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Umkehrung der Gehaltspyramide – Erwartbare Effekte auf uns in unserem Unternehmen, Teil III

Mehr generelle Erwägungen zur Andersausschüttung des gemeinsam Erwirtschafteten habe ich versucht, in den ersten beiden Teilen dieses Artikels hier auf ilwyc zu umreissen…

In diesem 3. Teil möchte ich mich den Folgeproblemen im internen Miteinander zuwenden, die ich vor Augen habe, wenn ich mir ein Unternehmen vorstelle, das sich konsequent von Oben-Unten-Selbstorganisation auf Innen-Außen-Selbstorganisation umgestellt hat. – Und damit verbunden ein Unternehmen, in dem wir ALLE Innen-Rollen konsequent schlechter bezahlen als alle Außen-Rollen…

Eine Skizze der erreichten Situation:

Wir haben also in diesem Unternehmen eine Menge Mitunternehmer, die direkten Kundenkontakt haben und eine Menge Mitunternehmer, die „am Produkt arbeiten“ (= „Außen-Rollen“).

Und wir haben zugleich einige Mitunternehmer, die sich einzig und allein um jene „Außen-Mitunternehmer“ kümmern: Um ihre Bedürfnisse als Menschen und Mitunternehmer (in einem sehr umfassenden Sinn, der ihre „Unternehmensbedürfnisse“ miteinschließt).

Da wir uns in diesem Unternehmen aber prinzipiell gegenseitig wie Erwachsene behandeln, werden jene Innen-Mitunternehmer die Außen-Mitunternehmer nicht „bemuttern“, ihnen die Verantwortung für Ihre Selbstsorge nicht „abzunehmen versuchen“ (also anders als es in vielen Oben-Unten-organisierten Unternehmen passiert).

Stattdessen werden sie „den Raum organisieren“ und „permanent anpassen“ mit dem Ziel, dass die Außen-Mitunternehmer aus ihrer eigenen Perspektive bessere Möglichkeiten vorfinden, sich die aktuell gerade auftuenden Bedürfnisse SELBST besser zu erfüllen.

Dazu werden die Innen-Mitunternehmer vor allem: Den Außen-Mitunternehmern ZUHÖREN und NACHFRAGEN, OHNE EIGENE ANTWORTEN ZU HABEN.

Wo keine Antworten kommen, wo aber Antworten kommen müssten, werden sie ebenfalls keine Antworten geben, sondern sie werden stattdessen: Antworten der Außen-Mitunternehmer PROVOZIEREN.

Und bei all dem werden ALLE im Unternehmen wissen, dass sie schlechter bezahlt sind als diejenigen, um die sie sich auf diese spezifische Art „kümmern“…

Was sicher KEIN Problem sein wird: Motivierte Menschen für die neuen Innen-Rollen zu finden

Es gibt Menschen, denen solche Rollen in genau dieser Konstellation durchaus viel Spaß machen. – Allerdings nicht sonderlich viele. DAS aber ist kein ernstzunehmendes Problem, denn allzuviele Innen-Mitunternehmer braucht ein so umgestelltes Unternehmen gar nicht.

Ich rechne derzeit mit ca. 4 Innen-Mitunternehmern pro hundert Außen-Mitunternehmern. – 2 rein administrativ-verwaltenden. 2 rein moderierend-provozierenden.

Belege für diesen „Quotienten“ zwischen Innen- und Außen-Mitunternehmern habe ich nicht. – Im Moment ist diese Verteilung bei mir nichts weiter als reines Bauchgefühl.

Ab einer Größe von 100 Mitunternehmern empfiehlt sich sowieso die Aufteilung in autarke, selbständig wirtschaftende Einheiten. Einheiten,  die untereinander nurmehr „miteinander befreundet“ sind, die alle ihre unternehmerischen Entscheidungen jeweils völlig eigenständig treffen können.

Der Riesenoverhead an „Innen-Mitarbeitern“ tritt nur dann auf, wenn wir diese Aufteilung NICHT vornehmen. Denn DANN steigt der Verwaltungsaufwand und Managementaufwand in absurde Höhen.

Weil die Außen-Mitunternehmer sich dann nicht mehr persönlich kennen, kein Vertrauen zueinander haben können und ihre Probleme dann eben nicht mehr großteils selbst und eigenverantwortlich miteinander regeln können.

Dann braucht es plötzlich ganz viel „Mutti und Vati“ im Unternehmen, die „die Dinge in die Hand nehmen, damit das hier nicht aus dem Ruder läuft…“. – Unternehmens-Muttis und Unterenhmens-Vatis, die nebenher und unbeabsichtigt aus selbstbewussten, erwachsenen Menschen große Kinder: unselbständige „Mitarbeiter“ machen, indem sie systematisch deren kindischen Ich-Zustände triggern und stabilisieren…

Die Folgeprobleme, die zu lösen oder mit denen umzugehen ist:

  • Viele Manager gehen, weil sie sich qua geringerem Gehalt nicht gewertschätzt fühlen.
  • „Außen-Mitunternehmer“ beginnen, „Innen-Mitunternehmer“ tatsächlich wie schlechtere Sekretärinnen zu behandeln; die Innen-Mitarbeiter haben einen solchen Selbstwertverlust erlitten, dass sie nicht mit der Haltung des selbstbewussten, hinterfradenden Dienens dagegen halten (= „innere Sklaverei“, allzu devotes Auftreten); in der Folge nehmen die Innen-Mitunternehmer ihre für das Unterenehmen äußerst wichtigen Aufgaben nicht mehr wahr, weil sie es so erleben, dass diese Aufgaben „nicht gewollt“ oder „doch nicht so wichtig“ ist; die Innen-Mitunternehmer landen dadurch in der inneren Kündigung, die Außen-Mitunternehmer in einer überzogen fordernden, notorisch nörglerischen, dauer-unzufriedenen Haltung.
  • Die Außen-Mitarbeiter brauchen sehr, sehr viel push-back; sie erwarten noch lange Zeit, dass sie Antworten und Anweisungen „von innen“ bekommen, obwohl sie selbst am Besten wissen, was zu tun und wie zu entscheiden ist. – Das erfordert von den Innen-Mitarbeitern viel Durchhaltevermögen in der neuen Haltung; aus ihrer Sicht führen sie die Außen-Mitarbeiter permanent „in Versuchung“, doch wieder Ansagen zu machen (was dann nur wieder mit höheren Gehältern stimmig wäre…)
  • Es treten ganz neue Konflikte zwischen den Außen-Mitunternehmer auf, die von den Innen-Mitarbeitern souverän moderiert werden, aber nicht „mit Machtworten“ gelöst werden dürfen.
  • Die Organisation wird in Krisenzeiten nervös und verlangt in diesen noch stärker als sonst oder plötzlich wieder nach dem „wohlwollenden (und bestbezahlten) Diktator“, der die Probleme „fixen“ soll; anstatt neue Wege zu finden, das vorhandene, gemeinsame Potential auf die Straße zu bringen; auch mit dem ganzen Wissen, das bereit in der Organisation ist.
  • Und, und, und. – Vermutlich sind die Folgeprobleme der Umstellung „gegen unendlich“

Dennoch glaube ich, dass wir uns und unseren Unternehmen mit dieser „Neuordnung“ einen echten Gefallen tun.

