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Umkehrung der Gehaltspyramide – Erwartbare Effekte auf uns in unserem Unternehmen, Teil III

Mehr generelle Erwägungen zur Andersausschüttung des gemeinsam Erwirtschafteten habe ich versucht, in den ersten beiden Teilen dieses Artikels hier auf ilwyc zu umreissen…

In diesem 3. Teil möchte ich mich den Folgeproblemen im internen Miteinander zuwenden, die ich vor Augen habe, wenn ich mir ein Unternehmen vorstelle, das sich konsequent von Oben-Unten-Selbstorganisation auf Innen-Außen-Selbstorganisation umgestellt hat. – Und damit verbunden ein Unternehmen, in dem wir ALLE Innen-Rollen konsequent schlechter bezahlen als alle Außen-Rollen…

Eine Skizze der erreichten Situation:

Wir haben also in diesem Unternehmen eine Menge Mitunternehmer, die direkten Kundenkontakt haben und eine Menge Mitunternehmer, die „am Produkt arbeiten“ (= „Außen-Rollen“).

Und wir haben zugleich einige Mitunternehmer, die sich einzig und allein um jene „Außen-Mitunternehmer“ kümmern: Um ihre Bedürfnisse als Menschen und Mitunternehmer (in einem sehr umfassenden Sinn, der ihre „Unternehmensbedürfnisse“ miteinschließt).

Da wir uns in diesem Unternehmen aber prinzipiell gegenseitig wie Erwachsene behandeln, werden jene Innen-Mitunternehmer die Außen-Mitunternehmer nicht „bemuttern“, ihnen die Verantwortung für Ihre Selbstsorge nicht „abzunehmen versuchen“ (also anders als es in vielen Oben-Unten-organisierten Unternehmen passiert).

Stattdessen werden sie „den Raum organisieren“ und „permanent anpassen“ mit dem Ziel, dass die Außen-Mitunternehmer aus ihrer eigenen Perspektive bessere Möglichkeiten vorfinden, sich die aktuell gerade auftuenden Bedürfnisse SELBST besser zu erfüllen.

Dazu werden die Innen-Mitunternehmer vor allem: Den Außen-Mitunternehmern ZUHÖREN und NACHFRAGEN, OHNE EIGENE ANTWORTEN ZU HABEN.

Wo keine Antworten kommen, wo aber Antworten kommen müssten, werden sie ebenfalls keine Antworten geben, sondern sie werden stattdessen: Antworten der Außen-Mitunternehmer PROVOZIEREN.

Und bei all dem werden ALLE im Unternehmen wissen, dass sie schlechter bezahlt sind als diejenigen, um die sie sich auf diese spezifische Art „kümmern“…

Was sicher KEIN Problem sein wird: Motivierte Menschen für die neuen Innen-Rollen zu finden

Es gibt Menschen, denen solche Rollen in genau dieser Konstellation durchaus viel Spaß machen. – Allerdings nicht sonderlich viele. DAS aber ist kein ernstzunehmendes Problem, denn allzuviele Innen-Mitunternehmer braucht ein so umgestelltes Unternehmen gar nicht.

Ich rechne derzeit mit ca. 4 Innen-Mitunternehmern pro hundert Außen-Mitunternehmern. – 2 rein administrativ-verwaltenden. 2 rein moderierend-provozierenden.

Belege für diesen „Quotienten“ zwischen Innen- und Außen-Mitunternehmern habe ich nicht. – Im Moment ist diese Verteilung bei mir nichts weiter als reines Bauchgefühl.

Ab einer Größe von 100 Mitunternehmern empfiehlt sich sowieso die Aufteilung in autarke, selbständig wirtschaftende Einheiten. Einheiten,  die untereinander nurmehr „miteinander befreundet“ sind, die alle ihre unternehmerischen Entscheidungen jeweils völlig eigenständig treffen können.

Der Riesenoverhead an „Innen-Mitarbeitern“ tritt nur dann auf, wenn wir diese Aufteilung NICHT vornehmen. Denn DANN steigt der Verwaltungsaufwand und Managementaufwand in absurde Höhen.

Weil die Außen-Mitunternehmer sich dann nicht mehr persönlich kennen, kein Vertrauen zueinander haben können und ihre Probleme dann eben nicht mehr großteils selbst und eigenverantwortlich miteinander regeln können.

Dann braucht es plötzlich ganz viel „Mutti und Vati“ im Unternehmen, die „die Dinge in die Hand nehmen, damit das hier nicht aus dem Ruder läuft…“. – Unternehmens-Muttis und Unterenhmens-Vatis, die nebenher und unbeabsichtigt aus selbstbewussten, erwachsenen Menschen große Kinder: unselbständige „Mitarbeiter“ machen, indem sie systematisch deren kindischen Ich-Zustände triggern und stabilisieren…

Die Folgeprobleme, die zu lösen oder mit denen umzugehen ist:

  • Viele Manager gehen, weil sie sich qua geringerem Gehalt nicht gewertschätzt fühlen.
  • „Außen-Mitunternehmer“ beginnen, „Innen-Mitunternehmer“ tatsächlich wie schlechtere Sekretärinnen zu behandeln; die Innen-Mitarbeiter haben einen solchen Selbstwertverlust erlitten, dass sie nicht mit der Haltung des selbstbewussten, hinterfradenden Dienens dagegen halten (= „innere Sklaverei“, allzu devotes Auftreten); in der Folge nehmen die Innen-Mitunternehmer ihre für das Unterenehmen äußerst wichtigen Aufgaben nicht mehr wahr, weil sie es so erleben, dass diese Aufgaben „nicht gewollt“ oder „doch nicht so wichtig“ ist; die Innen-Mitunternehmer landen dadurch in der inneren Kündigung, die Außen-Mitunternehmer in einer überzogen fordernden, notorisch nörglerischen, dauer-unzufriedenen Haltung.
  • Die Außen-Mitarbeiter brauchen sehr, sehr viel push-back; sie erwarten noch lange Zeit, dass sie Antworten und Anweisungen „von innen“ bekommen, obwohl sie selbst am Besten wissen, was zu tun und wie zu entscheiden ist. – Das erfordert von den Innen-Mitarbeitern viel Durchhaltevermögen in der neuen Haltung; aus ihrer Sicht führen sie die Außen-Mitarbeiter permanent „in Versuchung“, doch wieder Ansagen zu machen (was dann nur wieder mit höheren Gehältern stimmig wäre…)
  • Es treten ganz neue Konflikte zwischen den Außen-Mitunternehmer auf, die von den Innen-Mitarbeitern souverän moderiert werden, aber nicht „mit Machtworten“ gelöst werden dürfen.
  • Die Organisation wird in Krisenzeiten nervös und verlangt in diesen noch stärker als sonst oder plötzlich wieder nach dem „wohlwollenden (und bestbezahlten) Diktator“, der die Probleme „fixen“ soll; anstatt neue Wege zu finden, das vorhandene, gemeinsame Potential auf die Straße zu bringen; auch mit dem ganzen Wissen, das bereit in der Organisation ist.
  • Und, und, und. – Vermutlich sind die Folgeprobleme der Umstellung „gegen unendlich“

Dennoch glaube ich, dass wir uns und unseren Unternehmen mit dieser „Neuordnung“ einen echten Gefallen tun.

Den Kunden und den Investoren übrigens auch…


An den werten Leser, die werte Leserin, die sich durch die Zeilen dieses Artikels bis hierhin durchgekämpft hat:

Ich freue mich, wenn Sie mir den Gefallen tun wollen und im angeschlossenen Kommentarfeld von wordpress eine Rückmeldung machen, wie glücklich sie das Lesen dieses Artikels gerade eben jetzt macht, auf einer Skala von 1 (völlige Gleichgültigkeit, macht gar nichts mit mir) bis 10 (feels like an orgasm).

Genauso gern ohne wie mit Begründung. Begründungen können in die Richtung gehen: “Warum überhaupt mehr als 1?” Oder auch: “Warum unterhalb von 10 geblieben?”

Diese Ihre Bewertung dient meinem persönlichen Tracking der “wahren Wirkung” von ilwyc: Wenn Sie eine solche Bewertung abgeben, erfüllt mich das – wie auch immer sie ausfällt – mit Glück 🙂

Danke Ihnen dafür!

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Der Mensch ist das Maß aller Unternehmen – Der Seienden, dass sie sind, der Nichtseienden, dass sie nicht sind

„Bedenke, dass Du ein Mensch bist“ hatte ein Sklave angeblich dem Triumphator regelmäßig ins Ohr zu flüstern, während der sich auf einem öffentlichen Triumphzug durch das alte Rom für seine Siege feiern ließ…

In ganz anderem Sinne könnte man den gleichen Satz all den Menschen zuflüstern, die sich im Zuge des Dauer-Selbst-Bombardements via Internet und ihrer zahllosen Bindungen in der Geschäftswelt aufzulösen beginnen, und die immer mehr Geistern und Schatten ihrer selbst ähneln, und immer weniger sich selbst als Menschen aus Fleisch und Blut…

Eigentlich sind wir ja perfekt ausgestattet. – Unsere Gefühle und vor allem unserer Körper ist ein idealer Resonanzboden für Feedback über „die Wirklichkeit“.

