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Unser Bedürfnis nach Identität unseres Unternehmens

Wir wollen unser Unternehmen noch morgen wieder erkennen können. – Und das, obwohl „nichts so beständig ist wie der Wandel“. Und das, obwohl gerade in der Unternehmenswelt „Stillstand der Tod ist“ (btw: ist das übrigens irgendwo anders anders?).

Worin also soll überhaupt unser Unternehmen „auch morgen noch sich selbst gleichen“?

Was ist dieses reichlich rätselhaft-esoterische Ding namens „Die Substanz unseres Unternehmens“?

Sind es die gleichbleibenden Eigner/Investoren?

Sind es die gleichbleibenden Geschäftsfelder?

Die gleichbleibenden Produkte?

Die gleichbleibenden Gebäude gar?

Die gleichbleibende Belegschaft?

Die gleichbleibende oder steigende Eigenkapitalquote?

Hm.

Man sieht: Irgendwie kommt man auf jedem dieser Wege zu Problemen, zu Antworten, bei denen zumindest ich mir unmittelbar denke: „Also das kann es irgendwie nicht sein…“

Muss man die philosophisch anmutende Frage nach der „Unternehmensidentität“ angesichts der on first sight Undefinierbarkeit also einfach aufgeben, weil sie unproduktiv ist, weil sie zu nichts führt?

Ich glaube: Nein.

Was mich bei und zu dieser Frage inspiriert, sind die Vorschläge von Marie Miyashiro, für die „Identität“ das erste und vielleicht wichtigste aller sogenannten „Unternehmensbedürfnisse“ ist:

Universelle Bedürfnisse, die wir als Menschen haben, sobald wir unsere Ressourcen, unsere Fähigkeiten, unsere Zeit, unser Geld, unsere Aufmerksamkeit einem Unternehmen zur Verfügung stellen und eine Beziehung, eine innere Bindung zu ihm eingehen wollen…

(Also etwas, wovon uns englischsprachige Menschen sonst dringend abraten; hier noch ein weiteres schönes Beispiel dafür…).

Wenn ich Marie nicht völlig falsch verstehe, versteht sie „Unternehmens-Identität“ ganz anders als in allen Vorschlägen, die ich oben aufgelistet habe. Sie versteht darunter so etwas wie:

  • Was uns wirklich wichtig ist, in der Art und Weise wie wir hier gemeinsam „Business machen“
  • Was uns so wichtig ist, dass wir sogar auf wirtschaftliche Vorteile verzichten würden, wenn wir dafür DAS weiterhin gemeinsam realisieren können.
  • Unsere inneren Gründe, aus denen wir uns heraus weigern, bestimmte Dinge zu tun, selbst dann, wenn Kunden sie nachfragen und rein zahlenorientierte Investoren uns bedrängen, sie zu tun.
  • Wie wir einfach hier „sind“. – Noch vor allen Maßnahmen, Aktivitäten und Entscheidungen. – Was wir aber permanent reaktualisieren durch unser WIE und WAS wir tun und entscheiden.

So gesehen ist leicht einzusehen, dass viele sogenannte „Unternehmen“ aktuell gar keine „Identität“ haben. – Sie haben nichts Innerliches, keine Substanz, aus der heraus sie handeln würden und auf ihre Kunden oder Investoren zugehen.

Solche Gebilde könnte man recht treffend mit folgendem Bild beschreiben, einem Bild, das auch der unvergleichliche Gebhard Borck in seinem „Affenmärchen“ verwendet:

Ziemlich heruntergekommene Business-Bordelle, von denen man so ziemlich alles bekommen kann, wenn man ihnen dafür Geld verspricht. – Alles außer Liebe natürlich; bei jenen sogenannten „Liebesdiensten“, die diese Art von Bordellen ihren Kunden anbieten. – Selbstverständlich machen alle „Mitarbeiter“, die sich in solchen Unternehmens-Etablissements anstellen lassen, dadurch selbst zu Prostituierten. Prostituierte, die für Geld eben genau all die Dinge tun, die gerade für Geld verlangt werden…

Dieses innerlich Abgehalfterte und Sich-permanent-selbst-Entwürdigende kann übrigens sehr gut einhergehen mit äußerem Glanz und Gloria: Mit weichen Kissen und prachtvollem Aufgetakeltsein. Aber darüber muss man ja eigentlich nicht groß reden. Den meisten Menschen ist das intuitiv oder aus eigenem Erleben klar…

Noch vor der Würde, die solchen sogenannten Unternehmen fehlt, fehlt ihnen überhaupt das „Wir“, die die oben aufgelisteten Konkretisierungen einer Unternehmensidentität überhaupt erst sinnvoll macht.

Allerdings beißt sich hier die Schlange in den Schwanz: Um ein „Wir“ im Unternehmen auszubilden, ist die kollektive und permanente operative Bezugnahme auf die eigene Identität selbst ein wichtiger Schritt. – Es handelt sich also mehr um eine „Gleichzeitigkeit“ als um eine „Methode“ oder eine „Ursache-Wirkungs-Geschichte“.

Wenn ein Wir da ist, gibt es auch eine Idenität. – Wenn eine Unternehmens-Idenität operativ eine tragende Rolle für unser Handeln und Entscheiden spielt, dann gibt es auch ein Wir im Unternehmen.

Erst dann machen Formulierungen in der Unternehmenskommunikation Sinn, die darauf abzielen, Dinge zu tun, „weil es für das Unternehmen gut ist“ (Die Filme „Augenhöhe“ und „Mein wunderbarer Arbeitsplatz“ sind voller Beispiele, wo solche Kommunikation ganz natürlich geschieht; wie man sehen kann, wenn man sich diese Filme mit der „Unternehmensidentitäts-Brille“ anschaut…).

Vorher sind solche Formulierungen nichts als leicht durchschaubare Schachzüge zur Absicherung und Verschleierung sehr individueller Interessen, um für sich eben einen größeren Vorteil herauszuschlagen aus dem Gesamtkuchen…

…und weil es das eben auch auch gibt, wird die Kommunikation über „Unternehmensidentität“ von Menschen, die in Bordellen arbeiten, sehr misstrauisch beäugt…

Sie können nicht glauben, dass es irgendwo da draußen Unternehmen gibt, in denen über das „Wir“ und „die eigenen Werte“ nicht deswegen gesprochen wird, um dahinter um so üblere Absichten und Praktiken zu verbergen, sondern weil „die das wirklich so meinen“ und weil da draußen einige Menschen wirklich gut mit sich, mit ihrem Unternehmen, miteinander und mit ihren Kunden und Investoren verbunden sind…

Es ist schlicht zu schmerzhaft anzunehmen, dass es da draußen „die Business-Liebe“ gibt, während man sich hier, wo man ist, täglich neu entschließt, sich zu prostituieren.

Diejenige Prostitution, die wir im Business all zu oft betreiben, wird dann als das spürbar, was wir am allerallerliebsten verdrängen:

Als freiwillige Prositution. – Wir spüren in jenem stechenden Schmerz über „gute Unternehmen da draußen“, dass wir diese Prostitution, unsere persönliche Business-Prostitution höchst freiwillig betreiben.

Und wir spüren dann sehr unmittelbar, dass wir uns immer wieder neu etwas vormachen, wenn wir uns sagen, dass wir uns in diese Selbst-Prostitution „aus Not“ oder „Notwendigkeit“ begeben…

Das schnelle Geld hat eben seinen Preis. – Und wenn wir diesen Preis wirklich bereit sind zu zahlen, dann haben wir auch gar kein Problem. Dann sind wir jene viel-mystifzierten „glücklichen Business-Prostituierten“. Wir werden reich und haben Spaß dabei. – Was für ein Leben!

Wenn wir uns aber innerlich verschmutzt fühlen und gar nicht so viel duschen können, wie wir müssten, um „dieses verfluchte Unternehmen“ von unserer Haut zu kriegen, dann ist es wahrscheinlich wohl eher Zeit für unseren ganz persönlichen Ausstieg aus unserer Selbst-Prostitution…


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Die Genialität der Annahme von Unternehmensbedürfnissen

Die Unternehmensbegleiterin Marie Miyashiro hat vor ein paar Jahren einen aus meiner Sicht wirklich genialen Kniff entwickelt:

Sie schreibt Menschen, die in Unternehmen zusammen arbeiten, „universale Unternehmensbedürfnisse“ zu, die die aus der Rosenberg-Schule bekannten „universalen menschlichen Bedürfnisse“ ergänzen.

„Bedürfnisse“ in diesem spezifischen Verständnis sind nichts, was man dauerhaft ignorieren kann, ohne schaden zu nehmen. Sie haben eine ganz eigene „Tiefe“ und sind niemals „falsch“. Und sie sind auch nicht „unersättlich“, auch wenn einem das mit einem chronisch unbefriedigten Bedürfnis oft so vorkommt.

Das zentrale Problem, um das die Rosenberg-Schule mit ihrer „liegenden Acht“ (Schleife aus eigener Aufrichtigkeit und Empathie für andere) kreist, ist…

…unsere ständige Verwechslung von Strategien mit Bedürfnissen!

Strategien sind Verhaltensweisen, mit denen wir versuchen, uns bestimmte Bedürfnisse zu erfüllen. – Keine einzige Strategie geht jedoch aus einem Bedürfnis zwingend hervor. Man kann also z.B. nicht eine Strategie aus einem Bedürfnis „logisch ableiten“…

In unserem Alltag übertragen wir allerdings recht häufig den „Lösungsdruck“ unserer Bedürfnisse auf bestimmte Strategien, die wir als vielversprechend ansehen oder die wir einfach nur gewohnt sind.

Wenn wir austauschbare Strategien mit der Wucht unserer Bedürfnisse füllen und sie genauso absolut setzten, wie es unsere Bedürfnisse sind, DANN kommt es zu unlösbaren Konflikten: In uns selbst und mit anderen Menschen.

Auflösung von Konflikten geschieht daher – mit oder ohne bewusste Bezugnahme auf Rosenberg – IMMER, indem wir uns darauf besinnen, was wir EIGENTLICH gerade wollen (= unser Bedürfnis) und uns von diesem Bewusstsein aus für ANDERE Strategien öffnen als nur für die, die uns direkt in einen inneren oder äußeren Konflikt mit anderen Menschen hineinführen.

Die bewusste Wahrnehmung unserer Bedürfnisebene im Rosenberg-Sinne ist daher der absolute Bringer bei:

1.) Konfliktlösungen

2.) Innovationen – Die wir so auch neu interpretieren können als: „Neue Strategien zur Bedürfnisbefriedigung, die sich strukturell daraus entwickeln, dass wir uns dessen bewusst werden, dass unsere alte Strategien diejenigen Bedürfnisse, die gerade da sind, nicht gleichzeitig befriedigen können.“

Die gleichen Prinzipien überträgt Miyashiro mit ihren „Unternehmensbedürfnissen“ auf das unternehmerische Miteinander.