Den Kunden und den Investoren übrigens auch…


An den werten Leser, die werte Leserin, die sich durch die Zeilen dieses Artikels bis hierhin durchgekämpft hat:

Ich freue mich, wenn Sie mir den Gefallen tun wollen und im angeschlossenen Kommentarfeld von wordpress eine Rückmeldung machen, wie glücklich sie das Lesen dieses Artikels gerade eben jetzt macht, auf einer Skala von 1 (völlige Gleichgültigkeit, macht gar nichts mit mir) bis 10 (feels like an orgasm).

Genauso gern ohne wie mit Begründung. Begründungen können in die Richtung gehen: “Warum überhaupt mehr als 1?” Oder auch: “Warum unterhalb von 10 geblieben?”

Diese Ihre Bewertung dient meinem persönlichen Tracking der “wahren Wirkung” von ilwyc: Wenn Sie eine solche Bewertung abgeben, erfüllt mich das – wie auch immer sie ausfällt – mit Glück 🙂

Danke Ihnen dafür!

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Sind wir Männer zur Empathie „nicht begabt“?

Diesen Artikel möchte ich Albrecht Günther widmen, der in den letzten Jahren zu einem meiner besten Freunde geworden ist.

Sind wir Männer zur Empathie „nicht begabt“?

Natürlich sind auch wir Männer sehr wohl zu Empathie fähig! – Das Gegenteil zu behaupten, wäre ja völliger Quatsch. Zahllose Männer beweisen täglich, dass Männer sehr wohl sehr empathisch sein können. – Von Ihrer (oft wahllosen) Aufopferungsbereitschaft mal ganz zu schweigen, denn die ist ein anderes Thema…

Was aber sehr wohl zutrifft, sind zwei andere Dinge im Zusammenhang „Männer und Empathie“:

1.) Weniger als viele Frauen MÜSSEN wir Männer immer empathisch sein. – D.h. uns fällt es LEICHTER, unempathisch zu sein. Rein sachlich bleiben oder sogar offensiv-lustvoll anecken: Das fällt vielen Männern leicht. Natürlich nicht allen. Wie immer gibt es Ausnahmen.

2.) Wir Männer bekommen für empathisches Verhalten VON KLEIN AUF, d.h. schon als kleine Jungen DEUTLICH WENIGER CREDITS. – Während viele Frauen eine regelrechte „Empathie-Programmierung“ durchlaufen, sagt uns Männern „die Gesellschaft“ deutlich seltener: „Sei mitfühlend“ oder „Fühle, was der andere gerade fühlt“ oder jenes in einem strengen Sinn von „Empathie“ nicht wirklich empathische: „Nimm die Bedürfnisse anderer wichtiger als Deine eigenen“.

Die Kombination aus diesen beiden Umständen führt dazu, dass wir Männer deutlich seltener „Empathie im Sinn“ haben und dadurch manchmal auch deutlich UNGEÜBTER in Sachen Empathie sind.

Wir merken das z.B. in berührenden Situationen. Oder manchmal mit Kindern, wenn diese unsere Hilfe brauchen. Oder wenn ein naher Verwandter krank ist und „wir nichts machen können“ (auf MACHEN, auf LÖSUNGEN-FINDEN sind wir gepolt). – Frauen fühlen sich in solchen Situationen natürlich auch oft ohnmächtig. Ich wage aber zu behaupten, dass die meisten Frauen sich in solchen Situationen nicht auf die gleiche Art hilflos fühlen wie viele von uns Männern. Denn viele Frauen wissen aus deutlich mehr Erfahrung: Einfach da-sein und innerlich-dabei-sein ist oft schon genug „gemacht“.

Das „Werk der Empathie“ liegt vielen Frauen deutlich näher. Einfach qua Übung. – Ja, und „natürlich“ hat auch der aktuelle Testosteron-Spiegel Auswirkungen. Aber eben nicht solche, die empathisches Verhalten grundsätzlich völlig verunmöglichen. – Eher dürfte es so sein, dass der Umstand, wie wir in den uns heute zur Verfügung gestellten Umwelten unser Leben führen, unseren aktuellen Testosteron-Spiegel mitpegelt. – Um das anzunehmen, muss man sich „nur“ vom gewohnten Ursache-Wirkung-Denken lösen und zum Denken in Wechselwirkungen und systemischen Zusammenhängen übergehen.

So wie man früher Frauen die Kindererziehung „in die Schuhe schob“ und Männer dann, WENN sie mal „auf die Kinder aufpassten“ sich offensichtlich ungeschickt anstellten, so kann man heute das Thema Empathie generell sehen.

Denn damals zogen manche den Fehlschluss, Männer seien für den Kinderjob „nicht gemacht“. – Zahllose Väter beweisen heute täglich, dass dem nicht so ist. Dass sehr viel davon auch „reine Übungssache“ ist. Übung, die unsere Vor-Väter eben oft einfach nicht hatten.

Mir selber fiel dieser Zusammenhang erstmals in einer sehr konkreten Situation auf: Schon als unser Sohn noch recht klein war, ermutigte ich meine Frau (genervt von ihrer Genervtheit), mal Abstand zu nehmen, eine Woche weg zu fahren und mich „mit unserem Kleinen“ allein zu lassen.

Viele ihrer Umgangsformen mit unserem Sohn gefielen mir damals nicht. – Ich war zu 100% „in der Bewertung“ und schrieb ihre Reaktionen ihrer Persönlichkeit zu. – Der Witz war: Schon nach 2 Tagen hörte ich mich haargenau die gleichen Sachen sagen und sah ich mich die haargenau gleichen Dinge tun, die ich zuvor über Monate an meiner Frau höchst kritisch beobachtet hatte. – Da fiel bei mir der Groschen: Meine Frau „war nicht so“. – Sondern „die Situation erforderte es.“ (Alternative Deutung, die nicht ganz quer liegt zu dieser Deutung: Ich habe mir unter der Hand von meiner Frau „das Richtige“ abgeschaut… 😉 ) – Ich konnte durch diese Erfahrung deutlich empathischer mit meiner Frau sein.

Aber noch erstaunlicher war: Nach ihrer Rückkehr war ICH als Vater derjenige, der ganz offensichtlich mit unserem kleinen Sohn „deutlich besser in Kontakt war“: Ich konnte seine Äußerungen leichter deuten, ich war präsenter, ich war reaktionsschneller als meine Frau, wenn es um ihn ging. Ich fühlte mich mit ihm auch innerlich deutlich verbundener. – Das alles verlor sich dann schnell wieder, als sie wieder mehr mit ihm zusammen war und ich weniger.

Aber es erhielt sich. – Wir haben es dann immer wieder mal wiederholt, dass ich „Vatertage“ mit meinem Sohn hatte. – Und es war witzig: Schon nach wenigen Stunden des Zusammenseins war ich besser in Kontakt und meine Frau nach Rückkehr nicht ganz so gut.

Die ganze „eng-zusammen-Kiste“ mit unserem Kleinen hatte also sehr wenig „mit dem Muttergen“ zu tun, sondern einfach mit Praxis, Übung und Sich-darauf-einlassen.

Was können nun Impulse dieser Zusammenhänge für unsere Arbeitswelt und unsere Unternehmen sein?

