen…

In diesem 3. Teil möchte ich mich den Folgeproblemen im internen Miteinander zuwenden, die ich vor Augen habe, wenn ich mir ein Unternehmen vorstelle, das sich konsequent von Oben-Unten-Selbstorganisation auf Innen-Außen-Selbstorganisation umgestellt hat. – Und damit verbunden ein Unternehmen, in dem wir ALLE Innen-Rollen konsequent schlechter bezahlen als alle Außen-Rollen…

Eine Skizze der erreichten Situation:

Wir haben also in diesem Unternehmen eine Menge Mitunternehmer, die direkten Kundenkontakt haben und eine Menge Mitunternehmer, die „am Produkt arbeiten“ (= „Außen-Rollen“).

Und wir haben zugleich einige Mitunternehmer, die sich einzig und allein um jene „Außen-Mitunternehmer“ kümmern: Um ihre Bedürfnisse als Menschen und Mitunternehmer (in einem sehr umfassenden Sinn, der ihre „Unternehmensbedürfnisse“ miteinschließt).

Da wir uns in diesem Unternehmen aber prinzipiell gegenseitig wie Erwachsene behandeln, werden jene Innen-Mitunternehmer die Außen-Mitunternehmer nicht „bemuttern“, ihnen die Verantwortung für Ihre Selbstsorge nicht „abzunehmen versuchen“ (also anders als es in vielen Oben-Unten-organisierten Unternehmen passiert).

Stattdessen werden sie „den Raum organisieren“ und „permanent anpassen“ mit dem Ziel, dass die Außen-Mitunternehmer aus ihrer eigenen Perspektive bessere Möglichkeiten vorfinden, sich die aktuell gerade auftuenden Bedürfnisse SELBST besser zu erfüllen.

Dazu werden die Innen-Mitunternehmer vor allem: Den Außen-Mitunternehmern ZUHÖREN und NACHFRAGEN, OHNE EIGENE ANTWORTEN ZU HABEN.

Wo keine Antworten kommen, wo aber Antworten kommen müssten, werden sie ebenfalls keine Antworten geben, sondern sie werden stattdessen: Antworten der Außen-Mitunternehmer PROVOZIEREN.

Und bei all dem werden ALLE im Unternehmen wissen, dass sie schlechter bezahlt sind als diejenigen, um die sie sich auf diese spezifische Art „kümmern“…

Was sicher KEIN Problem sein wird: Motivierte Menschen für die neuen Innen-Rollen zu finden

Es gibt Menschen, denen solche Rollen in genau dieser Konstellation durchaus viel Spaß machen. – Allerdings nicht sonderlich viele. DAS aber ist kein ernstzunehmendes Problem, denn allzuviele Innen-Mitunternehmer braucht ein so umgestelltes Unternehmen gar nicht.

Ich rechne derzeit mit ca. 4 Innen-Mitunternehmern pro hundert Außen-Mitunternehmern. – 2 rein administrativ-verwaltenden. 2 rein moderierend-provozierenden.

Belege für diesen „Quotienten“ zwischen Innen- und Außen-Mitunternehmern habe ich nicht. – Im Moment ist diese Verteilung bei mir nichts weiter als reines Bauchgefühl.

Ab einer Größe von 100 Mitunternehmern empfiehlt sich sowieso die Aufteilung in autarke, selbständig wirtschaftende Einheiten. Einheiten,  die untereinander nurmehr „miteinander befreundet“ sind, die alle ihre unternehmerischen Entscheidungen jeweils völlig eigenständig treffen können.

Der Riesenoverhead an „Innen-Mitarbeitern“ tritt nur dann auf, wenn wir diese Aufteilung NICHT vornehmen. Denn DANN steigt der Verwaltungsaufwand und Managementaufwand in absurde Höhen.

Weil die Außen-Mitunternehmer sich dann nicht mehr persönlich kennen, kein Vertrauen zueinander haben können und ihre Probleme dann eben nicht mehr großteils selbst und eigenverantwortlich miteinander regeln können.

