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Glücksmessung bei Kunden zur individuellen Selbststeuerung von Unternehmen

Unternehmen haben IMMER das Ziel möglichst viele Menschen möglichst glücklich zu machen. Das ist ihr „innerer“ Daseinszweck. Er ist von der „äußeren“ aktuellen Verfassung des Unternehmens unabhänig.

Menschen werden glücklicher, wenn ihre Bedürfnisse befriedigt werden. Sie werden weniger glücklich, wenn ihre Bedürfnisse über längere Zeit nicht befriedigt werden. „Bedürfnisse“ hier verstanden im tieferen, von Marshall Rosenberg geprägten Sinn: Universal-menschliche, „echte“ Bedürfnisse.

Vor diesem Hintergrund macht es viel Sinn, wenn Unternehmen das Glück, das sie ermöglichen, regelmäßig messen, um „sich mit sich selbst vergleichen“.

Das hat mehrere Vorteile: Es erübrigt den „Vergleich mit anderen (Unternehmen)“. Der relevante Vergleich ist immer man selbst, bzw. das eigene Wachstum. Genauer: Das Wachstum, Stagnieren oder der Rückgang des eigenen Beitrags zum „menschlichen Glück“.

Es gibt einem einen konreten Fokus. D.h. jedem Mitunternehmer, der daraufhin besser sich selbst steuern kann.

Es versachlicht die Kommunikation innerhalb von Unternehmen (also zwischen den Mitunternehmern) ganz erheblich. Bullshit-Kommunikation (in der es um anderes geht als um Bedürfnisse) hört von allein auf oder lässt sich mit dem Verweis darauf, dass es Bullshit-Kommunikation ist, leichter ad acta legen. – Es ist nämlich für alle leicht überprüfbar, ob gerade ein Bedürfnisbezug in der Kommunikation vorhanden ist oder eben nicht. Nahezu jeder Mensch kann das unmittelbar unterscheiden, wenn der Fokus darauf gelenkt wird. – Daher kann dadurch das Unternehmen auf diesem Wege sehr leicht „kommunikativ entschlacken“.

Das „Glücks-Wachstum“ hat allerdings Grenzen. – Unternehmen tun also gut daran, dass sie sich nicht dadurch in den Wahninn treiben, dass sie so etwas wie „unbegrenztes Glücks-Wachstum“ anstreben. Die Grenzen liegen in der Identität des Unternehmens, im gewählten lebensdienlichen Zweck des Unternehmens und in den anderen Bedürfnissen der Mitunternehmer („andere Bedürfnisse“ deswegen, weil „Identität“ und „Lebensdienlicher Zweck“ EBENFALLS lebendige Bedürfnisse der Mitunternehmer sind. Näheres dazu findet man bei Marie Miyashiro ausgeführt).

Dennoch macht es Sinn, „unternehmerisch“ zu bleiben und durch die besagten Messungen die Wahrnehmung aller Mitunternehmer auf Möglichkeiten zu fokussieren, wie man möglicherweise trotz der existierenden Grenzen „die Glückszahlen erhöhen“ 😉 könnte…

Im weiteren Sinn: „Die Glückszahlen aller am Unternehmen beteiligten Menschen“. Also sowohl der Kunden, wie auch der Mitunternehmer, der Investoren, der Dienstleister, sowie anderer menschlicher Stakeholder, die auf andere Weise „am Unternehmen beteiligt“ sind…

Diese ließen sich dann in einem solcherart erweiterten „Kunden = Mitunternehmer“-Begriff allesamt als „Kunden UND Mitunternehmer“ des jeweiligen Unternehmens verstehen.

Bestimmte Unterschiede, die bislang im Kontext von Unternehmertum sehr wichtig waren, werden dadurch unwichtiger. Einige andere Unterschiede, die bisher im Kontext von Unternehmen bisher oft nicht allzu wichtig genommen wurden, werden dadurch aufgewertet.

Ich schlage zum Zweck der unternehmerischen Glücks-Beitrags-Messung folgende einfache Skala vor:

1-10

1= Kein Beitrag zu meiner Befriedigung / zu meinem Glück – Lässt mich völlig kalt, was Du da machst / was Ihr da macht.

10= Feels like an orgasm

Die Zahlen werden schlicht und einfach addiert. – Sie geben aggregiert „den Beitrag des Unternehmens zum Menschheitsglück“.

Mehrere Rückmeldungen durch den gleichen Menschen sind jederzeit möglich. Jede Glücks-Rückmeldung „ist für die Ewigkeit“, wie ja auch jeder menschliche Moment „für die Ewigkeit ist“.

