Persönlicher Umgang mit Unwissenheit

Um nicht der Illusion des „Wissens“ zu verfallen, verwende ich für mich manchmal folgendes Bild:

Ich stelle mir vor, dass die Menge meines Wissens dem Lichtkegel einer kleinen Taschenlampe gleichkommt, die in einer dunklen, wolkenverhangenen Neumondnacht mitten auf dem Ozean auf die dunklen Wellen gerichtet wird.

Das, was da „erhellt“ wird, ist mein Wissen. – Und drumherum bleibt all das dunkel, was es auch noch zu wissen gäbe, was ich aber nicht oder gerade in diesem Moment nicht weiß: „Das große, weite Meer meines Unwissens“.

Alternativ verwende ich manchmal das Bild der Taschenlampe in einem riesigen, dunklen Speicher (voller „Sachen“). – Dieses Bild nutze ich vorwiegend, um mir das Verhältnis von Bewusstsein und „Unbewusstem“ klar zu machen; wie klein die Menge an Wissen ist, die ich mir gleichzeitig bewusst halten kann: Auch hier steht der Lichtkegel der Taschenlampe für diese verschwindend geringen Menge im Vergleich zu dem, was zugleich unbeleuchtet bleibt.

Ich kann in dieses oder jenes Eck meines „Speichers“ leuchten. Und sicher habe ich da Lieblings-Ecken. Und auch Ecken, ich die ich sehr selten oder sogar niemals leuchte, weil ich befürchte, dass dort schreckliche Sachen hausen. Oder einfach, weil ich über die Zeit vergessen habe, dass da ein paar ziemlich brauchbare und wertvolle Sachen herumliegen…

Kurz: Vieles, vieles bleibt für uns im Dunklen. – Von der Welt und von uns selbst.

Ein weiteres Bild macht sehr schön die Klarheit über das Verhältnis zwischen „Bekanntem“ und „Unbekanntem“ deutlich, wie ich es mir gerne vorstelle:

Erst male ich mir auf einem vollkommen weißen Blatt Papier einen kleinen Kreis. Dann sage ich mir : In diesem Kreis befindet sich die Menge von „allem, was ich weiß“.

Dann male ich drumherum, oder als größere Schnittmenge einen zweiten, größeren Kreis; und sage mir: „So sieht mein Wissen aus, wenn es anwächst.“

Und dann fokussiere ich „die Ränder meines jeweiligen Wissens“. – Und siehe da:

Um so mehr mein Wissen wächst, um so größer weden meine Berührungspunkte zur „unendlichen Menge dessen, was ich nicht weiß“.

Daher der Effekt, dass man, um so mehr man weiß, den subjektiven Eindruck, eigentlich unwissender zu werden.

Man merkt einfach deutlicher, dass das, worauf man sich so viel eingebildet hat, im Vergleich zu dem, was da alles zu wissen wäre, ein verschwindend kleines Nichts ist…

Und nach der ersten Enttäuschung und dem ersten Gefühl der Demütigung erwacht, vielleicht, mit etwas Glück, so etwas wie Neugier: Auf die riesige Menge dessen, was man trotz allem, was man schon weiß, eben noch nicht weiß.

Die Welt wird zu einem unendlichen Abenteuer-Spielplatz. Einem Spielplatz ohne Begrenzungen…! 🙂

Nun können einem solche Vorstellungen der eigenen Unwissenheit vielleicht auch Angst machen.

Ich kann nicht genau sagen, warum ich persönlich bei solchen Vorstellungen keinerlei Angst empfinde.

Vielleicht ist es einfach ein naives „Bis hierher ging’s ja überwiegend gut – Trotz all der unüberwindbaren Unwissenheit.“

Vielleicht ist es auch ein tieferes Vertrauen in das eigene Selbst, in die Welt und ihre harmonische Verquicktheit.

Dass mir „Wissen“ generell überschätzt scheint, ändert für mich auch rein gar nichts an der mir eigenen „Liebe zum Wissen“. – Es macht nur deutlich, dass das Anstreben irgendeines „vollkommenen Wissens“ ein von vornherein aussichtsloses Unterfangen wäre.

DARUM kann es also niemals geben.