Dieses „innere Feedback“ ermöglicht uns, Orientierung in uns selbst zu finden, ein Gefühl dafür zu entwickeln, was (für uns und für uns mit anderen) gut und was (für uns und für uns mit anderen) weniger gut ist.

Das gilt auch und gerade „im Business“, also dann, wenn wir etwas „unternehmen“, womit wir uns für eine Zeit lang systematisch auf die Bedürfnisse anderer ausrichten, anstatt allein auf unsere Bedürfnisse.

Wir veräußern uns dabei, weil wir dabei unsere eigenen Bedürfnisse zurück stellen, um dadurch „Geld zu verdienen“, mit dem wir dann – aufgeschoben in eine unbestimmte Zukunft – wiederum eigene Bedürfnisse zu befriedigen hoffen.

Allerdings ist es – wie auf diesem Blog mit dem schönen Namen ilwyc schon öfters bemerkt – auch möglich, „Business zu machen“, OHNE sich auf diese Weise zu entäußern: Also auch „beim Unternehmen bei sich zu bleiben“.

Das setzt aber voraus:

a) Dass man seine Bedürfnisse in der Gegenwart des Unternehmens sucht, nicht erst in der Zukunft des Geld-Ausgebens und Konsumierens.

b) Dass man halbwegs „in seinem Körper ist“ / „auf seinen Körper hört“.

Jenes b) ist weit weniger trivial als viele zu glauben scheinen…

Es wird teilweise erschwert auch dadurch, dass wir ja auch außerhalb unserer Unternehmen „in Beziehungen stehen“ und „außer uns sind“.

Denn zwischenmenschliche Beziehungen – für uns als Menschen DIE RELEVANTE UMWELT SCHLECHTHIN – haben die Kraft, uns sowohl außer uns zu bringen als auch zu uns selbst zu bringen.

„Privat wie beruflich“ gilt: Wir reiben uns an anderen, wir werden gestört durch andere, wir verlieren uns an andere… Aber wir werden durch andere auch gespiegelt, bekommen durch andere Hinweise auf blinde Flecken und finden durch andere Menschen zu uns selbst.

Hinzu kommt heute, dass wir alle unser „informationelle Selbstbestimmung“ täglich neu aufgeben, indem wir uns wahllos zudröhnen lassen mit ALLEM, was da digital so auf uns einschwappt aus zahllosen Quellen. – Vieles davon nützlich, vieles unglaublich wertvoll. Nur will es halt auch verdaut sein.

Der Resonanzboden diesen ganzen „Beziehungs-Geschehens“ ist unser Körper – mit „seinen Gefühlen“, die als reine Informationsquelle gesehen werden können darüber, unsere eigenen Gedanken in Reaktion auf Wahrnehmungen in der Beziehungs-Außenwelt in uns auslösen. – Denn Gedanken, mentale Konzepte sind bei uns IMMER zwischengeschaltet, wenn es darum geht, unsere Wahrnehmungen in unsere Gefühle münden zu lassen.

Überhaupt „Verdauung“: DIE Grundfunktion des Lebens noch vor Wahrnehmung, Fortpflanzung und Eigenbewegung: Sie bedeutet nichts anderes, als das ein Organismus fähig ist, das, was er brauchen kann, von dem zu trennen, was er nicht brauchen kann und was er folglich wieder ausscheidet.

Und hier gilt: Verdauen braucht seine Zeit. – Sonst bleibt zu viel „im Organismus“, was dort nicht hin gehört und was den Organismus schwächt.

Leider gewöhnen wir uns in dieser Hinsicht leicht an so einiges…

Existentiell gesehen genauso wie unternehmerisch gesehen sind also „Menschen“ unsere Umwelt. – Ständig gehen wir Beziehungen ein und ständig versuchen wir diese Beziehungen zu unserer Befriedigung zu kontrollieren. Da dies aber alle Menschen gleichzeitig tun, entsteht ein unkontrollierbares, häufig unglückliches Geschehen, das nur mittelbar wertvoll für uns ist und uns kaum eindeutige Informationen darüber liefern kann, „wohin wir uns wenden“ können…

…es kommt zur Rückzügen, auch: Zu Rückzügen aus dem eigenen Körper, der eben der Resonanzboden für all jenes Beziehungsgeschehen, dass eben als unkontrollierbar und glücklos erlebt wird.

So nach der Devise:

„Kann ich auch das Außen, meine Beziehungen nicht so kontrollieren, wie ich das eigentlich gern würde, so kontrolliere ich wenigstens das Ausmaß, in dem ich das an mich heranlasse, das Ausmaß, in dem ich in meinem Körper bin.“

All jene Internet-Verlorenen, all jene Generation-Head-Down-Anhänger, alle jene Süchtigen aller Couleur, all jene Wenig-Schlafer, Nebenher-Esser, Dauer-Sitzer, Nichts-mehr-Fühler…

…also: beinahe „wir alle“ legen mit unserem von-uns-selbst-eingeschränkten-Körperzugang die Hauptinformationsquelle lahm, die uns Orientierung geben kann im Leben.

Dass damit „das Kind mit dem Bade ausgeschüttet“ wird, ist vielleicht überflüssig zu erwähnen, vielleicht aber auch nicht…

…in jedem Fall erklären die beschriebenen Vorgänge aber, wie es eigentlich sein kann, dass sich für so ein perfekt ausgestattetes Lebewesen wie uns das Leben so unperfekt anfühlt.

Denn wer weitgehend orientierungslos durchs Leben tappt, kann sich kaum zielgerichtet seine Bedürfnisse erfüllen. – Er wird das, was er gerade vermeiden will zu sein: Er wird manipulierbar. Er verliert die Kontrolle. Weil er durch seine innerlichen Praktiken „mich sich selbst“ das „Ruhen in sich selbst“ mit wegrationalisiert hat.

Er hat seinen Körper verlassen, weil dies die einzig dauerhaft effektive Art ist, die Bindungen an andere zu kappen. Und da diese Bindungen häufig unbefriedigend, vor allem aber beängstigend unkontrollierbar erscheinen, erscheint dieses „Verlassen des Körpers“ trotz aller Nachteile wie eine „gute Idee“.

Doch nun fehlt im jede Befriedigung, jede Ruhe, jeder Anker, jeder Halt, jede Erfüllung…

Was ich gern postulieren würde für unsere heutige Unternehmenswelt ist eine moderne Form des „homo mensura-Satzes“:

„Der Mensch ist das Maß aller Unternehmen – Der Seienden, dass sie sind, der Nicht-Seienden, dass sie nicht sind.“

Da wir alle – und ich selbst an erster Stelle – kaum mit uns selbst verbunden scheinen, da wir es aus Angst nicht wagen, unseren scheinbar so banalen Körper zum „Maß unserer Aktivitäten und Dinge“ zu machen, so muss uns jener Satz ins Leere führen.

Wer sich nicht spürt, wer nicht fragt, „was mir mein Körper und meine unbewerteten Gefühle eigentlich sagen wollen“, der stolpert durchs Leben, von seinen Gedanken mal hier hin, mal dorthin gerissen. – Und häufig sind es nicht mal seine, sondern die aufgeschnappten Gedanken anderer…

…unverdaut und ungeprüft auf ihre Bekömmlichkeit für mich…

Wer halbwegs weiß und beachtet, was ihm gut und was ihm schlecht tut, kann Gebrauch machen von einem menschlichen Zugang zum Unternehmertum. – Wer den Zugang zum eigenen Körper und Gefühlen verschüttet, dem steht jener Zugang zum Unternehmen nicht offen.

Nun soll das hier keine Lanze für eine „neue Empfindlichkeit“ sein, nicht dafür auf „jedem Zipperlein unproduktiv herumzukauen“.

„Im Körper sein“ heißt vielmehr „das Übliche“: Das Körper/Geist/Seele so eins wie möglich sind, indem man es nicht forciert und nicht zulässt, dass sie all zu weit auseinander treten. Indem man Gedanken rückbindet an die aktuelle Situation. Indem man Bewertungen rückbindet an das, wie es einem geht.

„Im Körper sein“ ist für ein Wesen mit einem potentiell so hyperaktiven Gehirn wie dem unseren ein hochgradig aktiver Vorgang.

Und gewissermaßen sind die Krebsgeschwür-Artigen Unternehmen, die wir als Menschen teilweise hervorbringen, ein perfekter Spiegel dessen, wie wir innerlich mit uns selbst und unserer Körperlichkeit umgehen

Oben ein „Wasserkopf“, eine „Zentrale“, die jeden Furz noch „zu steuern“ versucht. Unterhalb dessen: So einiges in Schräglage…

…einiges, was sich selbst recht gut ins Lot bringen könnte, wenn es „von oben“ nicht permanent dabei gestört würde…

Aber umgekehrt zeigen uns auch Unternehmen, „die’s anders machen“, wie man auch selbst als Mensch anders mit so einem „Problemgehirn“ umgehen kann:

Man schaut immer wieder mal vorbei bei seinen verschiedenen Gefühlen und Körperbefindlichkeiten, aber man hat nicht JEDESMAL gleich eine Agenda mit im Gepäck, wenn man vorbeischaut. – Und man nimmt auch nicht JEDESMAL eine Agenda mit, wenn man von dort weg geht und sich die „Probleme vor Ort“ angeschaut hat. – Seine „Unterstützung“ bietet man nur dort an, wo die die „guten Mitarbeiter an Ort und Stelle“ das Problem wirklich nicht alleine lösen können und unmittelbar dankbar und erleichtert sind, dass sich nun „der Chef“ der Sache annimmt.