Hier, mehr noch als in allen anderen Bereichen des menschlichen Lebens, kommt es ständig zu jenen Verwechslungen von Bedürfnissen und Strategien.

Indem sie ein Bedürfnisbewusstsein im Unternehmen wecken und dauerhaft wach halten, ermöglichen Miyashiro’s Annahmen und auch ihre konkreten Haltungen und Werkzeuge, dass viele unproduktiven Reibungen und Energieverluste in Unternehmen, an die wir uns als „unvermeidlich“ gewöhnt haben, dauerhaft aus unseren Unternehmen verschwinden.

Die Fokussierung der Unternehmensbedürfnisse macht es uns leichter, unproduktive und nicht funktionierende Strategien loszulassen. – Wir verstehen dann unmittelbar, warum wir das tun. Weil wir besser verstehen, worum es uns eigentlich geht. – Im Grunde handelt es sich bei der Rede von „Unternehmensbedürfnissen“ um eine systematisierte Form dessen, was in Unternehmen bei allen größeren und schmerzhaften „Change“-Versuchen geraten wird:

Dass man sich den Sinn dessen erklären muss, was man da gerade tut. – Im Sinne von „Wer ein Warum hat, der erträgt auch jedes Wie“.

Bedürfnisse sind das, was für uns Sinn macht. – Ohne Bedürfnisbewusstsein macht für uns vieles einfach keinen Sinn. – Und daher scheitern auch Change-Versuche ohne Bedürfnisbewusstsein in Unternehmen mit schöner Regelmäßigkeit. – Sie kommen dann nämlich nicht „aus der Tiefe“, sondern „aus dem abgetrennten Kopf, der sich heute dies morgen jenes als gut für seinen Körper erklärt, zu dem er längst keine Verbindung mehr hat„. Kraft hat Change genau dann, wenn er weiß, warum er tut, was er tut. Wenn er weiß, was er EIGENTLICH erreichen will. Wenn er mit den Bedürfnissen verbunden ist, von denen her die unterschiedlichen Strategien ihren Sinn gewinnen.

Miyashiro’s Konzept ist daher auch so etwas wie ein „auf Dauer gestellter wipe-out“ dysfunktionaler Strategien in Unternehmen: Wir können viel mehr loslassen, weil wir anderes mit viel mehr Kraft verfolgen können. Wir sind innerlich in Verbindung mit dem, worauf es uns ankommt.

Und das erfordert unsere Aktivität. Eine Aktivität, die die Annahme von Unternehmensbedürfnissen in für uns sinnvolle Bahnen lenkt:

Wir besinnen uns mit ihrer Hilfe immer wieder neu auf’s Wesentliche und sind nicht unschlüssig und verwirrt darüber, was für uns eigentlich „das Wesentliche“ ist in unserem Unternehmen (Diese Verwirrung ist der Dauer- und Normalzustand in ausschließlich zahlenorientiert wirtschaftenden Unternehmen).

Rückblickend werden dadurch viele unserer bisherigen Strategien in Unternehmen als „Kompensations-Strategien“ sichtbar:

Als Strategien, denen wir NUR deswegen anhängen, weil wir uns mit der Unbefriedigtheit verschiedener Bedürfnisse abzufinden versucht hatten, was uns Probleme erzeugte, für die wir wiederum Ausfall-Strategien entwickeln mussten, um unseren unbefriedigenden Zustand im Unternehmen für uns aushaltbar zu machen und operativ handlungsfähig zu bleiben.

Den unproduktiven Aufwand, den Kompensationsstrategien erzeugen, kann man durch den Aufwand einer bedürfnisbewussten Kommunikation im Unternehmen komplett einsparen.

Wie man sehen kann, machen das auch nahezu alle produktiven Unternehmen so. – Selbst dann, wenn sie nichts von Miyashiro und Rosenberg wissen…


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Glücksmessung bei Kunden zur individuellen Selbststeuerung von Unternehmen

Unternehmen haben IMMER das Ziel möglichst viele Menschen möglichst glücklich zu machen. Das ist ihr „innerer“ Daseinszweck. Er ist von der „äußeren“ aktuellen Verfassung des Unternehmens unabhänig.

Menschen werden glücklicher, wenn ihre Bedürfnisse befriedigt werden. Sie werden weniger glücklich, wenn ihre Bedürfnisse über längere Zeit nicht befriedigt werden. „Bedürfnisse“ hier verstanden im tieferen, von Marshall Rosenberg geprägten Sinn: Universal-menschliche, „echte“ Bedürfnisse.

Vor diesem Hintergrund macht es viel Sinn, wenn Unternehmen das Glück, das sie ermöglichen, regelmäßig messen, um „sich mit sich selbst vergleichen“.

Das hat mehrere Vorteile: Es erübrigt den „Vergleich mit anderen (Unternehmen)“. Der relevante Vergleich ist immer man selbst, bzw. das eigene Wachstum. Genauer: Das Wachstum, Stagnieren oder der Rückgang des eigenen Beitrags zum „menschlichen Glück“.

Es gibt einem einen konreten Fokus. D.h. jedem Mitunternehmer, der daraufhin besser sich selbst steuern kann.

Es versachlicht die Kommunikation innerhalb von Unternehmen (also zwischen den Mitunternehmern) ganz erheblich. Bullshit-Kommunikation (in der es um anderes geht als um Bedürfnisse) hört von allein auf oder lässt sich mit dem Verweis darauf, dass es Bullshit-Kommunikation ist, leichter ad acta legen. – Es ist nämlich für alle leicht überprüfbar, ob gerade ein Bedürfnisbezug in der Kommunikation vorhanden ist oder eben nicht. Nahezu jeder Mensch kann das unmittelbar unterscheiden, wenn der Fokus darauf gelenkt wird. – Daher kann dadurch das Unternehmen auf diesem Wege sehr leicht „kommunikativ entschlacken“.

Das „Glücks-Wachstum“ hat allerdings Grenzen. – Unternehmen tun also gut daran, dass sie sich nicht dadurch in den Wahninn treiben, dass sie so etwas wie „unbegrenztes Glücks-Wachstum“ anstreben. Die Grenzen liegen in der Identität des Unternehmens, im gewählten lebensdienlichen Zweck des Unternehmens und in den anderen Bedürfnissen der Mitunternehmer („andere Bedürfnisse“ deswegen, weil „Identität“ und „Lebensdienlicher Zweck“ EBENFALLS lebendige Bedürfnisse der Mitunternehmer sind. Näheres dazu findet man bei Marie Miyashiro ausgeführt).

Dennoch macht es Sinn, „unternehmerisch“ zu bleiben und durch die besagten Messungen die Wahrnehmung aller Mitunternehmer auf Möglichkeiten zu fokussieren, wie man möglicherweise trotz der existierenden Grenzen „die Glückszahlen erhöhen“ 😉 könnte…

Im weiteren Sinn: „Die Glückszahlen aller am Unternehmen beteiligten Menschen“. Also sowohl der Kunden, wie auch der Mitunternehmer, der Investoren, der Dienstleister, sowie anderer menschlicher Stakeholder, die auf andere Weise „am Unternehmen beteiligt“ sind…

Diese ließen sich dann in einem solcherart erweiterten „Kunden = Mitunternehmer“-Begriff allesamt als „Kunden UND Mitunternehmer“ des jeweiligen Unternehmens verstehen.

Bestimmte Unterschiede, die bislang im Kontext von Unternehmertum sehr wichtig waren, werden dadurch unwichtiger. Einige andere Unterschiede, die bisher im Kontext von Unternehmen bisher oft nicht allzu wichtig genommen wurden, werden dadurch aufgewertet.

Ich schlage zum Zweck der unternehmerischen Glücks-Beitrags-Messung folgende einfache Skala vor:

1-10

1= Kein Beitrag zu meiner Befriedigung / zu meinem Glück – Lässt mich völlig kalt, was Du da machst / was Ihr da macht.

10= Feels like an orgasm

Die Zahlen werden schlicht und einfach addiert. – Sie geben aggregiert „den Beitrag des Unternehmens zum Menschheitsglück“.

Mehrere Rückmeldungen durch den gleichen Menschen sind jederzeit möglich. Jede Glücks-Rückmeldung „ist für die Ewigkeit“, wie ja auch jeder menschliche Moment „für die Ewigkeit ist“.

Es wird kein Unterschied gemacht zwischen „geringem Glück für viele“ und „großem Glück für wenige“ als Folge von dem, was wir unternehmerisch treiben…

Man kann jederzeit jeden (Kunden) fragen. Bzw.: Jemand, den man fragt und der antwortet, wird durch seine Antwort auf diese Frage automatisch zum „Kunden“ des Unternehmens (im Gegensatz zu bisher: erst dadurch dass er Geld zahlt).

Ziel des Unternehmens ist es

a) die Zahl von Jahr zu Jahr, Monat zu Monat, Tag für Tag, Stunde für Stunde zu erhöhen.

b) Ohne dabei wahnsinnig zu werden. D.h.: Unter Wahrung der eigenen Unternehmensidentität, der eigenen Unternehmensmission (keine „Gemischtwarenläden“, stattdessen: Klarheit, für welche menschlichen Bedürfnisse wir uns hier in DIESEM Unternehmen zuständig fühlen) und unter Wahrung der eigenen Bedürfnisse.

Ich beginne einfach mal hier ganz direkt damit:

Gehen wir mal davon aus, dass dieser Artikel hier in irgendeinem verquasten Sinne „ein Produkt“ darstellt:

Würden Sie mir den Gefallen tun und im angeschlossenen Kommentarfeld von wordpress eine Rückmeldung machen, wie glücklich sie das Lesen dieses Artikels gerade eben jetzt macht, auf einer Skala von 1 (völlige Gleichgültigkeit, macht gar nichts mit mir) bis 10 (feels like an orgasm)?

Sie würden mir eine Freude damit machen! 🙂

Sollte sich das, was an Feedback einläuft, zweckmäßig anfühlen, würde ich diese Bitte fortan an jeden der hier erscheinenden Artikel anschließen. – Auf diese Weise könnte ich „unternehmerisch messen“, wie sehr meine ilwyc-Artikel „zum menschlichen Glück“ beitragen. Oder eben nicht.

Um mich selbst damit nicht verrückt zu machen, operiere ich NICHT mit abstrakten Zielvorgaben („ich will aufaddiert im Monat März 2015 die und die Zahl unbedingt erreichen“).

Aber ich bekomme dadurch ein Feedback, mit dem ich weiter arbeiten kann, mit dem ich mich selbst viel, viel besser selbst steuern kann, meine Artikel in eine Richtung weiter zu entwickeln, in der sich wahrscheinlich mit der Zeit „ein größerer Nutzen (hier: meines Schreibens) für eine größere Zahl von Menschen“ ergibt…

Und das will am Ende JEDES Unternehmen: Anderen Menschen nach seinen Möglichkeiten maximal nutzen.