Aber für Entdeckerfreude und für Ausprobieren und für Erleben – dafür ist verdammt viel Platz…! 🙂

Überhaupt erscheint mir etwas anderes weitaus problematischer als der Umgang mit eigener Unwissenheit und der Unüberwindbarkeit dieser Unwissenheit:

Der Umgang mit der vermeintlich überdeutlich sichtbaren „Unwissenheit anderer Menschen„. – Also der Moment, in dem ich glaube, ich wüsste etwas, was für andere gut wäre, auch zu wissen, was sie aber – gehe ich nach ihrem wahrnehmbaren Verhalten – gerade nicht zu wissen scheinen.

Bei meinem kleinen 6-jährigen Sohn mag das – machmal! – ja noch angehn. – In jenen typischen Situationen von „auf die Straße laufen“.

Im Zusammensein mit anderen Erwachsenen Menschen ist die Annahme: „Ich weiß was, was Du nicht weiß, was Du aber wissen solltest, wo Du gerade bist oder bei dem was Du da grade machst“ nach meinem Empfinden ziemlich problematisch.

Was mir hier im ersten Schritt hilft und sehr entlastend ist, ist das, was viele Namen trägt; mir selber wurde das als „die Coaching-Haltung“ bekannt gemacht:

Es ist die Haltung: „Das ist nicht mein Business, das ist nicht mein Problem. – Ich kann nicht wissen, was ein anderer weiß oder nicht weiß. Und selbst wenn ich grade etwas weiß, was ein anderer nicht weiß, so weiß ich doch nicht, was er womöglich alles weiß, was ich nicht weiß – und was ihn genau zu JENEM VERHALTEN veranlasst.“

Jeder Mensch hat auch ein Recht auf seine Unwissenheit und auf seine Irrtümer. – Es ist ein Privileg des erwachsenen Menschen, das er die Folgen seines eigenen Entscheidens selbst sowohl genießen als auch erleiden darf. – Nimmt man ihm dieses Privileg durch voreiliges ‚Besserwissen‘ und ‚Ratschläge-Geben‘, so begibt man sich in einer Eltern-Position und drängt ihn in eine Kind-Position. – Ein Einmischen, gegen das sich die meisten Menschen wehren und dass sie einem mit einigem Recht krumm nehmen.

Im Coaching gibt es zudem eine simple Form, um auch mit jenen seltenen Fällen umzugehen, in denen man seinem Coaching-Kunden sehr direkt etwas sagen oder einen Ratschlag geben möchte:

Man fragt ihn einfach, ob er hören möchte, was einem gerade dazu durch den Kopf schießt, was man wahrzunehmen glaubt oder noch direkter: Ob er von einem in diesem Moment Feedback oder sogar einen direkten Ratschlag möchte. – Kurz: Man holt sich aktiv die Erlaubnis des anderen, ihm Feedback geben und ihn beratschlagen zu dürfen.

Damit würdigt man seine Selbstbestimmtheit und Eigenverantwortlichkeit. Und man wahrt das Verhältnis Erwachsener-Erwachsener.

Voraussetzung dafür ist die eigene Haltung bei der Frage um Erlaubnis: A) Der andere kann auch einfach „nein“ sagen. Oder „jetzt nicht“. Oder „nicht von Dir“. Und B) Er kann auch nach mitgeteiltem Gedanken, Wahrnehmung oder Rat all das Ignorieren, Ablehnen oder zu etwas ganz Anderem für sich umformen, ohne dass das einen stören würde. – Denn er ist und bleibt trotz aller „Beratschlagung“ und vermeintlichem „Wissen“ ein freier, eigenverantwortlicher Mensch, dessen Lebensverantwortung man ja eigentlich gar nicht möchte. – In der Regel hat man mit seinem eigenen Leben und dessen Verantwortlichkeiten ja auch schon mehr als genug zu tun… 😉

Nun gibt es aber ein sehr spezielles Feld, in dem ich persönlich in der letzten Zeit feststelle, dass mir dieses „um Erlaubnis fragen“ dort nicht weiterhilft.

Es ist das Feld des „Blinden Flecks“ aus dem Johari-Fenster: Ich glaube zu sehen, dass jemand mit einer bestimmten Sache ein Thema hat, lange bevor der Kunde wahrnimmt, dass er dort ein Thema hat.