Es wird kein Unterschied gemacht zwischen „geringem Glück für viele“ und „großem Glück für wenige“ als Folge von dem, was wir unternehmerisch treiben…

Man kann jederzeit jeden (Kunden) fragen. Bzw.: Jemand, den man fragt und der antwortet, wird durch seine Antwort auf diese Frage automatisch zum „Kunden“ des Unternehmens (im Gegensatz zu bisher: erst dadurch dass er Geld zahlt).

Ziel des Unternehmens ist es

a) die Zahl von Jahr zu Jahr, Monat zu Monat, Tag für Tag, Stunde für Stunde zu erhöhen.

b) Ohne dabei wahnsinnig zu werden. D.h.: Unter Wahrung der eigenen Unternehmensidentität, der eigenen Unternehmensmission (keine „Gemischtwarenläden“, stattdessen: Klarheit, für welche menschlichen Bedürfnisse wir uns hier in DIESEM Unternehmen zuständig fühlen) und unter Wahrung der eigenen Bedürfnisse.

Ich beginne einfach mal hier ganz direkt damit:

Gehen wir mal davon aus, dass dieser Artikel hier in irgendeinem verquasten Sinne „ein Produkt“ darstellt:

Würden Sie mir den Gefallen tun und im angeschlossenen Kommentarfeld von wordpress eine Rückmeldung machen, wie glücklich sie das Lesen dieses Artikels gerade eben jetzt macht, auf einer Skala von 1 (völlige Gleichgültigkeit, macht gar nichts mit mir) bis 10 (feels like an orgasm)?

Sie würden mir eine Freude damit machen! 🙂

Sollte sich das, was an Feedback einläuft, zweckmäßig anfühlen, würde ich diese Bitte fortan an jeden der hier erscheinenden Artikel anschließen. – Auf diese Weise könnte ich „unternehmerisch messen“, wie sehr meine ilwyc-Artikel „zum menschlichen Glück“ beitragen. Oder eben nicht.

Um mich selbst damit nicht verrückt zu machen, operiere ich NICHT mit abstrakten Zielvorgaben („ich will aufaddiert im Monat März 2015 die und die Zahl unbedingt erreichen“).

Aber ich bekomme dadurch ein Feedback, mit dem ich weiter arbeiten kann, mit dem ich mich selbst viel, viel besser selbst steuern kann, meine Artikel in eine Richtung weiter zu entwickeln, in der sich wahrscheinlich mit der Zeit „ein größerer Nutzen (hier: meines Schreibens) für eine größere Zahl von Menschen“ ergibt…

Und das will am Ende JEDES Unternehmen: Anderen Menschen nach seinen Möglichkeiten maximal nutzen.

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Unternehmen, in denen die Manager deutlich weniger verdienen als die unmittelbar mit den Kunden und den Produkten befassten Mitunternehmer

Diese „Umstellung“ in Sachen Gewinnverteilung ist dann naheliegend, wenn man sich als Unternehmen vom altertümlichen Konzept der Karriere gelöst hat.

Denn dann haben wir in unserem Unternehmen eine recht klare und transparente Struktur, was die Verteilung von Aufgaben auf Menschen (und umgekehrt) angeht:

Wir haben Dinge, die im Sinne unseres gemeinsamen Unternehmens getan werden müssen / getan werden können, auf der einen Seite. Und Mitunternehmer, die für diese Dinge zeitweise Verantwortung übernehmen auf der anderen Seite.

Dabei gibt es naheliegende offensichtliche Dinge, die unser Unternehmen zur Erfüllung seines lebensbejahenden Zwecks dringend benötigt. Dieser „lebensbejahende Zweck“ unseres Unternehmens besteht im Fokus auf bestimmte Kundenbedürfnisse, die sich durch das ganze Unternehmen und alle seine Aktivitäten ziehen. Unser Unternehmen besteht überhaupt nur aus dem Grund, diese Bedürfnisse immer neu und immer besser zu befriedigen.

Die Menschen, die sich damit befassen, sind Mitunternehmer, die unmittelbar mit den Kunden und mit der Herstellung der Produkte/Bereitstellung der Diensleistungen des Unternehmens befassen.

„Dahinter“ gibt es Menschen im „Back-Office“, die Mitunternehmer mit Produkt-/Kundenkontakt entlasten, die ihnen in den Rücken freihalten, indem sie sich mit sonstigen unternehmerisch notwendigen Dingen befassen.

Diese Mitunternehmer im Back-Office haben die anderen Mitunternehmer als Kunden, da sie sich um DEREN Bedürfnisse kümmern.