Unser natürlicher Einfluss in unseren Unternehmen

Wenn wir derart viel Einfluss auf unsere Mitmenschen haben, wie in den letzten Artikeln auf ilwyc angenommen – ermutigt durch das in therapeutischen Situationen Erlebbare -, was heißt DAS nun für uns als MITUNTERNEHMER unserer aktuellen Unternehmen?

Ich war und bin glücklicherweise von Menschen umgeben, die es mir persönlich vormachen, was das heißen kann: Menschen, die sich IN ihren Unternehmen immer wieder rausziehen. Und von dort aus einen eigenen Standpunkt, eine eigene Haltung gewinnen, von denen aus sie einen eigenen Einfluss haben…

Hört sich trivial an? – Ist es aber nicht!

Der Normalfall ist, dass das Unternehmen wie seine Mitunternehmer im Fluss der Aktivitäten untergehen, vor allem im Versuch, Erwartungen zu erfüllen.

Das Unternehmen wie seine Mitunternehmer sind gewissermaßen „würdelos“ unterwegs: Ohne eigenes Gewicht, verschwundene Wassertröpchen im „Strom der täglichen Ereignisse“.

Das genannte „Innehalten“, Sich-zurückgewinnen und von DORT aus handeln ist also ein ganz ENTSCHEIDENDER Unterschied zwischen Unternehmen und Mitunternehmern, die sich ihre Substanz wahren und aus ihr heraus handeln, und solchen Unternehmen, die keine Substanz zu haben scheinen und in denen die Mitarbeiter „von ihrer Substanz leben“, das Unternehmen ausbeuten und sich vom Unternehmen ausbeuten lassen.

Ein Blogartikel, auf den ich gestern gestoßen bin, verdeutlicht das sehr schön:

Vor allem der Satz: „Die tragende Idee ist wichtiger als die Produkte“ gefällt mir dabei besonders gut, weil er deutlich macht, dass die Substanz sich nicht in den aktuellen Aktivitäten des Unternehmens erschöpft.

Ich selber muss dabei natürlich zugleich auch an das von mir bevorzugte Konzept von Marie Miyashiro denken, das den gleichen Sachverhalt in die beiden Unternehmensbedürfnisse „Identität“ und „Lebensbejahender Zweck“ fasst.

Und auch der bei Miyashiro formulierte Weg, eine organisches Kontinuum zwischen Unternehmens-Zweck und operativen Aktivitäten zu schaffen, wird in dem Blogartikel in eine schöne Formel gefasst:

Die Konsistenz des Warum (die tragende Idee), das Wie (Prozesse) und das Was (die Produkte) müssen konsistent miteinander sein. Widersprüche werden von Kunden und Mitarbeitern sofort wahrgenommen und führen zur Entfremdung und zum Verlust der Loyalität.

Bei Miyashiro ist das bereits etwas „operativer“ ausgedrückt, indem konkrete Bedürfnisse in eine Reihenfolge gefasst sind, in denen man sich ihnen zuwenden könnte, falls das in der jeweils momentanen Situation „auch von innen heraus“ stimmig erscheint.

Das Konzept der „Unternehmensbedürfnisse“ ist auf den Punkt gebracht, ein Angebot, wie ein Unternehmen es schaffen kann, seine Würde zu erhalten oder wieder zu erlangen. Eine Würde die vom Alltagsgeschehen im Business permanent „bedroht“ ist, wenn sie keine regelmäßige Aufmerksamkeit im Unternehmen bekommt und wenn sie für die Mitunternehmer keine emotionale Bedeutung hat.

„Emotionale Bedeutung“ bedeutet hier zweierlei:

a) Eine für jeden einzelnen Mitunternehmer subjektiv-nachvollziebare Bedeutung – Was für uns Bedeutung hat, entscheidet sich nicht „im Unternehmen“, es entscheidet sich in uns, in jedem Einzelnen von uns. Wir geben Bedetung oder eben nicht. Das ist eine freie, souveräne Entscheidung jedes Einzelnen.

b) Eine Bedeutung, die eine natürliche Auswirkung auf sein Handeln hat, ohne zusätzliche Zwänge, Ängste, Belohnungen, Bedrohungen.

Wenn die Würde des Unternehmens für den einzelnen Mitunternehmer „emotionale Bedeutung“ hat, dann heißt das auch, dass er das Gefühl hat: „das ist AUCH mein Unternehmen“ und „ich möchte dazu beitragen, dass es dem Unternehmen gut geht“. – Selbst ohne individuelle Anreize (Belohnungen) oder individuelle Ängste (Bedrohungen durch Ressourcenentzug).

Mindestens genauso wichtig wie dass das Unternehmen als Ganzes sich nicht verliert, ist aber auch: Dass sich jeder einzelne Mitunternehmer nicht „im Unternehmen verliert“, ganz unabhängig davon, ob das Unternehmen vorwiegend zahlenorientiert (selbstverloren) oder bedürfnisorientiert (selbstbestätigend) unterwegs ist.

Alle „souveränen“ Mitarbeiter und Mitunternehmer, die ich bisher erleben durfte, pflegen Praktiken, die ihnen helfen, „sich nicht im Unternehmen zu verlieren“.

Denn auch in einem bedürfnisorientierten Unternehmen ist die „Substanz des Unternehmens“ NICHT mit der „Substanz des Mitunternehmers“ identisch!

Einer der größten und für mich gewichtigsten Unterschiede zwischen Bedürfnisorientierten und Zahlenorientierten Unternehmen besteht gerade darin, dass Bedürfnisorientierte Unternehmen ihre Mitunternehmer darin systematisch unterstützen, sich immer wieder ihrer Substanz versichern zu können. Zahlenorientierte Unternehmen tun das nicht, wenn sie es tun, tun sie es nicht systematisch, sondern eher zufällig; in den meisten Fällen jedoch machen es zahlenorientierte Unternehmen ihren Mitarbeitern schwer, „ihre Substanz nicht zu verlieren“ bzw. versuchen sie sogar offensiv auszubeuten.

Die Folge ist, dass „Burn out“ in vielen zahlenorientierten Unternehmen keine Frage des „Ob“ oder „Wer“ ist, sondern nur eine Frage des „Früher oder Später“.

Geht man nun mal von der „Verantwortung der Unternehmen“ weg (die sowieso nur in einem Zustand der Entfremdung NICHT unsere Verantwortung ist – Im natürlichen Verhältnis sind WIR unsere Unternehmen, folglich ist die „Verantwortung der Unternehmen“ identisch mit unserer Verantwortung), und lässt uns zurück an unser „Lebenssteuerrad“, dann wird die ganze Geschichte deutlich konkreter und trivialer, aber gerade nicht „einfacher“ für uns:

Wir machen in unseren Unternehmen gewaltige Unterschiede. Aber eben nur, „wenn wir bei uns sind“. Wir selbst tragen dafür sorge, „ob wir immer wieder bei uns sind“ – Oder eben nicht. Den größten Einfluss in ihren Unternehmen haben Menschen, die sich immer wieder ihrer Substanz vergewissern. – Und zwar auf „ganz natürlichem Wege“: Über den „hardwired“ Anteil der zwischenmenschlichen Interaktionen. – Solche Menschen befinden sich „in ihrer eigenen Würde“. – Das wird von ALLEN anderen Menschen ganz unweigerlich wahrgenommen (genauso wie ihr Fehlen übrigens).

Bisher verweigern wir die meiste Zeit unseren Mitunternehmern und unseren Unternehmen die Ehre, in den Genuß von uns selbst in unserer Würde zu kommen.

Die Frage ist für mich: Gibt es einen Grund für mich, so etwas Sinnloses weiter fortsetzen?

 

Unterschiede, die Unterschiede machen

Ilwyc ist AUCH ein Versuch, „Unterschiede zu machen, die Unterschiede machen.“

Genauer: „Unterschiede im Reden übers Unternehmen zu machen, die Unterschiede in entstehenden oder bestehenden Unternehmen machen.“

Mit Ilwyc möchte ich also beeinflussen, worüber in Unternehmen geredet wird und wie darüber geredet wird. – Ilwyc ist ein kostenloses Kommunikationsangebot, das man für sich adaptieren, ignorieren oder anderweitig verwenden kann.

Andernorts habe ich ein wenig auf die Unterscheidung zwischen „zahlenorientierten“ und „bedürfnisorientierten“ Unternehmen geschaut.

Das heißt ganz platt: In einigen Unternehmen wird v.a. auf Zahlen geschaut – Bedürfnisse sind dort nicht so wichtig, oder – wieder – genauer: Bedürfnisse sind in solchen Unternehmen „Mittel zum Zweck, Zahlen zu generieren“.

In einigen anderen Unternehmen wird v.a. auf Bedürfnisse geschaut – Zahlen sind dort nicht so wichtig, oder genauer: Zahlen sind in solchen Unternehmen „Mittel zum Zweck, die Erfüllung eigener Bedürfnisse wahrzunehmen, vor allem die Erfüllung von Unternehmensbedürfnissen, die oft nur in Zahlen sichtbar gemacht werden können.

Obwohl also sehr wohl Bedürfnisse auch in zahlenorientierten Unternehmen vorkommen und Zahlen in bedürfnisorientierten Unternehmen, wird in beiden Unternehmensformen sehr unterschiedlich kommuniziert. – Etwas altertümlich könnte man sagen: „Die Leitbegriffe der Alltagskommunikation sind in beiden Unternehmen unterschiedlich“ oder „Die Diskurse im Unternehmen kreisen um Verschiedenes“.

Da Sprache ein Faktor ist (einer von vielen), mit dem sich Unternehmssysteme mit den psychischen Systemen der an ihnen beteiligten Menschen verkoppeln, ist auch das Bewusstsein der Menschen auf unterschiedliches gerichtet, die mit beiden unterschiedlichen Unternehmensformen zu tun haben.

Unternehmen werden von Menschen verändert. Aber sie verändern zugleich auch Menschen, denn wir sind „plastische Wesen„. – Schon wieder genauer: „In Unternehmen verändern wir uns“, da wir ja von außen nicht verändert werden können. Aber wir nehmen die unterschiedlichen Angebote aus unserer Umwelt an, vor allem, wenn wir JEDEN TAG MEHRERE STUNDEN ganz bestimmten (Unternehmens-)Umwelten ausgesetzt sind, in denen unser Bewusstsein systematisch auf Bestimmtes (Zahlen/Bedürfnisse) ausgerichtet wird…

Kurz: Nach einigen Jahren in bestimmten Unternehmen sind wir entweder „Zombies“ oder wir haben uns – qua geeigneter Angebote aus unserer Unternehmensumwelt – selbst weiterbilden können. Beides durch unser pures „dabei bleiben“. Mischformen nicht ausgeschlossen.

Wobei mir selbst noch nicht viele dieser „weitergebildeten Zombies“ begegnet sind, aber viele Menschen, deren Potential ganz eindeutig unter oder über dem lag, das sie ganz offensichtlich mitbrachten, als sie in ihr aktuelles / letztes Unternehmen „eintraten“. In vielen unserer heutigen Unternehmen betreiben wir immer noch exzessives „Humankapital-Dumping„.

