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Führungskräfte und GF, die ihr Unternehmen systematisch über konsequente Offenlegung ihrer eigenen Bedürfnisse führen

Ich verdeutliche mal anhand eines Fallbeispiels was ich damit meine und wie das in der unternehmerischen Praxis aussehen kann:

Ein GF / ein Abteilungsleiter / ein Teamleiter sieht sich konfrontiert mit einer äußeren Entwicklung, die durchschlagende Wirkung auf das Unternehmen und die ihm anvertrauten Mitarbeiter hat. Er muss das kommunizieren und es gibt auch eine wenn nicht mehrere Entscheidungen zu treffen.

Auf jeden Fal löst diese Situation, mit der er konfrontiert ist, Gefühle bei ihm aus, sofern er kein Soziopath ist.

Randbemerkung: Echte Soziopathen sind selbst in den hierarchischen Ellenbogengesellschaften, die wir derzeit noch in vielen Unternehmen haben und die Menschen mit soziopathischer Veranlagung systematisch „nach oben spülen“ weitaus seltener als man meinen könnte. Denn nicht jeder Mensch, der sich „wie ein Arsch verhält“ ist auch ein Arsch. Wer mehr zu echten Soziopathen (im Psychopathalogischen, medizinischen Sinn) in der Arbeitswelt lesen will, der kann das hier tun: http://www.sueddeutsche.de/karriere/konflikte-im-buero-kollege-fuerchterlich-1.1481082-2

Wie wir mit der Brille der Gewaltfreien Kommunikation (GfK) sehen können, können Gefühle kategorisch IMMER so gesehen werden, dass sie auf eigene BEDÜRFNISSE hinweisen, die an sich völlig legtim sind und denen wir Raum geben sollten (sogenannte „Primärbedürfnisse“). Diese Bedürfnisse werden in der GfK streng unterschieden von sogenannten „Bedürfniserfüllungs-Strategien“, die oft leidhaft und ungut sein können, v.a. dann wenn sie reflexartig erfolgen, also in dem Muster: Bedürfnis X –> Bedürfniserfüllungsstrategie Y.

Also Kurzversion: Bedürfnisse sind immer o.k. und sogar die besten „Leitsterne“ bei unserem Handeln und Entscheiden. Bedüfniserfüllungsstrategien sind austauschbar und nicht per se okay, v.a. dann nicht, wenn wir bei ihrer Verfolgung zugleich andere unserer Bedürfnisse dauerhaft mit Füßen treten.

Was GF / Abteilungsleiter / Teamleiter in einer Situation von der oben angedeuteten Art nun in der Regel tun, ist folgendes: Sie versuchen – allein oder bestenfalls noch mit ihrem engen Managementzirkel – „das aufgetretene Problem zu lösen“. Sie halten es für Ihre Pflicht, eine Lösung zu finden, nach der Devise: „Dafür werde ich schließlich bezahlt“. In den allermeisten solchen Fällen wird also eine Lösung im stillen Kämmerlein ausbaldowert und dann „der Mannschaft verkündet“. Das ist anstrengend für die Manager und frustrierend für die Mannschaft. Diese wird bei dieser Vorgehensweise IMMER demotiviert, egal wie klug die Lösung ist, die sich die Manager ausdenken, und egal wie geschickt sie darin sind, diese Lösung „der Mannschaft zu verkaufen“. — Die wenig begeisterte, aber zugleich rationale und völlig nachvollziebare Reaktionen der Mannschaft auf diesen heroischen Umgang seines Managements mit dem Thema „Verantwortung“ sorgt dann regelmäßig auch auf Management-Seite für massive Frustration und zementiert die Spaltung zwischen Management und Mannschaft noch weiter. Frei nach dem Motto: „Jetzt haben wir und solche Mühe gegeben, eine gute Lösung zu finden – und dann sind die immer noch nicht zufrieden. Solche Deppen!“ – Auf jeden Fall wird am am Ende eines solchen Prozesses wenig wechselseitige Empathie auf beiden Seiten ausmachen. Weder Empathie des Managements für ihre Leute, noch der Leute für ihr Management.

Der Knackpunkt dabei: Manager fühlen sich irrigerweise getrieben und gezwungen, die EIGENE BEDÜRFTIGKEIT vor der eigenen Mannschaft konsequent zu verbergen und durch Kompetenz-Demonstration zu ersetzen. Das ist anstrengend, v.a. wenn man es auf Dauer versucht.

Die Motivation, sich als Manager so zu verhalten, ist ebenfalls völlig nachvollziehbar: Man hat Angst vor den Reaktionen der Mannschaft: Wie werden meine Mitarbeiter damit umgehen, wenn ich meine Bedürftigkeit offenbare und sozusagen „ungeschützt durch Kompetenz“ vor die versammelte Mannschaft stelle und meine Ahnungslosigkeit und momentane Ratlosigkeit zeige?

Die realen Reaktionen sind aber völlig andere. Ich habe mittlerweile ausreichend viele Gespräche mit Menschen in Führungspositionen geführt, um behaupten zu können: Wann immer ein Manager es wagt, seine Bedürftigkeit und v.a. auch seine authentischen Gefühle zu zeigen, kommt es zu erstaunlichen und v.a. extrem produktiven Reaktionen der Mitarbeiter, die niemand im Vorfeld so vorherzusagen gewagt hätte!

Ich nehme mal zur Veranschaulichung eine der heikelsten Situationen von der oben abstrakt angedeuteten Sorte: Die Notwendigkeit, die Personalkosten zu reduzieren oder auf gut Deutsch: Mitarbeiter zu entlassen.