Bei der Schaffung von „Stellen“ im Back-Office kann man in zweierlei Hinsicht sehr klar sein:

A) Ist dafür wirklich eine eigene Stelle notwendig? – Ist es trotz der Entlastung nicht in irgendeiner Hinsicht besser, dafür keine Stelle zu schaffen und diese Aufgaben bei den Mitunternehmern mit unmittelbarem Kunden-/Produktkontakt zu lassen? So, dass sich diese „um sich selber kümmern“ und nicht in eine „kindliche Haltung „verfallen, bei der sie in der Folge dauerhaft“elterlich versorgt“ werden müssen. Dieser Aspekt wägt die Entlastung m.E. in vielen Fällen mehr als auf. Die Mitunternehmer bleiben mit finanziellen und organisatorischen Fragen und damit mit dem Unternehmen als Gesamtem in Kontakt, anstatt sich in ihren Aufgaben zu verlieren und zu verzetteln.

B) Wenn sich ein Unternehmen nach einer solchen Selbst-Prüfung entscheidet, doch einige Stellen im „Back-Office“ zu schaffen, kann es sich überlegen, wie es sicherstellen möchte, dass die Mitunternehmer des Back-Office wirklich zu 100% die Bedürfnisse der anderen Mitunternehmer im Blick haben und diese dauerhaft als Kunden verstehen können. – Hier ist die Berichtsüblichkeit an diese Mitunternehmer eine von mehreren Möglichkeiten, um das sicher zu stellen.

Insofern es sich dabei um „Management-Aufgaben“ handelt, bedeutet das nichts weniger als eine Umkehrung der heutigen „Reporting-Gepflogenheiten“. Die organisatorisch tätigen Mitunernehmer berichten an die unmittelbar produktiven Mitunternehmer.

Dem entspricht, dass die Mitunternehmer im Back-Office eher weniger vom gemeinsamen Gewinn bekommen sollten, wenn nicht das Gleiche.

Dass die Bedienung nicht-lebensnotwendiger Tätigkeiten im Unternehmen besser bezahlt wird als die Verrichtung von zentralen, unabdingbaren Aufgaben, wäre ja auch absurd. – Ist aber bisher in unseren Unternehmen gang und gäbe gewesen.

Der Abschied vom Konzept der Karriere, den Jobtiteln und dem ganzen Tralala drumherum macht erkennbar, dass Unternehmen hier etwas etabliert haben, das weitgehend kontraintuitiv ist. Und auf keinen Fall eine „naturgegebene Notwendigkeit, die für alle Zeiten so bleiben wird und muss“. Eher: Eine schlechte Gewohnheit, die schwer zu ändern ist, die sich aber zu ändern lohnt, weil es einem hinterher besser geht als Unternehmen.

Neben dem Equal-Pay-Stundenlohn scheint mir das die zweitbeste Option, mit dem Thema „Gewinnaufteilung unter den Mitunternehmern“ umzugehen, so dass diese Gewinnaufteilung dauerhaft gewinnbringend ist für alle am Unternehmen Beteiligten …

Eine Paartherapie für unsere Wirtschaft

An sich müsste ich ja Paartherapie-Skeptiker sein. Zweimal bisher in meinem Leben habe ich eine Paartherapie in Anspruch genommen. Einmal war sie nutzlos, weil bei dem Paar, von dem ich Bestandteil war, nichts mehr zu retten war. Das zweite Mal war es ein gefühltes Desaster, weil ich den Eindruck hatte, dass der Therapeut seine Allparteilichkeitspflicht nicht wirklich wahrnahm (Ich verließ die Sitzung wutentbrand, glücklicherweise hatte meine Partnerin für sich selbst ebenfalls kein gutes Gefühl dort, so dass wir das dann abgebrochen haben).

Dennoch zieht mich das Paartherapeutische magisch an, denn es geht dort ja: Um Beziehungen, bzw. um die Möglichkeit, als Dritter unterstützend auf Beziehungen zwischen Zweien Einfluss zu nehmen.

Wie aufmerksame Leser dieses „Blobbs“ (O-Ton meines Sohnes) wahrscheinlich wissen, interpretiere ich große Teile unseres heutigen Unternehmerischen und Wirtschafts-Geschehens als geprägt von „Beziehungsstörungen“ bzw. als Beziehungen, die nicht mal ansatzweise ihr volles Potential heben, sondern regelmäßig auf der Ebene von Not- und Zweckgemeinschaften steckenbleiben, anstatt sich darüber hinaus zu entwickeln, was sehr leicht und sehr gut denkbar ist.