Auf diese Weise wird die Perfektion nicht zerstört, die wir selber sind.

Und diese Perfektion brauchen wir, wenn wir Unternehmen anders aufbauen und anders betreiben wollen. Wenn wir nicht nur anderes, sondern anders unternehmen wollen…

Der große Vorteil, den „der Mensch“ gegenüber allen anderen Arten auf diesem schönen Planeten entwickelt hat, war seine Anpassungsfähigkeit, seine GERINGE Spezialisierung im Vergleich zu nahezu allen anderen relevanten „Konkurrenten“.

Aber wie es so schön heißt in der Formel „die Austreibung des Lebens aus seinen Erfolgen“: JEDER Vorteil hat auch seine Nachteile.

Unsere übergroße Anpassungsfähigkeit ist für uns zum Problem geworden.

Es wird Zeit für unsere ganz biologischen Grenzen. Und die sind schwer zu sehen, wenn man so ein schönes, plastisches Gehirn hat, wie wir es besitzen. Bzw.: Diese Grenzen sind durch uns in unserem Alltag, in unserer Lebensführung leicht zu übersehen.

Und: Diese Grenzen liegen wohl eher nicht „in unserem Gehirn“.

Weitaus eher liegen unsere Grenzen wohl in dem…

1.) …was wir körperlich, mental und emotional verdauen können, ohne uns dauerhaft zu schwächen.

2.) …was wir an Bewegung und Ausleben unserer Selbstbewegtheit brauchen. Auch hier wieder: Körperlich (uns auf die Art und Weise bewegen, nach der wir uns im jeweiligen Moment wirklich fühlen) UND Emotional (Wahrnehmen und Ausdrücken statt Ignorieren und Unterdrücken von Gefühlen) UND mental (Fabrizieren eigener Gedanken, statt nur Aufnahme im Nürnberger Trichter).

3.) …was uns in unseren Beziehungen gut tut und was uns dort weniger gut tut. (Without further disclaimer: Wir haften vollumfänglich für die Beziehungen, die wir eingehen und die wir nicht eingehen…)

Grenzen geben Orientierung: Immer wenn wir wütend werden, wenn wir Trauer empfinden, wenn sich unser Körper schmerzhaft meldet: Immer dann haben wir mal wieder „eine Grenze erreicht“. – Das muss nicht zwingend heißen, dass es nicht Sinn machen kann, DIESE Grenze HIER UND JETZT bewusst einmal zu überschreiten, Ängste zu überwinden, aus Komfort-Zonen auszubrechen, sich dadurch zu stärken nach dem altbekannten Prinzip: „Was mich nicht umbringt, …“

Aber wer ständig unbewusst über eigene Grenzen geht, wer sich gewöhnt wie der Frosch im Wasserglas mit der ganz unmerklich immer weiter ansteigenden Temperatur, der überschreitet seine Grenzen auf ganz andere Weise…

Und auch deshalb setze ich auf „Der Mensch ist das Maß aller Dinge“:

Denn es ist überaus spannend herauszufinden was das für ein Maß ist, das wir uns selbst geben. Als die Natur, die wir selber sind.

Sind wir Männer zur Empathie „nicht begabt“?

Diesen Artikel möchte ich Albrecht Günther widmen, der in den letzten Jahren zu einem meiner besten Freunde geworden ist.

Sind wir Männer zur Empathie „nicht begabt“?

Natürlich sind auch wir Männer sehr wohl zu Empathie fähig! – Das Gegenteil zu behaupten, wäre ja völliger Quatsch. Zahllose Männer beweisen täglich, dass Männer sehr wohl sehr empathisch sein können. – Von Ihrer (oft wahllosen) Aufopferungsbereitschaft mal ganz zu schweigen, denn die ist ein anderes Thema…

Was aber sehr wohl zutrifft, sind zwei andere Dinge im Zusammenhang „Männer und Empathie“:

1.) Weniger als viele Frauen MÜSSEN wir Männer immer empathisch sein. – D.h. uns fällt es LEICHTER, unempathisch zu sein. Rein sachlich bleiben oder sogar offensiv-lustvoll anecken: Das fällt vielen Männern leicht. Natürlich nicht allen. Wie immer gibt es Ausnahmen.

2.) Wir Männer bekommen für empathisches Verhalten VON KLEIN AUF, d.h. schon als kleine Jungen DEUTLICH WENIGER CREDITS. – Während viele Frauen eine regelrechte „Empathie-Programmierung“ durchlaufen, sagt uns Männern „die Gesellschaft“ deutlich seltener: „Sei mitfühlend“ oder „Fühle, was der andere gerade fühlt“ oder jenes in einem strengen Sinn von „Empathie“ nicht wirklich empathische: „Nimm die Bedürfnisse anderer wichtiger als Deine eigenen“.

Die Kombination aus diesen beiden Umständen führt dazu, dass wir Männer deutlich seltener „Empathie im Sinn“ haben und dadurch manchmal auch deutlich UNGEÜBTER in Sachen Empathie sind.

Wir merken das z.B. in berührenden Situationen. Oder manchmal mit Kindern, wenn diese unsere Hilfe brauchen. Oder wenn ein naher Verwandter krank ist und „wir nichts machen können“ (auf MACHEN, auf LÖSUNGEN-FINDEN sind wir gepolt). – Frauen fühlen sich in solchen Situationen natürlich auch oft ohnmächtig. Ich wage aber zu behaupten, dass die meisten Frauen sich in solchen Situationen nicht auf die gleiche Art hilflos fühlen wie viele von uns Männern. Denn viele Frauen wissen aus deutlich mehr Erfahrung: Einfach da-sein und innerlich-dabei-sein ist oft schon genug „gemacht“.

Das „Werk der Empathie“ liegt vielen Frauen deutlich näher. Einfach qua Übung. – Ja, und „natürlich“ hat auch der aktuelle Testosteron-Spiegel Auswirkungen. Aber eben nicht solche, die empathisches Verhalten grundsätzlich völlig verunmöglichen. – Eher dürfte es so sein, dass der Umstand, wie wir in den uns heute zur Verfügung gestellten Umwelten unser Leben führen, unseren aktuellen Testosteron-Spiegel mitpegelt. – Um das anzunehmen, muss man sich „nur“ vom gewohnten Ursache-Wirkung-Denken lösen und zum Denken in Wechselwirkungen und systemischen Zusammenhängen übergehen.

So wie man früher Frauen die Kindererziehung „in die Schuhe schob“ und Männer dann, WENN sie mal „auf die Kinder aufpassten“ sich offensichtlich ungeschickt anstellten, so kann man heute das Thema Empathie generell sehen.

Denn damals zogen manche den Fehlschluss, Männer seien für den Kinderjob „nicht gemacht“. – Zahllose Väter beweisen heute täglich, dass dem nicht so ist. Dass sehr viel davon auch „reine Übungssache“ ist. Übung, die unsere Vor-Väter eben oft einfach nicht hatten.

Mir selber fiel dieser Zusammenhang erstmals in einer sehr konkreten Situation auf: Schon als unser Sohn noch recht klein war, ermutigte ich meine Frau (genervt von ihrer Genervtheit), mal Abstand zu nehmen, eine Woche weg zu fahren und mich „mit unserem Kleinen“ allein zu lassen.

Viele ihrer Umgangsformen mit unserem Sohn gefielen mir damals nicht. – Ich war zu 100% „in der Bewertung“ und schrieb ihre Reaktionen ihrer Persönlichkeit zu. – Der Witz war: Schon nach 2 Tagen hörte ich mich haargenau die gleichen Sachen sagen und sah ich mich die haargenau gleichen Dinge tun, die ich zuvor über Monate an meiner Frau höchst kritisch beobachtet hatte. – Da fiel bei mir der Groschen: Meine Frau „war nicht so“. – Sondern „die Situation erforderte es.“ (Alternative Deutung, die nicht ganz quer liegt zu dieser Deutung: Ich habe mir unter der Hand von meiner Frau „das Richtige“ abgeschaut… 😉 ) – Ich konnte durch diese Erfahrung deutlich empathischer mit meiner Frau sein.

Aber noch erstaunlicher war: Nach ihrer Rückkehr war ICH als Vater derjenige, der ganz offensichtlich mit unserem kleinen Sohn „deutlich besser in Kontakt war“: Ich konnte seine Äußerungen leichter deuten, ich war präsenter, ich war reaktionsschneller als meine Frau, wenn es um ihn ging. Ich fühlte mich mit ihm auch innerlich deutlich verbundener. – Das alles verlor sich dann schnell wieder, als sie wieder mehr mit ihm zusammen war und ich weniger.

Aber es erhielt sich. – Wir haben es dann immer wieder mal wiederholt, dass ich „Vatertage“ mit meinem Sohn hatte. – Und es war witzig: Schon nach wenigen Stunden des Zusammenseins war ich besser in Kontakt und meine Frau nach Rückkehr nicht ganz so gut.