Lange Rede, kurzer Sinn:

Mit Ilwyc möchte ich…

…sprachliche Angebote zur Verfügung stellen, die eine Chance bieten, dass es für einen leichter wird,

…Unternehmen dazu zu benutzen, das eigene Potential und das Potential anderen Menschen zu entfalten…,

…sprachliche Angebote, durch die es zugleich schwerer für einen wird…,

…sich und andere Menschen in Unternehmen dazu zu benutzen, bestimmte Zahlen zu erreichen, die keinen Menschen auch nur ansatzweise befriedigen oder sonstwie glücklich machen, der an dieser Zahlenerreichung beteiligt ist.

Die größte Chance auf diese Erleichterung und Erschwerung für einen selbst besteht dann, wenn man für ein Unternehmen arbeitet, das bereits eigene Wege für sich gefunden hat, bedürfnisorientiert zu kommunizieren. – D.h. die meisten Menschen orientieren sich dort an konkreten Bedürfnissen. In ihrem Entscheiden, Denken und Handeln. Und sie nehmen ihre Gefühle dabei war und sind nicht völlig von ihnen dissoziiert.

Hintergrundthese: Wer Gefühle „bei der Arbeit“ regelmäßig nicht ausdrücken kann, wird sie auch für sich selbst irgendwann gar nicht mehr wahrnehmen. Zwangsläufig verliert sich dann jeglicher Bedürfnisbezug im Unternehmen, da „Gefühle Informationen über die Erfülltheit/Unerfülltheit von Bedürfnissen sind.“- Das System sendet und sendet Gefühle, diese Information wird von uns nicht wahrgenommen, und so stellt unser System das Senden dann eben irgendwann einfach ein…

Wenn Sie also nicht mehr fühlen, wie Scheiße es Ihnen mit Ihrem aktuellen Unternehmen geht, sind sie angekommen in der reinen Zahlenorientierung: Sie sind dann in der Regel ein perfektes Rädchen in einem rein mechanistischen Apparat, austauschbar und reibungslos, trivial und emotionslos, vollkommen angepasst und innitiativlos.

– Alles, was Sie dann noch tun ist: Zahlen erfüllen. Ohne Sinn und Verstand. Ohne Gefühle und Befriedigung. – Zahlen erfüllen, um nicht aus jenem Unternehmen geworfen zu werden, hinaus in die Freiheit, in der Sie Ihren unbefriedigten Bedürfnissen wieder begegnen würde…

…eine Drohung, die sich zunächst schmerzhaft und hoffnungslos anfühlt. Garniert wird jene Hoffnungslosigkeit, die aus der im zahlenorientierten Unternehmen jahrelang gezüchteten Unzufriedenheit genährt wird, in der Regel mit dem Satz:

„Woanders ist es doch auch nicht besser – eher noch schlechter!“

Wann ist etwas „genug“ im Business?

Es mag im ersten Moment absurd erscheinen, aber ich denke, dass es sich mit „genug im Business“ nicht sehr viel anders verhält als mit „genug“ bei anderen menschlichen Bedürfnissen. – Wir nehmen daher weiter unten in diesem Artikel unseren Hunger: das Bedürfnis nach Nahrung als Vergleichsgrundlage…

Vorab aber ein paar notwendige Sätze zur Absurdität dieser Parallelisierung von Bedürfnissen im Allgemeinen und Bedürfnissen im Business: Kluge Menschen wenden gute Gründe ein, die es unwahrscheinlich scheinen lassen, dass wir mit unserer biologischen Grundausstattung komplexe Zusammenhänge (wie wir sie im Business heutzutage regelmäßig antreffen) korrekt auffassen können.

Diese Einwände machen deutlich, dass wir von unserer Biologie her eher dafür gemacht sind, „linear zu denken“, d.h. Vorgänge korrekt zu erfassen und einzuschätzen, in denen einfache Ursache-Wirkung-Zusammenhänge weitgehend zutreffende Prognosen zulassen. Bei Vorgängen komplexer Wechselwirkungen (wie heutigem Unternehmertum), in denen das lineare Ursache-Wirkung-Denken keine zutreffenden Prognosen liefern kann, sind wir mit „unserem natürlichen Apparat“ auf verlorenem Posten.

So mag es scheinen.

Ich denke, dass wir dennoch auch und gerade im Business ein ganz gutes Gefühl dafür haben, wann irgendwas gerade „genug“ ist.

Denn wir müssen gar nicht die emergente Komplexität eines Business oder eines Unternehmens „steuern“, das aus zahlreichen Mitunternehmern besteht. Es reicht völlig aus, dass wir mit unserer jeweils eigenen, idiosynkratischen Bedürfnis-Struktur in hinreichend gutem Kontakt sind, um mitzukriegen, wann etwas für uns „genug“ ist.

Oder um z.B. die gleichzeitige Unerfülltheit mehrerer Bedürfnisse wahrzunehmen. Dass wir also gerade nicht nur EIN Bedürfnis haben, sondern viele, viele, manche davon gerade erfüllt, andere davon gerade unerfüllt.

Oder wir wahrnehmen, dass eine unserer eigenen Strategien, die wir gerade verfolgen, um ein EINES unserer Bedürfnisse zu befriedigen, die Befriedigung eines ANDEREN unserer Bedürfnisse nachhaltig gefährdet.

Im Klartext: Während wir „ein Problem lösen“, erzeugen wir uns selbst gleichzeitig ein neues, anderes Problem: Ein Bedürfnis wird durch eine bestimmte Strategie auf Kosten eines anderen Bedürfnisses erfüllt, während eine andere Strategie möglicherweise beide Bedürfnisse würdigen könnte.

Sich das einzugestehen, dass man seine eigenen Probleme selbst verursacht durch unvorteilhafte Strategiewahl, ist deutlich leichter, wenn man in gutem Kontakt mit seinen Bedürfnissen steht. – Nicht mit diesem oder jenem Bedürfnis, auf das man zufällig vom Kopf her fixiert ist. Sondern in aller Offenheit: Mit allen eigenen Bedürfnissen verbunden. Das garantiert denjenigen Bedürfnissen Aufmerksamkeit, die gerade dran sind, die „von unten hochsteigen“, Bedürfnisse die wir eben nicht – völlig mindfucked – „top-down auswählen und zu steuern“ versuchen. – Denn steuern wir Bedürfnisse top-down, dann legen wir einen Filter über sie, der dazu führt, dass wir ausblenden, was gerade wirklich in uns los und wirklich für uns dran ist. Wir empfinden das dann so, dass „unsere Bedürfnisse uns bei unseren schönen Plänen stören“, oder gleich so, dass „unsere Bedürfnisse uns stören“.

…Und das ist dann eine wirklich absurde Lage, wenn man Unternehmen so auffasst, dass Unternehmen „von ihrem Zweck her“ der besseren Erfüllung menschlicher Bedürfnisse dienen…

Unser Innenleben also. Unsere Bedürfnisse also. Unsere Gefühle also – In Unternehmen???

Nähern wir uns dem über einen anderen Begriff, der gerade in Mode ist und der die Bedürfnisorientierung von und in Unternehmen treibt: „Das Wissen der Vielen.“

„Das Wissen der Vielen“ ist in erster Linie ein Wissen NICHT über die Außenwelt, über die Umwelt des Unternehmens (obwohl es das in zweiter Linie durchaus auch ist), sondern es ist ein Wissen der Einzelnen über sich selbst, das geteilt wird, das im Unternehmen „öffentlich“ und „kommunizierbar“ wird.

„Das Wissen der Vielen“ ist ein Zustand, indem es ermöglicht wurde,  dass sich alle Mitunternehmer über den menschlichen Zustand aller Mitunternehmer zumindest weitläufig auf dem Laufenden halten, ohne all zu großen Aufwand und all zu große Risiken für den einzelnen Mitunternehmer. – Und das ist etwas, was „Mitarbeiterbefragungen“ niemals leisten können, nur echter Kontakt und echter, ergebnisoffener Austausch, der emotionale Zustände und Bedürfnislagen in die Unternehmenskommunikation aktiv einbezieht.

Eine solche „Ermöglichung“ erfordert zwingend eine Unternehmenskultur, die weitgehend „entpolitisiert“ ist, weil sie z.B. nicht mehr in den Kategorien von „Karriere“ unterwegs ist. Denn nur dort kann ich als Mitunternehmer mich gefahrlos über mein Innenleben austauschen.

„Bedürfnisorientierung“ in Unternehmenskulturen zu fordern, in denen Dissoziierung (innere Abspaltung) von eigenen Gefühlen und Bedürfnissen ganz klare Vorteile hat und oft sogar Überlebensbedingung (im Sinne der Möglichkeit zum Verbleib in DIESEM Unternehmen) ist…

…DAS würde bedeuten, dass man im Modus des „leeren Sollens“ unterwegs ist: Man bürdet dann Einzelnen Dinge auf, die sie zu Märtyrern des Business werden lassen würden, würden sie diese Bürde wirklich auf ihre Schultern nehmen.

Nein: Bedürfnisorientierung macht nur Sinn, wenn ich auch im Unternehmen über meine Gefühle mit meinen Bedürfnissen in Kontakt sein kann, ohne dass ich dadurch ganz zwangsläufig in tausend Messer laufe.

Und das ist wirklich voraussetzungsreich.

Wir dürfen uns also niemals ein „klassisches“ Unternehmen vorstellen, wenn wir von „Bedürfnisorientierung“ sprechen, kein Unternehmen, wie wir sie aus dem 19. und 20. Jahrhundert kennen. – Und wie sie auch jetzt, zu Beginn des 21. Jahrhunderts noch die Regel sind, während sich hier und dort schon vereinzelt erste Ausnahmen abzuzeichnen beginnen.

Die Frage, warum und auf welche Weise wir im Business bisher so regelmäßig den Kontakt zu unseren eigentlichen Bedürfnissen verlieren? ist für mich also weitaus spannender als die Frage, ob die Übertragung der Rede von „Bedürfnissen“ in so komplexen Kontexten heutigen Unternehmen einen Mehrwert hat.

Denn Bedürfnisse – echte, menschlich-universale Bedürfnisse im Sinne Marshall Rosenbergs – haben eine interessante Eigenschaft: Sie können für den Moment vollkommen gesättigt werden. – Wir können als Menschen fühlen, wann wir gerade „genug von etwas haben“. – Die vermeintliche „Unersättlichkeit der Bedürfnisse“ ist eine Wahrnehmungs-Illusion. Eine Illusion, die sich ganz häufig daraus nährt, dass wir bestimmte unserer Bedürfnisse dauerhaft unerfüllt lassen, uns ihnen niemals wirklich zuwenden, dass wir bestimmte unserer Bedürfnisse wie ungeliebte Stiefkinder behandeln.