Im Rahmen meiner metaphorischen Experimente möchte ich heute einen mutigen Schritt machen und einmal versuchsweise ein konkretes Mem (mehr zu „Memen“ erfahren sie hier) auf die Beziehung zwischen „Arbeitnehmern“ und ihren „Unternehmen“ bzw. auf „Unternehmen“ und „ihre Arbeitnehmer“ übertragen:

„Ohne Bewusstsein dafür, was dem anderen [Partner] wichtig ist, wissen Arbeitnehmer und Unternehmen überhaupt nicht, wie sehr sie ihre Partner verletzen können. Schon im Bereich der täglichen Kommunikation können wir beobachten, dass viele [Arbeitnehmer], ohne es zu wissen, sich auf eine Weise ausdrücken, die bei [Unternehmen] den Eindruck erwecken, [sie seien ihnen gleichgültig]. […] [Unternehmen] merken oft nicht, dass die Art und Weise, wie sie sich ausdrücken, für das [Arbeitnehmer]-Ego verletzend und wenig hilfreich ist.“*

Dabei bedienen wir als Mitunternehmer (ist für mich stimmiger als „Arbeitnehmer“) eher den Yang-Pol, stellen unseren Unternehmen unsere Energie und Findigkeit zur Verfügung. Unsere Unternehmen bedienen eher den Yin-Pol, also das „struktive Element“, wie Fritz Friedl so treffend schreibt. (Die Bezeichnung „passiv“ als charakterisierende Eigenschaft von „Yin“ ist stark irreführend.  Die Ying-Yan-Komplementarität ist mit aktiv-passiv nicht zutreffend wiedergegeben. Wer mehr Gefühl für die Yin-Yang-Komplementarität entwickeln möchte, dem sei eben jenes Buch von Fritz Friedl empfohlen).

Wie bereits andernorts ausgeführt, sind unsere Unternehmen derzeit allzusehr im Yang: Sie sind rastlos, aktivistisch, können nicht vom Gaspedal gehen, sind ziellos und idealisieren ein höher, schneller, weiter, und vor allem: mehr. – Es fehlt ihnen ganz eindeutig der Yin-Gegenpol, der in Unternehmen kaum oder nur subversiv-unter-der-Hand kultiviert wird.

Das heißt für die „Paarbeziehung“ dieser Unternehmen zu ihren menschlichen „Triebkräften“: Sie bringen ihre Mitunternehmer systematisch zum erschlaffen. Die Mitunternehmer fühlen sich in vielen ihrer Unternehmen heute überflüssig, ersetzbar, nicht gebraucht, nicht ermutigt, wirklich aktiv zu werden, sich so voll und ganz einzubringen, mit allen ihren wunderbaren Fähigkeiten und Möglichkeiten, die sie an sich mitbringen. Es fehlt ihnen auch an Vertrauen von ihren Unternehmen und an offener, bewundernder Anerkennung ihrer Fähigkeiten und Möglichkeiten.

Unsere Unternehmen sind schlichtweg nicht „struktiv“ genug, um ihre Mitunternehmer zu inspirieren und dauerhaft emotional zu binden, so dass sie in all ihrer Kraft aufblühen und sich ihnen hingeben können, ohne dass sie dabei verloren gehen und eine der hundert verschiedenen Formen erleiden, in denen man einen burn out haben kann.

Und – um hier nicht den Fehler der Parteilichkeit zu machen – auch die Mitunternehmer vernachlässigen ihre Unternehmen auf fundamentale Weise: Sie interessieren sich kaum für den Sinn und Zweck des Unternehmens, sie sind auf dem Sprung, halten schon nach dem nächsten Unternehmen Ausschau, sind in ihrer Unternehmens-Beziehung überhaupt mehr auf das Bekommen fixiert denn auf das Geben, haben kaum Verständnis für die Probleme, die das Unternehmen gerade hat, sind wenig fürsorglich gegenüber seinen Wechselfällen, fragen sich kaum, was sie dafür tun oder lassen können, damit es ihrem Unternehmen besser geht. Sie sind wenig präsent und gedanklich oft mit ganz anderen Dingen beschäftigt.

Wir, als Mitunternehmer, bringen unsere „männlichen“ Qualitäten nur sehr unzureichend und oft in pervertierter Form in unsere Unternehmen ein.

