Unser Bedürfnis nach Identität unseres Unternehmens

Wir wollen unser Unternehmen noch morgen wieder erkennen können. – Und das, obwohl „nichts so beständig ist wie der Wandel“. Und das, obwohl gerade in der Unternehmenswelt „Stillstand der Tod ist“ (btw: ist das übrigens irgendwo anders anders?).

Worin also soll überhaupt unser Unternehmen „auch morgen noch sich selbst gleichen“?

Was ist dieses reichlich rätselhaft-esoterische Ding namens „Die Substanz unseres Unternehmens“?

Sind es die gleichbleibenden Eigner/Investoren?

Sind es die gleichbleibenden Geschäftsfelder?

Die gleichbleibenden Produkte?

Die gleichbleibenden Gebäude gar?

Die gleichbleibende Belegschaft?

Die gleichbleibende oder steigende Eigenkapitalquote?

Hm.

Man sieht: Irgendwie kommt man auf jedem dieser Wege zu Problemen, zu Antworten, bei denen zumindest ich mir unmittelbar denke: „Also das kann es irgendwie nicht sein…“

Muss man die philosophisch anmutende Frage nach der „Unternehmensidentität“ angesichts der on first sight Undefinierbarkeit also einfach aufgeben, weil sie unproduktiv ist, weil sie zu nichts führt?

Ich glaube: Nein.

Was mich bei und zu dieser Frage inspiriert, sind die Vorschläge von Marie Miyashiro, für die „Identität“ das erste und vielleicht wichtigste aller sogenannten „Unternehmensbedürfnisse“ ist:

Universelle Bedürfnisse, die wir als Menschen haben, sobald wir unsere Ressourcen, unsere Fähigkeiten, unsere Zeit, unser Geld, unsere Aufmerksamkeit einem Unternehmen zur Verfügung stellen und eine Beziehung, eine innere Bindung zu ihm eingehen wollen…

(Also etwas, wovon uns englischsprachige Menschen sonst dringend abraten; hier noch ein weiteres schönes Beispiel dafür…).

Wenn ich Marie nicht völlig falsch verstehe, versteht sie „Unternehmens-Identität“ ganz anders als in allen Vorschlägen, die ich oben aufgelistet habe. Sie versteht darunter so etwas wie:

  • Was uns wirklich wichtig ist, in der Art und Weise wie wir hier gemeinsam „Business machen“
  • Was uns so wichtig ist, dass wir sogar auf wirtschaftliche Vorteile verzichten würden, wenn wir dafür DAS weiterhin gemeinsam realisieren können.
  • Unsere inneren Gründe, aus denen wir uns heraus weigern, bestimmte Dinge zu tun, selbst dann, wenn Kunden sie nachfragen und rein zahlenorientierte Investoren uns bedrängen, sie zu tun.
  • Wie wir einfach hier „sind“. – Noch vor allen Maßnahmen, Aktivitäten und Entscheidungen. – Was wir aber permanent reaktualisieren durch unser WIE und WAS wir tun und entscheiden.

So gesehen ist leicht einzusehen, dass viele sogenannte „Unternehmen“ aktuell gar keine „Identität“ haben. – Sie haben nichts Innerliches, keine Substanz, aus der heraus sie handeln würden und auf ihre Kunden oder Investoren zugehen.

Solche Gebilde könnte man recht treffend mit folgendem Bild beschreiben, einem Bild, das auch der unvergleichliche Gebhard Borck in seinem „Affenmärchen“ verwendet:

Ziemlich heruntergekommene Business-Bordelle, von denen man so ziemlich alles bekommen kann, wenn man ihnen dafür Geld verspricht. – Alles außer Liebe natürlich; bei jenen sogenannten „Liebesdiensten“, die diese Art von Bordellen ihren Kunden anbieten. – Selbstverständlich machen alle „Mitarbeiter“, die sich in solchen Unternehmens-Etablissements anstellen lassen, dadurch selbst zu Prostituierten. Prostituierte, die für Geld eben genau all die Dinge tun, die gerade für Geld verlangt werden…

Dieses innerlich Abgehalfterte und Sich-permanent-selbst-Entwürdigende kann übrigens sehr gut einhergehen mit äußerem Glanz und Gloria: Mit weichen Kissen und prachtvollem Aufgetakeltsein. Aber darüber muss man ja eigentlich nicht groß reden. Den meisten Menschen ist das intuitiv oder aus eigenem Erleben klar…

Noch vor der Würde, die solchen sogenannten Unternehmen fehlt, fehlt ihnen überhaupt das „Wir“, die die oben aufgelisteten Konkretisierungen einer Unternehmensidentität überhaupt erst sinnvoll macht.

Allerdings beißt sich hier die Schlange in den Schwanz: Um ein „Wir“ im Unternehmen auszubilden, ist die kollektive und permanente operative Bezugnahme auf die eigene Identität selbst ein wichtiger Schritt. – Es handelt sich also mehr um eine „Gleichzeitigkeit“ als um eine „Methode“ oder eine „Ursache-Wirkungs-Geschichte“.

Wenn ein Wir da ist, gibt es auch eine Idenität. – Wenn eine Unternehmens-Idenität operativ eine tragende Rolle für unser Handeln und Entscheiden spielt, dann gibt es auch ein Wir im Unternehmen.

Erst dann machen Formulierungen in der Unternehmenskommunikation Sinn, die darauf abzielen, Dinge zu tun, „weil es für das Unternehmen gut ist“ (Die Filme „Augenhöhe“ und „Mein wunderbarer Arbeitsplatz“ sind voller Beispiele, wo solche Kommunikation ganz natürlich geschieht; wie man sehen kann, wenn man sich diese Filme mit der „Unternehmensidentitäts-Brille“ anschaut…).

Vorher sind solche Formulierungen nichts als leicht durchschaubare Schachzüge zur Absicherung und Verschleierung sehr individueller Interessen, um für sich eben einen größeren Vorteil herauszuschlagen aus dem Gesamtkuchen…

…und weil es das eben auch auch gibt, wird die Kommunikation über „Unternehmensidentität“ von Menschen, die in Bordellen arbeiten, sehr misstrauisch beäugt…

Sie können nicht glauben, dass es irgendwo da draußen Unternehmen gibt, in denen über das „Wir“ und „die eigenen Werte“ nicht deswegen gesprochen wird, um dahinter um so üblere Absichten und Praktiken zu verbergen, sondern weil „die das wirklich so meinen“ und weil da draußen einige Menschen wirklich gut mit sich, mit ihrem Unternehmen, miteinander und mit ihren Kunden und Investoren verbunden sind…

Es ist schlicht zu schmerzhaft anzunehmen, dass es da draußen „die Business-Liebe“ gibt, während man sich hier, wo man ist, täglich neu entschließt, sich zu prostituieren.

Diejenige Prostitution, die wir im Business all zu oft betreiben, wird dann als das spürbar, was wir am allerallerliebsten verdrängen:

Als freiwillige Prositution. – Wir spüren in jenem stechenden Schmerz über „gute Unternehmen da draußen“, dass wir diese Prostitution, unsere persönliche Business-Prostitution höchst freiwillig betreiben.

Und wir spüren dann sehr unmittelbar, dass wir uns immer wieder neu etwas vormachen, wenn wir uns sagen, dass wir uns in diese Selbst-Prostitution „aus Not“ oder „Notwendigkeit“ begeben…

Das schnelle Geld hat eben seinen Preis. – Und wenn wir diesen Preis wirklich bereit sind zu zahlen, dann haben wir auch gar kein Problem. Dann sind wir jene viel-mystifzierten „glücklichen Business-Prostituierten“. Wir werden reich und haben Spaß dabei. – Was für ein Leben!

Wenn wir uns aber innerlich verschmutzt fühlen und gar nicht so viel duschen können, wie wir müssten, um „dieses verfluchte Unternehmen“ von unserer Haut zu kriegen, dann ist es wahrscheinlich wohl eher Zeit für unseren ganz persönlichen Ausstieg aus unserer Selbst-Prostitution…


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Der Nihilismus in unseren Unternehmen

„Nihilismus“ in Unternehmen ist leicht zu erkennen – Leider nur unser eigener Nihilismus…

Er ist immer genau dann gegeben, wenn das, was wir gerade tun, uns im Grunde herzlich egal ist. Wenn wir innerlich gleichgültig sind, „schmerzbefreit“, etc.

Äußerlich ist er weitaus weniger leicht zu erkennen…

…Nihilismus in Unternehmen kann z.B. erstaunlich „aktiv“ sein. Er kann Pläne fassen, Strategien beschließen, Projekte aufsetzen, Ergebnisse anstreben, ja, sogar diese Ergebnisse erreichen oder übertreffen.

Wann immer wir aber dabei „innerlich tot“ sind, wann immer uns nicht bewegt, was wir gerade bewegen, sind wir grade im „Nihilismus-Modus“ unterwegs.

Weil unser Nihilismus so wenig unmittelbar auf „Ergebnisse“ durchschlägt, dulden Unternehmen, dulden WIR diesen Nihilismus auch ohne Weiteres. – Sowohl bei anderen Mitunternehmern als auch bei uns selbst.

In dem, was ich hier auf ilwyc rauf und runter geißle als „rein zahlenorientiertes Herumgewirtschafte“ ist unternehmerischer Nihilismus das Medium, in dem die ganze Chose schwimmt und sich bewegt…

Innerlich völlig unverbunden mit dem, was man da gerade macht, innerlich völlig unverbunden mit sich, innerlich völlig unverbunden mit den Kunden, innerlich völlig unverbunden mit den anderen Mitunternehmern, innerlich völlig unverbunden mit den Investoren, innerlich völlig unverbunden mit den Dienstleistern, innerlich völlig unverbunden mit dem ganzen – vermeintlich – gemeinsamen Unternehmen…

„Nihilismus“ ist an aller erster Stelle ein Zustand, in dem wir selber sind oder nicht sind. – Und erst nachrangig ein „systemischer Effekt“ oder „eine nihilistische Unternehmenskultur“ oder ein „zynisches Management“.

Natürlich trifft zu, dass viele Unternehmen den „Nihilismus“ ihrer „Mitarbeiter“ triggern, weil sie von ihm zu profitieren glauben. – Und dass sie dadurch nihilistische Zustände ihrer Mitunternehmer verstärken und verlängern. – Weil sie die „Kosten nicht-nihilistischer Zustände“, also die Kosten einer „Nicht-innerlichen-Kündigung“ dramatisch erhöhen durch die Umwelt, die sie für viele Mitunternehmer darstellen…

Dennoch gibt es keine nicht-personalen Hebel, keine systemischen Werkzeuge mit denen man „Nihilismus im Unternehmen“ unwahrscheinlicher machen kann.

Grund: Die relevanteste Umwelt für uns als Menschen waren und sind noch immer: Andere Menschen und ihre inneren Zustände und die äußeren Handlungen, die aus ihnen zuverlässig und erwartbar hervorgehen…

Das heißt im Klartext: Wenn in unserem Unternehmen gerade „der Nihilismus überhand nimmt“, gibt es nur eine einzige Möglichkeit für uns, dass „im Außen“ zu ändern:

Indem wir uns selbst so selten wie möglich in nihilistischen Zuständen aufhalten.

Wir machen damit unserer unmittelbaren Umwelt (unseren Mitunternehmern) ein permanentes Angebot, selbst aus dem herauszugehen, wo sie grade sind. – Natürlich sind sie frei, dieses Angebot zu nutzen oder nicht. – Wir sind nicht „für ihre Zustände verantwortlich“ (soweit kommt’s noch!). – Aber „rein objektiv“, „rein statistisch“ steigt die Wahrscheinlichkeit dadurch beträchtlich, dass sich unsere Organisation in Richtung „mehr Verbundenheit“ bewegt…

Spannend ist nun, worauf wir bestehen müssen, wenn wir damit Ernst machen:

Wenn wir uns entschließen, uns zu unserem eigenen Wohl, zum Wohl unserer Mitunternehmer, zum Wohl unseres Unternehmens, zum Wohl der Kunden, der Investoren, der Dienstleister unseres Unternehmens, „möglichst selten in nihilistischen Zuständen aufzuhalten“, dann können wir viele Verhaltensweisen und Entscheidungen unserer Mitunternehmer nicht mehr auf die Arten und Weisen hinnehmen, wie wir das bislang praktiziert haben…

Es bleibt also nicht bei „einer reinen Innerlichkeit“ oder einem „stillen Entschluss“.