Ich kenne mittlerweile nicht weniger als 3 konkrete und voneinander völlig unabhängige Fälle (in verschiedenen Unternehmen, verschiedene Manager, sogar verschiedene Länder), in denen es einen Manager gab, der es wagte, sich vor seine Leute zu stellen und etwas in der Art zu sagen: „So und so schaut es aus. Das und das hat aus meiner Sicht zu der Entwicklung geführt. Es tut mir selber weh, wenn ich nur daran denke, aber die nüchterne Wahrheit ist: Wir sind derzeit einfach nicht in der Lage, so viel zu erwirtschaften, dass wir die derzeitige Mitarbeiterzahl halten können. Wenn wir nicht handeln, wird das ganze Unternehmen Probleme bekommen und wir werden in die Insolvenz gehen. Wenn irgendeiner von Euch einen produktiven Vorschlag hat, was wir stattdessen tun können oder wie wir mit dieser Situation umgehen können, bin ich ihm / ihr einfach nur dankbar!“

Und jetzt der Clou: Alle 3 Manager haben mir authentisch davon berichtet, dass sich die Situation in der Folge von völlig allein und völlig mühelos auflöste! – In einem Fall hatte ein MA eine rettende Idee für einen Deal mit einem Kunden, der die Liquidität rettete und dem Unternehmen neue Luft zum Atmen gab. Niemand musste entlassen werden. In einem anderen Fall gingen freiwillig (ohne Kündigung! ohne Abfindung! ohne Hauen und Stechen und ohne Verbitterung) mehrere Mitarbeiter und entlasteten so die Personalkosten-Seite. Mehr noch: In diesem Fall arbeitet das verbleibende Team um so härter und riss das Ruder vollends wieder in gute Fahrwasser herum – das Team tat dass sicher auch „im Gedenken an die, die gegangen sind“, denn zugelassene Trauer-Gefühle setzen erstaunliche Kräfte frei (ähnliches kennt man im Fußball, wenn ein Team für einen Verletztes Mannschaftsmitglied spielt).

Was mir die Manager, die so etwas Unerhörtes wagten, auch berichteten: Ihre massiven Ängste, bevor sie sich entschieden, so zu handeln: Dass nach der Offenlage der finanziellen Schieflage (die aber nur in ihrer Vorstellung ein echtes Geheimnis wahr, in der Regel wissen ja MA oft sehr genau, wie es ums Unternehmen wirklich steht, auch wenn das Management annimmt, keiner außer ihnen wüsste davon) die gesamte Belegschaft das weite suchen würde „wie Ratten ein sinkendes Schiff“. Oder: Dass „die falschen gehen und die falschen bleiben“. Oder: Dass ihre Autorität dauerhaft beschädigt würde.

Nichts von all dem ist eingetreten. In keinem der 3 mir bekannten Fälle.

Wenn das selbst in so einer Situation funktioniert, bringt mich das zu einer prinzipiellen Idee, die weit über einzelne, konkrete Situationen in Unternehmen hinausführt, wie heikel oder banal auch immer:

Es ist möglich, rein über Offenlegung und Fragestellung zu managen. Frei nach dem Motto: „Houston, wir haben ein Problem!“ – Und „Houston“: Das sind immer die „einfachen Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung“. Ich selber habe diese Haltung in meiner Coaching-Ausbildung kennen gelernt und kenne sie daher als „Die Coaching-Haltung“. Was ich hier meine, führt aber auch weit über das Format „Coaching“ hinaus: Es ist „Management by need“ bzw. „Management by just asking“. Ich nenne das daher lieber: „Eine gute Management-Haltung“.

Ich bin mir absolut sicher, dass genau diese Haltung in ausnahmslos jeder Situation funktioniert, wenn ein GF / Abteilungsleiter / Teamleiter das bei ihm hochploppende (Unternehmens-)Bedürfnis einfach nur offen (!), ohne eigene Vor-Bewertung „ins Team gibt“. Es aktiviert – so schnell kann man gar nicht schauen – alle vorhandenen Kräfte und Ideen der Mitarbeiter. Und entbindet mich als Führungskraft davon zu können, was ich gar nicht kann: Alles zu wissen und alles zu können. Was für eine Entlastung! Und: Wie produktiv für das Unternehmen!

Es funktioniert übrigens auch, wenn es sich um ein Bedürfnis handelt, das nicht bei einem Manager, sondern bei einem „einfachen Mitarbeiter“ hochploppt. Und das führt wiederum dazu, dass wir im Prinzip in Unternehmen generell gar kein Mangement und auch gar keine Führung mehr brauchen. „Aber das ist eine andere Geschichte, die ein andermal erzählt werden soll…“

[…]

P.S. Das eigene Bedürfnis, das Manager dauerhaft mit Füßen treten, die im eigenen Anspruch gefangen sind, „heroisch“ zu managen und allein entscheiden zu müssen, ist in meinen Augen übrigens das Bedürfnis nach Verbundenheit mit den eigenen Mitarbeitern. Im GfK-Kontext wird hierbei manchmal auch vom „Kontakt“-Bedürfnis gesprochen. Wer mehr dazu lesen will, findet das u.a. in diesem Buch auf Seite 101:
http://www.amazon.de/Praktische-Selbst-Empathie-Herausfinden-braucht-Gewaltfrei/dp/3873876957/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1350998906&sr=1-1

[Der Artikel war ursprünglich der Startbeitrag zu einem längeren Austausch im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing. Dieser Austausch wurde nicht mitkopiert und kann noch begrenzte Zeit dort abgerufen werden]

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