Die ganze „eng-zusammen-Kiste“ mit unserem Kleinen hatte also sehr wenig „mit dem Muttergen“ zu tun, sondern einfach mit Praxis, Übung und Sich-darauf-einlassen.

Was können nun Impulse dieser Zusammenhänge für unsere Arbeitswelt und unsere Unternehmen sein?

Ich versuche mal etwas aus der Hüfte:

a) Wir Männer können uns entschließen, „in unseren beruflichen Aktivitäten mehr Empathie zu praktizieren“, wenn uns das sinnvoll erscheint.

b) Es ist für mich unwahrscheinlich, dass die meisten von uns Männern die meisten Frauen auch nach solcher Übung jemals überholen werden. – Der Vorsprung ist möglicherweise einfach zu groß (jahrelange Übung).

c) Wir können in Unternehmen Umwelten schaffen, die empathisches Verhalten auch von Männern offen belohnen. – Das würde es vielen von uns sehr viel leichter machen. Ich denke, dass wir in diesem Fall sogar sehr, sehr schnell „dazulernen“ werden, denn wir sind auf sichbare Leistung und äußeren Erfolg gepolt. – Wird „Empathie“ im Unternehmensumfeld so gesetzt und bewegen wir uns eine Zeitlang in solchen „Umwelten“, wird das daher gerade auf uns Männer eine ziemlich durchschlagende Wirkung haben. – Wichtig für uns ist aber immer, dass dann „Empathisches Verhalten wirklich zählt“ und kein schönes Männtelchen ist, kein add-on, kein nice-to-have.

Ich habe z.B. fantastisch empathische Männer kennen gelernt, die Vertriebler, Berater oder Verkäufer waren. DIESE Männer hatten jahrelange Praxis. Warum? – Weil sie niemals hätten so erfolgreich in ihrer Arbeit hätten sein können, hätten sie keine empathischen Verhaltensweisen entwickelt und gepflegt.

d) Dennoch möchte ich derzeit bei meiner Einschätzung bleiben, dass wir Männer „das Management“ und „Führungsaufgaben“ überwiegend Frauen überlassen sollten. – Im Sinne sinnvoller Human-Ressourcen-Allokation im Unternehmen: Jeder sollte im Kern das machen, was er oder sie am Besten kann. Weiterentwicklung auf allen Seiten nicht ausgeschlossen. „Nachbessern an Defiziten“ (also systematische Defizitorientierung) scheint mir ganz einfach ineffizient und nachhaltig frustrierend für alle Beteiligten. – Als andauernde Nachbesserungsanstalt macht die ganze Unternehmerei kaum einem Menschen Spaß.

Den Stärken-stärken-und-nutzen-Ansatz halte ich für unternehmerisch vielversprechender. Auch und gerade dann, wenn es um die unübersehbaren Unterschiede zwischen „Männern und Frauen“ geht.

Warum Frauen die besseren Führungskräfte sind

Ich bin jetzt nicht gerade konservativ, aber ich könnte in diesem Artikel viel über Angela Merkel schreiben und darüber, was sie absolut richtig macht und warum genau sie so erfolgreich ist. Und das in einem Haifischbecken sonders gleichen…

Ich lass das mal (vielleicht reiche ich das noch mal irgendwann nach) und wechsle statt dessen die Ebene…

Frauen sind die besseren Führungskräfte, weil die meisten von ihnen nicht führen. – Zumindest nicht im klassischen Sinn.

Bevor ich auf das näher eingehe, was ich hier beobachtet zu haben glaube, möchte ich einen verbreiteten Einwand gegen meine Behauptung erwähnen.

Viele, wirklich viele meiner Klienten, Frauen öfter als Männer sagen mir im Coachinggespräch: „Lieber Herr Ibrahim, ich arbeite einfach lieber mit Männern.“ Oder: „Ich komme mit Männern als Chef viel besser klar.“

Über die konkreten Gründe, wie es meiner Meinung nach zu solchen Aussagen kommt, könnte ich ebenfalls viel schreiben. – Mehr interessieren mich hier aber die bloßen Fakten:

1.) Viele Menschen wünschen sich Männer als Chefs. Erzählen von „schlechten Erfahrungen mit weiblichen Vorgesetzten“.

2.) Unter diesen Menschen artikulieren Frauen diesen Wunsch sogar weit häufiger und weit offener als das Männer tun.

Nur um offen zu legen, womit ich selber immer wieder bei meiner Arbeit konfrontiert bin, was ich also gar nicht umhin komme wahrzunehmen. Und um offen zu legen, dass ich persönlich TROTZ dieser Erfahrungen zur Aussage „Frauen sind die besseren Führungskräfte“ komme…

…und noch ein Zwischeneinschub, bevor es ans Eingemachte geht:

Ich selber teile diese Erfahrungen von einigen meiner Klienten nicht –  Die drei besten Vorgesetzten, die ich in meinem bisherigen Berufsleben hatte (17 Festanstellungen), waren Frauen. Zwei wirklich miserable Vorgesetzte hatte ich allerdings auch schon. Ihnen stehen aber vier katastrophale männliche Vorgesetzte gegenüber.

Hinzu kommen meine Erfahrungen als interner Führungskräfteberater bei einem internationalen Konzern, wo ich die „Führungspraxis“ von zig Führungskräften, männlichen wie weiblichen, hautnah erleben durfte.

So. Und nun – nach diesen notwendigen Vorrednereien – also endlich das langatmig versprochene „Eingemachte“:

Wir Männer haben ein Problem, das wir exklusiv haben: Wir müssen uns unsere männliche Identität erarbeiten, verdienen. Wer diese Problematik ausgebreitet und im Detail beschrieben haben möchte, bekommt das hier per Link geliefert.

Auf Zurücktreten, Zurückhalten und eine geeignete Arbeitsumgebung für andere zu schaffen sind wir nicht gepolt.

Ohne uns beiden damit irgendetwas anzutun, kann ich auch sagen: Ich nehme bei mir selber auch starke weibliche Anteile wahr und bei meiner Frau auch starke männliche Anteile. – Und DENNOCH, wenn ich mit etwas Abstand und Ruhe auf unser jeweiliges Konfliktverhalten in Auseinandersetzungen mit unserem Sohn schaue, muss ich sagen: Sie macht da mehr (und anderes) richtig als ich.

Meine Frau und ich haben zudem die gleiche Coaching-Ausbildung absolviert, eine recht hochwertige, wirklich tolle Coaching-Ausbildung, nach der ich mich „mit vielen Wassern gewaschen“ fühlte. – Und ich denke auch, wenn ich mir das Feedback meiner Kunden vor Ohren führe: Ich bin wohl ein ganz anständiger Coach. – Und DENNOCH, wenn ich „mein Wirken“ mit dem vergleiche, was meine Frau in ihren Coachings, in ihren Workshops und für ihre Unternehmen tut, würde ich sagen: Sie ist der eindeutig bessere Coach von uns beiden.

„Drive success through others“ hieß eine der vielen Beschreibungen von „Manager“-Aufgaben bei dem internationalen Konzern, für den ich eine Weile tätig sein durfte.

Obwohl ich von diesen Beschreibungen in diesem Konzern sowas von aber überhaupt gar nichts halte: DIESE Formulierung ist bei mir hängen geblieben. – Sie beschreibt wirklich gut, worum es bei Management geht, wenn es noch Management gibt in einem Unternehmen.

Sich-Zurücknehmen können, präsent, aber nicht erdrückend oder bedrängend sein, Fragen stellen können, dem anderen Raum geben, seine Fähigkeiten zu entfalten, für seine Leute einstehen, ihnen den Rücken frei halten, sich auch menschlich für sie interessieren, nicht nur als herumschiebbare Schachfiguren „in meinem Spiel“: Dass sind MIT ABSOLUTER SICHERHEIT die zentralen Erfolgsfaktoren guten, nachhaltigen Managements.

Und DAS können Frauen von ihren biologischen Anlagen und ihrer gesellschaftlich geformten Gewordenheit her einfach besser als wir Männer.

Natürlich gibt es immer Ausnahmen, bei Männern wie Frauen.

Natürlich gibt es fantastische männliche Führungskräfte (auch davon durfte ich in meinem bisherigen Leben viele, viele Kennenlernen).

Natürlich sind nicht alle Frauen gute Managerinnen, noch wollen überhaupt alle Frauen Managerinnen sein (zumindest nicht in Unternehmenssystemen, wie wir sie bisher noch flächendeckend antreffen).

Aber all das ändert nichts daran, dass, wenn ich mir sehr nüchtern anschaue, worin exakt die Tendenz-Unterschiede zwischen Männern und Frauen liegen und was an welcher Stelle in Unternehmen benötigt wird, ich viel mehr Frauen auf Management-Positionen sehe als Männer.

Eine gute „Quote“ wäre hier nach meinem Verständnis ca. 75% Frauen und 25% Männer.

Was die Frage aufwirft: „Wohin mit uns Männern? Wohin mit dem männlichen Geltungsbewusstsein? Wohin mit dem männlichen Selbstbestätigungsbedarf?“ – Diese Fragen habe ich „glücklicherweise“ schon in anderen Artikeln sehr erschöpfend behandelt, unter anderem in diesem hier.