„Unternehmen“ ist Aktion. Ist Handeln. Ist Entscheiden. – Selbst noch im still halten oder im Pausen machen.

Daher werden wir ganz natürlich vom „praktizierten Nihilismus“ unserer Kollegen usw. berührt. Schmerzhaft berührt, wenn wir uns selbst dazu entschlossen haben, das bei uns selbst nicht mehr zu dulden…

WENN wir also wirklich entschlossen dabei bleiben wollen, unserem eigenen Nihilismus den Gar aus zu machen, werden wir ganz unausweichlich dazu getrieben, neue Strategien zu entwickeln, wenn wir auf den operativ-strategischen Nihilismus unserer Mitunternehmer treffen…

Wir können dann gegenüber der Gleichgültigkeit nicht mehr gleichgültig bleiben. – Wir werden „aus der Rolle fallen“. Wir werden „unprofessionell“ werden müssen…

Aber wir können das auf zwei grundsätzlich verschiedene Arten tun:

Einer Art, durch die wir uns selbst schaden, isolieren und das Unternehmen dazu bringen, „sich gegen uns zu immunisieren“. Mit dem Ergebnis, dass wir „aus dem Unternehmenskörper“ herausgeschleust werden durch die diversen „weißen Blutkörperchen“, die ein Unternehmen so hat und die es auch haben MUSS, wenn es sich selbst erhalten will…

Wenn wir es AUF DIESE ART tun, ist unser Effekt gleich Null. Zumindest auf unsere Mitunternehmer und auf unser Unternehmen. Für uns selbst hat es dramatische Effekte. Aber wenig erfreuliche…

Aber es gibt eben auch eine andere Art, die geschickter, klüger, spannender und effektvoller ist: Wir können unseren jeweiligen Mitunternehmer bei dem packen, was für ihn TROTZ ALLEM NIHILISMUS immer noch Bedeutung hat.

Dazu muss man genau wahrnehmen. Die Unterschiede bei anderen Menschen sehen, spüren. Und den Mut haben, da hinein zu gehen, das zu nutzen.

In der GfK nennt man diesen Teil: „Das, was im Menschen gerade lebendig ist“.

Und in jedem Menschen, der noch „biologisch lebt“, ist noch irgendetwas lebendig. – Menschen, in denen innerlich nichts mehr lebt, sterben. – Man kann das oft bei Menschen wahrnehmen, die „sich nach langer Krankheit entschließen zu sterben“.

Wir wecken dieses Verschüttete oft schon durch unsere eigene Lebendigkeit. – Wenn wir auf sie bestehen, wenn wir sie uns nicht selbst nehmen, wenn wir uns nicht selbst Angst machen (in wirklich furchterregenden Situationen, von denen es in Unternehmen deutlich mehr gibt, als man sich eingestehen möchte; wenn man es sich eingestehen würde, könnten das am Ende noch die anderen mitkriegen…).

Aber eben nicht immer.

In manchen Situationen braucht es auch „die Offensive“. Die kluge Offensive. – Das aktive Kontaktaufnehmen, das Bündnis mit dem „Nicht-Nihilistischen im Anderen“.

Und dieses Bündnis findet man – wie könnte es beim „Nihilismus“ anders sein? – nahezu immer in der offenen und offensiven Negation:

Man spricht dem Anderen offen ab, dass etwas für ihn Bedeutung hat, das für ihn trotz allem offensichtlich immer noch Bedeutung hat. – Man erklärt dem anderen sehr direkt und glaubwürdig, das man sein offensichtliches Bedürfnis in diesem Moment und in Zukunft zu ignorieren beabsichtigt. – Man verschärft vorsätzlich den Nihilismus im Unternehmen. – Bis zu einem für den Anderen unerträglichen Grad.

Denn DANN beginnt das Leben in ihm sich von ganz alleine „zu wehren“…

Manchmal müssen wir zu dem hier werden, um dem Nihilismus in unseren Unternehmen, den wir uns unerträglich gemacht haben, auf Augenhöhe entgegenzutreten…

Und in der Folge erleben wir auch, wie viel „Lebendigkeit in Unternehmen“ wir selber wirklich haben wollen…

Wie lebendig wir noch sind.


An den werten Leser, die werte Leserin, die sich durch die Zeilen dieses Artikels bis hierhin durchgekämpft hat:

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Genauso gern ohne wie mit Begründung. Begründungen können in die Richtung gehen: “Warum überhaupt mehr als 1?” Oder auch: “Warum unterhalb von 10 geblieben?”

Diese Ihre Bewertung dient meinem persönlichen Tracking der “wahren Wirkung” von ilwyc: Wenn Sie eine solche Bewertung abgeben, erfüllt mich das – wie auch immer sie ausfällt – mit Glück 🙂

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Unser natürlicher Einfluss in unseren Unternehmen

Wenn wir derart viel Einfluss auf unsere Mitmenschen haben, wie in den letzten Artikeln auf ilwyc angenommen – ermutigt durch das in therapeutischen Situationen Erlebbare -, was heißt DAS nun für uns als MITUNTERNEHMER unserer aktuellen Unternehmen?

Ich war und bin glücklicherweise von Menschen umgeben, die es mir persönlich vormachen, was das heißen kann: Menschen, die sich IN ihren Unternehmen immer wieder rausziehen. Und von dort aus einen eigenen Standpunkt, eine eigene Haltung gewinnen, von denen aus sie einen eigenen Einfluss haben…

Hört sich trivial an? – Ist es aber nicht!

Der Normalfall ist, dass das Unternehmen wie seine Mitunternehmer im Fluss der Aktivitäten untergehen, vor allem im Versuch, Erwartungen zu erfüllen.

Das Unternehmen wie seine Mitunternehmer sind gewissermaßen „würdelos“ unterwegs: Ohne eigenes Gewicht, verschwundene Wassertröpchen im „Strom der täglichen Ereignisse“.

Das genannte „Innehalten“, Sich-zurückgewinnen und von DORT aus handeln ist also ein ganz ENTSCHEIDENDER Unterschied zwischen Unternehmen und Mitunternehmern, die sich ihre Substanz wahren und aus ihr heraus handeln, und solchen Unternehmen, die keine Substanz zu haben scheinen und in denen die Mitarbeiter „von ihrer Substanz leben“, das Unternehmen ausbeuten und sich vom Unternehmen ausbeuten lassen.

Ein Blogartikel, auf den ich gestern gestoßen bin, verdeutlicht das sehr schön:

Vor allem der Satz: „Die tragende Idee ist wichtiger als die Produkte“ gefällt mir dabei besonders gut, weil er deutlich macht, dass die Substanz sich nicht in den aktuellen Aktivitäten des Unternehmens erschöpft.

Ich selber muss dabei natürlich zugleich auch an das von mir bevorzugte Konzept von Marie Miyashiro denken, das den gleichen Sachverhalt in die beiden Unternehmensbedürfnisse „Identität“ und „Lebensbejahender Zweck“ fasst.

Und auch der bei Miyashiro formulierte Weg, eine organisches Kontinuum zwischen Unternehmens-Zweck und operativen Aktivitäten zu schaffen, wird in dem Blogartikel in eine schöne Formel gefasst:

Die Konsistenz des Warum (die tragende Idee), das Wie (Prozesse) und das Was (die Produkte) müssen konsistent miteinander sein. Widersprüche werden von Kunden und Mitarbeitern sofort wahrgenommen und führen zur Entfremdung und zum Verlust der Loyalität.

Bei Miyashiro ist das bereits etwas „operativer“ ausgedrückt, indem konkrete Bedürfnisse in eine Reihenfolge gefasst sind, in denen man sich ihnen zuwenden könnte, falls das in der jeweils momentanen Situation „auch von innen heraus“ stimmig erscheint.

Das Konzept der „Unternehmensbedürfnisse“ ist auf den Punkt gebracht, ein Angebot, wie ein Unternehmen es schaffen kann, seine Würde zu erhalten oder wieder zu erlangen. Eine Würde die vom Alltagsgeschehen im Business permanent „bedroht“ ist, wenn sie keine regelmäßige Aufmerksamkeit im Unternehmen bekommt und wenn sie für die Mitunternehmer keine emotionale Bedeutung hat.

„Emotionale Bedeutung“ bedeutet hier zweierlei:

a) Eine für jeden einzelnen Mitunternehmer subjektiv-nachvollziebare Bedeutung – Was für uns Bedeutung hat, entscheidet sich nicht „im Unternehmen“, es entscheidet sich in uns, in jedem Einzelnen von uns. Wir geben Bedetung oder eben nicht. Das ist eine freie, souveräne Entscheidung jedes Einzelnen.

b) Eine Bedeutung, die eine natürliche Auswirkung auf sein Handeln hat, ohne zusätzliche Zwänge, Ängste, Belohnungen, Bedrohungen.

Wenn die Würde des Unternehmens für den einzelnen Mitunternehmer „emotionale Bedeutung“ hat, dann heißt das auch, dass er das Gefühl hat: „das ist AUCH mein Unternehmen“ und „ich möchte dazu beitragen, dass es dem Unternehmen gut geht“. – Selbst ohne individuelle Anreize (Belohnungen) oder individuelle Ängste (Bedrohungen durch Ressourcenentzug).

Mindestens genauso wichtig wie dass das Unternehmen als Ganzes sich nicht verliert, ist aber auch: Dass sich jeder einzelne Mitunternehmer nicht „im Unternehmen verliert“, ganz unabhängig davon, ob das Unternehmen vorwiegend zahlenorientiert (selbstverloren) oder bedürfnisorientiert (selbstbestätigend) unterwegs ist.

Alle „souveränen“ Mitarbeiter und Mitunternehmer, die ich bisher erleben durfte, pflegen Praktiken, die ihnen helfen, „sich nicht im Unternehmen zu verlieren“.

Denn auch in einem bedürfnisorientierten Unternehmen ist die „Substanz des Unternehmens“ NICHT mit der „Substanz des Mitunternehmers“ identisch!

Einer der größten und für mich gewichtigsten Unterschiede zwischen Bedürfnisorientierten und Zahlenorientierten Unternehmen besteht gerade darin, dass Bedürfnisorientierte Unternehmen ihre Mitunternehmer darin systematisch unterstützen, sich immer wieder ihrer Substanz versichern zu können. Zahlenorientierte Unternehmen tun das nicht, wenn sie es tun, tun sie es nicht systematisch, sondern eher zufällig; in den meisten Fällen jedoch machen es zahlenorientierte Unternehmen ihren Mitarbeitern schwer, „ihre Substanz nicht zu verlieren“ bzw. versuchen sie sogar offensiv auszubeuten.

Die Folge ist, dass „Burn out“ in vielen zahlenorientierten Unternehmen keine Frage des „Ob“ oder „Wer“ ist, sondern nur eine Frage des „Früher oder Später“.

Geht man nun mal von der „Verantwortung der Unternehmen“ weg (die sowieso nur in einem Zustand der Entfremdung NICHT unsere Verantwortung ist – Im natürlichen Verhältnis sind WIR unsere Unternehmen, folglich ist die „Verantwortung der Unternehmen“ identisch mit unserer Verantwortung), und lässt uns zurück an unser „Lebenssteuerrad“, dann wird die ganze Geschichte deutlich konkreter und trivialer, aber gerade nicht „einfacher“ für uns:

Wir machen in unseren Unternehmen gewaltige Unterschiede. Aber eben nur, „wenn wir bei uns sind“. Wir selbst tragen dafür sorge, „ob wir immer wieder bei uns sind“ – Oder eben nicht. Den größten Einfluss in ihren Unternehmen haben Menschen, die sich immer wieder ihrer Substanz vergewissern. – Und zwar auf „ganz natürlichem Wege“: Über den „hardwired“ Anteil der zwischenmenschlichen Interaktionen. – Solche Menschen befinden sich „in ihrer eigenen Würde“. – Das wird von ALLEN anderen Menschen ganz unweigerlich wahrgenommen (genauso wie ihr Fehlen übrigens).