Ich versuche mal etwas aus der Hüfte:

a) Wir Männer können uns entschließen, „in unseren beruflichen Aktivitäten mehr Empathie zu praktizieren“, wenn uns das sinnvoll erscheint.

b) Es ist für mich unwahrscheinlich, dass die meisten von uns Männern die meisten Frauen auch nach solcher Übung jemals überholen werden. – Der Vorsprung ist möglicherweise einfach zu groß (jahrelange Übung).

c) Wir können in Unternehmen Umwelten schaffen, die empathisches Verhalten auch von Männern offen belohnen. – Das würde es vielen von uns sehr viel leichter machen. Ich denke, dass wir in diesem Fall sogar sehr, sehr schnell „dazulernen“ werden, denn wir sind auf sichbare Leistung und äußeren Erfolg gepolt. – Wird „Empathie“ im Unternehmensumfeld so gesetzt und bewegen wir uns eine Zeitlang in solchen „Umwelten“, wird das daher gerade auf uns Männer eine ziemlich durchschlagende Wirkung haben. – Wichtig für uns ist aber immer, dass dann „Empathisches Verhalten wirklich zählt“ und kein schönes Männtelchen ist, kein add-on, kein nice-to-have.

Ich habe z.B. fantastisch empathische Männer kennen gelernt, die Vertriebler, Berater oder Verkäufer waren. DIESE Männer hatten jahrelange Praxis. Warum? – Weil sie niemals hätten so erfolgreich in ihrer Arbeit hätten sein können, hätten sie keine empathischen Verhaltensweisen entwickelt und gepflegt.

d) Dennoch möchte ich derzeit bei meiner Einschätzung bleiben, dass wir Männer „das Management“ und „Führungsaufgaben“ überwiegend Frauen überlassen sollten. – Im Sinne sinnvoller Human-Ressourcen-Allokation im Unternehmen: Jeder sollte im Kern das machen, was er oder sie am Besten kann. Weiterentwicklung auf allen Seiten nicht ausgeschlossen. „Nachbessern an Defiziten“ (also systematische Defizitorientierung) scheint mir ganz einfach ineffizient und nachhaltig frustrierend für alle Beteiligten. – Als andauernde Nachbesserungsanstalt macht die ganze Unternehmerei kaum einem Menschen Spaß.

Den Stärken-stärken-und-nutzen-Ansatz halte ich für unternehmerisch vielversprechender. Auch und gerade dann, wenn es um die unübersehbaren Unterschiede zwischen „Männern und Frauen“ geht.

Warum Frauen die besseren Führungskräfte sind

Ich bin jetzt nicht gerade konservativ, aber ich könnte in diesem Artikel viel über Angela Merkel schreiben und darüber, was sie absolut richtig macht und warum genau sie so erfolgreich ist. Und das in einem Haifischbecken sonders gleichen…

Ich lass das mal (vielleicht reiche ich das noch mal irgendwann nach) und wechsle statt dessen die Ebene…

Frauen sind die besseren Führungskräfte, weil die meisten von ihnen nicht führen. – Zumindest nicht im klassischen Sinn.

Bevor ich auf das näher eingehe, was ich hier beobachtet zu haben glaube, möchte ich einen verbreiteten Einwand gegen meine Behauptung erwähnen.

Viele, wirklich viele meiner Klienten, Frauen öfter als Männer sagen mir im Coachinggespräch: „Lieber Herr Ibrahim, ich arbeite einfach lieber mit Männern.“ Oder: „Ich komme mit Männern als Chef viel besser klar.“

Über die konkreten Gründe, wie es meiner Meinung nach zu solchen Aussagen kommt, könnte ich ebenfalls viel schreiben. – Mehr interessieren mich hier aber die bloßen Fakten:

1.) Viele Menschen wünschen sich Männer als Chefs. Erzählen von „schlechten Erfahrungen mit weiblichen Vorgesetzten“.

2.) Unter diesen Menschen artikulieren Frauen diesen Wunsch sogar weit häufiger und weit offener als das Männer tun.

Nur um offen zu legen, womit ich selber immer wieder bei meiner Arbeit konfrontiert bin, was ich also gar nicht umhin komme wahrzunehmen. Und um offen zu legen, dass ich persönlich TROTZ dieser Erfahrungen zur Aussage „Frauen sind die besseren Führungskräfte“ komme…

…und noch ein Zwischeneinschub, bevor es ans Eingemachte geht:

Ich selber teile diese Erfahrungen von einigen meiner Klienten nicht –  Die drei besten Vorgesetzten, die ich in meinem bisherigen Berufsleben hatte (17 Festanstellungen), waren Frauen. Zwei wirklich miserable Vorgesetzte hatte ich allerdings auch schon. Ihnen stehen aber vier katastrophale männliche Vorgesetzte gegenüber.

Hinzu kommen meine Erfahrungen als interner Führungskräfteberater bei einem internationalen Konzern, wo ich die „Führungspraxis“ von zig Führungskräften, männlichen wie weiblichen, hautnah erleben durfte.

So. Und nun – nach diesen notwendigen Vorrednereien – also endlich das langatmig versprochene „Eingemachte“:

Wir Männer haben ein Problem, das wir exklusiv haben: Wir müssen uns unsere männliche Identität erarbeiten, verdienen. Wer diese Problematik ausgebreitet und im Detail beschrieben haben möchte, bekommt das hier per Link geliefert.

Auf Zurücktreten, Zurückhalten und eine geeignete Arbeitsumgebung für andere zu schaffen sind wir nicht gepolt.

Ohne uns beiden damit irgendetwas anzutun, kann ich auch sagen: Ich nehme bei mir selber auch starke weibliche Anteile wahr und bei meiner Frau auch starke männliche Anteile. – Und DENNOCH, wenn ich mit etwas Abstand und Ruhe auf unser jeweiliges Konfliktverhalten in Auseinandersetzungen mit unserem Sohn schaue, muss ich sagen: Sie macht da mehr (und anderes) richtig als ich.

Meine Frau und ich haben zudem die gleiche Coaching-Ausbildung absolviert, eine recht hochwertige, wirklich tolle Coaching-Ausbildung, nach der ich mich „mit vielen Wassern gewaschen“ fühlte. – Und ich denke auch, wenn ich mir das Feedback meiner Kunden vor Ohren führe: Ich bin wohl ein ganz anständiger Coach. – Und DENNOCH, wenn ich „mein Wirken“ mit dem vergleiche, was meine Frau in ihren Coachings, in ihren Workshops und für ihre Unternehmen tut, würde ich sagen: Sie ist der eindeutig bessere Coach von uns beiden.

„Drive success through others“ hieß eine der vielen Beschreibungen von „Manager“-Aufgaben bei dem internationalen Konzern, für den ich eine Weile tätig sein durfte.

Obwohl ich von diesen Beschreibungen in diesem Konzern sowas von aber überhaupt gar nichts halte: DIESE Formulierung ist bei mir hängen geblieben. – Sie beschreibt wirklich gut, worum es bei Management geht, wenn es noch Management gibt in einem Unternehmen.

Sich-Zurücknehmen können, präsent, aber nicht erdrückend oder bedrängend sein, Fragen stellen können, dem anderen Raum geben, seine Fähigkeiten zu entfalten, für seine Leute einstehen, ihnen den Rücken frei halten, sich auch menschlich für sie interessieren, nicht nur als herumschiebbare Schachfiguren „in meinem Spiel“: Dass sind MIT ABSOLUTER SICHERHEIT die zentralen Erfolgsfaktoren guten, nachhaltigen Managements.

Und DAS können Frauen von ihren biologischen Anlagen und ihrer gesellschaftlich geformten Gewordenheit her einfach besser als wir Männer.

Natürlich gibt es immer Ausnahmen, bei Männern wie Frauen.

Natürlich gibt es fantastische männliche Führungskräfte (auch davon durfte ich in meinem bisherigen Leben viele, viele Kennenlernen).