Nichts desto trotz möchte ich entschieden darauf hinweisen, dass der limitierende Faktor für gute Lösungen einer guten Human-Ressourcen-Allokation die Möglichkeiten in Unternehmen sind, ihren Männern gute, für Männer wirklich geeignete Tätigkeiten und Aufgaben zur Verfügung zu stellen, an denen wir uns in unserer ganzen Pracht und Männlichkeit austoben können – zum Wohl des Unternehmens und zum Wohl von uns Männern selbst.

Bei dieser Aufgabe versagen unsere Unternehmen bisher weitgehend.

Und nur deswegen haben wir bisher so viele Männer im Management.

So viele, dass wir von „Männergement“ reden müssen. Und wir sollten in unseren Unternehmen wirklich dringend DARÜBER reden. NICHT über Frauen, nicht über Frauenförderung, nicht über „die Quote“.

Sondern darüber, wie wir für uns Männer in unseren Unternehmen geeignete Alternativen schaffen können, damit wir nicht mehr Manager werden MÜSSEN. Aus verzweifelter Alternativlosigkeit.

Denn es wird weitgehend verkannt, in was für einer unangenehmen Lage sich Männer „qua Mannsein“ befinden. Vera F. Birkenbihl bringt das in ihrem Vortrag zum Thema wunderbar auf den Punkt. Dieser Vortrag ist empathisch mit uns Männern. Und genau deswegen sieht er auch, welchen Druck „Mann sein“ per se bedeutet. – Nicht, dass wir ihm nicht gewachsen wären, diesem Druck. Der passt schon, ist ganz richtig für uns. Aber dieser spezifisch männliche Druck sorgt auch dafür, dass wir in unseren Unternehmen bisher mehr Flurschaden hinterlassen als uns in ihnen nutzbringend einzubringen.

Aber dieses Problem ist lösbar. Nur müsste halt erst mal überhaupt „das Problem in seiner ganzen Pracht“ wirklich auf den Tisch in unseren Unternehmen!

Auch wenn es vielleicht reaktionär rüber kommt. Ich halte folgenden Vorschlag für einen absolut sinnvollen Schritt, der dafür sorgt, dass:

A) Männer glücklicher werden in ihrem Job und sich sinnvoller einbringen können.

B) Frauen glücklicher werden in ihrem Job und sich sinnvoller einbringen können.

C) Unternehmen besser wachsen und gedeihen und nachhaltiger erfolgreich sind.

D) Unser ganzes Wirtschaftsleben eine Turnaround machen wird, hin zu Formen des Wirtschaftens, die wirklich uns und unseren Bedürfnissen, die wirklich „dem Leben“ dienen.

Diesen möglichen ersten Schritt hin zu sinnvoller Arbeitsteilung und sinngetriebenen Unternehmen beschreibe ich hier. Er ist „relativ einfach umzusetzen“, weil er ganz simpel ist, d.h. er ist nullkommanull komplex.

Dieser Vorschlag, Management-Positionen systematisch Frauen zu überlassen UND ZUGLEICH Management-Tätigkeiten systematisch schlechter zu bezahlen als „Front-Tätigkeiten“ wird zwar auf größte Widerstände treffen. Bei Männern wie Frauen. Aus verschiedenen Gründen auch innerhalb beider „Gruppen“.

Aber solche Widerstände haben uns Männer ja noch nie geschreckt. Im Gegenteil: Die machen uns so richtig heiß, sie lassen uns zur Höchstform auflaufen, sie sorgen dafür, dass wir uns in „unseren speziellen Fähigkeiten“ gebraucht fühlen! 😉

Die Feminisierung unserer Unternehmen und unserer Business-Welt

Ich danke Christa Mesnaric, die mich heute bei „meinem Thema“ mit diesem Thema ein großes Stück voran und zu deutlich mehr Klarheit gebracht hat! 🙂

Nein, es geht mir nicht „um die Quote“. Und: Nein, es geht mir auch nicht darum, dass „Frauen die besseren Menschen“ oder generell auf irgend eine mystische Weise per se besser wären.

Viel eher geht es mir darum, dass ein Spiel, in dem bisher alle eher verlieren, sich drehen lässt. Und dass es dadurch zu einem Spiel wird, in dem alle Beteiligten deutlich mehr gewinnen können.

Und darum, dass die Dinge dahin gelangen, wo sie „natürlicherweise“ hingehören und dass wir diesen Prozess nicht durch unser überengagiertes Denken blockieren (in solchen Blockaden bin ich selbst Spezialist…).

Und wer jetzt alarmiert ist: Nein, Frauen gehören für mich definitiv NICHT nur an den Herd oder in die Familie, sondern ganz im Gegenteil…

…um genau dieses ganz bestimmte Gegenteil geht es mir im Folgenden.

In diesem Artikel hier hatte ich schon einmal beschrieben, dass es zahlreiche Unternehmen in Deutschland gibt, die als Ganzes einen Turnaround geschafft haben und sich konsequent in Richtung „weibliche Werte“ bewegen.

Konkret geht es bei diesem „Turnaround“ z.B. um die Beseitigung hierarchischer Organisation, um eine Eindämmung der umständlichen Regelwerke, über die Unternehmen bisher das Handeln zu koordinieren versuchten, und den Abbau der interner Konkurrenz, wie sie bisher durch das Konzept der Karriere forciert wurde.

Zugleich werden all diese Veränderung – zumindest nach meinen bisherigen Beobachtungen – fast ausnahmslos von Männern vorangetrieben. In der Regel von den männlichen Geschäftsführern dieser Unternehmen. Für mich ist das durchaus erstaunlich. Denn warum sollte ich als Mann mich für die Realisierung „weiblicherer“ Organisation einsetzen? – Also z.B. für Netzwerke, empathischere Verbindung, Sinngetriebene Zusammenarbeit anstatt für das übliche Höher, Schneller, Weiter…?

Nun könnte man sagen: Naja, da bisher halt zu einem weit überdurchschnittlichen Anteil Männer GF und CEO-Positionen besetzen, wie könnte, wie sollte es da anders sein?

Mir kommt es allerdings so vor, als wäre bei diesen Vorgängen etwas anderes am Werk:

Ein Prinzip sinnvoller Arbeitsteilung zwischen den Geschlechtern. – Eine Arbeitsteilung, die auch Konsequenzen haben müsste für das, wie es nun in solchen Unternehmen weiter geht, die angefangen haben, solche neuen internen Strukturen zu schaffen.

Ich sehe Männer als – qua Testosteron-Überschuss – durchaus produktiv-aggressives Moment in Unternehmen: Welterschließung, neue Wege gehen, die Meriten einheimsen für’s „Erster Sein“, eigene Fußspuren hinterlassen: Zu all dem werden wir von klein auf von allen möglichen Instanzen angehalten. – Und das liegt uns einfach auch. Es ist keine reine gesellschaftliche Programmierung, zumindest keine, die unserer biologischen Beschaffenheit vollkommen widerstreben würde…

Soweit, so weitgehend okay. Zumindest für mich.

Führen aber Männer nun neue Strukturen ein in Unternehmen, die eines deutlich empathischeren täglichen Miteinanders im Unternehmen bedürfen, um dauerhaft zu funktionieren – um betriebswirtschaftlich zu funktionieren! -, dann wäre es nur konsequent, wenn sie sich nach der Einführung des Neuen für sich selbst neue Aufgaben suchen würden. Anstatt sich auf dem erreichten einfach nur auszuruhen. Eine Zeit lang mag ein solches Ausruhen zwar ganz nett, auch verdient und in Ordnung sein. Aber auf Dauer, kann man sagen, ist das doch irgendwie…

…unmännlich.

Die „Macher-Männer“, die ich dort am Werk sehe, täten aus meiner Sicht auch ihren eigenen Projekten, also dem, was sie selbst geschaffen haben, einen Gefallen, wenn sie den Moment abpassen, ab dem sie ihr Projekt in Manager-Hände geben würden, die von Natur aus deutlich mehr Empathie mitbringen, als sie selber realisieren können. – Sie müssten sich teilweise selbst Gewalt antun, um die Manager zu sein, die ihr Unternehmen nun braucht.

Um das in ein Bild zu fassen: Diese „Macher-Männer“ haben mit der Machete in der Hand eine Schneise in den Dschungel gebahnt. Aber auf diesem nun angelegten Pfad sollten ihnen andere nachfolgen, die weniger zum Macheten-Schwingen neigen und auch überhaupt weniger zum notorischen Beschreiten neuer Wege…

Kurz gesagt: Ich würde gern mehr Frauen an der Spitze dieser Unternehmen sehen, nachdem diese „einmal auf links gekrempelt wurden“. – Ich habe den Eindruck, das funktioniert besser.

Nun werden sicherlich viele schreien: Gender! Geschlechterklischee! – Einige Männer werden sich falsch eingeordnet fühlen. Einige Frauen werden sich falsch eingeordnet fühlen.