Bisher verweigern wir die meiste Zeit unseren Mitunternehmern und unseren Unternehmen die Ehre, in den Genuß von uns selbst in unserer Würde zu kommen.

Die Frage ist für mich: Gibt es einen Grund für mich, so etwas Sinnloses weiter fortsetzen?

 

Was ist eigentlich ein „Unternehmen“?

Ein Unternehmen ist im Kern eine gezielte Zusammenführung verschiedener, vordem getrennter Ressourcen zu dem Zweck, ganz bestimmte menschliche Bedürfnisse dadurch besser zu erfüllen, als sie vordem erfüllt wurden. – Und sich dafür von den menschlichen „Trägern“ jener Bedürfnisse bezahlen zu lassen.

Ein Unternehmen aus mehreren Mitunternehmern kommt nur dann zustande, wenn Klarheit und Einigkeit gepflegt werden sowohl über die Bedürfnisse, denen das gemeinsame Unternehmen dient (life affirming purpose of a company), als auch über die spezifische Art und Weise wie man in DIESEM Unternehmen die Erfüllung DIESER Bedürfnisse angehen möchte – und wie auf keinen Fall (identity).

Nimmt man dieses Verständnis von Unternehmertum ernst (und wischt die rein formalistische Definition von Unternehmertum über Rechtsformen beiseite, die nichts über die vorhandene „unternehmerische Substanz“ auszusagen vermag, weder über ihr Vorhandensein noch über ihr Fehlen), dann fällt auf, dass nicht nur viele Konzerne und Mittelständler im strengen philosophischen Sinn eigentlich gar keine „Unternehmen“ sind, sondern dass auch viele Solounternehmer gar kein Unternehmen betreiben bzw. eben nur rein formell.

Was vielen Solounternehmern fehlt, was ihnen vielleicht zum gegebenen Zeipunkt gerade noch fehlt, ist eben jene Klarheit darüber, welchen Bedürfnissen sie eigentlich dienen wollen mit ihrem Unternehmen + auf welche Art und Weise und auf welche Arten und Weisen sie diesen Bedürfnissen auf keinen Fall dienen wollen.

Stattdessen werden wild und ungesteuert Aufträge angenommen oder sogar aktiv akquiriert, die mal jenen, mal diesen Bedürfnissen dienen. – So dass im Ergebnis viele Solounternehmen im Grunde ähnliche Gemischtwarenläden sind wie so mancher „Misch-Konzern“. – Ohne inneren Kern, ohne inneren Zweck, ohne inneres Ziel, Treibgut auf den sich gerade bietenden Wellen des großen Business-Meeres…

Nun möchte ich keineswegs so lebensfremd und lebensfeindlich daherschreiben, dass ich irgendwem einreden möchte, er müsse zu jedem Zeitpunkt seiner unternehmerischen Aktivitäten absolute Klarheit darüber haben, what the hell er da eigentlich gerade tut. – Vielmehr habe ich es, gerade in meinen Zeiten als Gründerberater, als überaus sinnvoll erlebt, „einfach mal zu machen“. – Und eben NICHT allzu viel nachzudenken, NICHT allzu sicherheits-orientiert und konzept-fixiert zu agieren. Sich NICHT durch einen großkopferten Business Plan zu geißeln. – „Lean start-up“ nennt man das wohl mittlerweile…

Denn im Tun, im Machen KANN sich oft erst jene Klarheit ergeben – aus konkreten Erfahrungen mit konkreten Kunden und konkreten Problemen und konkreten Erfolgen…

Die Tragik vieler Nicht-Unternehmen ist allerdings: Dass sie die gemachten Erfahrungen eben NICHT dazu nutzen, zu einem echten Unternehmen zu werden (im oben definierten Sinn). Sie BLEIBEN auch nach Jahren immer noch solches Treibgut, oft trotz Wachstums und oft trotz Einstellung von „Mitarbeitern“.

Mit-Unternehmer sind nämlich nur möglich, wenn es sich um ein echtes Unternehmen handelt. – Unternehmerische Gesellschaften, die es versäumen, in das interne, intensive, oft schmerzhafte und ergebnis-offene Gespräch darüber einzusteigen, was wir hier eigentlich gemeinsam erreichen wollen, können nur „Mitarbeiter“ generieren, niemals Mitunternehmer.

Und es gibt gute Gründe, NICHT in solch ein internes Gespräch einzusteigen: Angst vor Verlusten von „wertvollen Mitarbeitern“ dürften hier eine wichtige Rolle spielen, neben Angst vor Kontrollverlust und Angst vor Konflikten und Auseinandersetzungen generell. Auch Angst davor, den laufenden Betrieb zu stören und das unter zahlreichen Opfern und Mühen bereits Erreichte nun „ohne Not“ durch die offene Beschäftigung mit „Grundsatzfragen“ zu gefährden…

Und diese Angst WÄCHST mit dem rein zahlenmäßigen Erfolg! – Gerade solcher „Erfolg“ lindert solche Ängste nicht, sondern verschärft sie. Denn nun scheint es „mehr zu verlieren“ zu geben.

Daher ist meine momentane Einschätzung: Bei allem „einfach mal machen und dadurch herausfinden, was man eigentlich will“, sollte die Auseinandersetzung mit der Sinnfrage des eigenen Unternehmens und der Frage nach der Identität des eigenen Unternehmens nicht ZU SPÄT erfolgen. D.h.: Nicht erst dann, wenn man schon auf einem Riesenumsatz und Riesenerträgen sitzt.

Formelles Unternehmertum, das rein zahlenmäßig „erfolgreich“ ist, hat zumindest das Potential, echtes Unternehmertum, echten unternehmerischen Erfolg zu blockieren.

Und wenn man nun fragt, was denn Mysteriöses mit „echtem Unternehmertum“ gemeint sein soll, dann lautet meine Antwort:

Ganz einfach: Ein Unternehmen, dass Sie auch INNERLICH erfüllt und befriedigt, durch dass sie sich unmittelbar belebt und nicht belastet fühlen.

Dieses Kriterium zu nutzen hat allerdings eine Voraussetzung:

Sie müssen überhaupt einen Zugang zu Ihrem Innenleben und Ihren Gefühlen haben. – Und diese Voraussetzung ist weitaus weniger selbstverständlich als man meinen könnte. In der Regel ist es für viele, die mitten „im Berufsleben“ stehen, echte Arbeit, wieder einen Zugang dazu zu öffnen, was sie eigentlich wollen.

Ich weiß hier, wovon ich spreche: Ich kämpfe selbst immer wieder neu um diese Öffnung. Und ich unterstütze beinahe täglich andere Menschen aller Branchen, aller Professionen und aller Altersstufen dabei, diesen Innenzugang wieder zu pflegen.

Dieser Innenzugang der Mitunternehmer – das aktive Wahrnehmen eigener Gefühle und Bedürfnisse – ist DIE zentrale Voraussetzung für lebendiges Unternehmertum. Für ein Unternehmertum, das seinen Namen auch verdient hat. Für Unternehmen, die wirklich dauerhaft echten Kundenbedürfnissen dienen können. Für Unternehmen, die echte menschliche Bedürfnisse zur Grundlage haben: Bedürfnisse von Menschen, die mit ihren Bedürfnissen innerlich verbunden sind.

Denn momentan haben wir „im Business“ Zombies: von ihren eigenen Bedürfnissen dissoziierte Menschen auf allen Seiten der unternehmersichen Zahlungsvereinbarungen: Bei den Kunden genauso wie bei den Mitunternehmern. Bei den Investoren genauso wie bei den Dienstleistern und Zulieferern des Unternehmens.

Das Gute daran ist: Es ist im Grund gleichgültig, wo man beginnt, sich um mehr innere Klarheit und Verbundenheit zu bemühen. – Die Auswirkungen werden überall spürbar und greifbar.

Egal wer es schafft, mit sich selbst verbundener zu agieren, und in dieser größeren Verbundenheit mit sich selbst mit anderen Menschen und Personengruppen Verträge einzugehen: Er leistet dadurch nebenher ganz unvermeidlich einen substantiellen Beitrag zur Steigerung des Unternehmertums auf diesem schönen Planeten.

Was eine Geteilte Mission / ein Geklärter Zweck des Unternehmens leistet (und was nicht)

1.) Was eine „Geteilte Mission“ ist

Mit unserer Geteilten Mission bestimmen wir, „wozu das Unternehmen eigentlich da ist“. – Sie ist ein Fokus für das gesamte Unternehmen, auf den wir uns gemeinsam festlegen, für WELCHE Kundenbedürfnisse wir uns hier gemeinsam zuständig fühlen; – und die Erfüllung welcher menschlichen Bedürfnisse wir gerne anderen Unternehmen überlassen oder Privatpersonen oder dem Staat. Sie hat also v.a. auch einen ausschließenden und eben dadurch einen fokussierenden Zweck.

DIE GETEILTE MISSION ist nicht zu verwechseln mit der IDENTITÄT unseres Unternehmens. – Diese Unterscheidung ist (zumindest für mich) nicht ganz leicht im Blick zu behalten. Am leichtesten und prägnantesten trifft man sie vielleicht folgendermaßen:

Es sind mehrere Unternehmen denkbar, die den exakt gleichen „lebenserhaltenden Zweck“ verfolgen und zum Grund ihres Daseins nehmen. – Diese Unternehmen haben, zumindest potentiell, „den gleichen Markt“, „die gleichen Zielkunden“. – Aber die Art der Herangehensweise, „was uns ausmacht“, WIE wir diese Bedürfnisse befriedigen wollen, das unterscheidet unser Unternehmen von anderen Unternehmen. – Das hat auch viel zu tun mit der Herkunft unseres Unternehmens, aber auch mit den spezifischen Mitunternehmern, die wir an Bord haben bzw. die wir uns an Bord holen (und welche eben gerade nicht, weil sie „nicht zu uns passen“…).

Die geteilte Mission eines Unternehmens bestimmt sich auch nicht durch ein ganz bestimmtes, abschließbares, konkretes Ziel. – Sind wir etwa eine Truppe, die Häuser baut, so ist unsere Mission nicht „dieses Haus sauber zu Ende zu bringen“. – Die geteilte Mission bestimmt sich mehr durch eine echte, innere Verbundenheit mit bestimmten Kundenbedürfnissen. Im Fall eines Bauunternehmens könnte das sein: „Menschen ein zu echtes Hause geben, in dem sie sich wohlfühlen“ oder „neue Formen des Wohnens erschließen“ oder „auch solchen Menschen ein gesundes Wohnen ermöglichen, die unterdurchschnittliche Einkommen haben“ oder oder oder. – Das heißt: Innerhalb der gleichen Branche sind vollkommen verschiedene Missionen denkbar und daher bestehen auch innerhalb der gleichen Branche „mehrere Märkte nebeneinander“.

Durch unseren gemeinsamen Fokus auf unsere gemeinsame Mission schaffen wir Raum für Möglichkeiten und Anstrengungen, diese Mission immer neu und immer anders zu erfüllen. Die Mission ist wie ein Jungbrunnen und Vitalitätszentrum für unser Unternehmen. – Gerade durch unsere (selbstgewählte!) Beschränkung auf bestimmte Kunden-Bedürfnisse setzen wir unsere Kreativität als Mitunternehmer frei. Das heißt: Unsere Mission ist keine Einschränkung sondern eine Quelle der Kraft und der Innovation.

Empfinden oder erleben wir das anders, dann befinden wir uns mit absoluter Sicherheit in einem Unternehmen, das nicht das Unsere ist. – Entweder in einem Unternehmen, das gar keine Mission hat oder in einem Unternehmen, das eine Mission verfolgt, in der wir uns nicht wieder finden können.