Natürlich sind nicht alle Frauen gute Managerinnen, noch wollen überhaupt alle Frauen Managerinnen sein (zumindest nicht in Unternehmenssystemen, wie wir sie bisher noch flächendeckend antreffen).

Aber all das ändert nichts daran, dass, wenn ich mir sehr nüchtern anschaue, worin exakt die Tendenz-Unterschiede zwischen Männern und Frauen liegen und was an welcher Stelle in Unternehmen benötigt wird, ich viel mehr Frauen auf Management-Positionen sehe als Männer.

Eine gute „Quote“ wäre hier nach meinem Verständnis ca. 75% Frauen und 25% Männer.

Was die Frage aufwirft: „Wohin mit uns Männern? Wohin mit dem männlichen Geltungsbewusstsein? Wohin mit dem männlichen Selbstbestätigungsbedarf?“ – Diese Fragen habe ich „glücklicherweise“ schon in anderen Artikeln sehr erschöpfend behandelt, unter anderem in diesem hier.

Nichts desto trotz möchte ich entschieden darauf hinweisen, dass der limitierende Faktor für gute Lösungen einer guten Human-Ressourcen-Allokation die Möglichkeiten in Unternehmen sind, ihren Männern gute, für Männer wirklich geeignete Tätigkeiten und Aufgaben zur Verfügung zu stellen, an denen wir uns in unserer ganzen Pracht und Männlichkeit austoben können – zum Wohl des Unternehmens und zum Wohl von uns Männern selbst.

Bei dieser Aufgabe versagen unsere Unternehmen bisher weitgehend.

Und nur deswegen haben wir bisher so viele Männer im Management.

So viele, dass wir von „Männergement“ reden müssen. Und wir sollten in unseren Unternehmen wirklich dringend DARÜBER reden. NICHT über Frauen, nicht über Frauenförderung, nicht über „die Quote“.

Sondern darüber, wie wir für uns Männer in unseren Unternehmen geeignete Alternativen schaffen können, damit wir nicht mehr Manager werden MÜSSEN. Aus verzweifelter Alternativlosigkeit.

Denn es wird weitgehend verkannt, in was für einer unangenehmen Lage sich Männer „qua Mannsein“ befinden. Vera F. Birkenbihl bringt das in ihrem Vortrag zum Thema wunderbar auf den Punkt. Dieser Vortrag ist empathisch mit uns Männern. Und genau deswegen sieht er auch, welchen Druck „Mann sein“ per se bedeutet. – Nicht, dass wir ihm nicht gewachsen wären, diesem Druck. Der passt schon, ist ganz richtig für uns. Aber dieser spezifisch männliche Druck sorgt auch dafür, dass wir in unseren Unternehmen bisher mehr Flurschaden hinterlassen als uns in ihnen nutzbringend einzubringen.

Aber dieses Problem ist lösbar. Nur müsste halt erst mal überhaupt „das Problem in seiner ganzen Pracht“ wirklich auf den Tisch in unseren Unternehmen!

Auch wenn es vielleicht reaktionär rüber kommt. Ich halte folgenden Vorschlag für einen absolut sinnvollen Schritt, der dafür sorgt, dass:

A) Männer glücklicher werden in ihrem Job und sich sinnvoller einbringen können.

B) Frauen glücklicher werden in ihrem Job und sich sinnvoller einbringen können.

C) Unternehmen besser wachsen und gedeihen und nachhaltiger erfolgreich sind.

D) Unser ganzes Wirtschaftsleben eine Turnaround machen wird, hin zu Formen des Wirtschaftens, die wirklich uns und unseren Bedürfnissen, die wirklich „dem Leben“ dienen.

Diesen möglichen ersten Schritt hin zu sinnvoller Arbeitsteilung und sinngetriebenen Unternehmen beschreibe ich hier. Er ist „relativ einfach umzusetzen“, weil er ganz simpel ist, d.h. er ist nullkommanull komplex.

Dieser Vorschlag, Management-Positionen systematisch Frauen zu überlassen UND ZUGLEICH Management-Tätigkeiten systematisch schlechter zu bezahlen als „Front-Tätigkeiten“ wird zwar auf größte Widerstände treffen. Bei Männern wie Frauen. Aus verschiedenen Gründen auch innerhalb beider „Gruppen“.

Aber solche Widerstände haben uns Männer ja noch nie geschreckt. Im Gegenteil: Die machen uns so richtig heiß, sie lassen uns zur Höchstform auflaufen, sie sorgen dafür, dass wir uns in „unseren speziellen Fähigkeiten“ gebraucht fühlen! 😉

Management by asking around

Meines Erachtens sollten nicht erst für die Erarbeitung von Lösungen diejenigen Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung herangezogen werden, die „nah am Kunden“ bzw. „nah am Produkt“ sind.

Sondern bereits bei der Benennung der Probleme des Unternehmens, für die gemeinsam neue Lösungen gesucht werden.

Diese erhabene und exklusive Managementaufgabe gehört in die Hände derjenigen Mitarbeiter des Unternehmens, die die meiste Ahnung von genau dieser Sache haben: Den aktuellen Problemen des Unternehmens.

Für das Management heißt das: Abstand nehmen und die Finger von dem lassen, was bisher seine Haupttätigkeit war: Strategieentwicklung, Expansionsplanung, Geschäftsentwicklung, Identifizierung neuer Geschäftsfelder, Visionserarbeitung, Orientierungsstiftung, Fusionsentscheidungen, Geschäftsausgliederungen, etc.

Stattdessen geht es für das Management in Zukunft allein darum, den richtigen Mitarbeitern zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Fragen zu stellen – Oder so viel Transparenz und öffentlichen Raum wie nur möglich im Unternehmen zu schaffen, so dass Mitarbeiter sich ungefragt, von ganz alleine äußern, wenn sie etwas wahrnehmen, was sonst keiner im Unternehmen wahrnimmt. Denn Mitarbeiter nehmen permanent Dinge war, die unternehmerisch relevant sind, wenn denn klar ist, was das Unternehmen als Ganzes leisten will. – Mitarbeiter nehmen war, was das Unternehmen vor Problemen bewahren kann, was neue Geschäfte oder neue Rentabilität generieren kann, und manchmal sogar etwas, das dem Unternehmen seinen werten Hintern retten kann.

Wenn wir überhaupt noch „Management“ brauchen – dann so etwas wie „Management by asking around“.

Und eigentlich ist doch schon seit langem bekannt:
„Wer fragt, der führt“.

Ich frage mich: Warum wird das eigentlich in Unternehmen noch nicht systematisch angewandt? 😉

Noch ein kleines Zitat aus dem Tao te king, das dazu passt:

„Die besten Herrscher sind dem Volk fast nicht bewußt.
Die nächstbesten werden geliebt und verehrt.
Darunter die werden gefürchtet.
Und die schlechtesten werden gehaßt.“

Die besten Herrscher – und hat IRGENDEIN Unternehmen schlechtere „Herrscher“ als die besten verdient? – sind die, die sich selbst überflüssig machen.

[Dieser Artikel wurde leicht überarbeitet übernommen aus der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing und erschien erstmals dort am 06.11.2012]

Führungskräfte und GF, die ihr Unternehmen systematisch über konsequente Offenlegung ihrer eigenen Bedürfnisse führen

Ich verdeutliche mal anhand eines Fallbeispiels was ich damit meine und wie das in der unternehmerischen Praxis aussehen kann:

Ein GF / ein Abteilungsleiter / ein Teamleiter sieht sich konfrontiert mit einer äußeren Entwicklung, die durchschlagende Wirkung auf das Unternehmen und die ihm anvertrauten Mitarbeiter hat. Er muss das kommunizieren und es gibt auch eine wenn nicht mehrere Entscheidungen zu treffen.