Ich nenne das „Kassandra-Komplex“ (wenn ich böse zu mir selbst bin, sage ich dazu auch „fortgeschrittene Fremdparanoia“, analog zum „Fremdschämen“, einer anderen beliebten Praxis, zu der ich glücklicherweise gar nicht neige…).

Kassandra war jene nette Dame, die als einzige Trojanerin erkannte, dass sich die Trojaner sich mit dem Hölzernen Pferd der Griechen den Untergang in die Stadt holten. – Sie warnte ihre Landsleute. Aber sie warnte vergeblich. Ihre Warnungen gaben für sie keinen Sinn: Die Griechen waren ja vermeintlich nach jahrzehntelangem Krieg abgezogen, zermürbt von Krankheiten und erfolglosen Versuchen, die Mauern Trojas zu erstürmen. Dass das Trojanische Pferd eine Opfergabe der Griechen an die Götter sei, dass die Griechen endgültig abgezogen waren, gab für die Trojaner unmittelbaren Sinn. – Vor allem deckte es sich mit der Hoffnung, auf die sie eben seit Jahren setzten: Dass die Griechen irgendwann frustriert ihr Vorhaben aufgeben würden, Troja zu erobern.

Ähnlich fühle ich mich gelegentlich mit manchen Kunden: „Ich sehe was, was Du nicht siehst“ kann ein recht unerquickliches Spielchen sein…

Natürlich gibt es tausend Möglichkeiten, gemeinsam mit dem Kunden auszuloten, ob der Zeitpunkt für ihn da ist und in der konkreten Beratungssituation das geeignete Setting für ihn da ist, sich mal anzuschauen, ob da wirklich auch für ihn ein Thema ist. – Und im zweiten Schritt: Ob er hier und jetzt und mit mir überhaupt daran arbeiten möchte, für sich Verbesserungen zu erzielen.

Und überhaupt: Ein jeder hat ja auch ein gewisses Recht „auf seine blinden Flecken“, zumal es (ich erinnere an das „Meer des Unwissens“ oben) für niemanden von uns möglich ist, an allen Ecken und Enden gleichzeitig zu arbeiten. – Wenn ich also gerade mit etwas bestimmtesm beschäftigt bin, brauche ich nicht unbedingt jemanden, der mir auf einem anderen Gebiet AUCH NOCH ein Thema macht…

So wie ich persönlich gestrickt bin, finde ich aber auch: Jeder Mensch hat ein Recht darauf, Chancen zu bekommen, gelegentlich seine blinden Flecken deutlich erkennbar und ganz direkt unter die Nase gerieben zu bekommen.

Erstaunlicherweise geschieht das recht selten. – Sogar in langfristig angelegten und sehr vertrauensvoll geführten und robusten Beziehungen gelten oft ungeschriebene Gesetze von der Art:

„Wenn Du mich auf meine blinden Flecke nicht hinweist, weise ich Dich auch nicht auf Deine hin.“

Also eine Art wechselseitiger „Wir tun uns nicht weh“-Pakt.

Aus meiner Sicht sind solche Pakte langfristig gesehen der Tod jeder Beziehung.

Denn Beziehung lebt neben Vertrauen auch von Spannung, Abgrenzung und Reibung.

Und nirgendwo können wir uns so effektiv verändern wie in einer stabilen, vertrauensvollen Beziehung.

Wird also das Potential von Beziehungen nicht genutzt: Dass unser Beziehungspartner unsere blinden Flecke überdeutlich abbekommt, wahrnehmen kann und schließlich auch mal schnörkellos anspricht…

…wird das eigentliche Potential solcher Beziehungen einfach verschenkt.

Denn solche Beziehungen könnten eigentlich das sein, was uns WIRKLICH weiter bringt.

Nur muss man bereit sein, auch selbst verändert zu werden. Auch selbst auf seine Blinden Flecke hingewiesen zu werden. – Was meist erst mal richtig unangenehm ist, bevor es anfängt sich irgendwie für einen auszuzahlen.

„Dieses Spiel geht nur zu zweit.“

Dieses Spiel geht nur auf Augenhöhe.