Ich halte es aber für weitgehend unzweifelhaft, dass ein hoher Testosteron-Spiegel deutlich erkennbare Auswirkungen auf unsere Empathie-Fähigkeit hat. – Man denke nur an die „Altersmilde“ vieler Männer, wenn ab 40-50 allmählich der Testosteron-Spiegel nachlässt. Viele Männer, die ihre Vaterrolle eher als die eines verständnislose Tyrannen interpretiert haben, deren Aufgabe es ist, da draußen „Jagen zu gehen“ und die Kohle ran zu schaffen, sind im Umgang mit ihren Enkeln fantastische, liebevolle Opas. Von der Ausbildung von „weiblichen“ Brüsten mal ganz zu schweigen… 😉

Und ich halte es für unzweifelhaft, dass der Durchschnitt der Männer mehr Testosteron im Blut hat als der Durchschnitt der Frauen. – Und dass allein schon dieser, rein biologische (!) Unterschied EINIGES erklärt, was wir auf der Verhaltensebene bei vielen unserer Mitfrauen und Mitmänner täglich beobachten können.

Lange Rede, kurzer Sinn: Für mich gehören mehr Frauen ins Topmanagement oder überhaupt in Führungsrollen. – Und für mich gehören deutlich mehr Männer „an die Front“, in die direkte Arbeit „am Produkt“ oder als „typisch männliche Versionen“ eines guten Vertrieblers oder Verkäufers (sehr erfolgreiche weibliche Versionen guten Vertriebs / Verkaufs gibt es selbstverständlich auch – vielen durfte ich persönlich begegnen).

Aber das verstärkt vor allem nachdem wir Männer „unseren Job gemacht haben“ und unsere Unternehmen derart umgekrempelt haben, wie es uns einfach in der Tendenz leichter fällt.

Das darf freilich nicht zu einem Alibi-Argument werden. – So nach der Devise: „Wir sind jetzt noch nicht so weit – daher jetzt eben bei uns noch nicht so viele Frauen in Management-Rollen“. – Also ein Aufschieben bis zum Sankt-Nimmerleins-Tag.

Worum es geht, ist, dass wir JETZT anpacken, was ansteht. Und mit diesem „Wir“ meine ich ausdrücklich uns Männer. – Viele unserer Geschlechtsgenossen machen es uns bereits heute vor, was alles möglich ist. Wenn uns unser männlicher Mut nicht verlässt.

Aber dann sollten wir auf unsere „männliche Intuition“ hören und den Weg frei machen für diejenigen, die das Verwaltende, Ausgleichende, Gut Führende besser können als wir. Wir sollten den Weg frei machen für all die starken Frauen, die da draußen sind. Wir sollten Frauen den Weg bahnen, sehr bewusst.

Ich bin der Auffassung, dass wir damit ALLEN einen Gefallen tun:

Uns selbst.

Den Business-Frauen dieser Welt.

Und nicht zuletzt den Unternehmen, denen wir dienen und denen wir uns verpflichtet fühlen.

DAS ist unser Job. Nicht das, was wir uns heute oft ans Bein kleben und was uns tierisch auf die Nerven geht. Was uns ganz einfach deswegen tierisch auf die Nerven geht, weil es im Grunde einfach nicht „das Unsrige“ ist.

Wir sollten uns von Management- und Führungs-Aufgaben lösen, die uns keine Freude bereiten: Die uns entweder keine Freude mehr bereiten oder uns vielleicht sogar nie Freude bereitet haben, wenn wir ehrlich zu uns selber sind.

Wir haben besseres zu tun. Wir können besseres leisten.

Ganz einfach mit dem, was wir ganz natürlich mitbringen.

In love with your company

Es gibt sie natürlich: Die „rosarote Brille der Verliebtheit“ in der ersten Phase, in der man neu an Bord ist, eben gerade einen Job neu angetreten hat. Alles ist neu, alles ist aufregend, man ist hochmotiviert, bringt sich voll ein und möchte „den anderen und zugleich sich selbst neu entdecken“.

Je nachdem, wie man selbst und das Unternehmen, für das man arbeitet, aufgestellt ist, dauert diese Phase länger oder kürzer. In der Regel führt sie aber zu einer nachhaltigen Ernüchterung, wenn nicht sogar in eine bittere Enttäuschung und in stabilen Zynismus, anstatt in eine dauerhaft liebevolle Beziehung mit natürlichen Auf- und Abs des wechselseitigen Engagements. Wir leben in einer Zeit der unglücklichen Arbeits-Ehen, die die Zahl der ebenso viel zu häufigen unglücklichen privaten Ehen noch weit übersteigt.

Und das, so möchte ich hier argumentieren, hat viel damit zu tun, worüber wir in unseren Unternehmen sprechen – und worüber wir in unseren Unternehmen nicht sprechen.

Worüber wir in unseren Unternehmen sprechen: Leistung, Ziele, deadlines, Marktbewegungen, Strategische Neuausrichtungen, die Konkurrenz, nervende Kunden, das neue Auto, das wir uns geleistet haben, 3-Jahres-Pläne, das Essen in der Firmenkantine, Gehaltswünsche, Karrierepfade, den neuen Kollegen, der es nun wirklich nicht bringt, den bevorstehenden und den absolvierten Urlaub, den neuen Chef, der nun wirklich ein echtes Arschloch ist und den Kollegen X, der seine letzte Beförderung nun wirklich gar nicht verdient hat, sondern sie allein seiner Arschkriecherei beim Abteilungsleiter Y verdankt. – Gemeinsam haben diese Themen, wenn sie in dieser Form verhandelt werden, dass sie 1A-Beziehungskiller sind.

Worüber wir in unseren Unternehmen nicht-sprechen: „Das Wir“, das uns verbindet, den tieferen Sinn und „lebenserhaltenden Zweck“ (M.Miyashiro) unseres gemeinsamen Unternehmens, die immer neu auszutarierende Spannung zwischen unserer gemeinsamen Unternehmensidentität (wer wir sind und woher wir kommen) und sich verändernden Kundenbedürfnissen, denen wir weiterhin und wenn möglich immer besser gerecht werden wollen (wohin wir gehen). Wir reden außerdem nicht oder möglichst wenig über unsere persönliche Geschichte und über unser Innenleben und darüber wie sie unsere Präferenzen und Entscheidungen im Job beeinflussen. Wir reden nicht über unsere Gefühle, nicht über unsere Bedürfnisse, weder über unsere individuellen, noch über die Unternehmensbedürfnisse, mit denen wir uns untereinander und mit unserem gemeinsamen Unternehmen verbinden. Wir fragen auch andere nicht ihren Gefühlen und Bedürfnissen und wir fragen nicht nach ihrer persönlichen Geschichte, denn all das wäre ja „unprofessionell“ bzw. es fühlt sich im Unternehmen ziemlich gefährlich an.

Bei gemeinsamen Entscheidungen in unseren Meetings reden wir nur über Inhalte, nicht aber darüber, welche unserer Bedürfnisse dahinter stecken, warum wir eine Richtung bevorzugen und mit einer anderen Probleme haben. Wir reden auch nicht darüber, welche Gefühle es in uns auslösen würde, wenn unsere gemeinsame Entscheidung in diese oder in jene Richtung ausfallen würde. – Wir verbinden uns nicht systematisch miteinander, sondern streiten über Inhalte und verlieren so den Kontakt zueinander.

An anderen Stellen in diesem Forum habe ich das Bild vorgeschlagen, dass wir alle gemeinsam Mitunternehmer und als solche gemeinsame Väter und Mütter eines gemeinsamen Kinds (unseres gemeinsamen Unternehmens) sind, das aus unserem Zusammenschluss hervorgeht, erwächst und von uns gemeinsam gepflegt wird.

Das unterscheidet sich deutlich von der patriarchalen Auffassung, wie sie auch heute noch in manchen Inhabergeführten Unternehmen gepflegt wird, und in der es genau einen Unternehmer/Unternehmerin gibt, der ganz allein die Vater/Mutter-Rollen übernimmt und in der alle anderen „Mitarbeiter“ systematisch in eine Kind-Position gerückt werden (ohne dass das Unternehmen selbst als eigentliches Kind auftaucht).

Solche Unternehmen sind zwar im großen und ganzen immer noch besser dran als jene vollkommen seelenlose Geldvermehrungsmaschinen, in denen letztlich kein einziger Beteiligter (Investoren, Manager, Mitarbeiter, Kunden) eine echte Beziehung zum Unternehmen eingeht, so dass diese „Unternehmen“ eher selbstbedienungsläden gleichen, in denen jeder schaut, wo er bleibt und angstvoll und neidvoll versucht, sich ein möglichst großes Stück vom Kuchen zu ergattern. Und das gilt in solchen Fällen für Investoren/Eigner, Manager, Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen, so dass es im Grunde keinen echten Grund für wechselseitige Vorwürfe gibt. Was in solchen Unternehmen aber natürlich niemanden davon abhält, solche moralischen Vorwürfe als effektives Mittel im permanenten Machtkampf um ein größeres Stück vom Unternehmenskuchen zu verwenden.