Auf jeden Fal löst diese Situation, mit der er konfrontiert ist, Gefühle bei ihm aus, sofern er kein Soziopath ist.

Randbemerkung: Echte Soziopathen sind selbst in den hierarchischen Ellenbogengesellschaften, die wir derzeit noch in vielen Unternehmen haben und die Menschen mit soziopathischer Veranlagung systematisch „nach oben spülen“ weitaus seltener als man meinen könnte. Denn nicht jeder Mensch, der sich „wie ein Arsch verhält“ ist auch ein Arsch. Wer mehr zu echten Soziopathen (im Psychopathalogischen, medizinischen Sinn) in der Arbeitswelt lesen will, der kann das hier tun: http://www.sueddeutsche.de/karriere/konflikte-im-buero-kollege-fuerchterlich-1.1481082-2

Wie wir mit der Brille der Gewaltfreien Kommunikation (GfK) sehen können, können Gefühle kategorisch IMMER so gesehen werden, dass sie auf eigene BEDÜRFNISSE hinweisen, die an sich völlig legtim sind und denen wir Raum geben sollten (sogenannte „Primärbedürfnisse“). Diese Bedürfnisse werden in der GfK streng unterschieden von sogenannten „Bedürfniserfüllungs-Strategien“, die oft leidhaft und ungut sein können, v.a. dann wenn sie reflexartig erfolgen, also in dem Muster: Bedürfnis X –> Bedürfniserfüllungsstrategie Y.

Also Kurzversion: Bedürfnisse sind immer o.k. und sogar die besten „Leitsterne“ bei unserem Handeln und Entscheiden. Bedüfniserfüllungsstrategien sind austauschbar und nicht per se okay, v.a. dann nicht, wenn wir bei ihrer Verfolgung zugleich andere unserer Bedürfnisse dauerhaft mit Füßen treten.

Was GF / Abteilungsleiter / Teamleiter in einer Situation von der oben angedeuteten Art nun in der Regel tun, ist folgendes: Sie versuchen – allein oder bestenfalls noch mit ihrem engen Managementzirkel – „das aufgetretene Problem zu lösen“. Sie halten es für Ihre Pflicht, eine Lösung zu finden, nach der Devise: „Dafür werde ich schließlich bezahlt“. In den allermeisten solchen Fällen wird also eine Lösung im stillen Kämmerlein ausbaldowert und dann „der Mannschaft verkündet“. Das ist anstrengend für die Manager und frustrierend für die Mannschaft. Diese wird bei dieser Vorgehensweise IMMER demotiviert, egal wie klug die Lösung ist, die sich die Manager ausdenken, und egal wie geschickt sie darin sind, diese Lösung „der Mannschaft zu verkaufen“. — Die wenig begeisterte, aber zugleich rationale und völlig nachvollziebare Reaktionen der Mannschaft auf diesen heroischen Umgang seines Managements mit dem Thema „Verantwortung“ sorgt dann regelmäßig auch auf Management-Seite für massive Frustration und zementiert die Spaltung zwischen Management und Mannschaft noch weiter. Frei nach dem Motto: „Jetzt haben wir und solche Mühe gegeben, eine gute Lösung zu finden – und dann sind die immer noch nicht zufrieden. Solche Deppen!“ – Auf jeden Fall wird am am Ende eines solchen Prozesses wenig wechselseitige Empathie auf beiden Seiten ausmachen. Weder Empathie des Managements für ihre Leute, noch der Leute für ihr Management.

Der Knackpunkt dabei: Manager fühlen sich irrigerweise getrieben und gezwungen, die EIGENE BEDÜRFTIGKEIT vor der eigenen Mannschaft konsequent zu verbergen und durch Kompetenz-Demonstration zu ersetzen. Das ist anstrengend, v.a. wenn man es auf Dauer versucht.

Die Motivation, sich als Manager so zu verhalten, ist ebenfalls völlig nachvollziehbar: Man hat Angst vor den Reaktionen der Mannschaft: Wie werden meine Mitarbeiter damit umgehen, wenn ich meine Bedürftigkeit offenbare und sozusagen „ungeschützt durch Kompetenz“ vor die versammelte Mannschaft stelle und meine Ahnungslosigkeit und momentane Ratlosigkeit zeige?

Die realen Reaktionen sind aber völlig andere. Ich habe mittlerweile ausreichend viele Gespräche mit Menschen in Führungspositionen geführt, um behaupten zu können: Wann immer ein Manager es wagt, seine Bedürftigkeit und v.a. auch seine authentischen Gefühle zu zeigen, kommt es zu erstaunlichen und v.a. extrem produktiven Reaktionen der Mitarbeiter, die niemand im Vorfeld so vorherzusagen gewagt hätte!

Ich nehme mal zur Veranschaulichung eine der heikelsten Situationen von der oben abstrakt angedeuteten Sorte: Die Notwendigkeit, die Personalkosten zu reduzieren oder auf gut Deutsch: Mitarbeiter zu entlassen.

Ich kenne mittlerweile nicht weniger als 3 konkrete und voneinander völlig unabhängige Fälle (in verschiedenen Unternehmen, verschiedene Manager, sogar verschiedene Länder), in denen es einen Manager gab, der es wagte, sich vor seine Leute zu stellen und etwas in der Art zu sagen: „So und so schaut es aus. Das und das hat aus meiner Sicht zu der Entwicklung geführt. Es tut mir selber weh, wenn ich nur daran denke, aber die nüchterne Wahrheit ist: Wir sind derzeit einfach nicht in der Lage, so viel zu erwirtschaften, dass wir die derzeitige Mitarbeiterzahl halten können. Wenn wir nicht handeln, wird das ganze Unternehmen Probleme bekommen und wir werden in die Insolvenz gehen. Wenn irgendeiner von Euch einen produktiven Vorschlag hat, was wir stattdessen tun können oder wie wir mit dieser Situation umgehen können, bin ich ihm / ihr einfach nur dankbar!“

Und jetzt der Clou: Alle 3 Manager haben mir authentisch davon berichtet, dass sich die Situation in der Folge von völlig allein und völlig mühelos auflöste! – In einem Fall hatte ein MA eine rettende Idee für einen Deal mit einem Kunden, der die Liquidität rettete und dem Unternehmen neue Luft zum Atmen gab. Niemand musste entlassen werden. In einem anderen Fall gingen freiwillig (ohne Kündigung! ohne Abfindung! ohne Hauen und Stechen und ohne Verbitterung) mehrere Mitarbeiter und entlasteten so die Personalkosten-Seite. Mehr noch: In diesem Fall arbeitet das verbleibende Team um so härter und riss das Ruder vollends wieder in gute Fahrwasser herum – das Team tat dass sicher auch „im Gedenken an die, die gegangen sind“, denn zugelassene Trauer-Gefühle setzen erstaunliche Kräfte frei (ähnliches kennt man im Fußball, wenn ein Team für einen Verletztes Mannschaftsmitglied spielt).