Dieses Spiel geht nur in Wechselseitigkeit.

Kurz: Man darf sein „Ich-sehe-was-was-Du-grad-nicht siehst“ sicher auch „ungefragt“ und „unerlaubt“ anbringen. – Man sollte nur nicht erwarten, das irgend ein Mensch davon begeistert ist. Und man sollte nicht erwarten, dass man selbst davon unberührt bleibt: Weist man andere auf ihre vermeintlichen blinden Flecken hin, wird man nicht selten auch auf eigene blinde Flecken hingewiesen… 🙂

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Management by asking around

Meines Erachtens sollten nicht erst für die Erarbeitung von Lösungen diejenigen Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung herangezogen werden, die „nah am Kunden“ bzw. „nah am Produkt“ sind.

Sondern bereits bei der Benennung der Probleme des Unternehmens, für die gemeinsam neue Lösungen gesucht werden.

Diese erhabene und exklusive Managementaufgabe gehört in die Hände derjenigen Mitarbeiter des Unternehmens, die die meiste Ahnung von genau dieser Sache haben: Den aktuellen Problemen des Unternehmens.

Für das Management heißt das: Abstand nehmen und die Finger von dem lassen, was bisher seine Haupttätigkeit war: Strategieentwicklung, Expansionsplanung, Geschäftsentwicklung, Identifizierung neuer Geschäftsfelder, Visionserarbeitung, Orientierungsstiftung, Fusionsentscheidungen, Geschäftsausgliederungen, etc.

Stattdessen geht es für das Management in Zukunft allein darum, den richtigen Mitarbeitern zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Fragen zu stellen – Oder so viel Transparenz und öffentlichen Raum wie nur möglich im Unternehmen zu schaffen, so dass Mitarbeiter sich ungefragt, von ganz alleine äußern, wenn sie etwas wahrnehmen, was sonst keiner im Unternehmen wahrnimmt. Denn Mitarbeiter nehmen permanent Dinge war, die unternehmerisch relevant sind, wenn denn klar ist, was das Unternehmen als Ganzes leisten will. – Mitarbeiter nehmen war, was das Unternehmen vor Problemen bewahren kann, was neue Geschäfte oder neue Rentabilität generieren kann, und manchmal sogar etwas, das dem Unternehmen seinen werten Hintern retten kann.

Wenn wir überhaupt noch „Management“ brauchen – dann so etwas wie „Management by asking around“.

Und eigentlich ist doch schon seit langem bekannt:
„Wer fragt, der führt“.

Ich frage mich: Warum wird das eigentlich in Unternehmen noch nicht systematisch angewandt? 😉

Noch ein kleines Zitat aus dem Tao te king, das dazu passt:

„Die besten Herrscher sind dem Volk fast nicht bewußt.
Die nächstbesten werden geliebt und verehrt.
Darunter die werden gefürchtet.
Und die schlechtesten werden gehaßt.“

Die besten Herrscher – und hat IRGENDEIN Unternehmen schlechtere „Herrscher“ als die besten verdient? – sind die, die sich selbst überflüssig machen.

[Dieser Artikel wurde leicht überarbeitet übernommen aus der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing und erschien erstmals dort am 06.11.2012]

Null Bedarf an „Unternehmensberatung“

…entsteht genau dann, wenn die GF ihren Leuten vertraut und ihr Potential zu aktivieren versteht. Motto: „My people know better“.

Das schließt nicht aus, dass man sich zu einzelnen Sachthemen mal einen externen Experten anhört (der dann tunlichst direkt zu den MA, die Ahnung haben, sprechen sollte). Was davon aber Sinn macht und umgesetzt, entscheiden die MA – wie in der gegenwärtigen ineffizienten Praxis des Unternehmens-Beraten-Werdens unter der Hand auch schon…

Auch die Vergabe eines Auftrags sollte auf Initiative der MA hervorgehen: Wenn sie den Eindruck haben: Damit ich diese oder jene Aufgabe zum Wohl des Unternehmens besser wahrnehmen kann, brauche ich hier mehr Expertise – woher bekommen wir die?

Auch Coachings oder externe Moderationen im Sinne eine „Bewusst- und Sichtbarmachens unseres eigenen Wissens für uns selbst“ kann es in einem guten Unternehmen geben.