2.) Was eine geteilte Mission leistet

– Sie ermöglicht JEDEM Mitunternehmer zu JEDEM Zeitpunkt, für sich selbständig zu überprüfen, ob er mit dem, was er da gerade tut, wirklich unserem gemeinsamen Unternehmen dient oder nicht. – Es reduziert also den Bedarf an „Rückfragen“ und „Koordination“ bzw. (altmodisch ausgedrückt) „Führung“.

– Sie ermöglicht echte Kreativität. Auf Dauer. Und zwar weil sie Regeln und Führung überflüssig macht, die Kreativität trotz bestem gegenläufigen Willen zwangsläufig ersticken und verhindern.

– Sie ermöglicht „Bewerbern“ (potentiellen zukünftigen Mitunternehmern), für sich zu überprüfen, ob sie wirklich gerne für unser Unternehmen und mit uns arbeiten wollen – Oder ob sie sich vielmehr zu anderen Unternehmen hingezogen fühlen, weil sie andere Missionen vielmehr bewegen. – Sie ist also ein vorausschauender Invest in Klarheit.

– Sie gibt den Mitunternehmern ein „WIR“ (neben der aktiv gepflegten, ständig re-aktualisierten Identität, also Prozessen der Selbstverständigung über „was uns ausmacht“). – Damit nimmt sie manche Konflikte in Unternehmen aus dem Spiel: Die Konkurrenz nimmt ab, genauso wie andere Egoismen, die wir dann leichter zugunsten des gemeinsamen Ziels zurückstellen können. „Die persönliche Opferbereitschaft“ nimmt zu, und zwar weil die gleichen Aktivitäten von einzelnen Mitunternehmern subjektiv gar nicht „als Opfer“ erlebt werden, sondern als Aktivitäten zur Verwirklichung ihrer eigenen Ziele, ihrer eigenen, individuellen Mission.

– Sie gibt den Mitunternehmern „Treibstoff“: Nichts ist so motivierend für uns, wie einen offensichtlichen Sinn unseres Handelns vor Augen zu haben (Genauso wie nichts so demotivierend ist wie die offensichtliche Sinnlosigkeit eigener Anstrengungen). – „Sinn“ hat aber immer einen Beziehungsaspekt, immer einen Bezug zum Wohlergehen anderer. – Daher sind Unternehmen auch immer zumindest potentiell „sinnvolle Gebilde“, denn sie haben per Definitionem einen solchen Bezug: Eben das „Kundenwohl“. Unternehmen ohne echten Beitrag zur Erfüllung menschlicher Bedürfnisse können auf Dauer nicht exisitieren ohne den kompensatorischen Zufluss von Kapital und anderer Enerige von Außen. Sie können versuchen, einen solchen Sinn vozugaukeln (ihren Kunden nützlich zu sein), auf Dauer ist das aber nicht möglich, da Menschen dazu neigen, irgendwann zu merken, was ihre Bedürfnisse besser erfüllt und was nicht ganz so gut und was gar nicht.

– Sie malt ein hoffnungsfrohes Bild von der Zukunft unseres Unternehmens. Dieses Bild besteht darin, neue Wege zu finden, der Mission gerecht zu werden, neue Wege zu beschreiten, menschliche Bedürfnisse zu erfüllen und genau darin „immer besser zu werden“ oder zumindest mit der Zeit zu gehen und das Nötige an den eigenen Produkten und Dienstleistungen immer neu anzupassen, wie es eben die gesellschaftlichen Veränderungen erfordern. Wir WOLLEN dann solche Anpassungen in unserem Unternehmen, weil wir unserer gewählten Mission nur so gerecht werden könne. Etwas zu tun, was die Bedürfnisse nicht befriedigt, für deren Befriedigung wir einstehen, lässt uns selbst unbefriedigt zurück. Wir erleben unsere Arbeit dann als sinnlos. – Die Geteilte Mission gibt dem Unternehmen „Substanz“. D.h. sie gibt dem Unternehmen etwas, dass das Unternehmen wert macht, zeitlich zu überdauern. Und sie gibt den Mitunternehmern etwas, auf das sie zu Recht stolz sein können, dass sie davon ein Teil sind oder waren. – Weil sie durch ihre Arbeit, ihre Ideen und ihre Anstrengungen dazu beigetragen haben. Zum Unternehmen und dadurch dazu, dass Bedürfnisse besser erfüllt wurden.

3.) Was eine geteilte Mission nicht leistet

– Sie verhindert nicht alle Arten von Konflikten, manche heizt sie sogar an. Unternehmen, die ihre Mission nicht klären, die keine Mission haben (außer „Geld verdienen“, was gleichbedeutend ist mit keiner Mission), oder die ihre „Mission“ möglichst schwamming, nebulös und fuzzy lassen (so dass sie im Grunde nichts ausschließt): SOLCHE Unternehmen können auch keine Konflikte darüber haben, was die Mission ist, wie sie sich verändern sollte und ob eine einzelne Maßnahme / gemeinsame Aktion mit Blick auf die Mission zweckmäßig ist oder nicht (wo kein gemeinsames Ziel, da kann nichts Sinnvolles gemessen werden, sondern nur irgendetwas Willkürliches).

– Sie legt nicht exakt fest, was zu tun ist. Aus ihr lässt sich nichts direkt ableiten. Sie lässt Luft und Spielraum, macht das Unternehmen nicht zu einer mechanischen, trivialen Maschine, in der einzelne Mitunternehmer nur noch Rädchen sind, die „funktionieren müssen, wie einmal festgelegt“.

– Sie ist keine schöne Werbung, kein Employer Branding, sie ist nicht „Glanz und Gloria“, in der wir uns suhlen und sonnen, vielmehr ist sie ein Anspruch, mit dem wir uns beinahe minütlich triezen, dem wir erklärtermaßen in unserem Handeln gerecht zu werden versuchen. Sie ist mehr demütige Verpflichtung als eitle Selbstfeier.

– Sie legt den Sinn des Unternehmens nicht für alle Zeiten fest. – Es reicht also keine einmalige Klärung, die ab da Geschäftsgrundlage für das Handeln aller Mitunternehmer ist. – Vielmehr ist sie die Etablierung eines permanenten Austausches und Verständigungsprozesses über das Gemeinsame. – Sie schafft also keine inhaltliche Klarheit, sondern nur Raum für den Prozess des permanenten Verständigung über das, was wir hier gemeinsam wollen. – Sie macht aus Mitarbeitern Mitunternehmer. – Mitunternehmer können sich bei einzelnen Aktivitäten sowohl auf die Geteilte Mission berufen, wie sie einzelne, offensichtliche sinnvolle Aktivitäten dazu nutzen können, eine Änderung oder Modfikation der Geteilten Mission zum Thema im Unternehmen zu machen.

P.S.: Ich möchte an dieser Stelle Marie Miyashiro nochmals dafür danken, dass sie die Unterscheidung zwischen „life affirming purpose“ und „identity“ eines Unternehmens getroffen hat, indem sie beide als „Unternehmensbedürfnisse“ identifiziert. Also als Bedürfnisse, die wir als Menschen IMMER haben, wenn wir Teil eines Unternehmens sind. – Diese Unterscheidung ist für mich außerordentlich produktiv und ich hätte sie nicht selbst (er-)finden können.

Die drei Formen der Selbstliebe – Im Business – Von Unternehmen

DIE DREI FORMEN DER SELBSTLIEBE

Trifft man die Unterscheidung der drei Formen der Liebe: Agape, Philia, Eros auch bei der Selbstliebe, so kann man dem Konzept und der Haltung der Selbstliebe vielleicht ein paar neue, spannende Seiten abgewinnen:

  • Agape: Die Liebe zu dem, was aus uns selbst hervorgeht, auch die sorgende oder „mütterliche“ Liebe (obgleich es durchaus männlich-väterliche Formen der Agape gibt).

Bei der Selbstliebe in der Haltung der Agape sind wir auf beiden Seiten der guten Selbstsorge: Als die Umsorgenden und die Umsorgten. Wir gehen aus uns selbst hervor und lieben uns als das, was aus uns hervorgeht und lassen uns von uns selbst umsorgen.

Was sich etwas abgehoben anhört, kann z.B. bedeuten, dass wir uns bewusst sind, was wir bereits geleistet und mit uns selbst geschaffen haben. Dass wir auf eine ganz unaufgeregte und unaufgeblasene Weise „stolz auf uns selbst“ sind. Dass wir auch nicht zulassen, dass wir uns schlechtes antun oder schlechtes von anderen antun lassen, weil wir dazu viel zu wertvoll sind.

Dass wir unsere Bedürfnisse achten, so wie wir die Bedürfnisse unserer realen Kinder achten. Und dass wir das Kind in uns selbst lieben, achten und umsorgen.

  • Philia: Der Klassiker. Findet sich in der Formulierung „mit sich selbst befreundet sein“. Denn Philia ist die freundschaftliche Liebe. Sie beruht im Grunde auf wahrnehmbarer Ähnlichkeit. „Selbstliebe“ im Sinne von philia kann also u.a. heißen: Selbstähnlichkeit pflegen, sich selbst treu bleiben und die eigene Identität bewahren, schätzen, wer man ist und es bewusst erhalten. – Auch gegen Widerstände, Kritik und Anfeindungen. Zu sich stehen wie zu einem guten Freund. Selbstkritik annehmen können, auf der Basis von Selbstschätzung (das Gute, das man schon ist), eben auch: Wie von einem guten Freund, von dem man weiß, dass er einen im Grunde schätzt, und der einem daher Dinge sagen darf, die man sonst von niemandem anzunehmen bereit ist.

  • Eros: Im Kontext von „Selbstliebe“ fast die spannendste Form von Liebe. Denn Eros ist die Liebe zu dem, was wir eben nicht sind und nicht haben. – Bei Selbstliebe kann das heißen: Liebe zum eigenen „höheren/besseren Selbst“, Liebe zu dem, der man sein könnte oder sein möchte. – Unpathetischer ausgedrückt: Ein tiefer Wunsch nach Weiterentwicklung, der einen mehr als alles andere dazu bringen kann, bisherige Grenzen zu überschreiten und alle Ängste, die einen sonst beherrschen, für den Moment zu vergessen.

Eros ist immer auch die „unvernüftigste“ oder „gefährlichste“ Form der Liebe. Sie kann leicht abrutschen in Gier, Maßlosigkeit oder ähnliches. Dann aber ist sie nicht mehr Eros, sondern hat die reine, nackte Angst als Wurzel.

Denn Eros – wie sehr schön in Platons „Gastmahl“ beschrieben – ist auch die Liebe zu dem, was ganz real erreichbar ist.

„Erotische Selbstliebe“, einmal getrennt von jenem verkürzten und engen „Erotik-Begriff“, den wir im Alltag und den Boulevard-Medien pflegen, bedeutet dann, angefixt von den eigenen Möglichkeiten zu sein, die man eben noch nicht realisiert hat.

Und daraus sehr viel Kraft und Energie zu ziehen. – Oder noch einmal hochtrabend: Sich, wie man so schön sagt, voll und ganz „selbst zu verwirklichen“. Und dadurch sein altes Selbst zu verlieren und abzustreifen und in neue Selbstaspekte hineinzugehen und dazuzugewinnen.

Alle, die ernsthaft damit beschäftigt sind, „anderes aus sich zu machen“, sind von Selbstliebe in der Eros-Version beseelt.

SELBSTLIEBE IM BUSINESS

Was kann das alles aber nun bei beruflichen Aktivitäten, „im Business“, im unternehmerischer Tätigkeit bedeuten?

Mal ein paar spielerische Versuche, was Selbstliebe im Business unter anderem heißen könnte:

  • Agape:

– Sich gut um all seine Bedürfnisse zu kümmern.

– Nicht von anderen zu erwarten, dass sie dafür da sind, dass es einem gut geht (Vorgesetzter, Kollegen, andere), sondern sich selbst für sein eigenes Wohlergehen im Beruf verantwortlich zu fühlen.

– Und daher rechtzeitig aktiv zu werden. Wünsche zu äußern und sich für die Realisierung dessen von sich aus einzusetzen, was man braucht, um einen guten Job machen zu können.