Aus einem solchen „Bedürfnis-Stau“, der auch die zugehörigen Gefühle (Signale für die Erfülltheit/Unerfülltheit von Bedürfnissen) in den Untergrund des Unbewussten verdrängt, resultieren „Maßlosigkeitsgefühle“: „Ich brauche sooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo viel davon, bis ich satt sein werde…!!!“. – Eine Gefühl, das, bekommt man dann wirklich, was man braucht, sich ganz schnell als Anschein ex ante herausstellt.

Ein solcher Bedürfnis-Stau resultiert aber auch regelmäßig in unbefriedigenden Kompensations-Verhaltensweisen, an erster Stelle in „Süchten“ aller Art, auch in vermeintlich harmlosen und gesellschaftlich akzeptierten Süchten.

Wir machen dann fast zwanghaft X, was im Grunde unser Bedürfnis Y befriedigen soll, aber niemals kann, weil Bedürfnis Y mitsamt den im Grunde durchaus möglichen Strategien A,B,C,D,usw., die es wirklich befriedigen würden, in unserem Bewusstsein niemals auftaucht.

Die Sucht wird zum Komplizen der Verdrängung, dass das eigentliche Bedürfnis im Untergrund festhält.

Zugleich wird dabei die Illusion genährt, Bedürfnisse seien eben unersättlich und wir seien zu permanenter Unzufriedenheit verurteilt, könnten in diesem Leben niemals Erfüllung finden.

Bei echten Bedürfnissen und funktionalen Strategien zu ihrer Befriedigung ist das aber nicht so.

Und darum ist auch der Vergleich mit dem Nahrungsbedürfnis so interessant, um diesen Faden wieder aufzugreifen:

Warum übergehen wir unsere „Sättigung“? Warum essen wir „zu viel“? Warum übergehen das durchaus fühlbare „Genug“? – Warum verlieren wir innerlich den Kontakt zu unserem Nahrungsbedürfnis, wenn wir ihn denn verlieren?

Zahlreiche Gründe sind für mich denkbar:

  • Gesellschaftliche Konvention: Wir essen „mit“. Wir befriedigen unser Zugehörigkeits-Bedürfnis, unser Bedürfnis nach emotionaler Geschütztheit und Unversehrtheit, indem wir spitzen bis wohlmeinenden Kommentaren von Menschen ausweichen, die wir zu hören bekommen würden, wenn wir auf die Sättigung unseres Nahrungsbedürfnisses hören würden.
  • Biologische Fehlausstattung zum Umgang mit dauerhaftem Überfluss: Wir sind dazu gemacht, in einer Welt des rythmischen oder regelmäßigen (Nahrungs-)Mangels leben und überleben zu können. Wir sind nicht dazu gemacht, in einer Welt zu leben, in der DAUERHAFT Überfluss herrscht. – Wenn wir die Gelegenheit haben, uns ein Polster anzufressen (für in unserer Gesellschaft so gut wie niemals auftretende Notzeiten), dann machen wir das. – Das ist auch der Grund, warum Zucker- und Fett-reiche Nahrung so anziehend, so „appetitlich“ für uns ist.
  • Schlechter allgemeiner Kontakt zu eigenen Bedürfnissen, von denen das Nahrungs-Bedürfnis nur eines unter vielen ist: Wer keinen Innenzugang mehr hat, wer nur noch aus Gedanken und Meinungen heraus entscheidet, der wird das auch beim Thema Nahrungsaufnahme tun. – Hört man lange genug nicht mehr auf sein inneres Bedürfnisses, so schaltet das innere Bedürfnis irgendwann seine Primärartikulation ab (man „fühlt nichts mehr“). – Das ist der Punkt, an dem man in der Regel beginnt, zu „somatisieren“. D.h. es stellen sich köperliche Beschwerden ein, die auch verstanden können als „verstärkte Signale, nachdem die üblichen Signale (= Gefühle) ja nicht wahrgenommen werden“. – Man (= das eigene Bewusstsein) bekommt die gleiche Nachricht vom eigenen System noch mal rückgemeldet. Nicht mehr mit einem freundlichen Schultertippen, sondern eher mit dem Holzhammer (unterschiedlicher Gewichtsklassen).

Am spannendsten unter diesen Gründen des Übergehens des „genug“ ist für mich die #2: Die unbewusste Angst vor dem Mangel, der unbewusste Aufbau von „Reserven“ – Die aber niemals gebraucht werden in den Umwelten, in denen wir derzeit leben.

Denn Ähnliches finden wir auch im Business:

Dass wir deswegen den „Business-Erfolg“ auf „unendlich“, auf potentiell „unbegrenztes Wachstum“ stellen, anstatt auf die Befriedigung ganz bestimmter Kundenbedürfnisse, um die es in DIESEM Unternehmen geht.

Ich denke, dass hier Bedürfnis-Kontakt-Verlust eine Allianz mit eher unbewussten Ängsten eingeht, „morgen nicht mehr genug zu haben“. – Also jenes Barney-Stinson’sche „Mehr ist immer besser“, dass wir auch oben bei der Ernährung analysiert haben.

Natürlich finden wir auch viele Rationalisierungen solcher Ängste im Business, die in BWLer-Sprache daherkommen und sich klug und vernünftig anhören.

Aber das kann nicht darüber hinweg täuschen, dass wir dann immer einen Mit-Unternehmer und manchmal ganze Unternehmen vor uns haben, die kollektiv den Kontakt zum Kern ihres Tuns vollkommen verloren haben. – Wir haben dann „Unternehmen ohne Unternehmertum“, in denen „Kundenbedürfnisse“ nur noch mittel zum Zweck sind.

Rücklagen im Business sind nun aber nicht wirklich etwas schlechtes: Sie ermöglichen es vielmehr, dem eigentlichen Unternehmenszweck treu zu bleiben, indem gezielt investiert werden kann und indem nicht jeder dahergelaufene Auftrag angenommen werden muss (oft: aus einem völlig anderem Gebiet als aus dem Gebiet, auf das man sich in diesem Unternehmen konzentrieren will).

Aber das sind Rücklagen mit Grund. Rücklagen-Bildung von Menschen, die noch mit sich und ihrem Unternehmen in Kontakt sind.

Bei Menschen, die zu sich selbst und folglich auch zwingend zu ihrem Unternehmen völlig den innerlichen Kontakt verloren haben, ist jene Rücklagen-Bildung, jenes „Mehr ist immer Besser“ genau das Gleiche, was es auch bei verloren gegangenem Kontakt zu individuellen Bedürfnissen ist:

Eine Sucht. – Eine Sucht, die den Kontakt zu eigenen Bedürfnissen immer NOCH schwerer macht, die die Tätigkeiten, die man zur Befriedigung der Sucht unternimmt, immer NOCH unbefriedigender macht, und die als letztendliche Motivation immer NOCH tiefer hinein in Ängste führt, die einen jenes „Mehr“ mit tausend gründen rationalisieren lassen, warum es eben doch notwendig sei.

Einseitige Sicherheitsorientierung war schon immer der Tod jeglichen Unternehmertums. – D.h.: Sie ist es nicht erst seitdem wir die Bedürfnisorientierung als neues Paradigma unternehmerischer Tätigkeit annehmen.

Aus den Spiralen der unbefriedigenden Selbstbefriedigung im Business führt nur ein Weg heraus. – Und dieser Weg führt erst einen nach innen, in den echten Kontakt mit eigenen Gefühlen und Bedürfnissen –  und dann erst nach außen, ins Handeln und Reden. Und dann wieder nach innen und dann wieder nach außen. Und immer so weiter…

Dies kann man „bedürnisorientiertes Unternehmertum“ nennen. Oder „bedürfnisgeleitetes unternehmerisches Handeln“. Oder auch einfach: Die natürliche Art, unter heutigen Bedingungen überhaupt irgendetwas zu unternehmen…

Was ist eigentlich ein „Unternehmen“?

Ein Unternehmen ist im Kern eine gezielte Zusammenführung verschiedener, vordem getrennter Ressourcen zu dem Zweck, ganz bestimmte menschliche Bedürfnisse dadurch besser zu erfüllen, als sie vordem erfüllt wurden. – Und sich dafür von den menschlichen „Trägern“ jener Bedürfnisse bezahlen zu lassen.

Ein Unternehmen aus mehreren Mitunternehmern kommt nur dann zustande, wenn Klarheit und Einigkeit gepflegt werden sowohl über die Bedürfnisse, denen das gemeinsame Unternehmen dient (life affirming purpose of a company), als auch über die spezifische Art und Weise wie man in DIESEM Unternehmen die Erfüllung DIESER Bedürfnisse angehen möchte – und wie auf keinen Fall (identity).

Nimmt man dieses Verständnis von Unternehmertum ernst (und wischt die rein formalistische Definition von Unternehmertum über Rechtsformen beiseite, die nichts über die vorhandene „unternehmerische Substanz“ auszusagen vermag, weder über ihr Vorhandensein noch über ihr Fehlen), dann fällt auf, dass nicht nur viele Konzerne und Mittelständler im strengen philosophischen Sinn eigentlich gar keine „Unternehmen“ sind, sondern dass auch viele Solounternehmer gar kein Unternehmen betreiben bzw. eben nur rein formell.

Was vielen Solounternehmern fehlt, was ihnen vielleicht zum gegebenen Zeipunkt gerade noch fehlt, ist eben jene Klarheit darüber, welchen Bedürfnissen sie eigentlich dienen wollen mit ihrem Unternehmen + auf welche Art und Weise und auf welche Arten und Weisen sie diesen Bedürfnissen auf keinen Fall dienen wollen.

Stattdessen werden wild und ungesteuert Aufträge angenommen oder sogar aktiv akquiriert, die mal jenen, mal diesen Bedürfnissen dienen. – So dass im Ergebnis viele Solounternehmen im Grunde ähnliche Gemischtwarenläden sind wie so mancher „Misch-Konzern“. – Ohne inneren Kern, ohne inneren Zweck, ohne inneres Ziel, Treibgut auf den sich gerade bietenden Wellen des großen Business-Meeres…

Nun möchte ich keineswegs so lebensfremd und lebensfeindlich daherschreiben, dass ich irgendwem einreden möchte, er müsse zu jedem Zeitpunkt seiner unternehmerischen Aktivitäten absolute Klarheit darüber haben, what the hell er da eigentlich gerade tut. – Vielmehr habe ich es, gerade in meinen Zeiten als Gründerberater, als überaus sinnvoll erlebt, „einfach mal zu machen“. – Und eben NICHT allzu viel nachzudenken, NICHT allzu sicherheits-orientiert und konzept-fixiert zu agieren. Sich NICHT durch einen großkopferten Business Plan zu geißeln. – „Lean start-up“ nennt man das wohl mittlerweile…

Denn im Tun, im Machen KANN sich oft erst jene Klarheit ergeben – aus konkreten Erfahrungen mit konkreten Kunden und konkreten Problemen und konkreten Erfolgen…

Die Tragik vieler Nicht-Unternehmen ist allerdings: Dass sie die gemachten Erfahrungen eben NICHT dazu nutzen, zu einem echten Unternehmen zu werden (im oben definierten Sinn). Sie BLEIBEN auch nach Jahren immer noch solches Treibgut, oft trotz Wachstums und oft trotz Einstellung von „Mitarbeitern“.