Immerhin verwirklicht sich also in patrarchalisch/matriarchalisch geführten Unternehmen überhaupt irgendeine menschliche Seele, nämlich die des einen Unternehmers/der einen Unternehmerin. – Da aber alle anderen am Unternehmen beteiligten Menschen in eine Kind-Rolle gedrängt werden, ist diese „Lösung“ ziemlich suboptimal, und zwar vor allem für das Unternehmen selbst: Es könnte -zig, wenn nicht sogar hunderte oder tausende Väter/Mütter haben, die sich um es kümmern. Traurigerweise hat es aber nur eine(n) einzige(n). – Hier kann man an jenes afrikanische Sprichwort denken, dass sagt: „Um ein Kind groß zu ziehen, braucht es ein ganzes Dorf“.

Ich denke, dass jeder Mitunternehmer das Potential hat, zugleich eine „Mutter“ und ein „Vater“ des gemeinsamen Unternehmens zu sein. – Und dass es in jedem „Job“ sowohl mütterliche wie väterliche Qualitäten braucht, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Dabei spielt es eine weitgehend untergeordnete Rolle, ob wir selbst „Mann“ oder „Frau“ sind, denn wir alle vereinen weibliche und männliche Qualitäten in uns, die wir jeweils dann zum Einsatz bringen, wenn sie gerade gebraucht werden.

Unternehmerischen Erfolg, also ein organisch wachsendes und gedeihendes Unternehmen, das aus Lieblosigkeit hervorgeht, kann ich mir dagegen nur schwer vorstellen.

Natürlich kenne ich Unternehmen, die „seelenlos erfolgreich“ sind. Aber diese zehren entweder noch von einer Zeit, in der sie noch eine Seele (andere Eigner, andere Manager, andere Strukturen, eine Mission) hatten, oder sie sind vollgepumpt mit Fremdkapital, leben also nicht vom liebevoll Engagement der beteiligten Menschen, sondern aus einer kompensierenden Energie heraus. Beide Formen sind durch eine rein betriebswirtschaftliche Brille gesehen hochineffizient. Beide Arten von Unternehmen sind „Unternehmenszombies“: Innerlich leblos, ohne Seele, ohne Richtung, ohne Ausrichtung auf Kunden und Mitarbeiter, ohne lebendigen Wunsch, vorhandene menschliche Bedürfnisse zu befriedigen und dies zum Zentrum und zur Quelle der gemeinsamen Unternehmung zu machen.

Ich persönlichlich möchte sehr gern sehen, was passiert, wenn wir in dieser Hinsicht durchaus auch „streng“ sind (oder vielleicht besser: „klar“ oder „entschieden“) und aufhören, Lieblosigkeit in Bezug auf unsere Unternehmen zu dulden, egal wo und wann sie uns auffällt oder begegnet. An erster Stelle bei uns selbst, also wenn wir bemerken, dass wir selbst gerade lieblos handeln, unsere Seele unbeteiligt, abgeschottet ist und wir in einem unserer routinierten Selbst-Schutz-Modi unterwegs sind.

Aber ich möchte auch gern sehen, was passiert, wenn wir anfangen den Mut zu haben, es anzusprechen, wenn uns die Lieblosigkeit anderer in Bezug auf ihre eigenen Unternehmungen auffällt. – Denn ich glaube, wir alle brauchen solche Hinweise manchmal. Sicher nicht in der Form von „Kritik“ oder anderen demütigenden, kleinmachenden Formen der Kommunikation. Wohl aber in Form von Anteilnahme und Ermutigung, dass uns mehr und anderes möglich ist als das, was wir gerade realisieren. Und das heißt an erster Stelle: Dass wir eine andere, liebevollere Haltung zu dem einnehmen können, was wir gerade tun.

Nach meinem aktuellen Eindruck ist einer der unmittelbarsten Wege zu einer liebevollen Haltung zu eigenen Handlungen / Unternehmungen, darauf zu fokussieren, was sie in anderen Menschen auslösen. D.h. darauf zu fokussieren, was für einen tieferen Sinn diese Unternehmen haben und inwiefern sie eigene Bedürfnisse und zugleich die Bedürfnisse anderer Menschen befriedigen. Der letzte Sinn jeglichen Handelns / Unternehmens ist die Steigerung der Freude. Denn Freude entsteht ganz von allein, wann immer echte Bedürfnisse effektiv befriedigt werden.

Und Unternehmen mit so einem Bedüfnis-Fokus sind Unternehmen, die „als unsere Kinder“ durchaus unsere Liebe verdient haben.

Zur Vielschichtigkeit des Begriffes „Liebe“ siehe u.a. auch hier: https://www.xing.com/communities/posts/mehr-agape-und-philia-und-weniger-eros-in-unternehmen-1002918084

[Dieser Artikel ist die unveränderte Neuveröffentlichung eines Beitrags, der erstmals am 19.04.2014 auf Xing erschienen ist.]

Management by asking around

Meines Erachtens sollten nicht erst für die Erarbeitung von Lösungen diejenigen Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung herangezogen werden, die „nah am Kunden“ bzw. „nah am Produkt“ sind.

Sondern bereits bei der Benennung der Probleme des Unternehmens, für die gemeinsam neue Lösungen gesucht werden.

Diese erhabene und exklusive Managementaufgabe gehört in die Hände derjenigen Mitarbeiter des Unternehmens, die die meiste Ahnung von genau dieser Sache haben: Den aktuellen Problemen des Unternehmens.

Für das Management heißt das: Abstand nehmen und die Finger von dem lassen, was bisher seine Haupttätigkeit war: Strategieentwicklung, Expansionsplanung, Geschäftsentwicklung, Identifizierung neuer Geschäftsfelder, Visionserarbeitung, Orientierungsstiftung, Fusionsentscheidungen, Geschäftsausgliederungen, etc.

Stattdessen geht es für das Management in Zukunft allein darum, den richtigen Mitarbeitern zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Fragen zu stellen – Oder so viel Transparenz und öffentlichen Raum wie nur möglich im Unternehmen zu schaffen, so dass Mitarbeiter sich ungefragt, von ganz alleine äußern, wenn sie etwas wahrnehmen, was sonst keiner im Unternehmen wahrnimmt. Denn Mitarbeiter nehmen permanent Dinge war, die unternehmerisch relevant sind, wenn denn klar ist, was das Unternehmen als Ganzes leisten will. – Mitarbeiter nehmen war, was das Unternehmen vor Problemen bewahren kann, was neue Geschäfte oder neue Rentabilität generieren kann, und manchmal sogar etwas, das dem Unternehmen seinen werten Hintern retten kann.

Wenn wir überhaupt noch „Management“ brauchen – dann so etwas wie „Management by asking around“.

Und eigentlich ist doch schon seit langem bekannt:
„Wer fragt, der führt“.

Ich frage mich: Warum wird das eigentlich in Unternehmen noch nicht systematisch angewandt? 😉

Noch ein kleines Zitat aus dem Tao te king, das dazu passt:

„Die besten Herrscher sind dem Volk fast nicht bewußt.
Die nächstbesten werden geliebt und verehrt.
Darunter die werden gefürchtet.
Und die schlechtesten werden gehaßt.“

Die besten Herrscher – und hat IRGENDEIN Unternehmen schlechtere „Herrscher“ als die besten verdient? – sind die, die sich selbst überflüssig machen.

[Dieser Artikel wurde leicht überarbeitet übernommen aus der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing und erschien erstmals dort am 06.11.2012]

Wem die GF verantwortlich ist und worauf sie demzufolge schaut – „Der Fokus der Geschäftsführung“

In vielen, wenn nicht allen Unternehmen ist die GF den Eignern des Unternehmens verantwortlich, wenn sie nicht sogar GF und Eigner in Personalunion ist.

Worauf die GF demzufolge schaut bei ihren Entscheidungen, hängt davon ab, was die Interessen der Eigner sind.

Was die Interesen der Eigner sind bestimmt und wird bestimmt davon, was sie für eine Beziehung zum Unternehmen haben.

Der entscheidende Faktor für Unternehmensführung ist daher eigentlich nicht die GF, sondern die Beziehung der Eigner des Unternehmens zum Unternehmen.

Unabhängig davon ist eine GF dem „Wohl des Unternehmens als Ganzem“ verpflichtet: Die Geschäfte sollen florieren.

Wie Nils Pfläging gegen Ende des folgenden Interviews Ende sehr anschaulich macht, ist es sinnvoll, dass die GF ZU DIESEM ZWECK: Florierende Geschäfte, an aller erster Stelle auf die Mitarbeiter des Unternehmens fokussiert – und auf nichts anderes:
http://intrinsify.me/Blog/items/niels-pflaeging-im-video-interview.html

Es geht bei „Mitarbeiterorientierter Unternehmensführung“ im Kern um Wirtschaftlichkeit.

D.h. selbst dann, wenn die finanziellen Investoren als Menschen arme Schweine sind, die aus dem allereinzigsten Grund Eigner des Unternehmens geworden sind und/oder bleiben, weil sie „den maximalen Profit“ rausholen wollen. – Selbst dann ist es für die GF möglich, mit bestem Gewissen und in voller Verantwortlichkeit gegenüber den Eignern, denen sie Rechenschaft schuldig ist, „Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung“ zu betreiben.

Weil dies der ökonomischste, sicherste und nachhaltigste Weg ist, prosperierende Unternehmen zu generieren.

Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung fühlt sich aber in der Praxis an wie Kontrollverlust. Und die GF ist ja von den Eignern in der Regel eingesetzt, „um die Geschäfte zu kontrollieren und Rechenschaft darüber abzulegen, wie es lief, wie es läuft und wie wir planen, weiter vorzugehen“.