– Pausen zu machen.

– Nicht dauerhaft über eigene Grenzen gehen oder eigene Grenzen verletzen zu lassen.

– Sich selbst „zu hegen und zu pflegen“.

– Sich selbst als wertvolle Ressource betrachten; ohne Erwartung, dass diese Sichtweise von anderen geteilt werden muss.

– Die eigenen „Werke“: Was man geschafft und hervorgebracht hat, wertschätzen, sichtbar machen und sich auch bei Kritik offen vor sie stellen. – Keine falsche Bescheidenheit pflegen, sondern produktive Demut und unproduktives Sich-Klein-Machen differenzieren.

– Sich selbst loben, ermutigen und bestärken.

– Sich sich selbst bewusst liebevoll zuwenden, wenn man im Job gerade Angst hat (was bei jedem oft vorkommt, aber kaum von jemandem offen thematisiert wird).

– Die eigenen Gaben: Erworbene und natürliche Fähigkeiten schätzen und ausbauen. Dafür sorgen, dass sie erhalten bleiben.

  • Philia:

– Der letzte Punkt unter „Agape“ könnte auch unter „Philia“ fallen. Je nachdem, ob man sich selbst mehr elterlich oder freundschaftlich zuwendet.

– Im Unternehmen bewusst die Nähe derjenigen Menschen suchen, die einem gerade gut tun. Denjenigen nach Möglichkeit aus dem Weg gehen, die einen im Moment gerade völlig überfordern und die einen nur schwächen.

– Falsches Pflichtbewusstsein ablegen.

– Eigene Schwächen lieben. Innerlich zu ihnen stehen (getreu dem Motto: „Wir schätzen uns für unsere Stärken, aber wir lieben uns für unsere Schwächen“). – Sich nicht selbst fertig machen, sondern sich selbst den Rücken stärken: „Passt schon, ich bin überwiegend ganz okay.“

– Job- und Aufgabenangebote intern wie extern ablehnen, wenn sie einen weg von dem führen, was man will und was wirklich zu einem passt. – Auch dann, wenn sie mit Status- und finanziellen Zugewinnen verbunden sind. – Die emotionalen Tricks der davon Enttäuschten von sich abperlen lassen.

– Verantwortung übernehmen, die man wirklich haben will. Die sich in diesem Feld bietenden Gelegenheiten beherzt nutzen; ebenfalls intern wie extern.

– Wenn man von der Rolle ist: Sich die Zeit und die Räume nehmen, die man braucht, um zurück in die eigene Spur zu finden. – Sich selbst sein lassen. Motto: „Mein Unternehmen braucht mich so, wie ich wirklich bin und sein kann, nicht in denaturierter Form.“

  • Eros:

– Die eigene Weiterentwicklung nicht dem Belieben des zufällig „Vorgesetzten“ und der Personalentwicklung und ihrer Politik überlassen. – Sondern den eigenen Weg gehen und sich von ihm „ziehen lassen“.

– Sich grundsätzlich (egal wann, egal wo) als Unternehmer verstehen, der noch nicht realisiert hat, was er realisieren kann. – Nicht davon träumen, sondern daran arbeiten. Täglich.

– Sich mit Menschen zusammen tun, die etwas in einem zum Schwingen bringen.

– Sich an Menschen (in der Vergangenheit, in der Gegenwart) orientieren, die man ehrlich bewundert. DASS man sie bewundert als Zeichen dafür verstehen, dass man genau das, was man an ihnen bewundert, auch in sich hat.

– Sich jeglichen Fehler und jeglichen Rückschlag verzeihen. – Daraus lernen, Mund abputzen, und weiter geht’s…!

– Sich nicht von außen irritieren lassen, sondern den Blick auf das gerichtet halten, was für einen erreichbar ist.

– Die eigene Faulheit, Trägheit und Bequemlichkeit überwinden. – Nicht, weil andere es verlangen oder es anderen in den Kram passt, sondern weil man selbst am besten weiß, wie gut man wirklich sein kann.

Das alles nur als erste Ideensammlung…

SELBSTLIEBE VON UNTERNEHMEN

Jetzt wird’s richtig spannend: Sich selbst liebende Unternehmen? – Das soll erstrebenswert sein? Ist nicht „Selbstverliebtheit“ genau das, was man vielen Unternehmen vorwerfen muss, die nicht gerade nachahmenswerte Praktiken pflegen, die ihre Kunden melken, anstatt ihnen auf Augenhöhe zu begegnen und ihren Nutzen als das Ziel aller gemeinsamer Anstrengungen zu verstehen?

Die Analyse kann aber auch ganz anders aussehen, wenn sie „Selbstliebe“ zum Dreh- und Angelpunkt macht: Diese Unternehmen lieben sich eben nicht, sondern sind ungeliebte Selbstbedienungsläden für alle Stakeholder, die jeweils „das meiste für sich herauszuholen versuchen“. – Will man das ändern, kann die für diese Unternehmen völlig neue Pflege von Selbstliebe ein inspirierender Ansatzpunkt sein.

Doch was heißt das konkreter? – Auch hier hilft möglicherweise der gehaltvollere Fokus der „3 Liebesformen“, um ein klein weniger klarer und praktischer zu werden:

  • Agape:

– Wir kümmer uns im Unternehmen um einander. Ganz altmodisch. So, wie das früher mal in einigen Handwerksbetrieben so war und wie man es dort auch heute noch vereinzelt beobachten kann. – Nicht patriarchalisch à la Trigema, sondern jeder um jeden. Auf Augenhöhe.

– Wir kümmern uns darum, was aus unseren Kunden und was aus unseren Produkten wird. Auch nach dem Vertragsabschluss, auch nach dem Verkauf. – Wir betrachten auch das als „unsere Sache“. Wir externalisieren keine Kosten, sondern übernehmen Verantwortung für das, „was aus uns hervorgeht“.

– Wir lieben unsere Produkte. Wir lieben zufriedene Kunden. – Und daher suchen wir auch den möglichst menschlichen, möglichst unmittelbaren Kontakt mit ihnen. – Wir verlieren NICHT aus den Augen, wofür wir all das tun, was wir tagtäglich tun, woraus unserer Business-Alltag besteht. – Für dieses „Uns-unsere-Effekte-lebhaft-vor-Augen-führen“ finden wir konkrete Formen, die zu uns passen, die uns selbst beflügeln und die wir nicht als leeren Business-Selbst-Beweihräucherungs-Blabla empfinden.

  • Philia:

– Wir achten darauf, dass wir uns als Unternehmen treu bleiben. – D.h. wir prüfen regelmäßig gemeinsam, wie gut es um unser Unternehmensbedürfnis „Identität“ bestellt ist. – Wir stellen uns unseren Märkten – Aber auf unsere Weise. Wir lassen uns weder von der Konkurrenz noch von den Medien kirre machen. Wir gehen unseren Weg. Und unsere auch sehr guten Mitbewerber sollen den ihren gehen und mit ihm glücklich werden. – Benchmarking ist kein Thema für uns. Wir lernen lieber von uns selbst: Aus unseren eigenen Erfahrungen mit unseren eigenen Kunden und aus unserer sehr guten und engen Beziehung zu ihnen. – Wir lernen aus Liebe zu unseren Produkten, Dienstleistungen und Kunden, nicht aus Angst vor Verlust von Marktanteilen.

– Wir pflegen freundschaftliche Kontakte zu vielen unserer Stakeholder und zu ähnlichen Unternehmen wie dem unseren. Kontakte, die uns gut tun. – Sie helfen uns, auf unserem Weg zu bleiben.

– Wir prüfen immer mal wieder, ob wir noch „bei uns“ sind, oder ob wir uns im operativen Business und im Jagd nach dem schnellen Erfolg verloren haben. – Bemerken wir, dass es bei uns in diese Richtung geht, dann bagatellisieren wir das nicht, sondern ändern was. – Selbst. Denn DAFÜR brauchen wir ganz sicher keine „Unternehmensberater“.

– Wir pflegen systematisch die Augenhöhe in unserem Unternehmen: Jeder hat Wertvolles beizutragen, jeder muss sich ohne großen Aufwand Gehör verschaffen können: Es könnte wertvoll für unser Unternehmen sein und es könnte nur für DIESEN Mitunternehmer wahrnehmbar sein. – Auch dadurch bleibt unser Unternehmen „mit sich selbst befreundet“.

  • Eros:

 – Wir sprechen im Arbeitsalltag ganz natürlich immer mal wieder darüber, wo wir gemeinsam hinwollen und was wir gemeinsam erreichen können. – Unabgehoben, unaufgesetzt.

– Wir achten bei Neuankömmlingen darauf, dass wir ihnen unser „life affirming purpose“ klipp und klar vor Augen führen. – So dass sie eine Chance haben, für sich zu erkennen, ob sie wirklich ein Teil DAVON werden und wirklich DARAN Tag für Tag arbeiten wollen.

– Wir sind achtsam gegenüber sich spontan bietenden Möglichkeiten, dem, was uns als Unternehmen wichtig ist, noch besser gerecht werden zu können. – Dafür schaffen wir Räume im Alltag. Gesprächsräume, Reflexionsräume. – Und weil Chancen nunmal spontan auftreten, warten wir nicht auf Ausnahmezustände, sondern schaffen Strukturen, in denen immer Raum dafür da ist, darauf ebenso spontan reagieren zu können.

– Wir machen unseren Lebenserhaltenden Zweck sichtbar: Für uns, für die Kunden, für andere beteiligte Menschen. – Wir schämen uns nicht dafür, als Unternehmen „so idealistisch“ daherzukommen. Wir haben keine Scheu vor „Sinn“. Und wir haben keine Angst, dass wir dem im Alltag nicht gerecht werden können. Genau daran arbeiten wir ja. DAS ist die Herausforderung, die wir uns auf die Fahne geschrieben haben, und eben die Herausforderung, die wir täglich neu annehmen und er wir uns täglich neu stellen. – Wenn wir daran mal scheitern: Was soll’s? Auch dann stehen wir wieder auf, lernen daraus und werden genau dadurch immer besser. – Und das macht uns nicht so leicht einer nach. Denn wir messen uns nicht an anderen, sondern an uns selbst und an dem, was WIR sein können.

Auch das nur als eine erste Ideensammlung.

Eine Paartherapie für unsere Wirtschaft

An sich müsste ich ja Paartherapie-Skeptiker sein. Zweimal bisher in meinem Leben habe ich eine Paartherapie in Anspruch genommen. Einmal war sie nutzlos, weil bei dem Paar, von dem ich Bestandteil war, nichts mehr zu retten war. Das zweite Mal war es ein gefühltes Desaster, weil ich den Eindruck hatte, dass der Therapeut seine Allparteilichkeitspflicht nicht wirklich wahrnahm (Ich verließ die Sitzung wutentbrand, glücklicherweise hatte meine Partnerin für sich selbst ebenfalls kein gutes Gefühl dort, so dass wir das dann abgebrochen haben).

Dennoch zieht mich das Paartherapeutische magisch an, denn es geht dort ja: Um Beziehungen, bzw. um die Möglichkeit, als Dritter unterstützend auf Beziehungen zwischen Zweien Einfluss zu nehmen.

Wie aufmerksame Leser dieses „Blobbs“ (O-Ton meines Sohnes) wahrscheinlich wissen, interpretiere ich große Teile unseres heutigen Unternehmerischen und Wirtschafts-Geschehens als geprägt von „Beziehungsstörungen“ bzw. als Beziehungen, die nicht mal ansatzweise ihr volles Potential heben, sondern regelmäßig auf der Ebene von Not- und Zweckgemeinschaften steckenbleiben, anstatt sich darüber hinaus zu entwickeln, was sehr leicht und sehr gut denkbar ist.