Was mir die Manager, die so etwas Unerhörtes wagten, auch berichteten: Ihre massiven Ängste, bevor sie sich entschieden, so zu handeln: Dass nach der Offenlage der finanziellen Schieflage (die aber nur in ihrer Vorstellung ein echtes Geheimnis wahr, in der Regel wissen ja MA oft sehr genau, wie es ums Unternehmen wirklich steht, auch wenn das Management annimmt, keiner außer ihnen wüsste davon) die gesamte Belegschaft das weite suchen würde „wie Ratten ein sinkendes Schiff“. Oder: Dass „die falschen gehen und die falschen bleiben“. Oder: Dass ihre Autorität dauerhaft beschädigt würde.

Nichts von all dem ist eingetreten. In keinem der 3 mir bekannten Fälle.

Wenn das selbst in so einer Situation funktioniert, bringt mich das zu einer prinzipiellen Idee, die weit über einzelne, konkrete Situationen in Unternehmen hinausführt, wie heikel oder banal auch immer:

Es ist möglich, rein über Offenlegung und Fragestellung zu managen. Frei nach dem Motto: „Houston, wir haben ein Problem!“ – Und „Houston“: Das sind immer die „einfachen Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung“. Ich selber habe diese Haltung in meiner Coaching-Ausbildung kennen gelernt und kenne sie daher als „Die Coaching-Haltung“. Was ich hier meine, führt aber auch weit über das Format „Coaching“ hinaus: Es ist „Management by need“ bzw. „Management by just asking“. Ich nenne das daher lieber: „Eine gute Management-Haltung“.

Ich bin mir absolut sicher, dass genau diese Haltung in ausnahmslos jeder Situation funktioniert, wenn ein GF / Abteilungsleiter / Teamleiter das bei ihm hochploppende (Unternehmens-)Bedürfnis einfach nur offen (!), ohne eigene Vor-Bewertung „ins Team gibt“. Es aktiviert – so schnell kann man gar nicht schauen – alle vorhandenen Kräfte und Ideen der Mitarbeiter. Und entbindet mich als Führungskraft davon zu können, was ich gar nicht kann: Alles zu wissen und alles zu können. Was für eine Entlastung! Und: Wie produktiv für das Unternehmen!

Es funktioniert übrigens auch, wenn es sich um ein Bedürfnis handelt, das nicht bei einem Manager, sondern bei einem „einfachen Mitarbeiter“ hochploppt. Und das führt wiederum dazu, dass wir im Prinzip in Unternehmen generell gar kein Mangement und auch gar keine Führung mehr brauchen. „Aber das ist eine andere Geschichte, die ein andermal erzählt werden soll…“

[…]

P.S. Das eigene Bedürfnis, das Manager dauerhaft mit Füßen treten, die im eigenen Anspruch gefangen sind, „heroisch“ zu managen und allein entscheiden zu müssen, ist in meinen Augen übrigens das Bedürfnis nach Verbundenheit mit den eigenen Mitarbeitern. Im GfK-Kontext wird hierbei manchmal auch vom „Kontakt“-Bedürfnis gesprochen. Wer mehr dazu lesen will, findet das u.a. in diesem Buch auf Seite 101:
http://www.amazon.de/Praktische-Selbst-Empathie-Herausfinden-braucht-Gewaltfrei/dp/3873876957/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1350998906&sr=1-1

[Der Artikel war ursprünglich der Startbeitrag zu einem längeren Austausch im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing. Dieser Austausch wurde nicht mitkopiert und kann noch begrenzte Zeit dort abgerufen werden]

Was „dienen“ für uns wirklich heißen kann

Nicht ganz unwichtig, finde ich, wenn wir nach dem gehen, wie oft wir von „Dienstleistungen“ sprechen in Zusammenhang mit unseren Unternehmungen.

„Dienen“, das hat heutzutage so einen altertümlichen touch. Jedenfalls ist das Erste, was mir dazu einfällt, der „Dienst beim Bund“, beim Militär. – Die zweite Assoziation ist Unterordnung, also irgendwas in der Nähe von Sklaverei, was unsere Würde beschädigt und unser Autonomiebedürfnis dauerhaft verletzt.

Ich möchte „dienen“ hier einmal aber völlig anders verstehen: Erstens als völlig freiwilligen Akt, etwas, was wir tun, oder aber auch lassen können, und was daher auf unseren völlig eigenen Entschluss zurückgeht, ohne auch nur einen Hauch von Fremdbestimmung. Zweitens als etwas, das durchaus auf Dauer angelegt ist, was mit Verantwortungsübernahme in einem sehr umfassenden Sinn zu tun hat. Und drittens als etwas, dass ganz weit weg von unseren ganzen Ego-Kisten (oder besser gesagt: Unzulänglichkeitsgefühls-Kompensations-Aktivitäten) ist, mit denen wir sonst so oft im Wirtschaftsleben unterwegs sind.

Wie ich grade heute dazu komme, möchte ich auch nicht unerwähnt lassen, obwohl das möglicherweise für einige etwas schräg ist, für einen Teil von mir selbst ist es das übrigens auch, dass derartige Querverbindungen in meinem kleinen Kopf zustande kommen: Die Inspiration für diesen Artikel hier stammt aus dem derzeit in den Kinos laufenden Kinderfilm „Drachenzähmen leicht gemacht 2“ (Englisch wie so oft treffender: „How to train your dragon“). – Die Verbindung: Auch hier geht es an vielen Stellen um den „Dienst für ein größeres Ganzes“ und um die dramaturgisch spektakulär dagegen gestellte Haltung: „Ich mache etwas Großes zu einem Teil meines Egos und werde dadurch stark und unverletzlich.“

Zugegeben: Nur wenige unserer Unternehmen sind in einem Zustand, dass man auf der Stelle Lust hat, sich in ihren Dienst zu stellen. Und noch weiter sind viele Unternehmen davon entfernt, für uns als ein „größeres Ganzes“ erkennbar zu sein, das „unseren Dienst verdient hat“. – Aber potentiell, und darum geht es mir hier, könnte nahezu jedes Unternehmen so etwas sein.

Denn Unternehmen sind im Kern selbst lebensdienliche Gebilde, zusammengesetzt aus unseren Aktivitäten, die in ihnen zu etwas zusammenfließen, was so sonst niemals entstehen, bestehen und wiederum anderen (den Kunden) dienen könnte.

„Dienen“ in dem Sinn, wie ich ihn bei lebensdienlichen Unternehmen für möglich halte, ist verbunden mit dem Gefühl, das ein guter Gärtner hat, wenn ihm ein Garten geschenkt wird, um den er sich kümmern darf: Es ist ein Haufen Arbeit, der Garten wird ihn ständig auf Trab halten, immer wieder wird es zu neuen „Zwischenfällen“ kommen (Pilzbefall, andere Schädlinge, Behörde droht mit Abholzung oder neuen Verordnungen, Wetterkatastrophen, Nachbars Kinder zertrampeln das Tulpenbeet auf der Suche nach ihrem Fußball, etc.). Aber da der Gärnter mit dem sichtbaren, fühlbaren Wohlergehen „seiner“ Blumen, Sträucher, Bäume und anderen Pflanzen „belohnt“ wird, hat er nicht das Gefühl, dass er sinnlos schuftet oder gar das er ein bemitleidenswerter Mensch wäre. – Eher bemitleidet er selbst diejenigen Menschen, die gerade „keinen Garten haben“, der ihre Fähigkeiten fordert, der ihr Denken und Fühlen sinnvoll kanalisiert und der zu einer positivem Verbundenheit mit der Welt durch ihr eigenes Handeln führt.