Mit-Unternehmer sind nämlich nur möglich, wenn es sich um ein echtes Unternehmen handelt. – Unternehmerische Gesellschaften, die es versäumen, in das interne, intensive, oft schmerzhafte und ergebnis-offene Gespräch darüber einzusteigen, was wir hier eigentlich gemeinsam erreichen wollen, können nur „Mitarbeiter“ generieren, niemals Mitunternehmer.

Und es gibt gute Gründe, NICHT in solch ein internes Gespräch einzusteigen: Angst vor Verlusten von „wertvollen Mitarbeitern“ dürften hier eine wichtige Rolle spielen, neben Angst vor Kontrollverlust und Angst vor Konflikten und Auseinandersetzungen generell. Auch Angst davor, den laufenden Betrieb zu stören und das unter zahlreichen Opfern und Mühen bereits Erreichte nun „ohne Not“ durch die offene Beschäftigung mit „Grundsatzfragen“ zu gefährden…

Und diese Angst WÄCHST mit dem rein zahlenmäßigen Erfolg! – Gerade solcher „Erfolg“ lindert solche Ängste nicht, sondern verschärft sie. Denn nun scheint es „mehr zu verlieren“ zu geben.

Daher ist meine momentane Einschätzung: Bei allem „einfach mal machen und dadurch herausfinden, was man eigentlich will“, sollte die Auseinandersetzung mit der Sinnfrage des eigenen Unternehmens und der Frage nach der Identität des eigenen Unternehmens nicht ZU SPÄT erfolgen. D.h.: Nicht erst dann, wenn man schon auf einem Riesenumsatz und Riesenerträgen sitzt.

Formelles Unternehmertum, das rein zahlenmäßig „erfolgreich“ ist, hat zumindest das Potential, echtes Unternehmertum, echten unternehmerischen Erfolg zu blockieren.

Und wenn man nun fragt, was denn Mysteriöses mit „echtem Unternehmertum“ gemeint sein soll, dann lautet meine Antwort:

Ganz einfach: Ein Unternehmen, dass Sie auch INNERLICH erfüllt und befriedigt, durch dass sie sich unmittelbar belebt und nicht belastet fühlen.

Dieses Kriterium zu nutzen hat allerdings eine Voraussetzung:

Sie müssen überhaupt einen Zugang zu Ihrem Innenleben und Ihren Gefühlen haben. – Und diese Voraussetzung ist weitaus weniger selbstverständlich als man meinen könnte. In der Regel ist es für viele, die mitten „im Berufsleben“ stehen, echte Arbeit, wieder einen Zugang dazu zu öffnen, was sie eigentlich wollen.

Ich weiß hier, wovon ich spreche: Ich kämpfe selbst immer wieder neu um diese Öffnung. Und ich unterstütze beinahe täglich andere Menschen aller Branchen, aller Professionen und aller Altersstufen dabei, diesen Innenzugang wieder zu pflegen.

Dieser Innenzugang der Mitunternehmer – das aktive Wahrnehmen eigener Gefühle und Bedürfnisse – ist DIE zentrale Voraussetzung für lebendiges Unternehmertum. Für ein Unternehmertum, das seinen Namen auch verdient hat. Für Unternehmen, die wirklich dauerhaft echten Kundenbedürfnissen dienen können. Für Unternehmen, die echte menschliche Bedürfnisse zur Grundlage haben: Bedürfnisse von Menschen, die mit ihren Bedürfnissen innerlich verbunden sind.

Denn momentan haben wir „im Business“ Zombies: von ihren eigenen Bedürfnissen dissoziierte Menschen auf allen Seiten der unternehmersichen Zahlungsvereinbarungen: Bei den Kunden genauso wie bei den Mitunternehmern. Bei den Investoren genauso wie bei den Dienstleistern und Zulieferern des Unternehmens.

Das Gute daran ist: Es ist im Grund gleichgültig, wo man beginnt, sich um mehr innere Klarheit und Verbundenheit zu bemühen. – Die Auswirkungen werden überall spürbar und greifbar.

Egal wer es schafft, mit sich selbst verbundener zu agieren, und in dieser größeren Verbundenheit mit sich selbst mit anderen Menschen und Personengruppen Verträge einzugehen: Er leistet dadurch nebenher ganz unvermeidlich einen substantiellen Beitrag zur Steigerung des Unternehmertums auf diesem schönen Planeten.

GfK / NVC – Gewaltfreie Kommunikation / Non Violent Communication

Derzeit habe ich den Eindruck, dass es bei der Arbeit mit Konzepten der „Gewaltfreien Kommunikation“ nach Marshall Rosenberg für mich keine guten Leitgedanken sind, wenn ich dabei „Gewaltfreiheit“ oder „Kommunikation“ im Sinn habe.

Andere würden vielleicht sagen: „Bei der GfK geht es in erster Linie weder um Gewaltfreiheit noch um Kommunikation. In erster Linie geht es bei ihr um ganz andere Dinge…“

Ich wage mal eine unvollständige und vorläufige Sammlung, womit man sich beschäftigen könnte, wenn man sich mit GfK beschäftig…

  • Mit sich selbst besser in Kontakt zu kommen (= „bessere interne Kommunikation“, „bessere Gespräche der Seele mit sich selbst“)
  • Damit, auch im Alltag, in den Wechselfällen des Lebens „öfter und länger in der eigenen Mitte zu bleiben“ bzw. „leichter und schneller in die eigene Mitte zurück zu finden, wenn man sie mal verloren hat“
  • Mit Klarheit, was einem überhaupt wirklich wichtig ist. Und was eher nur liebgewonnene, schlechte Gewohnheiten sind. Dinge, die man gar nicht so dringend braucht, wie sie sich im ersten Moment anfühlen.
  • Mit einer Lösung von Reflexen, von Strategien, mit denen man sich nach der eigenen Erfahrung selber schadet oder mit denen man nur selten das erreicht hat, was man mit ihnen erreichen wollte.
  • Mit innerer Ruhe und Gelassenheit. – Mit der Erleichterung, die man sich verschafft, wenn man fühlt, worum es einem wirklich gerade geht, auch dann, wenn man es gerade nicht bekommen kann.
  • Mit der Senkung von Handlungsdruck, mit der Erlernung von Warten-Können.
  • Mit der Steigerung des Aushalten-Könnens von Zuständen, in denen man keine Lösung parat hat. Also der Spanne zwischen „Erkennen eines Problems“ („unerfülltes Bedürfnis“) und „Finden einer Lösung“ („Strategie, die das Bedürfnis erfüllt“). – Leichtere Vermeidung von Schnellschüssen und Lösungsfallen.
  • Mit dem Finden von echten Lösungen.
  • Mit besserem Verständnis eigener Beweggründe.
  • Mit Anerkennung der eigenen Person und ihren vielfältigen Wünsche und Bedürfnisse, die oft sogar gleichzeitig präsent sind.
  • Mit der Heilung von Abspaltungen: Persönlichkeitsanteilen, Wünschen, Bedürfnissen und Gefühlen, die man „als nicht der eigenen Person zugehörige“ eingestuft hat. – Und daher mit der Zeit gelernt hat, gar nicht mehr wahrzunehmen.
  • Mit „moralischer Abrüstung“. Mit der Eindämmung von Bewertungen, Kritik und Urteilen. – Mit einem Verlassen der Bahnen des Kritischen Eltern-Ichs und des Verfolgers/Täters aus dem Drama-Dreieck.
  • Mit der Übernahme von Eigen-Verantwortung. Mit Erwachsen-Werden. Einübung wahrhaft erwachsener Verhaltensweisen im rein bejahenswerten Sinn. – Mit einem Verlassen der Bahnen des hilflosen/angepassten Kinds und des Opfers aus dem Drama-Dreieck.
  • Mit Andere-Menschen-Sein-Lassen-Können. – Andere nicht ändern müssen. Andere in ihre Probleme selber lösen lassen können. Anderen eigene Erkenntnisse nicht aufdrängen. Andere Menschen in Ruhe lassen können. – Mit einem Verlassen der Bahnen des Fürsorglichen Eltern-Ichs und des Retters aus dem Drama-Dreieck.
  • Mit der Anerkennung von Räumen, eigener und fremder Räume, wie wir sie z.B. in der Form des TEMENOS gemeinsam üben und erlernen können.
  • Mit innerlicher Freiheit, mit der Nutzung der Möglichkeiten, die uns Menschen als komplexen Wesen gegeben ist („der Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung ändern kann“)
  • Und noch vieles andere mehr, das INNERLICH ist und in gewissem Sinne für uns VOR aller Kommunikation liegt… (= der Moment, bevor wir Handeln, bevor wir den Mund aufmachen…)

Die Reduktion gewalthafter Verhältnisse, Situationen, Beziehungen und das häufigere Gelingen von Kommunikation (beide Kommunikationspartner bekommen, was sie sich wirklich wünschen) sind so gesehen nur indirekte Nebenfolgen einer eher INNERLICHEN PRAXIS, die man u.a. auch mithilfe der Formen üben kann, die von Marshall Rosenberg bereit gestellt wurden.

Es ist  – wie so oft – nicht sinnvoll, das Ziel direkt zu fokussieren, um das Ziel zu erreichen. Um das Ziel zu erreichen, muss man sich um ganz andere Dinge kümmern als um das Ziel selbst.

Andererseits: Gerade beim Üben mit Formen der GfK merke ich, wie heilsam Beziehungen sein können. Gerade konflikthafte Beziehungen. Sie bringen uns dort weiter, wo wir uns im inneren Dialog (wir mit uns selbst) in den immer gleichen Mustern verfangen und verstricken.

Um weiter zu kommen, brauchen wir Inter-Aktion, brauchen wir erfüllende Beziehungen und brauchen wir (als Kontrastmittel) Konflikt.

Auch deswegen empfinde ich viele unserer heutigen Unternehmen als so unbefriedigend: Sie unterdrücken Konflikte mehr als dass sie Konflikte fördern und in produktive Bahnen lenken. – Sie sehen Konflikte nur „als Störungen des ansonsten reibungslos ablaufenden operativen Prozesses“.

Viele unserer Unternehmen verfügen heute weder intern noch extern über diejenigen Bindungen und Beziehungen, die es braucht, um produktive Konflikte zu haben. Die es braucht, das Drama, das in produktiven Konflikten dann immer erst mal am Werk ist, aushalten zu können. Die Bindungen der meisten unserer heutigen Unternehmen sind nicht stabil, sind nicht tragfähig, nicht belastbar.