Insgesamt, so können wir feststellen, ist das Unternehmensgeschehen bisher oft durchzogen von tiefem Beziehungsunglück, verschärft noch von der erfarungsbasierten Annahme, das sei überall so, das müsse so sein, es sei eben nichts besseres möglich. Weder sind die Unternehmen mit ihren Mitunternehmern zufrieden. Noch sind die Mitunternehmer mit ihren Unternehmen zufrieden. Ausnahmen sind vorhanden, aber fallen statistisch kaum ins Gewicht.

Strukturelle Gewalt, Rückzug, Drohungen, Ängste, Passive Aggression sind derzeit sehr präsent in unseren Unternehmen. Von daher ist es auch nicht sonderlich überraschend, dass nicht gar so viele Menschen gerne zu ihrer Arbeit gehen, in Radioshows das Wochenende bereits Mitte der Arbeitswoche beginnt angezählt zu werden, und das viele derer, die vermeintlich gerne zur Arbeit gehen, als Menschen völlig neben der Spur sind, abgestumpft und verhärtet, ohne Zugang zu ihren eigenen Gefühlen und Bedürfnissen.

Wo aber kann den nun eine „Paartherapie für unsere Wirtschaft“ ansetzen? – Eins scheint mir klar: Mitunternehmer und Unternehmen können nur gemeinsam glücklicher werden. Denn auch unsere Unternehmen sind ja überwiegend in einem erbärmlichen Zustand, so weit, wie sie unter ihren Möglichkeiten bleiben.

Und vielleicht ist es auch gar kein Zauberwerk, kein Sisyphoswerk und kein übermenschlich-heroisches Ansinnen: Denn wie in allen Beziehungen könnte es gehen um die Anerkennung und Annahme der wechselseitigen Bedürfnisse, so wie sie eben da sind. – Will man hier also „Besserung“, könnte man sich erst einmal ein Bild davon machen, wie es mit der aktuellen „Bedürfniserfülltheitslage“ so aussieht – auf beiden Seiten. Welche Bedürfnisse erfüllen wir wechselseitig gut hier? Welche Bedürfnisse bleiben gerade auf der Strecke? Welche Bedürfnisse bleiben schon lange auf der Strecke bzw. haben wir hier niemals wirklich überhaupt auch nur ansatzweise in den Blick genommen?

Die Bedürfnisse von Mitunternehmern sind hier schnell aufgelistet und leicht zu erfassen. Dazu könnte man z.B.einfach in den Anhang dieses Buches schauen.

Und für die erfüllten/unerfüllten Bedürfnisse von Unternehmen kann man mittlerweile auf die wunderbare Konzeption von Marie Miyashiro verweisen. Sie listet folgende 6 Bedürfnisse auf, von denen sie annimmt, dass die JEDE Organisation hat: Identität, Lebensbejahender Zweck, Ausrichtung, Struktur, Energie, Darstellung.

Sollte also ein Unternehmen der Ansicht sein, dass es mit Blick auf die Beziehungen gerade Optimierungsbedarf gibt, kann es eben jenen Bedürfnisse auf beiden Seiten neue Aufmerksamkeit schenken und sich im Anschluss an das, was sich dann zeigt, gemeinsam Fragen stellen, was wir hier nun unternehmen wollen. Was wir beibehalten wollen. Und was wir neuerdings tun wollen.

Denn – und da kollabiert die Metapher – „am Ende des Tages“ sind ja wir selbst „unser Unternehmen“!

Die ganze Dichotomie: Hier das Unternehmen und dort wir, die Mitunternehmer, ist ja eine künstliche Trennung, eine willkürliche Fiktion. – Sie ist zwar naheliegend in hierarchisch organisierten Unternehmen, wo es ein „unternehmensvertretendes Management“ einerseits gibt, und „weisungsempfangende Arbeitnehmer“ andererseits. Aber gerade diese Unterscheidung ist sowas von letztes Jahrtausend ;), dass wir sie hier gar nicht erst fortsetzen wollen.

Daher bleibt uns nichts anderes übrig, als davon auszugehen, dass „unser Unternehmen“ die Summe unser aller Aktivitäten und Unterlassungen ist. Und folglich auch, dass „Unternehmensbedürfnisse“ Bedürfnisse sind, die wir selber haben, insofern wir aktuell Teil eines Unternehmens sind.

Und genau so ist auch der Terminus „Unternehmensbedürfnis“ bei Marie Miyashiro gemeint (siehe S. 106f. in ihrem oben verlinkten Buch „Der Faktor Empathie“).

* Das mit Stern markierte Zitat oben stammt aus diesem Buch, S. 158 unter der Überschrift: „Die Kunst, den Partner nicht zu vergraulen“.