Dann braucht es plötzlich ganz viel „Mutti und Vati“ im Unternehmen, die „die Dinge in die Hand nehmen, damit das hier nicht aus dem Ruder läuft…“. – Unternehmens-Muttis und Unterenhmens-Vatis, die nebenher und unbeabsichtigt aus selbstbewussten, erwachsenen Menschen große Kinder: unselbständige „Mitarbeiter“ machen, indem sie systematisch deren kindischen Ich-Zustände triggern und stabilisieren…

Die Folgeprobleme, die zu lösen oder mit denen umzugehen ist:

  • Viele Manager gehen, weil sie sich qua geringerem Gehalt nicht gewertschätzt fühlen.
  • „Außen-Mitunternehmer“ beginnen, „Innen-Mitunternehmer“ tatsächlich wie schlechtere Sekretärinnen zu behandeln; die Innen-Mitarbeiter haben einen solchen Selbstwertverlust erlitten, dass sie nicht mit der Haltung des selbstbewussten, hinterfradenden Dienens dagegen halten (= „innere Sklaverei“, allzu devotes Auftreten); in der Folge nehmen die Innen-Mitunternehmer ihre für das Unterenehmen äußerst wichtigen Aufgaben nicht mehr wahr, weil sie es so erleben, dass diese Aufgaben „nicht gewollt“ oder „doch nicht so wichtig“ ist; die Innen-Mitunternehmer landen dadurch in der inneren Kündigung, die Außen-Mitunternehmer in einer überzogen fordernden, notorisch nörglerischen, dauer-unzufriedenen Haltung.
  • Die Außen-Mitarbeiter brauchen sehr, sehr viel push-back; sie erwarten noch lange Zeit, dass sie Antworten und Anweisungen „von innen“ bekommen, obwohl sie selbst am Besten wissen, was zu tun und wie zu entscheiden ist. – Das erfordert von den Innen-Mitarbeitern viel Durchhaltevermögen in der neuen Haltung; aus ihrer Sicht führen sie die Außen-Mitarbeiter permanent „in Versuchung“, doch wieder Ansagen zu machen (was dann nur wieder mit höheren Gehältern stimmig wäre…)
  • Es treten ganz neue Konflikte zwischen den Außen-Mitunternehmer auf, die von den Innen-Mitarbeitern souverän moderiert werden, aber nicht „mit Machtworten“ gelöst werden dürfen.
  • Die Organisation wird in Krisenzeiten nervös und verlangt in diesen noch stärker als sonst oder plötzlich wieder nach dem „wohlwollenden (und bestbezahlten) Diktator“, der die Probleme „fixen“ soll; anstatt neue Wege zu finden, das vorhandene, gemeinsame Potential auf die Straße zu bringen; auch mit dem ganzen Wissen, das bereit in der Organisation ist.
  • Und, und, und. – Vermutlich sind die Folgeprobleme der Umstellung „gegen unendlich“

Dennoch glaube ich, dass wir uns und unseren Unternehmen mit dieser „Neuordnung“ einen echten Gefallen tun.

Den Kunden und den Investoren übrigens auch…


An den werten Leser, die werte Leserin, die sich durch die Zeilen dieses Artikels bis hierhin durchgekämpft hat:

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Genauso gern ohne wie mit Begründung. Begründungen können in die Richtung gehen: “Warum überhaupt mehr als 1?” Oder auch: “Warum unterhalb von 10 geblieben?”

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Wem die GF verantwortlich ist und worauf sie demzufolge schaut – „Der Fokus der Geschäftsführung“

In vielen, wenn nicht allen Unternehmen ist die GF den Eignern des Unternehmens verantwortlich, wenn sie nicht sogar GF und Eigner in Personalunion ist.

Worauf die GF demzufolge schaut bei ihren Entscheidungen, hängt davon ab, was die Interessen der Eigner sind.

Was die Interesen der Eigner sind bestimmt und wird bestimmt davon, was sie für eine Beziehung zum Unternehmen haben.

Der entscheidende Faktor für Unternehmensführung ist daher eigentlich nicht die GF, sondern die Beziehung der Eigner des Unternehmens zum Unternehmen.