Viele unserer heutigen Unternehmen sehen daher auch noch nicht einmal im Ansatz die Chancen, die im Konflikt liegen. Sie sehen nicht DAS POTENTIAL DER WUT: Dinge auf den Tisch zu bringen, die definitiv auf den Tisch gehören. Dass manche Dinge nur mit der Kraft der Wut „hochploppen“ können. – Freilich sollte man es dabei nicht belassen und genau DIESE NEUEN INFORMATIONEN dann auch bewusst nutzen und dadurch zu neuen Lösungen und Arrangements kommen.

Deswegen setzen solche hilflosen Unternehmen, die im Grunde mit Konflikten einfach nicht umgehen können, die nichts mit ihnen anzufangen wissen, auf Konzepte wie das der Hierarchie oder das der Karriere.

Mich als Choleriker stört das.

In love with your company

Es gibt sie natürlich: Die „rosarote Brille der Verliebtheit“ in der ersten Phase, in der man neu an Bord ist, eben gerade einen Job neu angetreten hat. Alles ist neu, alles ist aufregend, man ist hochmotiviert, bringt sich voll ein und möchte „den anderen und zugleich sich selbst neu entdecken“.

Je nachdem, wie man selbst und das Unternehmen, für das man arbeitet, aufgestellt ist, dauert diese Phase länger oder kürzer. In der Regel führt sie aber zu einer nachhaltigen Ernüchterung, wenn nicht sogar in eine bittere Enttäuschung und in stabilen Zynismus, anstatt in eine dauerhaft liebevolle Beziehung mit natürlichen Auf- und Abs des wechselseitigen Engagements. Wir leben in einer Zeit der unglücklichen Arbeits-Ehen, die die Zahl der ebenso viel zu häufigen unglücklichen privaten Ehen noch weit übersteigt.

Und das, so möchte ich hier argumentieren, hat viel damit zu tun, worüber wir in unseren Unternehmen sprechen – und worüber wir in unseren Unternehmen nicht sprechen.

Worüber wir in unseren Unternehmen sprechen: Leistung, Ziele, deadlines, Marktbewegungen, Strategische Neuausrichtungen, die Konkurrenz, nervende Kunden, das neue Auto, das wir uns geleistet haben, 3-Jahres-Pläne, das Essen in der Firmenkantine, Gehaltswünsche, Karrierepfade, den neuen Kollegen, der es nun wirklich nicht bringt, den bevorstehenden und den absolvierten Urlaub, den neuen Chef, der nun wirklich ein echtes Arschloch ist und den Kollegen X, der seine letzte Beförderung nun wirklich gar nicht verdient hat, sondern sie allein seiner Arschkriecherei beim Abteilungsleiter Y verdankt. – Gemeinsam haben diese Themen, wenn sie in dieser Form verhandelt werden, dass sie 1A-Beziehungskiller sind.

Worüber wir in unseren Unternehmen nicht-sprechen: „Das Wir“, das uns verbindet, den tieferen Sinn und „lebenserhaltenden Zweck“ (M.Miyashiro) unseres gemeinsamen Unternehmens, die immer neu auszutarierende Spannung zwischen unserer gemeinsamen Unternehmensidentität (wer wir sind und woher wir kommen) und sich verändernden Kundenbedürfnissen, denen wir weiterhin und wenn möglich immer besser gerecht werden wollen (wohin wir gehen). Wir reden außerdem nicht oder möglichst wenig über unsere persönliche Geschichte und über unser Innenleben und darüber wie sie unsere Präferenzen und Entscheidungen im Job beeinflussen. Wir reden nicht über unsere Gefühle, nicht über unsere Bedürfnisse, weder über unsere individuellen, noch über die Unternehmensbedürfnisse, mit denen wir uns untereinander und mit unserem gemeinsamen Unternehmen verbinden. Wir fragen auch andere nicht ihren Gefühlen und Bedürfnissen und wir fragen nicht nach ihrer persönlichen Geschichte, denn all das wäre ja „unprofessionell“ bzw. es fühlt sich im Unternehmen ziemlich gefährlich an.

Bei gemeinsamen Entscheidungen in unseren Meetings reden wir nur über Inhalte, nicht aber darüber, welche unserer Bedürfnisse dahinter stecken, warum wir eine Richtung bevorzugen und mit einer anderen Probleme haben. Wir reden auch nicht darüber, welche Gefühle es in uns auslösen würde, wenn unsere gemeinsame Entscheidung in diese oder in jene Richtung ausfallen würde. – Wir verbinden uns nicht systematisch miteinander, sondern streiten über Inhalte und verlieren so den Kontakt zueinander.

An anderen Stellen in diesem Forum habe ich das Bild vorgeschlagen, dass wir alle gemeinsam Mitunternehmer und als solche gemeinsame Väter und Mütter eines gemeinsamen Kinds (unseres gemeinsamen Unternehmens) sind, das aus unserem Zusammenschluss hervorgeht, erwächst und von uns gemeinsam gepflegt wird.

Das unterscheidet sich deutlich von der patriarchalen Auffassung, wie sie auch heute noch in manchen Inhabergeführten Unternehmen gepflegt wird, und in der es genau einen Unternehmer/Unternehmerin gibt, der ganz allein die Vater/Mutter-Rollen übernimmt und in der alle anderen „Mitarbeiter“ systematisch in eine Kind-Position gerückt werden (ohne dass das Unternehmen selbst als eigentliches Kind auftaucht).

Solche Unternehmen sind zwar im großen und ganzen immer noch besser dran als jene vollkommen seelenlose Geldvermehrungsmaschinen, in denen letztlich kein einziger Beteiligter (Investoren, Manager, Mitarbeiter, Kunden) eine echte Beziehung zum Unternehmen eingeht, so dass diese „Unternehmen“ eher selbstbedienungsläden gleichen, in denen jeder schaut, wo er bleibt und angstvoll und neidvoll versucht, sich ein möglichst großes Stück vom Kuchen zu ergattern. Und das gilt in solchen Fällen für Investoren/Eigner, Manager, Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen, so dass es im Grunde keinen echten Grund für wechselseitige Vorwürfe gibt. Was in solchen Unternehmen aber natürlich niemanden davon abhält, solche moralischen Vorwürfe als effektives Mittel im permanenten Machtkampf um ein größeres Stück vom Unternehmenskuchen zu verwenden.

Immerhin verwirklicht sich also in patrarchalisch/matriarchalisch geführten Unternehmen überhaupt irgendeine menschliche Seele, nämlich die des einen Unternehmers/der einen Unternehmerin. – Da aber alle anderen am Unternehmen beteiligten Menschen in eine Kind-Rolle gedrängt werden, ist diese „Lösung“ ziemlich suboptimal, und zwar vor allem für das Unternehmen selbst: Es könnte -zig, wenn nicht sogar hunderte oder tausende Väter/Mütter haben, die sich um es kümmern. Traurigerweise hat es aber nur eine(n) einzige(n). – Hier kann man an jenes afrikanische Sprichwort denken, dass sagt: „Um ein Kind groß zu ziehen, braucht es ein ganzes Dorf“.

Ich denke, dass jeder Mitunternehmer das Potential hat, zugleich eine „Mutter“ und ein „Vater“ des gemeinsamen Unternehmens zu sein. – Und dass es in jedem „Job“ sowohl mütterliche wie väterliche Qualitäten braucht, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Dabei spielt es eine weitgehend untergeordnete Rolle, ob wir selbst „Mann“ oder „Frau“ sind, denn wir alle vereinen weibliche und männliche Qualitäten in uns, die wir jeweils dann zum Einsatz bringen, wenn sie gerade gebraucht werden.

Unternehmerischen Erfolg, also ein organisch wachsendes und gedeihendes Unternehmen, das aus Lieblosigkeit hervorgeht, kann ich mir dagegen nur schwer vorstellen.

Natürlich kenne ich Unternehmen, die „seelenlos erfolgreich“ sind. Aber diese zehren entweder noch von einer Zeit, in der sie noch eine Seele (andere Eigner, andere Manager, andere Strukturen, eine Mission) hatten, oder sie sind vollgepumpt mit Fremdkapital, leben also nicht vom liebevoll Engagement der beteiligten Menschen, sondern aus einer kompensierenden Energie heraus. Beide Formen sind durch eine rein betriebswirtschaftliche Brille gesehen hochineffizient. Beide Arten von Unternehmen sind „Unternehmenszombies“: Innerlich leblos, ohne Seele, ohne Richtung, ohne Ausrichtung auf Kunden und Mitarbeiter, ohne lebendigen Wunsch, vorhandene menschliche Bedürfnisse zu befriedigen und dies zum Zentrum und zur Quelle der gemeinsamen Unternehmung zu machen.

Ich persönlichlich möchte sehr gern sehen, was passiert, wenn wir in dieser Hinsicht durchaus auch „streng“ sind (oder vielleicht besser: „klar“ oder „entschieden“) und aufhören, Lieblosigkeit in Bezug auf unsere Unternehmen zu dulden, egal wo und wann sie uns auffällt oder begegnet. An erster Stelle bei uns selbst, also wenn wir bemerken, dass wir selbst gerade lieblos handeln, unsere Seele unbeteiligt, abgeschottet ist und wir in einem unserer routinierten Selbst-Schutz-Modi unterwegs sind.

Aber ich möchte auch gern sehen, was passiert, wenn wir anfangen den Mut zu haben, es anzusprechen, wenn uns die Lieblosigkeit anderer in Bezug auf ihre eigenen Unternehmungen auffällt. – Denn ich glaube, wir alle brauchen solche Hinweise manchmal. Sicher nicht in der Form von „Kritik“ oder anderen demütigenden, kleinmachenden Formen der Kommunikation. Wohl aber in Form von Anteilnahme und Ermutigung, dass uns mehr und anderes möglich ist als das, was wir gerade realisieren. Und das heißt an erster Stelle: Dass wir eine andere, liebevollere Haltung zu dem einnehmen können, was wir gerade tun.

Nach meinem aktuellen Eindruck ist einer der unmittelbarsten Wege zu einer liebevollen Haltung zu eigenen Handlungen / Unternehmungen, darauf zu fokussieren, was sie in anderen Menschen auslösen. D.h. darauf zu fokussieren, was für einen tieferen Sinn diese Unternehmen haben und inwiefern sie eigene Bedürfnisse und zugleich die Bedürfnisse anderer Menschen befriedigen. Der letzte Sinn jeglichen Handelns / Unternehmens ist die Steigerung der Freude. Denn Freude entsteht ganz von allein, wann immer echte Bedürfnisse effektiv befriedigt werden.

Und Unternehmen mit so einem Bedüfnis-Fokus sind Unternehmen, die „als unsere Kinder“ durchaus unsere Liebe verdient haben.

Zur Vielschichtigkeit des Begriffes „Liebe“ siehe u.a. auch hier: https://www.xing.com/communities/posts/mehr-agape-und-philia-und-weniger-eros-in-unternehmen-1002918084

[Dieser Artikel ist die unveränderte Neuveröffentlichung eines Beitrags, der erstmals am 19.04.2014 auf Xing erschienen ist.]