„Männer“ sind dabei von mir konsequent durch „Arbeitnehmer“ ersetzt worden, „Frauen“ konsequent durch „Unternehmen“. Hintergrund dieser Ersetzung ist meine Annahme, dass „die Rolle“ oder „die Energie“ von Menschen in Bezug auf ihre Unternehmen eher „männlich“ gepolt ist, und das ganz unabhängig davon, ob es sich um Arbeitnehmerinnen oder Arbeitnehmer handelt. Gleichzeitig sind Unternehmen in der Beziehung zu „ihren Menschen“ weiblich gepolt, und das ganz unabhängig davon, wie „maskulin“ das jeweilige Business daherkommt.

Diese metaphorische Übertragung legt nahe, dass in der Unternehmen-Mensch-Beziehung Unternehmen eher die dort genannten 6 primären Liebesbedürfnisse haben – Unternehmen brauchen demnach vor allem: Fürsorge, Verständnis, Respekt, Hingabe, Wertschätzung und Sicherheit. – Menschen als Mitunternehmer brauchen demnach vor allem: Vertrauen, Akzeptanz, Anerkennung, Bewunderung, Zustimmung und Ermutigung. – Die Annahme ist, dass dies ein optimaler Fokus ist, damit die Beziehung zwischen Unternehmen und Mensch dauerhaft gelingen und viele glückliche Business-Kinder hervorbringen kann…

Ich arbeite seit ca. einem 3/4 Jahr v.a. in meinen Bewerbungscoachings offensiv mit der „Mann-Frau-Metaphorik“. Zu meiner Überraschung kam bisher noch von keiner meiner ca. 60 Kundinnen, die ich in diesem Zeitraum betreuen durfte, Widerspruch oder Widerstand gegen dieses ja erst einmal absurde Bild. Von den ebenso vielen männlichen Kunden übrigens auch nicht.

Dem Flurfunk neue Wege bahnen / Mehr Effizienz und betriebswirtschaftlichen Erfolg durch gezielte personelle Ineffizienzen

Vor ein paar Tagen durfte ich eine Change Managerin kennen lernen, die sehr erfolgreiche etwas Ähnliches praktiziert wie das, was ich „Management by asking around“ genannt habe: https://www.xing.com/net/qualitativemarktwirtschaft/fact-follows-fiction-was-gibt-es-heute-noch-nicht-in-unternehmen-sollte-es-aber-geben-711193/management-by-asking-around-42584366/

Sie unterhält sich ohne Agenda und ohne bestimmte Ziele mit verschiedenen Personen aller Ebenen im Unternehmen und stellt Fragen. Gerade durch diese „Lockerheit“ kommen Dinge zum Vorschein, trauen sich die betreffenden Mit-Unternehmer, ihr ihr Wissen mitzuteilen. – Mit Erlaubnis ihrer Gesprächspartner teilt sie dann das so „gehobene Wissen“ mit anderen Mit-Unternehmern im Unternehmen, von denen sie den Eindruck hat, dass die das gut brauchen könnten.

Sie bringt also das Unternehmen neu und anders ins Gespräch mit sich selbst.

Mir gefällt die Arbeit, die diese Change Managerin leistet. Ich halte sie sozusagen für „optimal“ für einen Change Agent.

Was mir vorschwebt und was mich beschäftigt, ist, wie man die Notwendigkeit für einen externen / internen Change Manager, der genau so agiert, dauerhaft überflüssig machen kann. Also: Wie man genau dieses „Mit-sich-selbst-auf-eine-gute-Art-im-Gespräch-sein“ eines Unternehms auf Dauer stellen und SYSTEMISCH verankern kann (anstatt PERSONELL: durch das Engagement eines externen Change Managers oder durch das Einrichten einer internen „Stabsstelle“).

Eine Lösung für dieses „Problem“, das Problem, wie ein Unternehmen auf gute Art mit sich selbst im Gespräch sein kann (und damit alle seine vorhandenen Wissensressourcen nutzt) erscheint mir äußerst naheliegend:

Die Mitarbeiter müssen direkt MITEINANDER genauso locker und ungezwungen sprechen können, wie sie das mit der besagten Change Managerin tun: Ohne Agenda, ohne Topic, ohne Problem, ohne Ziel.

Früher hatte man dazu die Kaffeeküchen oder ähnliches, heute passiert das noch immer und in allen Unternehmen in der Form von „Flurfunk“ (der aber auch in vielen Unternehmen verseucht ist mit Politik und Hidden Agendas, aufgrund der generellen Misstrauenskultur und fehlenden Offenheit in diesen Unternehmen).