Im Rahmen meiner metaphorischen Experimente möchte ich heute einen mutigen Schritt machen und einmal versuchsweise ein konkretes Mem (mehr zu „Memen“ erfahren sie hier) auf die Beziehung zwischen „Arbeitnehmern“ und ihren „Unternehmen“ bzw. auf „Unternehmen“ und „ihre Arbeitnehmer“ übertragen:

„Ohne Bewusstsein dafür, was dem anderen [Partner] wichtig ist, wissen Arbeitnehmer und Unternehmen überhaupt nicht, wie sehr sie ihre Partner verletzen können. Schon im Bereich der täglichen Kommunikation können wir beobachten, dass viele [Arbeitnehmer], ohne es zu wissen, sich auf eine Weise ausdrücken, die bei [Unternehmen] den Eindruck erwecken, [sie seien ihnen gleichgültig]. […] [Unternehmen] merken oft nicht, dass die Art und Weise, wie sie sich ausdrücken, für das [Arbeitnehmer]-Ego verletzend und wenig hilfreich ist.“*

Dabei bedienen wir als Mitunternehmer (ist für mich stimmiger als „Arbeitnehmer“) eher den Yang-Pol, stellen unseren Unternehmen unsere Energie und Findigkeit zur Verfügung. Unsere Unternehmen bedienen eher den Yin-Pol, also das „struktive Element“, wie Fritz Friedl so treffend schreibt. (Die Bezeichnung „passiv“ als charakterisierende Eigenschaft von „Yin“ ist stark irreführend.  Die Ying-Yan-Komplementarität ist mit aktiv-passiv nicht zutreffend wiedergegeben. Wer mehr Gefühl für die Yin-Yang-Komplementarität entwickeln möchte, dem sei eben jenes Buch von Fritz Friedl empfohlen).

Wie bereits andernorts ausgeführt, sind unsere Unternehmen derzeit allzusehr im Yang: Sie sind rastlos, aktivistisch, können nicht vom Gaspedal gehen, sind ziellos und idealisieren ein höher, schneller, weiter, und vor allem: mehr. – Es fehlt ihnen ganz eindeutig der Yin-Gegenpol, der in Unternehmen kaum oder nur subversiv-unter-der-Hand kultiviert wird.

Das heißt für die „Paarbeziehung“ dieser Unternehmen zu ihren menschlichen „Triebkräften“: Sie bringen ihre Mitunternehmer systematisch zum erschlaffen. Die Mitunternehmer fühlen sich in vielen ihrer Unternehmen heute überflüssig, ersetzbar, nicht gebraucht, nicht ermutigt, wirklich aktiv zu werden, sich so voll und ganz einzubringen, mit allen ihren wunderbaren Fähigkeiten und Möglichkeiten, die sie an sich mitbringen. Es fehlt ihnen auch an Vertrauen von ihren Unternehmen und an offener, bewundernder Anerkennung ihrer Fähigkeiten und Möglichkeiten.

Unsere Unternehmen sind schlichtweg nicht „struktiv“ genug, um ihre Mitunternehmer zu inspirieren und dauerhaft emotional zu binden, so dass sie in all ihrer Kraft aufblühen und sich ihnen hingeben können, ohne dass sie dabei verloren gehen und eine der hundert verschiedenen Formen erleiden, in denen man einen burn out haben kann.

Und – um hier nicht den Fehler der Parteilichkeit zu machen – auch die Mitunternehmer vernachlässigen ihre Unternehmen auf fundamentale Weise: Sie interessieren sich kaum für den Sinn und Zweck des Unternehmens, sie sind auf dem Sprung, halten schon nach dem nächsten Unternehmen Ausschau, sind in ihrer Unternehmens-Beziehung überhaupt mehr auf das Bekommen fixiert denn auf das Geben, haben kaum Verständnis für die Probleme, die das Unternehmen gerade hat, sind wenig fürsorglich gegenüber seinen Wechselfällen, fragen sich kaum, was sie dafür tun oder lassen können, damit es ihrem Unternehmen besser geht. Sie sind wenig präsent und gedanklich oft mit ganz anderen Dingen beschäftigt.

Wir, als Mitunternehmer, bringen unsere „männlichen“ Qualitäten nur sehr unzureichend und oft in pervertierter Form in unsere Unternehmen ein.

Insgesamt, so können wir feststellen, ist das Unternehmensgeschehen bisher oft durchzogen von tiefem Beziehungsunglück, verschärft noch von der erfarungsbasierten Annahme, das sei überall so, das müsse so sein, es sei eben nichts besseres möglich. Weder sind die Unternehmen mit ihren Mitunternehmern zufrieden. Noch sind die Mitunternehmer mit ihren Unternehmen zufrieden. Ausnahmen sind vorhanden, aber fallen statistisch kaum ins Gewicht.

Strukturelle Gewalt, Rückzug, Drohungen, Ängste, Passive Aggression sind derzeit sehr präsent in unseren Unternehmen. Von daher ist es auch nicht sonderlich überraschend, dass nicht gar so viele Menschen gerne zu ihrer Arbeit gehen, in Radioshows das Wochenende bereits Mitte der Arbeitswoche beginnt angezählt zu werden, und das viele derer, die vermeintlich gerne zur Arbeit gehen, als Menschen völlig neben der Spur sind, abgestumpft und verhärtet, ohne Zugang zu ihren eigenen Gefühlen und Bedürfnissen.

Wo aber kann den nun eine „Paartherapie für unsere Wirtschaft“ ansetzen? – Eins scheint mir klar: Mitunternehmer und Unternehmen können nur gemeinsam glücklicher werden. Denn auch unsere Unternehmen sind ja überwiegend in einem erbärmlichen Zustand, so weit, wie sie unter ihren Möglichkeiten bleiben.

Und vielleicht ist es auch gar kein Zauberwerk, kein Sisyphoswerk und kein übermenschlich-heroisches Ansinnen: Denn wie in allen Beziehungen könnte es gehen um die Anerkennung und Annahme der wechselseitigen Bedürfnisse, so wie sie eben da sind. – Will man hier also „Besserung“, könnte man sich erst einmal ein Bild davon machen, wie es mit der aktuellen „Bedürfniserfülltheitslage“ so aussieht – auf beiden Seiten. Welche Bedürfnisse erfüllen wir wechselseitig gut hier? Welche Bedürfnisse bleiben gerade auf der Strecke? Welche Bedürfnisse bleiben schon lange auf der Strecke bzw. haben wir hier niemals wirklich überhaupt auch nur ansatzweise in den Blick genommen?

Die Bedürfnisse von Mitunternehmern sind hier schnell aufgelistet und leicht zu erfassen. Dazu könnte man z.B.einfach in den Anhang dieses Buches schauen.

Und für die erfüllten/unerfüllten Bedürfnisse von Unternehmen kann man mittlerweile auf die wunderbare Konzeption von Marie Miyashiro verweisen. Sie listet folgende 6 Bedürfnisse auf, von denen sie annimmt, dass die JEDE Organisation hat: Identität, Lebensbejahender Zweck, Ausrichtung, Struktur, Energie, Darstellung.

Sollte also ein Unternehmen der Ansicht sein, dass es mit Blick auf die Beziehungen gerade Optimierungsbedarf gibt, kann es eben jenen Bedürfnisse auf beiden Seiten neue Aufmerksamkeit schenken und sich im Anschluss an das, was sich dann zeigt, gemeinsam Fragen stellen, was wir hier nun unternehmen wollen. Was wir beibehalten wollen. Und was wir neuerdings tun wollen.

Denn – und da kollabiert die Metapher – „am Ende des Tages“ sind ja wir selbst „unser Unternehmen“!

Die ganze Dichotomie: Hier das Unternehmen und dort wir, die Mitunternehmer, ist ja eine künstliche Trennung, eine willkürliche Fiktion. – Sie ist zwar naheliegend in hierarchisch organisierten Unternehmen, wo es ein „unternehmensvertretendes Management“ einerseits gibt, und „weisungsempfangende Arbeitnehmer“ andererseits. Aber gerade diese Unterscheidung ist sowas von letztes Jahrtausend ;), dass wir sie hier gar nicht erst fortsetzen wollen.

Daher bleibt uns nichts anderes übrig, als davon auszugehen, dass „unser Unternehmen“ die Summe unser aller Aktivitäten und Unterlassungen ist. Und folglich auch, dass „Unternehmensbedürfnisse“ Bedürfnisse sind, die wir selber haben, insofern wir aktuell Teil eines Unternehmens sind.

Und genau so ist auch der Terminus „Unternehmensbedürfnis“ bei Marie Miyashiro gemeint (siehe S. 106f. in ihrem oben verlinkten Buch „Der Faktor Empathie“).

* Das mit Stern markierte Zitat oben stammt aus diesem Buch, S. 158 unter der Überschrift: „Die Kunst, den Partner nicht zu vergraulen“.

„Männer“ sind dabei von mir konsequent durch „Arbeitnehmer“ ersetzt worden, „Frauen“ konsequent durch „Unternehmen“. Hintergrund dieser Ersetzung ist meine Annahme, dass „die Rolle“ oder „die Energie“ von Menschen in Bezug auf ihre Unternehmen eher „männlich“ gepolt ist, und das ganz unabhängig davon, ob es sich um Arbeitnehmerinnen oder Arbeitnehmer handelt. Gleichzeitig sind Unternehmen in der Beziehung zu „ihren Menschen“ weiblich gepolt, und das ganz unabhängig davon, wie „maskulin“ das jeweilige Business daherkommt.

Diese metaphorische Übertragung legt nahe, dass in der Unternehmen-Mensch-Beziehung Unternehmen eher die dort genannten 6 primären Liebesbedürfnisse haben – Unternehmen brauchen demnach vor allem: Fürsorge, Verständnis, Respekt, Hingabe, Wertschätzung und Sicherheit. – Menschen als Mitunternehmer brauchen demnach vor allem: Vertrauen, Akzeptanz, Anerkennung, Bewunderung, Zustimmung und Ermutigung. – Die Annahme ist, dass dies ein optimaler Fokus ist, damit die Beziehung zwischen Unternehmen und Mensch dauerhaft gelingen und viele glückliche Business-Kinder hervorbringen kann…

Ich arbeite seit ca. einem 3/4 Jahr v.a. in meinen Bewerbungscoachings offensiv mit der „Mann-Frau-Metaphorik“. Zu meiner Überraschung kam bisher noch von keiner meiner ca. 60 Kundinnen, die ich in diesem Zeitraum betreuen durfte, Widerspruch oder Widerstand gegen dieses ja erst einmal absurde Bild. Von den ebenso vielen männlichen Kunden übrigens auch nicht.

Risiken im Business

Entgegen anderslautenden Außenseiter-Meinungen 😉 gibt es im Business nur genau zwei Risiken. Zwischen diesen beiden muss man abwägen:

1.) Das Risiko zu lieben

Wie andernorts ausführlicher beschrieben, bedeutet „lieben“ auch, die eigene Dynamik dauerhaft an eine fremde Dynamik und ihre Details zu binden. Also die Bereitschaft, sich von einem „Anderen“ immer wieder auf’s Neue durcheinanderbringen zu lassen. Ein Unternehmen zu gründen und zu betreiben ist daher im Herzen eine Liebeserklärung an bestimmte Kundenbedürfnisse / Kunden: „Was auch immer ihr im Bereich X wollen werdet, wir werden uns dafür interessieren, darum kümmern, darauf Antworten finden.“

Das birgt Risiken. – Man kann sich nämlich in der Liebe prima verlieren. Auch Unternehmen können das in der Kundenbedürfnisliebe. Nämlich dann, wenn sie es nicht schaffen, sich diese Fremdkontingenz immer auf’s Neue anzueignen. Wenn sich sich zwar binden, aber keine eigene Antworten finden. Wenn sie dem Kunden nur noch hinterherlaufen. Wenn sie nicht mehr freiwillige Diener des selbstgewählten Kundenbedürfnis mehr sind, sondern zu dessen Sklaven werden.

Dann haben wir „getriebene Unternehmen“. Und diesen kommt über kurz oder lang via die eigene Getriebenheit die ursprüngliche Liebe abhanden.