Was eine Geteilte Mission / ein Geklärter Zweck des Unternehmens leistet (und was nicht)

1.) Was eine „Geteilte Mission“ ist

Mit unserer Geteilten Mission bestimmen wir, „wozu das Unternehmen eigentlich da ist“. – Sie ist ein Fokus für das gesamte Unternehmen, auf den wir uns gemeinsam festlegen, für WELCHE Kundenbedürfnisse wir uns hier gemeinsam zuständig fühlen; – und die Erfüllung welcher menschlichen Bedürfnisse wir gerne anderen Unternehmen überlassen oder Privatpersonen oder dem Staat. Sie hat also v.a. auch einen ausschließenden und eben dadurch einen fokussierenden Zweck.

DIE GETEILTE MISSION ist nicht zu verwechseln mit der IDENTITÄT unseres Unternehmens. – Diese Unterscheidung ist (zumindest für mich) nicht ganz leicht im Blick zu behalten. Am leichtesten und prägnantesten trifft man sie vielleicht folgendermaßen:

Es sind mehrere Unternehmen denkbar, die den exakt gleichen „lebenserhaltenden Zweck“ verfolgen und zum Grund ihres Daseins nehmen. – Diese Unternehmen haben, zumindest potentiell, „den gleichen Markt“, „die gleichen Zielkunden“. – Aber die Art der Herangehensweise, „was uns ausmacht“, WIE wir diese Bedürfnisse befriedigen wollen, das unterscheidet unser Unternehmen von anderen Unternehmen. – Das hat auch viel zu tun mit der Herkunft unseres Unternehmens, aber auch mit den spezifischen Mitunternehmern, die wir an Bord haben bzw. die wir uns an Bord holen (und welche eben gerade nicht, weil sie „nicht zu uns passen“…).

Die geteilte Mission eines Unternehmens bestimmt sich auch nicht durch ein ganz bestimmtes, abschließbares, konkretes Ziel. – Sind wir etwa eine Truppe, die Häuser baut, so ist unsere Mission nicht „dieses Haus sauber zu Ende zu bringen“. – Die geteilte Mission bestimmt sich mehr durch eine echte, innere Verbundenheit mit bestimmten Kundenbedürfnissen. Im Fall eines Bauunternehmens könnte das sein: „Menschen ein zu echtes Hause geben, in dem sie sich wohlfühlen“ oder „neue Formen des Wohnens erschließen“ oder „auch solchen Menschen ein gesundes Wohnen ermöglichen, die unterdurchschnittliche Einkommen haben“ oder oder oder. – Das heißt: Innerhalb der gleichen Branche sind vollkommen verschiedene Missionen denkbar und daher bestehen auch innerhalb der gleichen Branche „mehrere Märkte nebeneinander“.

Durch unseren gemeinsamen Fokus auf unsere gemeinsame Mission schaffen wir Raum für Möglichkeiten und Anstrengungen, diese Mission immer neu und immer anders zu erfüllen. Die Mission ist wie ein Jungbrunnen und Vitalitätszentrum für unser Unternehmen. – Gerade durch unsere (selbstgewählte!) Beschränkung auf bestimmte Kunden-Bedürfnisse setzen wir unsere Kreativität als Mitunternehmer frei. Das heißt: Unsere Mission ist keine Einschränkung sondern eine Quelle der Kraft und der Innovation.

Empfinden oder erleben wir das anders, dann befinden wir uns mit absoluter Sicherheit in einem Unternehmen, das nicht das Unsere ist. – Entweder in einem Unternehmen, das gar keine Mission hat oder in einem Unternehmen, das eine Mission verfolgt, in der wir uns nicht wieder finden können.

2.) Was eine geteilte Mission leistet

– Sie ermöglicht JEDEM Mitunternehmer zu JEDEM Zeitpunkt, für sich selbständig zu überprüfen, ob er mit dem, was er da gerade tut, wirklich unserem gemeinsamen Unternehmen dient oder nicht. – Es reduziert also den Bedarf an „Rückfragen“ und „Koordination“ bzw. (altmodisch ausgedrückt) „Führung“.

– Sie ermöglicht echte Kreativität. Auf Dauer. Und zwar weil sie Regeln und Führung überflüssig macht, die Kreativität trotz bestem gegenläufigen Willen zwangsläufig ersticken und verhindern.

– Sie ermöglicht „Bewerbern“ (potentiellen zukünftigen Mitunternehmern), für sich zu überprüfen, ob sie wirklich gerne für unser Unternehmen und mit uns arbeiten wollen – Oder ob sie sich vielmehr zu anderen Unternehmen hingezogen fühlen, weil sie andere Missionen vielmehr bewegen. – Sie ist also ein vorausschauender Invest in Klarheit.

– Sie gibt den Mitunternehmern ein „WIR“ (neben der aktiv gepflegten, ständig re-aktualisierten Identität, also Prozessen der Selbstverständigung über „was uns ausmacht“). – Damit nimmt sie manche Konflikte in Unternehmen aus dem Spiel: Die Konkurrenz nimmt ab, genauso wie andere Egoismen, die wir dann leichter zugunsten des gemeinsamen Ziels zurückstellen können. „Die persönliche Opferbereitschaft“ nimmt zu, und zwar weil die gleichen Aktivitäten von einzelnen Mitunternehmern subjektiv gar nicht „als Opfer“ erlebt werden, sondern als Aktivitäten zur Verwirklichung ihrer eigenen Ziele, ihrer eigenen, individuellen Mission.

– Sie gibt den Mitunternehmern „Treibstoff“: Nichts ist so motivierend für uns, wie einen offensichtlichen Sinn unseres Handelns vor Augen zu haben (Genauso wie nichts so demotivierend ist wie die offensichtliche Sinnlosigkeit eigener Anstrengungen). – „Sinn“ hat aber immer einen Beziehungsaspekt, immer einen Bezug zum Wohlergehen anderer. – Daher sind Unternehmen auch immer zumindest potentiell „sinnvolle Gebilde“, denn sie haben per Definitionem einen solchen Bezug: Eben das „Kundenwohl“. Unternehmen ohne echten Beitrag zur Erfüllung menschlicher Bedürfnisse können auf Dauer nicht exisitieren ohne den kompensatorischen Zufluss von Kapital und anderer Enerige von Außen. Sie können versuchen, einen solchen Sinn vozugaukeln (ihren Kunden nützlich zu sein), auf Dauer ist das aber nicht möglich, da Menschen dazu neigen, irgendwann zu merken, was ihre Bedürfnisse besser erfüllt und was nicht ganz so gut und was gar nicht.

– Sie malt ein hoffnungsfrohes Bild von der Zukunft unseres Unternehmens. Dieses Bild besteht darin, neue Wege zu finden, der Mission gerecht zu werden, neue Wege zu beschreiten, menschliche Bedürfnisse zu erfüllen und genau darin „immer besser zu werden“ oder zumindest mit der Zeit zu gehen und das Nötige an den eigenen Produkten und Dienstleistungen immer neu anzupassen, wie es eben die gesellschaftlichen Veränderungen erfordern. Wir WOLLEN dann solche Anpassungen in unserem Unternehmen, weil wir unserer gewählten Mission nur so gerecht werden könne. Etwas zu tun, was die Bedürfnisse nicht befriedigt, für deren Befriedigung wir einstehen, lässt uns selbst unbefriedigt zurück. Wir erleben unsere Arbeit dann als sinnlos. – Die Geteilte Mission gibt dem Unternehmen „Substanz“. D.h. sie gibt dem Unternehmen etwas, dass das Unternehmen wert macht, zeitlich zu überdauern. Und sie gibt den Mitunternehmern etwas, auf das sie zu Recht stolz sein können, dass sie davon ein Teil sind oder waren. – Weil sie durch ihre Arbeit, ihre Ideen und ihre Anstrengungen dazu beigetragen haben. Zum Unternehmen und dadurch dazu, dass Bedürfnisse besser erfüllt wurden.

3.) Was eine geteilte Mission nicht leistet

– Sie verhindert nicht alle Arten von Konflikten, manche heizt sie sogar an. Unternehmen, die ihre Mission nicht klären, die keine Mission haben (außer „Geld verdienen“, was gleichbedeutend ist mit keiner Mission), oder die ihre „Mission“ möglichst schwamming, nebulös und fuzzy lassen (so dass sie im Grunde nichts ausschließt): SOLCHE Unternehmen können auch keine Konflikte darüber haben, was die Mission ist, wie sie sich verändern sollte und ob eine einzelne Maßnahme / gemeinsame Aktion mit Blick auf die Mission zweckmäßig ist oder nicht (wo kein gemeinsames Ziel, da kann nichts Sinnvolles gemessen werden, sondern nur irgendetwas Willkürliches).

– Sie legt nicht exakt fest, was zu tun ist. Aus ihr lässt sich nichts direkt ableiten. Sie lässt Luft und Spielraum, macht das Unternehmen nicht zu einer mechanischen, trivialen Maschine, in der einzelne Mitunternehmer nur noch Rädchen sind, die „funktionieren müssen, wie einmal festgelegt“.

– Sie ist keine schöne Werbung, kein Employer Branding, sie ist nicht „Glanz und Gloria“, in der wir uns suhlen und sonnen, vielmehr ist sie ein Anspruch, mit dem wir uns beinahe minütlich triezen, dem wir erklärtermaßen in unserem Handeln gerecht zu werden versuchen. Sie ist mehr demütige Verpflichtung als eitle Selbstfeier.

– Sie legt den Sinn des Unternehmens nicht für alle Zeiten fest. – Es reicht also keine einmalige Klärung, die ab da Geschäftsgrundlage für das Handeln aller Mitunternehmer ist. – Vielmehr ist sie die Etablierung eines permanenten Austausches und Verständigungsprozesses über das Gemeinsame. – Sie schafft also keine inhaltliche Klarheit, sondern nur Raum für den Prozess des permanenten Verständigung über das, was wir hier gemeinsam wollen. – Sie macht aus Mitarbeitern Mitunternehmer. – Mitunternehmer können sich bei einzelnen Aktivitäten sowohl auf die Geteilte Mission berufen, wie sie einzelne, offensichtliche sinnvolle Aktivitäten dazu nutzen können, eine Änderung oder Modfikation der Geteilten Mission zum Thema im Unternehmen zu machen.

P.S.: Ich möchte an dieser Stelle Marie Miyashiro nochmals dafür danken, dass sie die Unterscheidung zwischen „life affirming purpose“ und „identity“ eines Unternehmens getroffen hat, indem sie beide als „Unternehmensbedürfnisse“ identifiziert. Also als Bedürfnisse, die wir als Menschen IMMER haben, wenn wir Teil eines Unternehmens sind. – Diese Unterscheidung ist für mich außerordentlich produktiv und ich hätte sie nicht selbst (er-)finden können.