Was also braucht es, damit dieser Austausch nicht mehr „über Bande“ mit einem Change Manager läuft, damit kein „kommunikative Dreieck“ entsteht, in dem einer zwischen Zweien, die eigentlich besser direkt miteinander reden sollten, vermittelt?
Und ohne, dass die Kommunikation in ihrer Qualität dabei leidet!?

Aus meiner Sicht braucht es dazu genau 2 Dinge – die derzeit noch in vielen Unternehmen fehlen:

1.) Das Unproblematischere: Es braucht RAUM bzw. RÄUME dafür. Und das im ganz wörtlichen, buchstäblichen Sinne.

Das können die Ausweitungen / Wiedereinführungen von Kaffeeküchen sein. Das können eigens dafür eingerichtete Räume sein, in denen man sich ganz natürlich, zwanglos im Unternehmen über den Weg läuft, wo man aber auch Möglichkeiten zum Verweilen findet und für ein Gespräch unter 4-Augen, wenn das grade erstmal besser ist, etc.

Das können virtuelle Räume sein, also ein smart gestricktes Intranet, wo man sich nochmal quer zu den Leuten die man in „real life“ um sich hat, zwanglos begegnen kann (wobei sich das Präsenz-Gespräch nach meiner umfassenden Erfahrung mit virtuellen Lösungen niemals wirklich ersetzen lässt! – Da werden einige Unternehmen noch viel lernen müssen, die grade voll auf rein virtuelle Gespräche zwischen den Mit-Unternehmern setzen… ;-))

Wie auch immer das im einzelnen Unternehmen gut möglich / gut einrichtbar ist – denn jedes Unternehmen hat hier ganz andere Möglichkeiten: Wichtig ist immer die Zwanglosigkeit der Begegnung, und dass es absichtslos geschehen kann, dass man in seinem Arbetisalltag regelmäßig (mehrmals pro Tag) Menschen / Mit-Unternehmern begegnet und sich mit ihnen unterhält „aus reinem Spaß an der Freud“, ohne dass man grade irgendwas „mit ihnen zu schaffen hat“. – Auf diese Weise kann ein Unternehmen seinen Wissensfluss auf wenig kostspielige Weise ganz natürlich in Gang halten – ohne weitere „Maßnahmen“ und „Programme“ und „Policies“.

Zugleich wird das gestärkt, was man manchmal „Cohesion“ (Zusammenhalt) nennt, und zwar der Zusammenhalt des Gesamtunternehmens, also ALLER Mit-Unternehmer, nicht nur der Zusammenhalt „eines Teams“. Aktuelle Studien weisen nach, dass man Menschen, mit denen man regelmäßig in einem Raum ist, selbst, wenn man nicht mit ihnen spricht und sie nicht sprechen hört, von uns signifikant positiver / freundlicher eingeschätzt werden als Menschen, die wir seltener sehen. – Ich kenne nicht die Begründung, warum das so ist (hat vermutlich was mit unseren Spiegelneuronen und unseren Hormonen zu tun ;-)), ich weiß nur, dass es so ist.
Wer also will, dass es einen echten Zusammenhalt im Unternehmen gibt, sollte dafür sorgen, dass sich die Co-Worker regelmäßig zwanglos und unkompliziert ganz real über den Weg laufen. Und ja: Auch einen Plausch haben können. Ganz ohne Grund.

Das schreit für mich nach innovativen räumlichen Lösungen…

Es schreit aber noch mehr nach dem
2.) Punkt, der genauso notwendig und der für viele deutlich schwerer „einzurichten“ ist: Es braucht ZEIT und ZEITEN dafür, dass sich die Mit-Unternehmer überhaupt ohne Druck und ohne dringliches Thema, ohne „To-Do“ miteinander unterhalten können.

Daran hapert’s noch viel mehr. Und es macht keinen Sinn, die oben skizzierten Räume in einem Unternehmen einzuführen, wenn den Mit-Unternehmern systemisch die Zeit dafür fehlt, dass sie diese Räume dann auch in der beschriebenen Weise nutzen können und wollen. – Das wäre Geldverschwendung.

Denn wenn alle immer busy, busy, busy sind, wenn alles immer dringlich, „besser gestern als heute“ ist, wenn spontan auftretende To-Dos grundsätzlich „on Top“ kommen, obendrauf auf den „workload“, unter dem man ohnehin schon ächzt, wenn also niemals zugleich nach der notwenidigen Entlastung und Aufgabenneuverteilung gefragt wird…

…dann wird kein verantwortungsvoller Mit-Unternehmer sich die Zeit für ein zwangloses Gespäch mit einem anderen Mit-Unternehmer nehmen. Er wird sich nur „gezielt“ unterhalten, eben wenn es ein To-Do gibt.

