Umkehrung der Gehaltspyramide – Erwartbare Markteffekte, Teil II

Im Zuge der beschriebenen Umstellung der Unternehmens-Selbstorganisation von Oben-unten auf Innen-außen, empfehle ich eine gleichzeitige Umstellung dessen, was wir uns gegenseitig auszahlen im Unternehmen. Und damit verbunden die Verabschiedung des Konzepts der Karriere.

Konkret: Mitunternehmer, die für andere Mitunternehmer da sind, bekommen relativ weniger. Mitunternehmer, die unmittelbar für unsere Kunden und/oder unsere Produkte da sind, bekommen relativ mehr.

Diese Verteilung empfiehlt sich durch das bereits in Platons „Politeia“ ausformulierte Prinzip, dass „diejenigen herrschen sollten, die es am wenigsten nach der Herrschaft verlangt“.

Nun müssen wir heute in Unternehmen zwar nicht mehr notwendigerweise von „Herrschaft“ sprechen. – Tatsache ist aber auch, dass diejenigen Mitunternehmer, die sich vorrangig um die Bedürfnisse der anderen Mitunternehmer kümmern (und nicht um die der Kunden), IMMER dazu tendieren werden, mehr Informationen und damit auch mehr „Macht“ im Unternehmen zu haben.

Daher ist es keine gute Idee, finanzielle Anreize zur Übernahme solcher Rollen zu setzen, und dadurch Menschen zur Annahme dieser Rollen zu bewegen, die sich in diesen Rollen nicht positiv auf die Mitunternehmer und das Unternehmen auswirken.

Auch die Übernahme DIESER Rollen sollte – wie die Übernahme aller anderen Rollen auch – aus dem Grund geschehen, dass jemand diese Rolle GERNE ausfüllt. Und nicht aus dem Grund, dass man dadurch an Status zugewinnt.

Da man durch die Übernahme solcher Rollen unternehmensintern IMMER schon durch die Rolle allein an Status und Bedeutsamkeit zugewinnen wird, sollten solche Rollen nicht auch noch ZUSÄTZLICH besser vergütet werden.

Es empfiehlt sich vielmehr das GEGENTEILIGE PRINZIP: Die offene und systematische Schlechter-Bezahlung. Durch diese Schlechter-Bezahlung stellt man sicher, dass Mitunternehmer, die einen solchen unternehmensinternen Machtzuwachs haben, bereit sind, etwas dafür zu opfern. – Also wirklich: Dem Unternehmen und seinen Mitunternehmern zu dienen.

Dass es viele Menschen da draußen gibt, die genau DAZU bereit und hochgradig geeignet sind, dafür lege ich persönlich meine Hand ins Feuer. – Warum ich mir so sicher bin? – Ich lerne ständig solche Menschen in meinen Coachings kennen! Überproportional viele dieser Menschen sind übrigens Frauen…

Nun zum Folgeproblem:

Wenn nun in einem Unternehmen plötzlich „viele besser verdienen“ und „wenige weniger verdienen“ und man zugleich nicht das Unternehmen dadurch ruinieren will, dass wir uns alle insgesamt „viel mehr herausnehmen“ (unsere Gehälter auch als Kosten, die erst mal erwirtschaftet sein wollen), werden wir bei dieser Umstellung wahrscheinlich NICHT den Weg gehen können, dass wir die Gehälter der Außen-Mitunternehmer anheben.

Stattdessen werden wir wahrscheinlich die Gehälter der Innen-Mitunternehmer absenken.

Die meisten derjenigen Mitunternehmer, die derzeit solche Rollen innehaben, werden daraufhin das Unternehmen verlassen. – Diese Annahme wird bestätigt durch nahezu alle bisherigen solchen Prozesse, von denen ich weiß. Z.B. findet sich im Film „Mein wunderbarer Arbeitsplatz“ ein Beispiel, das genau diese Annahme bestätigt (ab Minute 6:00, es handelt sich um den französischen Kekshersteller „Poult“).

Wir werden also in der Folge viele dieser Rollen neu besetzen müssen.

Stellt sich wie immer die Frage: Intern oder extern?

Wie bei allen anderen Rollen auch neige ich dazu, „einfach mal offen in die Runde zu fragen, wer will…?“

Sollten wir aber mehr Bedarf haben, als wir intern decken können, werden wir in der Folge extern Kontakte aufnehmen müssen.

Und dann werden wir zukünftige Mitunternehmer damit konfrontieren müssen, dass sie bei uns wahrscheinlich deutlich weniger gezahlt bekommen als sie bei vielen anderen Unternehmen bekommen könnten.

Noch dazu dürfte gerade dieser ihr Moderations-Job bei uns in einigen Aspekten deutlich anspruchsvoller sein als bei vielen anderen Unternehmen. (Dass er bei uns für viele Menschen auch deutlich befriedigender sein dürfte, vernachlässigen wir für hier einmal; wir wollen ja gezielt Probleme sehen und uns nicht vorschnell die Augen wischen…).

