Hierarchie ist eine Lösung

Der Beziehungstherapeut Thomas Gordon schreibt in seinem Buch „Gute Beziehungen – Wie sie entstehen und stärker werden“ über eine Studie von Rob Koegel, Professor an der State University of New York, die unter anderem folgende Ergebnisse brachte:

„…Die Befragten waren sie einig, dass ungleiche Beziehungen immer ungerecht sind. Sie charakterisieren die Dynamik durch das Gegensatzpaar „gewinnen/verlieren“ und sagten, Dominatoren würden dadurch gewinnen, dass sie ihre persönliche und institutionelle Macht nutzten, die sie als Eltern, Lehrer, Vorgesetzte oder in ähnlichen Funktionen hätten. Die Menschen auf der Verliererseite seien gezwungen, einseitige Beziehungen wie diese zu akzeptieren, weil sie weniger Status besäßen, das heißt, weil sie unterlegen, abhängig und auf andere angewiesen seien.
Koegels Befragung hat gezeigt, was wir meines Erachtens alle aus eigener Erfahrung kennen: Das größte Hindernis für eine intakte, glückliche Beziehung ist ein Machtgefälle zwischen Partnern und Gruppen. Wenn eine Person (oder Gruppe) eine andere zwingen kann, etwas gegen ihren Willen zu tun, ist die Beziehung problematisch.“ (S. 18, Thomas Gordon, „Gute Beziehungen“)

Wenn wir bezogen auf Unternehmen nicht mehr glauben, dass wir solchen Problemen über „Führungskräftetrainings“ begegnen können, sondern dass wir eher eine systemische Lösung suchen wollen, die solche Machtgefälle und eine solche „power over people“ im Unternehmen gar nicht erst etabliert (dafür gibt es ganz unterschiedliche, funktionierende Modelle, wie einige erfolgreiche Unternehmen verschiedener Größe und verschiedener Branchen bewiesen haben), wenn wir das also ernst nehmen, dann müssen wir in der Konsequenz die Hierarchie in unseren Unternehmen abschaffen.

Nun ist aber Hierarchie zuallererst kein Problem, sondern eine Lösung. – Und zwar eine Lösung für ein ganzes Bündel von Problemen, die man als Unternehmen ab einer gewissen Größe unvermeidlich hat.
Hierarchie löst: Koordinierungs-, Entscheidungs-, Priorisierungs-, Bindungs-, Fokussierungs- und wahrscheinlich auch noch eine Menge weiterer Unternehmensprobleme.

Vor allem aber ist die Hierarchie in Unternehmen ein 1A-Konfliktreduzierer.

Diese Aussage scheint dem, was man in Unternehmen täglich erleben kann, zu widersprechen. Man erlebt aber in einer Hierarchie nur die Konflikte, die man durch und trotz Vorgesetzten-Verhältnis hat, nicht die Konflikte, die man stattdessen hätte, wenn es gar keine Hierarchie gäbe. Es ist also aus einer gelebten Hierarchie kaum abzuschätzen, was für eine Menge an Konflikten im Unternehmen durch die Hierarchie bereits weggefiltert worden ist, so dass sie gar nicht erst in Erscheinung tritt und wahrnehmbar wird. (Dass dem Unternehmen genau damit die für seinen Erfolg allerwertvollsten Informationen entgehen, habe ich hier angerissen: https://www.xing.com/net/qualitativemarktwirtschaft/bausteine-und-ausgangspunkte-einer-qualitativen-marktwirtschaft-734388/organisation-ist-konflikt-und-konflikt-ist-information-46613420/).

Nichtsdestotrotz kann man würdigen, was Hierarchie bisher alles geleistet hat für Unternehmen. Meines Erachtens MUSS man diese Leistungen gerade dann würdigen, wenn man die Erkenntnisse aus den Folgen von Machtgefällen für die Beziehungsgestaltung in Unternehmen ernst nimmt und sich mit Unternehmen beschäftigt, die es systematisch vermeiden, die unvermeidlichen Probleme in ihrer Zusammenarbeit durch die Lösung „Hierarchie“ zu gestalten.

Kurz gesagt: Für jedes Problem, dass Hierarchie bisher gelöst hat, braucht ein Unternehmen, das ernst macht und sich ohne Hierarchie organisiert, eine alternative Lösung.
Ansonsten wird entweder das Unternehmen scheitern (d.h. sich auflösen) oder es wird ganz einfach einen „fall back“ in Hierarchie geben, verbunden mit der vermeintlichen „Erkenntnis“, dass es ohne Hierarchie in Unternehmen eben nicht geht, „wie ja unsere Erfahrungen gezeigt haben“.

Was die einzelne, besondere Leistung der Konfliktreduzierung angeht, bin ich derzeit der Auffassung, dass ein Unternehmen, das für sich keine hierarchische Organisation haben will, gut daran tut, in die Beziehungs- und Konfliktfähigkeit SÄMTLICHER Mitarbeiter zu investieren. – Allein daran kann so ein Systemwandel nämlich sehr effektiv scheitern.

Voraussetzung dafür ist allerdings die Annahme, dass Beziehungs- und Konfliktfähigkeit systematisch erlernbar ist. – Nach vielen Gesprächen, die ich geführt habe, habe ich den Eindruck, dass diese Annahme derzeit nicht unbedingt konsensfähig ist.

Viele Menschen glauben nämlich, dass persönliche Neigungen, Prägungen und der nebulöse „Charakter“ einzelner Menschen deren Beziehungsfähigkeit derart begrenzt, dass sie sich nicht vorstellen können, dass auch bei diesen Menschen leicht nachhaltige Veränderungen möglich sind (auch hier steht die tägliche Erfahrung in bisherigen, „herkömmlichen“ Unternehmen im Weg, allerdings eine, die eben unter ganz bestimmten Bedingungen gemacht worden ist. Die als negativ erlebten Folgen dieser Bedingungen werden wie gewohnt personalisiert, statt sie systemisch zuzurechnen).

Faszinierend an dieser Skepsis ist für mich, dass sie sich nur höchst selten auf die Skeptiker selbst bezieht, sondern immer auf einzelne ANDERE Mitunternehmer. – Und das dieser Umstand, diese Einseitigkeit die Skeptiker nicht gegen ihre eigenen Skepsis misstrauisch macht.

– Denn wenn alle glauben, sie selbst seien dazu durchaus in der Lage, nur eben andere nicht: Wer sollen dann noch diese ominösen Menschen sein, die dazu nicht in der Lage sind: Ihre Beziehungsfähigkeit systematisch soweit auszubauen, so dass in der Folge hierarchiefrei zusammengearbeitet werden kann im Unternehmen?

[Dieser Artikel erschien erstmals am 07.06.2014 auf den Seiten der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing.]

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