Was es nicht mehr geben wird, ist die „klassische Unternehmensberatung“, die McKinsey, BCG und co. so lange betrieben haben: Die von der GF veranlasst wird, an sie berichtet, und dann am Ende von den MA umgesetzt werden soll…

In der Regel gehen gute Unternehmensberatungen auch heute schon so vor, dass sie zu Anfang eines Auftrags intensiv die MA befragen. Dass das so ist, ist im Grunde ein Armutszeugnis für die Führung des Unternhemens:

Denn wenn diese Informationen einen Mehrwert für die GF haben, heißt das, das sie selbst den Kontakt zu ihren MA längst verloren hat und sie genau dafür eine Gruppe unternehmens-externer Menschen braucht, die schnell näher an den MA dran sind als sie selbst das schafft. – Wie krank ist das denn?

Eine gute GF braucht deswegen keine klassische Unternehmensberatung, weil sie im täglichen Kontakt mit ihren MA steht und genau darin ihre Aufgabe sieht. – Nicht kontrollierend, einengend. Sondern öffnend, vertrauensvoll, fragend, zuhörend, erleichternd, ermutigend, vernetztend.

– „Management by walking around“ eben…

Und das kann einem Unternehmen oft unabsehbare Beratungs-Kosten sparen, Fehlentscheidungen ersparen, teure Folgeprojekte ersparen, etc.

Denn egal wie gut eine Unternehmensberatung ist: Sie ist morgen nicht mehr im Unternehmen und muss/kann die realen Folgen ihrer eigenen Beratungsleistung auf das Unternehmen nicht mehr ausbaden. Das macht sie STRUKTURELL weitaus weniger vertrauensfähig als die allermeisten Mitarbeiter der Belegschaft.

„My people know better“: Wenn ich sie denken, entscheiden und handeln lasse.

Ein aktuelles Beispiel in der Realität, das dieser Fantasie recht nahe kommt, findet man übrigens hier.

[Dieser Artikel ist die leicht überarbeitete Fassung eines Artikels, der erstmals am 04.11.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist.]

„Organisation ist Konflikt“ – und Konflikt ist Information

2012 hat Thomas Robrecht ein Buch mit dem schönen Titel „Organisation ist Konflikt“ veröffentlicht: http://www.sokrateam.de/ver%C3%B6ffentlichungen/b%C3%BCcher/organisation-ist-konflikt/

An diesem Titel lässt sich aus meiner Sicht wunderbar anschließen, z.B. folgendermaßen: Organisation ist Konflikt – und Konflikt ist (verschlüsselte) Information („organization is conflict and conflict is (encrypted) data“).

Organisationen lassen sich dahin gehend unterscheiden, in welchem Ausmaß und wie schnell sie in der Lage sind, die in Konflikten von der Organisation selbst produzierte Information zu entschlüsseln.

Ein stark vereinfachtes Beispiel:
Der CTO („chief technical officer“) und ein Vertriebsleiter rauschen regelmäßig aufeinander.
Der CTO steht für Informationen über einen Teil der relevanten Unternehmensumwelt, z.B. A) derzeit zur Verfügung stehende IT-Lösungen, B) ihre Kosten und C) für bestimmte indirekte Information über einen anderen Teil der Unternehemensumwelt, nämlich bestimmte Erwartungen, die der Geschäftsführer an ihn gerichtet hat, hinter denen Investorerwartungen an den Geschäftsführer stehen.
Der Vertriebsleiter steht für Informationen über mehrere Kundenerwartungen, von denen eine D) seit geraumer Zeit stabil bei mehreren Kunden von ihm wahrgenommen wird und von denen eine andere E) vor kurzem neu, aber mit Heftigkeit von einem wichtigen Kunden des Unternehmens an ihn herangetragen wurde. Gleichzeitig steht er für F) bestimmte Informationen, die ebenfalls aus der Unternehmensumwelt stammen und die sich ihm über seine Zielvorgaben seines Vorgesetzten vermitteln, hinter denen ebenfalls indirekte, weitergegebene Investorerwartungen stehen.
Aus diesen Informationen setzt sich der Konflikt zusammen, den beide im Interesse des Unternehmens handelnden Personen seit einer längeren Zeit „miteinander“ haben. Vermeintlich darüber, wie schnell ein bestimmtes internes IT-System verändert werden soll – oder eben nicht.