Und dieser gefühlte (nicht reale) Kontrollverlust sorgt dafür, dass dieser Weg in vielen Unternehmen von „den Verantwortlichen“ nicht beschritten wird. – Obwohl genau das im Grunde unverantwortlich ist. Denn dadurch wird eben gerade nicht das Maximale aus dem Unternehmen herausgeholt, was möglich wäre.

Das heißt: Die Eigner / finanziellen Investoren stehen sich mit ihrem Kontrollbedürfnis selbst im Weg.
Und die GF ebenfalls, sofern sie es nicht wagen „den Auftrag hinter dem Auftrag wahrzunehmen“: Das Unternehmen zum Blühen zu bringen.

Dazu müssen sie das tun, wozu sie eigentlich antreten: Gegenüber den Unternehmemnseignern Verantwortung für ihre souveränen Entscheidungen übernehmen und sagen: „Wenn ihr mich als GF wollt, dann machen wir das so – ich übernehmen die Verantwortung dafür.“ D.h. bei „guter Führung“: Sie übernehmen Verantwortung dafür, dass sie sie innerhalb der Organisation abgeben und die Entscheidungsfähigkeit nahezu vollständig in das Unternehmen rück-delegieren.

In der Praxis heißt das: Sie vertrauen ihren Leuten, lassen sie alles Unternehmerische entscheiden und stellen sich vor sie, wenn es schief geht. Wenn es ein Problem gibt oder eine Vorgabe der Eigner, dann kommunizieren sie das direkt und zu 100% offen und FRAGEN dann: „So und so sieht’s von meiner Warte aus / das und das habe ich gerade erfahren – WAS MACHEN WIR JETZT?“. Aber sie entscheiden nichts. Denn das ist NICHT ihre Aufgabe.

Eine geklärte „Geteilte Mission des Unternehmens“ kann dabei auch der GF erheblich helfen, täglich auf’s Neue genau so agieren zu können. – Mit dem Konzept der Geteilten Mission kann man sich hier auseinandersetzen, wenn man das möchte:
https://www.xing.com/net/qualitativemarktwirtschaft/fact-follows-fiction-was-gibt-es-heute-noch-nicht-in-unternehmen-sollte-es-aber-geben-711193/die-geteilte-mission-eines-unternehmens-43304771/43304771/#43304771

[Der Artikel ist die unüberarbeitet übernommene Version eines Beitrags, der zum ersten Mal am 04.11.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist.]

Hierarchie ist eine Lösung

Der Beziehungstherapeut Thomas Gordon schreibt in seinem Buch „Gute Beziehungen – Wie sie entstehen und stärker werden“ über eine Studie von Rob Koegel, Professor an der State University of New York, die unter anderem folgende Ergebnisse brachte:

„…Die Befragten waren sie einig, dass ungleiche Beziehungen immer ungerecht sind. Sie charakterisieren die Dynamik durch das Gegensatzpaar „gewinnen/verlieren“ und sagten, Dominatoren würden dadurch gewinnen, dass sie ihre persönliche und institutionelle Macht nutzten, die sie als Eltern, Lehrer, Vorgesetzte oder in ähnlichen Funktionen hätten. Die Menschen auf der Verliererseite seien gezwungen, einseitige Beziehungen wie diese zu akzeptieren, weil sie weniger Status besäßen, das heißt, weil sie unterlegen, abhängig und auf andere angewiesen seien.
Koegels Befragung hat gezeigt, was wir meines Erachtens alle aus eigener Erfahrung kennen: Das größte Hindernis für eine intakte, glückliche Beziehung ist ein Machtgefälle zwischen Partnern und Gruppen. Wenn eine Person (oder Gruppe) eine andere zwingen kann, etwas gegen ihren Willen zu tun, ist die Beziehung problematisch.“ (S. 18, Thomas Gordon, „Gute Beziehungen“)

Wenn wir bezogen auf Unternehmen nicht mehr glauben, dass wir solchen Problemen über „Führungskräftetrainings“ begegnen können, sondern dass wir eher eine systemische Lösung suchen wollen, die solche Machtgefälle und eine solche „power over people“ im Unternehmen gar nicht erst etabliert (dafür gibt es ganz unterschiedliche, funktionierende Modelle, wie einige erfolgreiche Unternehmen verschiedener Größe und verschiedener Branchen bewiesen haben), wenn wir das also ernst nehmen, dann müssen wir in der Konsequenz die Hierarchie in unseren Unternehmen abschaffen.

Nun ist aber Hierarchie zuallererst kein Problem, sondern eine Lösung. – Und zwar eine Lösung für ein ganzes Bündel von Problemen, die man als Unternehmen ab einer gewissen Größe unvermeidlich hat.
Hierarchie löst: Koordinierungs-, Entscheidungs-, Priorisierungs-, Bindungs-, Fokussierungs- und wahrscheinlich auch noch eine Menge weiterer Unternehmensprobleme.

Vor allem aber ist die Hierarchie in Unternehmen ein 1A-Konfliktreduzierer.

Diese Aussage scheint dem, was man in Unternehmen täglich erleben kann, zu widersprechen. Man erlebt aber in einer Hierarchie nur die Konflikte, die man durch und trotz Vorgesetzten-Verhältnis hat, nicht die Konflikte, die man stattdessen hätte, wenn es gar keine Hierarchie gäbe. Es ist also aus einer gelebten Hierarchie kaum abzuschätzen, was für eine Menge an Konflikten im Unternehmen durch die Hierarchie bereits weggefiltert worden ist, so dass sie gar nicht erst in Erscheinung tritt und wahrnehmbar wird. (Dass dem Unternehmen genau damit die für seinen Erfolg allerwertvollsten Informationen entgehen, habe ich hier angerissen: https://www.xing.com/net/qualitativemarktwirtschaft/bausteine-und-ausgangspunkte-einer-qualitativen-marktwirtschaft-734388/organisation-ist-konflikt-und-konflikt-ist-information-46613420/).

Nichtsdestotrotz kann man würdigen, was Hierarchie bisher alles geleistet hat für Unternehmen. Meines Erachtens MUSS man diese Leistungen gerade dann würdigen, wenn man die Erkenntnisse aus den Folgen von Machtgefällen für die Beziehungsgestaltung in Unternehmen ernst nimmt und sich mit Unternehmen beschäftigt, die es systematisch vermeiden, die unvermeidlichen Probleme in ihrer Zusammenarbeit durch die Lösung „Hierarchie“ zu gestalten.

Kurz gesagt: Für jedes Problem, dass Hierarchie bisher gelöst hat, braucht ein Unternehmen, das ernst macht und sich ohne Hierarchie organisiert, eine alternative Lösung.
Ansonsten wird entweder das Unternehmen scheitern (d.h. sich auflösen) oder es wird ganz einfach einen „fall back“ in Hierarchie geben, verbunden mit der vermeintlichen „Erkenntnis“, dass es ohne Hierarchie in Unternehmen eben nicht geht, „wie ja unsere Erfahrungen gezeigt haben“.

Was die einzelne, besondere Leistung der Konfliktreduzierung angeht, bin ich derzeit der Auffassung, dass ein Unternehmen, das für sich keine hierarchische Organisation haben will, gut daran tut, in die Beziehungs- und Konfliktfähigkeit SÄMTLICHER Mitarbeiter zu investieren. – Allein daran kann so ein Systemwandel nämlich sehr effektiv scheitern.

Voraussetzung dafür ist allerdings die Annahme, dass Beziehungs- und Konfliktfähigkeit systematisch erlernbar ist. – Nach vielen Gesprächen, die ich geführt habe, habe ich den Eindruck, dass diese Annahme derzeit nicht unbedingt konsensfähig ist.

Viele Menschen glauben nämlich, dass persönliche Neigungen, Prägungen und der nebulöse „Charakter“ einzelner Menschen deren Beziehungsfähigkeit derart begrenzt, dass sie sich nicht vorstellen können, dass auch bei diesen Menschen leicht nachhaltige Veränderungen möglich sind (auch hier steht die tägliche Erfahrung in bisherigen, „herkömmlichen“ Unternehmen im Weg, allerdings eine, die eben unter ganz bestimmten Bedingungen gemacht worden ist. Die als negativ erlebten Folgen dieser Bedingungen werden wie gewohnt personalisiert, statt sie systemisch zuzurechnen).

Faszinierend an dieser Skepsis ist für mich, dass sie sich nur höchst selten auf die Skeptiker selbst bezieht, sondern immer auf einzelne ANDERE Mitunternehmer. – Und das dieser Umstand, diese Einseitigkeit die Skeptiker nicht gegen ihre eigenen Skepsis misstrauisch macht.

– Denn wenn alle glauben, sie selbst seien dazu durchaus in der Lage, nur eben andere nicht: Wer sollen dann noch diese ominösen Menschen sein, die dazu nicht in der Lage sind: Ihre Beziehungsfähigkeit systematisch soweit auszubauen, so dass in der Folge hierarchiefrei zusammengearbeitet werden kann im Unternehmen?

[Dieser Artikel erschien erstmals am 07.06.2014 auf den Seiten der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing.]