…entsteht genau dann, wenn die GF ihren Leuten vertraut und ihr Potential zu aktivieren versteht. Motto: „My people know better“.
Das schließt nicht aus, dass man sich zu einzelnen Sachthemen mal einen externen Experten anhört (der dann tunlichst direkt zu den MA, die Ahnung haben, sprechen sollte). Was davon aber Sinn macht und umgesetzt, entscheiden die MA – wie in der gegenwärtigen ineffizienten Praxis des Unternehmens-Beraten-Werdens unter der Hand auch schon…
Auch die Vergabe eines Auftrags sollte auf Initiative der MA hervorgehen: Wenn sie den Eindruck haben: Damit ich diese oder jene Aufgabe zum Wohl des Unternehmens besser wahrnehmen kann, brauche ich hier mehr Expertise – woher bekommen wir die?
Auch Coachings oder externe Moderationen im Sinne eine „Bewusst- und Sichtbarmachens unseres eigenen Wissens für uns selbst“ kann es in einem guten Unternehmen geben.
Was es nicht mehr geben wird, ist die „klassische Unternehmensberatung“, die McKinsey, BCG und co. so lange betrieben haben: Die von der GF veranlasst wird, an sie berichtet, und dann am Ende von den MA umgesetzt werden soll…
In der Regel gehen gute Unternehmensberatungen auch heute schon so vor, dass sie zu Anfang eines Auftrags intensiv die MA befragen. Dass das so ist, ist im Grunde ein Armutszeugnis für die Führung des Unternhemens:
Denn wenn diese Informationen einen Mehrwert für die GF haben, heißt das, das sie selbst den Kontakt zu ihren MA längst verloren hat und sie genau dafür eine Gruppe unternehmens-externer Menschen braucht, die schnell näher an den MA dran sind als sie selbst das schafft. – Wie krank ist das denn?
Eine gute GF braucht deswegen keine klassische Unternehmensberatung, weil sie im täglichen Kontakt mit ihren MA steht und genau darin ihre Aufgabe sieht. – Nicht kontrollierend, einengend. Sondern öffnend, vertrauensvoll, fragend, zuhörend, erleichternd, ermutigend, vernetztend.
– „Management by walking around“ eben…
Und das kann einem Unternehmen oft unabsehbare Beratungs-Kosten sparen, Fehlentscheidungen ersparen, teure Folgeprojekte ersparen, etc.
Denn egal wie gut eine Unternehmensberatung ist: Sie ist morgen nicht mehr im Unternehmen und muss/kann die realen Folgen ihrer eigenen Beratungsleistung auf das Unternehmen nicht mehr ausbaden. Das macht sie STRUKTURELL weitaus weniger vertrauensfähig als die allermeisten Mitarbeiter der Belegschaft.
„My people know better“: Wenn ich sie denken, entscheiden und handeln lasse.
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Ein aktuelles Beispiel in der Realität, das dieser Fantasie recht nahe kommt, findet man übrigens hier.
[Dieser Artikel ist die leicht überarbeitete Fassung eines Artikels, der erstmals am 04.11.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist.]
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