Daher ist das Unternehmensbedürfnis „Identität“ so zentral, das Marie Miyashiro in ihrem fantastischen Buch „Der Faktor Empathie“ so plastisch beschreibt: Es sorgt dafür, dass wir bei unserem Wunsch im Unternehmen, das jeweilige Kundenbedürfnis immer neu und immer besser zu erfüllen, nicht unseren eigenen Weg verlieren. Dass wir uns zusätzlich zur Frage: „WIE können wir unsere Kunden noch zufriedener stellen?“ die Frage stellen: „Wie können WIR unsere Kunden noch zufriedener stellen?“

Das ist nur vermeintlich die gleiche Frage. Die erste Frage führt ohne die Ergänzung durch die zweite Frage ins Markt-Getriebensein. Die zweite führt ins Selbstbewusstsein, in die Demut (Einsicht in die eigenen Grenzen), in die Freude (an der eigenen Besonderheit und den eigenen Möglichkeiten) und in einen größeren Zusammenhalt aller im Unternehmen. Und natürlich in eine echte Verbundenheit mit den eigenen Kunden. Und die Frage führt – hier darf man ruhig einmal emphatisch werden – auch in eine größere Verbundenheit „mit der Welt“. Denn dann ist man sich innerlich sicher, dass man durch das eigene unternehmerische Tun einen wirklich wertvollen Beitrag zu ihr leistet. Wie klein oder groß der auch immer sein mag.

2.) Das Risiko, nicht zu lieben

Ganz anders liegt das Risiko bei Unternehmen, die niemals den Anspruch entwickelt haben, irgendetwas zu lieben. Schon gar nicht ihre Kunden. Unternehmen, denen das zu überkandidelt ist, bestärkt von anderen, die aus Selbstschutz sogar offen von der Liebe zum eigenen Unternehmen abraten.

Natürlich kann man auch lieblos erfolgreich sein mit Unternehmen. Man ist es dann in der Regel durch Zielorientierung, Verbissenheit, Gewinnen-Wollen, Es-allen-zeigen-wollen, Konkurrenz-Orientierung, etc. – Das kann durchaus eine Weile gut gehen. Sogar eine lange, lange Weile.

Ich möchte hier aber behaupten: Es geht rein statistisch seltener gut als bei Unternehmen, die sich sowohl ihre Kundenliebe (life affirming purpose) als auch ihre Selbstliebe (identity) im täglichen Business zu wahren verstehen, weil sie Zeit darauf verwenden und beide Seiten der Liebe in ihrer Business-Relavanz intuitiv verstehen und pflegen.

Und: Selbst wenn es gut ist, wenn der Erfolg überbordend ist in solchen Unternehmen, wenn Großartigkeit herrscht, die Wirtschafts-Presse jubelt und die Aktionäre vermeintlich hochzufrieden sind: Dann sind das bei lieblosen operierenden Unternehmen mit hohem Risiko Erfolge, die ihre realen Kosten nicht wert sind. Sie fühlen sich schal an, füllen die innere Leere der Menschen nicht, die „an diesen Erfolgen beteiligt sind“.

Schade eigentlich.

Aber so sind eben die Risiken verteilt. Man könnte sagen: „Wirtschaftsnaturgesetz“.

Wir können nur zwischen diesen beiden Risiken wählen. Täglich auf’s Neue. Eines dieser beiden Risiken gehen wir unvermeidlich immer ein, wenn wir uns egal wie an egal welchem Unternehmen beteiligen: Ob als Mitabeiter, als Manager, als Investor oder als Dienstleister eines Unternehmens. An der Wahl zwischen diesen beiden Risiken kommt nur vorbei, wer unternehmenslos vor sich hin medititert oder in die Wüste zum Einsiedeln geht.

Ich finde: Manche Risiken sind es wert, eingegangen zu werden. Andere wohl eher nicht.

Nüchtern betrachtet.

Wie wir zusammenkommen in Unternehmen

Wie wir zusammenkommen ist ein vielschichtiges Thema.

Ebene 1: Worin wir überhaupt zusammenkommen.

Diese Frage wird in den meisten Unternehmen bisher gar nicht gestellt, oder wenn, dann äußerst oberflächlich und ohne impact auf’s daily business abgehandelt, das völlig getrennt davon vor sich hinwummert.

Es wird davon ausgegangen, dass es sich bei Arbeitsverhältnissen um Tauschverträge handelt, ähnlich wie bei Kaufverträgen: Tausche Arbeitskraft/Bestimmte Leistungen für regelmäßig verbriefte Geldeinkunft.

Wenn man die Sache so aufzieht, bekommt man natürlich auch genau das: Einen Kuhhandel, der für beide Seiten wenig befriedigend ist und systematisch Unzufriedenheit hervorrufen muss, da es sich eigentlich um eine auf längere Zeit angelegte Bindung handelt, um eine echte Beziehung. – Im Privatleben kommen nur die Dümmsten von uns darauf, dass sich ihre Beziehung damit erschöpft, was in dem Ehevertrag steht, den sie abgeschlossen haben. Im Business ist diese Dummheit dagegen die Regel.

Worin kommen wir also zusammen? – Zunächst sind wir Einzelne, die vieles tun könnten, ungebunden und „frei“. Es ist aber eine leere, richtungslose Freiheit. Nicht sonderlich befriedigend, wie alle wissen, die sie schon einmal längere Zeit „genossen haben“.

Wir kommen in Unternehmen zusammen in einer gemeinsamen Willenserklärung: Wir wollen gemeinsam etwas BESTIMMTES tun, oder genauer: FÜR ETWAS BESTIMMTES DA SEIN. Und: Wir wollen dieses Bestimmte AUF EINE BESTIMMTE WEISE TUN, die uns eigen ist und uns von anderen Unternehmen unterscheidet, die beschlossen haben, für ungefähr das Gleiche da zu sein.

Marie Miyashiro, von der ich das Meiste gelernt habe, was ich an Substantiellem über Unternehmen weiß, beschreibt den ersten Aspekt als das Unternehmensbedürfnis „Live affirming purpose of a company“ (zu Deutsch ungefähr: „Lebensbejahender Zweck eines Unternehmens“). Den zweiten Aspekt: das „WIE wir das tun, auf unsere eigene Art und Weise“ beschreibt sie als das Unternehmensbedürfnis „Identity“.

Hart gesprochen müssen wir heute feststellen, dass die allermeisten realexistierenden Unternehmen weder über einen bewusst wahrgenommenen und gepflegten Zweck verfügen, noch über eine bewusst wahrgenommene und gepflegte Identität. – Beides setzt einem Unternehmen nämlich kraftgebende Grenzen, macht z.B. bestimmte Fusionen oder bestimmte Marktaktivitäten oder bestimmte interne Umgangsformen im Unternehmen unmöglich. Kurz: Es zwingt zur produktiven Auseinandersetzung mit sich selbst als Unternehmen („Mensch, was machen wir hier eigentlich in unserem Unternehmen? – Ich meine, was machen wir hier im Kern?“). – Und genau dafür scheint in Unternehmen niemals wirklich Zeit zu sein. Die „Gründe“ dafür sind vielfältig: Handlungsdruck, Deadlines, Konkurrenz schläft nicht, Kunde ruft an, Investor macht Druck, Pläne oder Prozessvorgaben wollen erfüllt sein, etc. – In unseren Unternehmen finden wir einen minütlichen Sieg des Dringlichen über das Wichtige.

Daher sind die meisten Unternehmen derzeit in einem wirklich bemitleidenswerten Zustand und sehr, sehr weit entfernt von dem, was sie sein könnten.

Und da sie sich weder um ihre Identität noch um ihren Daseinszweck sonderlich kümmern, KOMMEN DIE MENSCHEN IN UND RUND UM DIESE UNTERNEHMEN EBEN AUCH IN NICHTS ZUSAMMEN. Stattdessen herrscht etwas anderes in ihnen: Nämlich ein heimlicher, meist in den Grenzen der Legalität ausgetragener Krieg. Alles Kooperations-Gesülze in solchen Unternehmen ist selbst nur Teil von Kriegstaktiken und daher wird in solchen Unternehmen die Rede von Kooperation und gemeinsamen Werten aus guten Gründen äußerst misstrauisch beäugt. (Ähnlich wie hier bei uns in Bayern manchmal allzu freundlichen Menschen aus Prinzip misstraut wird: „Der wui doch wos!“). Viel zu oft hat man in solchen Unternehmen die ganz reale Erfahrung gemacht, dass hinter den schönen Worten die Absicht lauert, dass man ruhig gestellt und dann über den Tisch gezogen wird.

Solche Unternehmen sind in Wahrheit Raubgemeinschaften und Selbstbedienungsläden – Und zwar für alle beteiligten Parteien, für alle „stakeholder“: Die Investoren schauen, dass sie maximal Geld rausholen. Das Management schaut, dass es maximal Geld rausholt. Die Arbeitnehmer schauen, dass sie maximal Geld rausholen. Und auch die Kunden und die Dienstleister solcher Unternehmen schauen, dass sie aus dem Ding maximal Geld abschöpfen. – Noch einmal: Solche „Unternehmen“, die eigentlich Gelderzeugungs- und Geldabschöpfungsmaschinen sind, sind Kriegsschauplätze. Jedes einzelne von ihnen. – Und das macht auch etwas mit den beteiligten Menschen, v.a. wenn sie sich dort länger im Kriegsgebiet aufhalten. Es formt sie. Denn wir Menschen sind „plastische Wesen“, allzu begabt darin, uns „den Umständen anzupassen“.

Man kommt also darin zusammen, nicht zusammen zu kommen, sondern ein Spiel der Egoismen zu spielen, in dem diejenigen verlieren, die glauben, dass dort ein anderes Spiel gespielt würde. Echte Gemeinsamkeit: Gibt es nicht. Man kommt auch nicht wirklich zusammen. Schließlich geht man ja eigentlich täglich höchst ungern hin und verabscheut im Grunde: Seinen Chef, seine Kollegen, seine Mitarbeiter, seine Kunden, seine Dienstleister. Wenn man ehrlich zu sich selbst ist, fühlt sich alles dort schmierig und eklig an. Am Meisten ekelt man sich vor sich selbst, vor dem, was man da täglich tut. Man kommt also nicht einmal mit sich selbst zusammen. In solchen Unternehmen.

Ebene 2: Wie wir rein physisch zusammenkommen, sprich: Wie wir „eingestellt“ werden

Die Ausdrücke „Einstellen“ und „Recruiting“ sind, rein sprachlich betrachtet, genauso verräterisch-treffend wie der Ausdruck „Vor-Gesetzter“.

Wir kommen hier zusammen: Aus Not. Weil wir Angst haben, das Angebot abzulehnen, und glauben, es kommt nichts mehr Besseres. Das Risiko ist uns zu hoch, also sagen wir „ja“. Oder: Weil wir glauben, wir müssten Karriere machen, um irgendwie auf der sicheren Seite zu sein, gegenüber den Erwartungen unserer Eltern, unserer Lebenspartner, unserer Kinder oder unserer eigenen Leere-Gefühle. Oder gegenüber den Unwägbarkeiten des Wirtschaftsgeschehens („möglichst schnell die Schäfchen ins Trockene bringen“).

Von Unternehmensseite ist es nichts anderes: Man hat kaum Zeit für „Bewerber“, Recruitung-Abteilungen sind grundsätzlich understaffed, wenn nicht irgendein überarbeiteter Manager oder der GF persönlich es „nebenher“ und „on top“ zu all dem machen, was sie sonst noch so tun. Zwar ist man sich grundsätzlich schon irgendwie bewusst, dass es wichtig ist, „wen wir uns da ins Haus holen“, operativ schlägt sich dieses Für-wichtig-halten aber niemals in Wirklich-wichtig-(sprich: richtig Zeit)-nehmen nieder.

Es wird sich nicht wirklich Gedanken gemacht, wen man gerade wirklich braucht. Es werden Unterlagen nur überflogen. Es werden die falschen Fragen gestellt. Es wird viel Zeit verdaddelt mit Überflüssigem, es wird Ge-Assessment und Ge-Case-Studied dass es ein rechtes Trauerspiel ist. Und dann wird aus Zeitnot und in fast allen Fällen auf der Grundlage irgendwelcher Halo-Effekte „eingestellt“.