In solche einer solchen, behaupten wir mal alltäglichen Situation in Unternehmen, ist es bisher „normal“, dass die Informationen, die in diesem Konflikt stecken, NICHT geborgen, entschlüsselt werden, sondern dass diese Information folgendermaßen im Unternehmen prozessiert wird:
„Der CEO ist ein Depp, der nicht versteht, worum es geht. Machen die in der IT-Abteilung da hinten überhaupt irgendetwas sinnvolles!?“ – „Der Meier ausm Vertrieb wieder. Nörgelt mal wieder rum. Naja, mir egal, ich hab Anweisung vom Geschäftsführer, dass wir uns auf Projekt XYZ konzentrieren sollen. Hat also keine Prio, kann mich ja nicht zerreissen. Was der Meier da will, ist mit unseren derzeitigen Ressourcen nicht zu stemmen. Das, was der da sagt, muss ich ignorieren, wenn wir voran kommen wollen.“

Und auf diesem Entschlüsselungs-Level bleibt das dann auch dauerhaft in den meisten Unternehmen.

Unternehmen, die systematisch annehmen, dass Konflikte für sie wertvolle Informationen, echte Informations-Schätze bergen, wie die Organisation die Kundenbedürfnisse, für die sie da ist, besser befriedigen kann, werden alles an die Entschlüsselung eines solchen Konflikts setzen.

Im Ergebnis einer solchen Entschlüsselung wird der Vertriebsleiter die Kosten und die Ziele der IT seines Unternehmens deutlich besser verstehen als vorher. Vor allem wird er verstehen, worum es der IT eigentlich geht und für welche Unternehmensbedürfnisse, die auch die seinen sind, sich die IT da gerade einsetzt. – Und der CTO wird verstehen, was sich da gerade auf dem Markt tut, der auch der seine ist. Im Resultat wird er mit hoher Wahrscheinlichkeit mit einer neuen Strategie in seinem Bereich um die Ecke kommen, die er zusammen mit seinen Mitarbeitern entwickelt.

Doch dieser Vorgang ist bisher noch viel zu selten in unseren Unternehmen.

Warum ist das so? – Eine mögliche Sichtweise:

Zum einen fehlte bisher so etwas wie eine grundsätzliche die Einsicht darin, dass wir in unseren Unternehmen so etwas wie eine „Wir-Ebene“ brauchen, auf deren Basis wir klären können, ob wir derzeit überhaupt in derselben, miteinander geteilten Realität unterwegs sind. Also verkürzt gesagt: Ob meine Ziele/ Probleme als Mitunternehmer wirklich auch deine Ziele/ Probleme als Mitunternehmer sind, oder ob wir in verschiedenen Welten unterwegs sind, ohne genau diese Verschiedenheit unserer Welten überhaupt zu bemerken. – In der Regel setzen wir einfach voraus, „dass Du weißt, was ich weiß“, vor allem dann, wenn es sich aus meiner Sicht um sehr grundlegende Dinge handelt, bei denen ich mir gar nicht vorstellen kann, dass „Du das nicht wissen kannst“. – In der Unternehmensrealität ist aber genau das weitaus häufiger der Fall als ich wahrnehmen kann. Konflikte sind jene neuralgischen Punkte in Unternehmen, an denen diese „bisher nicht-geteilten Realitäten“ anhand von erfolgenden/ nicht-erfolgenden Handlungen informationsreich aufeinanderprallen.

Zum anderen fehlte es bisher schlicht an einem Arbeitsalltag tauglichen Instrumentarium der effizienten Konfliktentschlüsselung, der die handelnden Personen des Unternehmens dabei unterstützt, solche informationsreichen Konflikte nicht in der Form weiterprozessieren zu müssen, dass sie einander zu arroganten, ignoranten Vollidioten erklären. – Und daraus auch für zukünftige Interaktionen weitreichende Schlüsse zu ziehen, die positive Folgen für das Unternehmen haben: für seine Fähigkeit, auf Kundenbedürfnisse einzugehen.