Vor allem aber wird ein richtig guter Gärtner selten das Gefühl haben, der Garten gehöre wirklich ihm. Wenn er wirklich „dient“, dann ist ihm in jedem Moment bewusst, dass ihm da etwas geliehen und anvertraut ist, dass ihn grade im guten Fall überdauern wird. – Ähnlich wie es „gute Eltern“ empfinden, die auch davon beseelt sind, dass „ihre“ Kinder ihnen keineswegs gehören, sondern dass sie sie begleiten und sich in ihren Dienst stellen dürfen. – Oft auch gegen das, was die Kinder vordergründig gerade zu wollen scheinen. – Und ihre Kinder lieben sie dafür, dafür, dass sie auf diese Weise für sie da sind, ihnen ihre volle Aufmerksamkeit schenken und ihnen eben „dienen“.

Ich glaube, dass wir in unseren Unternehmen mehr solche vollwertigen „Diener“ brauchen. Diener, die im Herzen eigentlich Könige sind. Denn auch gute Könige wissen, dass „ihr Reich“ ihnen nur auf Zeit anvertraut ist, dass sie es schützen und – nach Möglichkeit – sein Gedeihen fördern sollen, „mit allem was darin ist“. – Ihre Würde beziehen gute Könige von Ihrer täglich neu erarbeiteten Haltung gegenüber dem her, was ihnen anvertraut ist und dem sie dienen. Sie beziehen „ihre Königswürde“ nicht aus sich selbst (wie bei Diktatoren), nicht weil sie ihnen verliehen wurde (wie bei anderen Diktatoren).

Im Grunde nehme ich an, dass „dienen“ fast ein Synonym für „lieben“ ist. – Es ist eine der schönsten Arten, mit der eigenen Welt und all den anderen Diener-Königen in ihr verbunden zu sein.

Aber auf anderer Seite brauchen wir für solche Beziehungen in unserer heutigen Wirtschaftswelt eben auch Unternehmen, die eine solche Liebe überhaupt verdienen, und die in der Lage sind, sie auf passende Weise zu beantworten. – Lebensdienliche und bedürfnisfokussierte Unternehmen eben.

Und – um einem verbreiteten Missverständnis gleich hier und jetzt offen gegenüberzutreten: Wir ALLE sind in diesem Sinne solche Diener-Könige, nicht nur „einige wenige herausragende Menschen, geschaffen, die anderen anzuleiten und zu führen.“ Dieses sehr traurige Konzept hat nach meinem Dafürhalten im 21. Jahrhundert nichts mehr verloren. Viel zu viele wertvolle, ja ich möchte sagen: prachtvolle Ressourcen werden durch dieses Konzept vergeudet, auf beiden Seiten: Auf Seiten „der Führenden“, genauso wie auf Seiten „der Geführten“.

Wenn man daher auch heute noch unbedingt von „Führung“ sprechen möchte, sollte man zwingend mitanführen, dass es heutzutage nur noch Führungskräfte gibt, dass wir alle Führungskräfte sind, ohne Ausnahme und ganz gegen den äußeren Anschein, den das Verhalten einiger von uns manchmal nahelegen kann. – Besser ist es aber, wir lassen die Rede von „Führung“ gleich ganz bleiben und dadurch allmählich in unserer Vergangenheit versinken – sie führt nur zu unnötigen Verwirrungen.

Beseelte Unternehmen ——-vs. ————– Seelenlose Geldvermehrungszombies

In der klassischen abendländischen Philosophie ist der Begriff der „Seele“ nichts sonderlich Abgehobenes oder Esoterisches. Er fußt auf einer recht einfachen, fast naiven Beobachtung: Es gibt „Dinge“ auf der Welt, „die bewegen sich von selbst“ und es gibt andere, die muss man anschubsen, ziehen oder sonstwie von außen bewegen, damit sie sich bewegen.

Den Dingen, die sich von selbst bewegen, wird entweder eine Seele unterstellt („wo keine Ursache, da keine Wirkung“) oder es wird so lange gefahndet, bis die äußere Ursache der Bewegung gefunden ist.

Überträgt man das – ebenso naiv – einfach mal auf unsere heutigen Unternehmen, kann man neben Anderem Folgendes sehen:

Es gibt Unternehmen, die haben ganz offensichtlich eine Seele, denn sie bewegen sich aus sich selbst heraus.

Und es gibt andere Unternehmen, die sich von selbst niemals bewegen würden; sie müssen vielmehr permanent von außen bewegt werden, damit sie in Bewegung bleiben. – Ich persönlich nenne solche Unternehmen „Reine Geldvermehrungsmaschinen“ oder „Unternehmenszombies“ (wobei man da den klassischen Filmzombies Unrecht tut, denn diese bewegen sich dann ja doch irgendwie aus sich selbst heraus, auf der Suche nach frischem, lebendigem Fleisch…).

Spannend ist dabei für mich, dass die „Lebendigkeit“ bzw. „Beseeltheit“ und ihr Gegenteil „die Untotheit“ bzw. „Seelenlosigkeit“ eines Unternehmens sich auf ihre lebendigen Bestandteile: die „Mitarbeiter“ bzw. „Mitunternehmer“ teilweise überträgt.

Das kann man an Beobachtungen wie den Folgenden festmachen:

In seelenlosen Unternehmen werden Mitarbeiter von außen geführt und müssen von außen geführt werden. Ihnen werden „Anreize gesetzt“, sie bekommen Boni und Karriereversprechen vor die Nase gehalten, sie werden mit Mahnungen, Kündigungen und interner Degradierung bedroht, etc. – kurz: Sie werden von außen bewegt als ob es sich bei diesen Menschen um seelenlose (nicht-selbstbewegte) Teile handelte, die man von außen irgendwie in Schwung bringen und halten müsste.

In beseelten (oder sollte ich sagen „seelenvollen“?) Unternehmen wird mit den Mitunternehmern gar nichts gemacht, sondern sie machen und ihre Selbstbewegung ist das Bewegungsprinzip des Unternehmens. Nie käme man dort auf die Idee, dass man an den jeweiligen Menschen ziehen, zerren oder sie anschubsen müsste, damit sie „das tun, was sie tun sollen“. – Die Zusammenwirkung all dieser „einzelnen beseelten Elemente“ geschieht auf ganz andere Weise. Nicht mechanisch, sondern, wie es so schön heißt: „organisch“.

Die Menschen sind als Mitunternehmer die „Augen“, „Ohren“, „Mund“, „Verdauung“, „Atmung“, „Muskeln“, „Hände“, „Füße“, „Haut“ usw. des Unternehmens. Jeder Beitrag ist wichtig und unentbehrlich (ansonsten wäre das Organ wirklich überflüssig) und auch der Zustand jedes einzelnen Menschen ist wichtig, den er wirkt sich unmittelbar auf die Lebendigkeit und die „Fitness“ des Gesamten aus. Darum sorgt man sich in solchen Unternehmen auch ganz anders umeinander: Nicht durch irgendwelche aufgesetzten Programme, für die besondere Abteilungen oder Stabsstellen zuständig sind, sondern unmittelbar: von Mensch zu Mensch, Kollege zu Kollege, Mitunternehmer zu Mitunternehmer.