Kurz gesagt: „Liebe Manager: Ihr müsst bei uns mehr geben und kriegt dafür weniger Gehalt.“

Welchem Unternehmen würde angesichts dieser Ausgangslage nicht Angst und Bange bei der organisatorischen Umstellung von Oben-Unten auf Innen-Außen?

Ich denke, an dieser Stelle hilft nur argumentloser, „unvernünftiger“ Glaube:

Entweder habe ich das Vertrauen, dass sich dennoch die Richtigen finden werden und wage die systematische Schlechter-Bezahlung der Innen-Jobs, damit unser Unternehmen wirklich dauerhaft unternehmerisch sein kann. Oder ich habe dieses Vertrauen eben nicht und wähle daher eine halbherzige Lösung, die immer drohen wird, das zu zerschießen, was ich eigentlich im Unternehmen realisieren möchte.


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4 Gedanken zu “Umkehrung der Gehaltspyramide – Erwartbare Markteffekte, Teil II

  1. Ich finde die Verteilung nicht so binär. Direkte Wertschöpfung (für den Kunden da sein) oder indirekte Wertschöpfung (für Kollegen/Mitunternehmer da sein) ist aus meiner Sicht immer graduell und allenfalls retrospektiv zu beantworten. Bei oose sind Auslastungen von 30 – 50 % üblich (wenn ich darunter das Verhältnis der direkt vom Kunden vergüteten Arbeitszeit zur der dem Kollegen bezahlten Arbeitszeit verstehe) und über die zeit und Kollegen ungleich verteilt. Landen wir dann also wieder bei variabler, auslastungsabhängiger Vergütung und beim Glauben an monokausalen Zusammenhängen?

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  2. Hallo Bernd, wenn ich das richtig verstehe, ist das im Artikel beschriebene Modell nichts für ein Unternehmen wie oose, weil es dort die vorausgesetzte klare Trennung zwischen Innen- und Außenrollen nicht gibt. – Allenfalls die beiden gewählten Geschäftsführer der Genossenschaft kämen als Kandidaten für die Innen-Rolle in Frage. Und das auch nur dann, wenn man sie von allen Kundenkontakt- und Produktentwicklungs-Aufgaben freistellt, um ihnen die Kapazität zu verschaffen, voll und ganz für die am Kunden und Produkt arbeitenden Mitunternehmer da sein zu können (ähnlich wie Lübbermann als „zentraler Moderator“ bei Premium Cola).

    Zu monokausalen Zusammenhängen sage ich nichts. – Aber Geldverteilung war immer und wird immer einen starken Einfluss auf die Beziehungsgestaltung und Entscheidungsfindung haben. In JEDEM Beziehungsgefüge, solange Geld in unserem gesamtgesellschaftlichen Miteinander eine so zentrale Rolle spielt, wie es das derzeit tut und m.E. auch hoffentlich noch lange tun wird. – Daher verdient die WIRKUNG der Geldverteilung auf die Beziehungen und die Entscheidungen aus meiner Sicht immer große Aufmerksamkeit. – Aus meiner Sicht sollte jede Verteilung so gewählt werden, dass sie für die Beteiligten optimale Beziehungen stiftet und ermöglicht.

    Der große Nachteil meiner Artikel zur „Umkehrung der Gehaltspyramide“ ist aus meiner Sicht ein ganz anderer: Sie stellen „ein Modell“ vor. Und „Modelle“ haben immer eine Tendenz zur „Vorschrift“, d.h. sie entwickeln sich NICHT organisch aus den Unternehmen selbst heraus.

    Daher würde ich selbst bevorzugen, die Artikel so zu lesen, dass sie vor allem darauf hinweisen, dass die momentan verbreitetste Form der Gewinnverteilung unter den Mitunternehmern (Pyramidal, Karrieregebunden) große Nachteile hat, was die optimale Fähigkeitsallokation angeht: Auf diesem Wege gelangen systematisch Menschen in stark aufgeladene und auf Dauer gestellte Innen-Rollen, die dort mit ihrem Mindset, ihren Fähigkeiten und ihren Haltungen wenig nützlich sind für Unternehmen, Mitunternehmer, Kunden und Investoren. Diese derzeit noch verbreitete Form von Gewinnverteilung hat also NUR Nachteile. – Bei einer Umkehrung, verbunden mit der Umstellung von Oben-Unten auf Innen-Außen lösen sich viele DIESER Nachteile auf.

    Für Unternehmen, die sich schon lange GANZ ANDERS organisieren und auch schon viele andere Gewinnverteilungs-Formen selbst erprobt haben, würde ich sofort sagen: Für DIESE Unternehmen sind die 3 Artikel ein klarer Rückschritt…

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