Unabhängig davon ist eine GF dem „Wohl des Unternehmens als Ganzem“ verpflichtet: Die Geschäfte sollen florieren.

Wie Nils Pfläging gegen Ende des folgenden Interviews Ende sehr anschaulich macht, ist es sinnvoll, dass die GF ZU DIESEM ZWECK: Florierende Geschäfte, an aller erster Stelle auf die Mitarbeiter des Unternehmens fokussiert – und auf nichts anderes:
http://intrinsify.me/Blog/items/niels-pflaeging-im-video-interview.html

Es geht bei „Mitarbeiterorientierter Unternehmensführung“ im Kern um Wirtschaftlichkeit.

D.h. selbst dann, wenn die finanziellen Investoren als Menschen arme Schweine sind, die aus dem allereinzigsten Grund Eigner des Unternehmens geworden sind und/oder bleiben, weil sie „den maximalen Profit“ rausholen wollen. – Selbst dann ist es für die GF möglich, mit bestem Gewissen und in voller Verantwortlichkeit gegenüber den Eignern, denen sie Rechenschaft schuldig ist, „Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung“ zu betreiben.

Weil dies der ökonomischste, sicherste und nachhaltigste Weg ist, prosperierende Unternehmen zu generieren.

Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung fühlt sich aber in der Praxis an wie Kontrollverlust. Und die GF ist ja von den Eignern in der Regel eingesetzt, „um die Geschäfte zu kontrollieren und Rechenschaft darüber abzulegen, wie es lief, wie es läuft und wie wir planen, weiter vorzugehen“.

Und dieser gefühlte (nicht reale) Kontrollverlust sorgt dafür, dass dieser Weg in vielen Unternehmen von „den Verantwortlichen“ nicht beschritten wird. – Obwohl genau das im Grunde unverantwortlich ist. Denn dadurch wird eben gerade nicht das Maximale aus dem Unternehmen herausgeholt, was möglich wäre.

Das heißt: Die Eigner / finanziellen Investoren stehen sich mit ihrem Kontrollbedürfnis selbst im Weg.
Und die GF ebenfalls, sofern sie es nicht wagen „den Auftrag hinter dem Auftrag wahrzunehmen“: Das Unternehmen zum Blühen zu bringen.

Dazu müssen sie das tun, wozu sie eigentlich antreten: Gegenüber den Unternehmemnseignern Verantwortung für ihre souveränen Entscheidungen übernehmen und sagen: „Wenn ihr mich als GF wollt, dann machen wir das so – ich übernehmen die Verantwortung dafür.“ D.h. bei „guter Führung“: Sie übernehmen Verantwortung dafür, dass sie sie innerhalb der Organisation abgeben und die Entscheidungsfähigkeit nahezu vollständig in das Unternehmen rück-delegieren.

In der Praxis heißt das: Sie vertrauen ihren Leuten, lassen sie alles Unternehmerische entscheiden und stellen sich vor sie, wenn es schief geht. Wenn es ein Problem gibt oder eine Vorgabe der Eigner, dann kommunizieren sie das direkt und zu 100% offen und FRAGEN dann: „So und so sieht’s von meiner Warte aus / das und das habe ich gerade erfahren – WAS MACHEN WIR JETZT?“. Aber sie entscheiden nichts. Denn das ist NICHT ihre Aufgabe.

Eine geklärte „Geteilte Mission des Unternehmens“ kann dabei auch der GF erheblich helfen, täglich auf’s Neue genau so agieren zu können. – Mit dem Konzept der Geteilten Mission kann man sich hier auseinandersetzen, wenn man das möchte:
https://www.xing.com/net/qualitativemarktwirtschaft/fact-follows-fiction-was-gibt-es-heute-noch-nicht-in-unternehmen-sollte-es-aber-geben-711193/die-geteilte-mission-eines-unternehmens-43304771/43304771/#43304771

[Der Artikel ist die unüberarbeitet übernommene Version eines Beitrags, der zum ersten Mal am 04.11.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist.]