Im Grunde ganz schlüssig, denn das Mitunternehmer-Verständnis in solchen Unternehmen geht ohnehin dahin, Menschen als austauschbare Rädchen zu betrachten, die funktionieren sollen. Also ist es im Grunde egal, wen man nimmt, Hauptsache er oder sie erzeugt nicht zu viel Reibung im Getriebe. – Würde man das konsequent nehmen, könnte man sich viel Aufwand sparen, den man heute bei der Anbahnung von Arbeitsverhältnissen betreibt. Aber irgendwie hat man da dann doch Angst, die an sich bestimmende Haltung konsequent durchzuziehen. – Man ummäntelt also auch hier, weil man das, was Sache ist in solchen Unternehmen, im Grunde gar nicht unverblümt ertragen kann.

Ebene 3: Wir wir uns einigen und Entscheidungen treffen in unserem Unternehmen

Wie kommen wir in Sachentscheidungen zusammen? – Auch hier die gleiche Antwort: Gar nicht. Es werden zwar vordergründig „Beschlüsse gefasst“, „Maßnahmen ergriffen“ und „Prozesse aufgesetzt“. Aber da keine Grundlage für Gemeinsamkeit besteht in den meisten Unternehmen (verkappte Raubgemeinschaften, man erinnert sich), kann auch in Einzelentscheidungen keine Gemeinsamkeit und keine echte Verbindlichkeit entstehen.

Was passiert dort also stattdessen?

Nachdem vordergründig entschieden wurde, beginnt jede einzelne der unbeteiligten Parteien, ihre eigenen Süppchen zu kochen. Oft tun das sogar die treibenden Kräfte hinter der jeweiligen Entscheidung, mindestens aber die, die die jeweilige Entscheidung „erlitten haben“ und sich nun große Mühe geben, den Anschein zu erwecken, sie mitzutragen.

Die Schauspielkunst hat Hochkonjunktur in unseren Unternehmen und ist eine Schlüsselqualifikation für Erfolg auf allen Ebenen.

Schön ist das nicht. Und anstrengend ist es auch. Unbefriedigend ist es auch. – Aber es ist: Scheinbar alternativlos.

Überhaupt ist mehr Schein als Sein in unseren Unternehmen.

Wie man es auch dreht und wendet: Will man, dass in unseren Unternehmen Unternehmer statt Mitarbeiter zusammenkommen, um gemeinsam zum Nutzen Dritter (der sogenannten „Kunden“) etwas auf die Beine zu bringen und täglich neu am Leben zu erhalten, dann kommt man nicht darum herum, dass ein Unternehmen mehr sein muss als nur etwas, das auf rein formalistischen Tauschverträgen beruht.

Wir brauchen beziehungsfähige Unternehmen. Unternehmen, die sich ihrer Großartigkeit und ihres echten Werts für die Menschheit voll bewusst sind. Und die genau von daher ihre Grenzen kennen, Demut kennen und bestimmte Geschäfte sehr gut anderen Unternehmen überlassen können. Die sich für die Erfüllung ganz bestimmter menschlicher Bedürfnisse zuständig fühlen und von daher ihren Fokus, ihre Richtung und ihren Sinn beziehen.

Unternehmen, in denen wir wirklich zusammen kommen können.

Es gibt sie auch heute schon, diese Unternehmen. Es sind nicht gar so viele, aber es gibt sie. Und diese Unternehmen beweisen durch ihr Dasein und Erfolgreich-Sein, dass echtes Unternehmertum sich voll mit „Wettbewerbsfähigkeit“ verträgt. Und diese Unternehmen können wirklich inspirierend sein für andere Unternehmen, gerade weil auch in ihnen nicht alles eitel Sonnenschein ist. Und es gibt bereits zahlreiche Initiativen, die „white lists“ solcher Unternehmen führen und sich damit beschäftigen, immer neue Unternehmen zu finden, die eine echte Arbeitsgrundlage haben.

Diese Unternehmen sind ganz anders als man sich das vorstellt, wenn man gerade im Moment Teil einer unternehmerisch verbrämten Raubgemeinschaft ist. Denn die Arbeit ist dort nicht weniger anstrengend (eher mehr). Aber sie macht deutlich mehr Freude und die Menschen dort sind mit ihrem gemeinsamen Unternehmen (das sie auch offen und ehrlich als solches empfinden) in gutem Kontakt. Sie sind mit ihren Kollegen, ihren Mitunternehmern in überwiegend sehr gutem Kontakt. Und sie sind immer und ohne Unterlass mit ihren Kunden in sehr gutem Kontakt. Sie pflegen gute „investor relations“ und langfristige, beidseitig erfüllende Beziehungen zu ihren Dienstleistern und Zulieferern.

Ja, diese Unternehmen gibt es.

Und es gibt keinen echten Grund, warum nicht alle Unternehmen der Welt so sein können. Zumindest habe ich bisher keinen stichhaltigen finden können.

Wir können in Untenrehmen zusammenkommen, in denen wir wirklich zusammenkommen und nicht nur zum Schein. Die ganze völlig unperfekte menschliche Natur mit ihren starken Schatten- und Licht-Seiten ist nicht in der Lage, das zu verunmöglichen. Das können nur wir selbst. Indem wir das Märchen glauben, nachdem „Arbeit nunmal so ist“ oder auch für uns ganz persönlich „eben nicht mehr drin ist.“ – Aber dann bekommen wir eben auch, was wir erwarten.

Die meisten arbeitenden Menschen nähern sich heute Unternehmen wie von der Liebe Enttäuschte, die beschlossen haben, „nie mehr zu lieben, um niemals mehr verletzt zu werden“. Zu erfüllten Partnerschaften führt diese Haltung nicht, wie wir alle wissen. Man muss kein naiver Romantiker sein, um seine Arbeit und sein Unternehmen zu lieben. Im Gegenteil: Die romantische Liebesvorstellung und der Zynismus reichen sich vielmehr die Hände zum Tanz.

Es geht vielmehr um dauerhaft erfüllte Partnerschaften mit und in Unternehmen. Um echte Liebe eben, mit all ihren Auf und Abs und all ihren Wechselfällen. Und diese dauerhafte Liebe ist – die meisten von uns wissen das – harte Arbeit und nichts weniger als romantisch.

Das Unternehmen gewinnt und verliert als Ganzes

In lebenserhaltenden Systemen geht es nicht mehr um Höchstleistungen Einzelner sondern um die Kooperationsfähigkeit Vieler.

Steht als Motto auf einer Seite der Autorin Vivian Dittmar.

Dennoch gibt es auch heute noch Berater, die davon leben, dass sie Unternehmen die Typologisierung von Bewerbern und Mitarbeitern in „A-, B- und C-Mitarbeiter“ verkaufen. Nun ja. Man bekommt als Unternehmen eben immer auch die Berater, die man verdient hat.

Schade nur um die Menschen in diesen Unternehmen. Aber vielleicht ist auch hier Mitleid mittlerweile fehl am Platz, auch diese Mitarbeiter treffen ja ihre Entscheidung, auch wenn eine Trennung nach mehr als 10 Jahren Betriebszugehörigkeit nicht nur gefühlt hohe Kosten verursacht, und auch wenn nicht jeder den Luxus hat wie ich, zufällig in einer Region zu leben, in der die Wirtschaft brummt und summt, dass es einem manchmal fast schwindelig und zuviel werden könnte.

Wirklich schade ist es aber um die Essenz jener Unternehmen, um das, was diese Unternehmen sein könnten. Denn mit dem allzunaheliegenden Fokus auf die Leistungen des Einzelnen, davon kann man sicher ausgehen, ist ein Unternehmen systematisch unfähig, „voll zu sich zu kommen“, zu dem, worum es in diesem Unternehmen eigentlich geht, aus welchen Gründen heraus es besteht und woraus es seine Daseinsberechtigung täglich neu bezieht. – Ich habe darüber in anderen Artikeln schon viel geschrieben, darum spare ich mir das für hier, und lasse stattdessen nur geheimnisvoll, geheimnisvoll fallen, dass es um Bedürfnisse geht, Kundenbedürfnisse, Mitarbeiterbedürfnisse, Unternehmensbedürfnisse, Investorenbedürfnisse, Lieferantenbedürfnisse, also eine Innovation, die… – …lassen Sie mich kurz nachdenken… – …mindestens das Label und Prädikat „5.0“ verdient hat. Wow!

Jetzt grade beschäftigt mich die Sache mit unserer übertriebenen Aufmerksamkeit für die Leistungen und Leistungsfähigkeiten einzelner Mitarbeiter mehr. – Zwar gibt es heute gar nicht mehr so wenige klassisch-hierarchisch organisierte Unternehmen, die auf „Teamziele“ setzen. Aber ob das reicht, um hinreichend zu würdigen, dass im unternehmerischen Handeln keine einzige Leistung vorstellbar ist, die nur durch das Tun und Handeln eines Einzelnen zustande kommt? – Ich habe meine Zweifel.

Zweifel habe ich, weil selbst im Fußball, „dem Mannschaftssport in Deutschland schlechthin“, in dem seit vielen Jahrzehnten Sprüche kursieren wie: „Wir gewinnen zusammen, wir verlieren zusammen“ die Leistung einzelner „Spitzenspieler“ das höchste Interesse von uns Fußballfans genießt. Wir schimpfen über sie, wir himmeln sie an und wir fachsimpeln über kommende oder jüngste Transfers, als würde Gedeih und Verderb unseres Vereins davon abhängen.

Es gibt also wenigstens Neigungen, vielleicht auch Gründe, warum wir gern über Einzelleistungen sprechen.

Der für mich naheliegendste: Über Personen und ihr Handeln kann man leichter sprechen. Unsere Sprache ist dafür besser geeignet. Die Leistung „des Ganzen“ liegt irgendwie „mehr dazwischen“, ist subtiler, flüchtiger, schlechter greifbar.

Lustigerweise verweisen grade Fußballprofis und andere Protagonisten des Fußballgeschäfts öfter mal auf dieses „Dazwischen“. Z.B. wenn ein Torwart vermeintlich patzt („also den hätte er echt haben können“) und sie dann Dinge sagen wie: „Vielleicht. Vielleicht auch nicht. Viel wichtiger sind mir aber die zwei, drei Fehler, die vorher passiert sind, da hätten wir enger stehen müssen.“ (ö.ä.). – Oder es wird auf einen Stürmer geschimpft, der „schon seit 7821 Minuten nicht mehr getroffen hat“ und dann sagt irgendjemand: „Ja schon, aber lassen Sie uns mal über unser Umschaltspiel reden.“

Wie auch immer aber in „normalen Unternehmen“ die Sache mit der Neigung, über Einzelleistungen zu reden, bestellt sein mag, es bleibt doch Fakt: Das Unternehmen gewinnt und verliert als Ganzes.

Für mich ist eher die Frage, wie wir lernen können, darüber auf griffige Weise zu reden, über diese „Leistung des Ganzen“ über dieses „Wir“. Auf eine Weise, die unsere Aufmerksamkeit vom Handeln des Einzelnen immer wieder mal auch ganz natürlich, ganz von allein abziehen kann, weil diese Weise zu reden „aus sich selbst heraus“ spannend oder interessant für uns ist. – Eher eine Aufgabe für Sprachschöpfer als für Controller, finde ich.

Und auch über das, was „Gewinn und Verlust“ im Unternehmen heißt, auch darüber sollte man in diesem Zusammenhang reden und vielleicht neu reden lernen.

Für mich heißt es derzeit: Wir bleiben dran an unseren ureigensten und sehr spezifischen Möglichkeiten, genau den Kundenbedürfnissen immer neu und immer besser zu dienen, denen wir als Unternehmen dienen wollen.

Ein „Gewinn“ wäre in diesem Verständnis: „Ein glücklicher Kunde, den wir auch wirklich als Kunden haben wollen.“

„Ein Verlust“ wäre in diesem Verständnis: „Ein unzufriedener Kunde, den wir eigentlich hätten glücklich machen wollen und können.“