Was hält aber solche Unternehmen „im innersten zusammen“, wenn es eben keine äußeren Kräfte (Investoren, die Geld reinbuttern, um es möglichst bald mit möglichst hohem Gewinn wieder abzuziehen und deren Agent im Unternehmen „das Management“ ist) sind, die es zusammenhalten? – Die Mitunternehmer gruppieren sich im Kern um die Seele des Unternehmens und richten Ihr Handeln freiwillig (!) nach ihr aus (unvorstellbar nicht wahr? – wenn es solche Unternehmen nicht schon in der Realität gäbe…).
Die Seele eines Unternehmens ist aber das, wozu das Unternehmen eigentlich da ist: Eine Zusammenkunft, um ganz bestimmten, festgelegten Bedürfnissen anderer Menschen, der sogenannten „Kunden“ zu dienen. – Von der Möglichkeit, diesen Bedürfnissen zu dienen, immer besser und immer neu und anders, sind solche Unternehmen beseelt. Und mit ihnen die Mitunternehmer (Dass es sich um eine freiwillige Zusammenkunft handelt, wird m.E. sehr schön durch das englische Wort „company“ ausgedrückt).

Manche nennen das „Der lebensbejahende Zweck eines Unternehmens“, also der Grund, aus dem heraus ein Unternehmen existiert, und der nicht darum besteht, möglichst viel Geld an einer Stelle, in einem Topf zu konzentrieren, aus dem dann jeder der Beteiligten versucht, das maximale für sich herauszuholen (Mitarbeiter, Manager, Investoren, Eigner, Kunden, Dienstleister).

Jenseits davon steht ein weiteres Unternehmensbedürfnis: Das Bedürfnis nach Identität, das vom Unternehmensbedürfnis Lebensbejahender Zweck unterschieden werden kann. – Auch dieses Bedürfnis ist Teil der Beseeltheit eines Unternehmens. Es ist Ausdruck von „So machen wir das hier“ und von „So etwas würden wir hier nie tun wollen“ und von „Darin unterscheiden wir uns von anderen“ und von „was wir bei uns erhalten wollen, weil es uns ausmacht“.

Aus der Spannung zwischen Identität und Lebensbejahendem Zweck eines Unternehmens entsteht die Lebendigkeit eines Unternehmens.

Denn Unternehmen, die rein auf ihren Zweck konzentriert sind, laufen Kundenbedürfnissen hinterher, ohne Blick auf sich selbst. Sie sind getriebene ihrer selbstgewählten Märkte, verlieren sich und werden nach und nach. – Ein sicherer Weg in den Unternehmenstod, in die Auflösung des Unternehmens (wenn nicht ein Investor kommt, das Unternehmen „rettet“, indem er es damit zugleich zum Zombie macht).

Ein Unternehmen dagegen, dass rein auf seine Identität konzentriert ist, beschäftigt sich nur noch mit sich selbst und internen Fragestellungen, verliert aber völlig den Kontakt zu seinen Kunden und den Bedürfnissen, für die es ursprünglich einmal da sein wollte. Es kreist um sich selbst und die Einnahmen aus Kundenkontakten werden dabei immer weniger. – Auch dies ist ein sicherer Weg in den Unternehmenstod.

Aus der Spannung aber zwischen den beiden „Identität“ und „Zweck“ eines Unternehmens geht die Notwendigkeit hervor, innovativ sein zu müssen, neue Lösungen finden zu müssen. Denn in einem Unternehmen, dass beiden Bedürfnis die volle Beachtung schenkt, die sie verdient haben, sind viele Lösungen unmöglich, die ansonsten naheliegend sind: Bestimmte Dinge können wir dann nicht tun, weil sie uns weg von den Kundenbedürfnissen bringen, für die wir da sein wollen. Andere naheliegende Dinge können wir nicht tun, weil wir sie niemals mit unserer Unternehmensidentität in Einklang bringen könnten („wir wären nicht mehr wir selbst“).
Wenn aber Naheliegendes (das andere Unternehmen bedienen mögen) aber unmöglich ist, müssen wir Neues finden und erfinden, um dieser unserer Spannung gerecht zu werden. Aus uns selbst heraus. Aus unserer freiwilligen Verpflichtung uns selbst und unserem Unternehmen gegenüber. Weil wir dann in der Regel unser Unternehmen „lieben“: Es ist Ausdruck aller Mitunternehmer, sie fühlen sich ihm verbunden, sie bringen sich ein und werden durch ihre Tätigkeit dort wirklich bereichert (monetär, aber eben nicht nur monetär).

Dass beide Bedürfnisse (Identität und Zweck eines Unternehmens) unterschieden werden können und sollten, kann man auch an Folgendem sehen:

Es sind mehrere Unternehmen denkbar, die WIRKLICH (nicht vermeintlich) den gleichen Markt haben. Das sind diejenigen Unternehmen, die darin bestehen, dass sie den GLEICHEN Kundenbedürfnissen dienen wollen.

Zugleich gibt es ganz unterschiedliche Arten und Möglichkeiten, dem gleichen Bedürfnis zu dienen (in der Sprache Marshall Rosenbergs, Begründer der GfK, nennt man das „Strategien“).

Unternehmen verschmelzen nicht per se, weil sie den gleichen Kundenbedürfnissen zu dienen versuchen. Sondern sie entwickeln ganz unterschiedliche Weisen, mit ihren ganz spezifischen Möglichkeiten und Grenzen, das zu tun. – Eben das macht die unterschiedlichen „Identitäten“ verschiedener Unternehmen aus, die dann bei „Mergers&Acqusitions“ einem Heer von Verschmelzungsspezialisten so zu schaffen macht. – Diese Spezialisten müssen nämlich das Unmögliche vollbringen, zwei getrennte Seelen zu einer zu verschmelzen. Da es sich aber um Seelen handelt (selbstbewegt, we remember) und nicht um irgendein Metall oder anderes Material, kann da nichts verschmolzen werden. – Das einzige, was zwischen zwei getrennten Seelen möglich ist, ist so etwas wie „Freundschaft“ oder – wenn man es aufgeladener mag – „Liebe“. Unternehmen können sich also heiraten – Und das ist dann ähnlich komplex wie bei einer echten Ehe zwischen zwei Menschen.

Was in der Regel bisher passiert, wenn „ein Unternehmen ein anderes kauft“ ist: Versklavung. Einer der bisher noch häufigsten Irrtümer in der heutigen Wirtschaftswelt ist die Annahme, dass man etwas Beseeltes (Unternehmen, Menschen) versklaven kann und sich GLEICHZEITIG die Selbstbewegtheit dessen, was man da gekauft hat, zu Nutze machen kann oder dass einem diese irgendwie dann zur Verfügung stünde.

Diese falsche Annahme führt beim Käufer immer zu großen Enttäuschungen – Und zu falschen Folgeannahmen. Z.B. zu der, der jeweilige Mensch oder das jeweilige Unternehmer hätte niemals eine Seele besessen. – Die eigene Rolle, die eigene Aktivität: Das Kaufen und Versklaven wird dabei nicht gesehen und nicht in Rechnung gestellt.

Man hat also demotivierte (scheinbar nicht mehr selbstbewegte) „Mitarbeiter“. Und man denkt: „Da muss ich jetzt schlaue, neue Wege finden, die zu motivieren“ (wahlweise wie Gegenstände, die ich dauerhaft anschieben muss, damit sie in Bewegung bleiben, oder wie Maschinen, die kaputt sind und die ich reparieren muss, damit sie sich wieder bewegen)…

Philosophie übrigens wird manchmal definiert als „Gespräch der Seele mit sich selbst“.

Und ihr Ziel lautet seit jeher: Gnothi seauton, nosce te ipsum, erkenne Dich selbst.

Manchmal frage ich mich, wann sich die Investoren, Firmeneigner und Manager unserer Welt zum letzten Mal die Zeit genommen haben, mit sich selbst ein echtes, offenes Gespräch zu führen…