Darunter leidet nicht nur die Unternehmenskultur. Darunter leidet der im Unternehmen notwendige ständige Austausch von Wissen, der „natürliche Wissens-Fluss“.

Das kriegt man auch nicht durch „Gegen-Massnahmen“ eingefangen. Das einzige was hier wirklich effektiv ist, ist das, was kaum ein Unternehmen wagt, weil es gezielte Ineffizienz ist. Und in Unternehmen geht es (aus guten Gründen: Wettbewerb, Kostendruck, etc.) IMMER um MAXIMALE EFFIZIENZ. Daher wird ständig an der Zeitschraube gedreht. D.h. die Mit-Unternehmer sollen immer MEHR Aufgaben immer BESSER in WENIGER Zeit erledigen. An diesem Ziel ist aus meiner Sicht auch erst mal nichts falsches, es ist das Prinzip unserer Marktwirtschaft und das KÖNNTE für Innovationen sorgen.

Wird dieses MEHR und BESSER aber so missverstanden, dass sich die Mit-Unternehmer einfach nur mehr anstrengen, mehr rödeln, mehr schultern und mehr buckeln sollen, dann hat man als Unternehmer das Prinzip wirtschaftlicher Innovationen ganz radikal verfehlt. Auf gut Deutsch: Man weiß dann nicht, worum es in der Wirtschaft eigentlich geht, egal wie viel wirtschaftliche Erfahrung man hat und egal wie viel BWL man im Kopf hat. Man hat dann keinen Fokus auf Innovation, sondern auf „Mehr vom Selben“. (Genauer führe ich den Gegensatz zwischen wirtschaftlicher Innovation und „Mehr vom Selben“ hier aus: https://www.xing.com/net/qualitativemarktwirtschaft/fact-follows-fiction-was-gibt-es-heute-noch-nicht-in-unternehmen-sollte-es-aber-geben-711193/personal-uberschuss-mit-vorsatz-geschaffen-42624023/42624023/#42624023).

Die einzig sinnvolle Maßnahme ist hier: Mehr Effizienz durch gezielte Ineffizienzen (also ein paradoxes, kontra-intuitives Handeln). Man schraubt nicht mehr weiter an der Zeitdruckschraube, sondern lockert sie bewusst. Zugleich schafft man Räume für die lockeren, ziellosen Begegnungen und Gespräche, die sich im Grunde alle im Unternehmen wünschen, weil sie ganz einfach einer „artgerechten Haltung von Menschen in Unternehmen“ entgegenkommen.

Was bekomme ich dadurch, wenn ich als Unternehmen hier ins Risiko gehe und nicht so viel Druck mache und nicht so „effizient“ aufgestellt bin wie meine Mit-Bewerber? – Denn das kann ja auch aus guten Gründen Angst machen!

Ich bekomme auf ganz natürliche Art:
* Permanente Innovationen
* Natürliche, nicht aufgebauschte Konfliktlösungen
* Auf natürliche Art „Transparenz“ im Unternehmen, ohne Policies und Tools
* Eine Mannschaft, die eine eingeschworene Gemeinschaft darstellt und die Chancen hat, wirklich „an einem Strang zu ziehen“
* Innovative Personallösungen, die der natürlichen Tendenz zur Fehl-Allokation personeller Ressourcen entgegenwirkt. Soll heißen: Die Mit-Unternehmerr wissen untereinander weitaus besser als in anderen Unternehmen, was der andere so macht, könenn daher besser einschätzen, welche Aufgaben sie in Zukunft gerne mal übernehmen würden und entwickeln sich daher auf natürliche, nicht-gesteuerte Weise in die richtige Richtung für das Unternehmen: In eine sich immer wieder neu herstellende „Passung“ zwischen individuellem Potential (das sich ja ständig verändert) und konkreten Aufgaben (die sich in heutigen Unternehmen auch nicht zu selten verändern).

Das ist aus meiner Sicht eine ganze Menge. Genug, um hier ins unternehmerische Risiko zu gehen.

Daher: Nehmt Euren Leuten Aufgaben von den Schultern und stellt neue Leute ein. Solange, bis eine „entspannte Atmosphäre“ entsteht.

Das ist natürlich ein Horror für den american spirit und alle, die ihre Leistungstreiber nicht gezielt einsetzen können, sondern stattdessen unbewusst von ihnen geritten werden und sich dadurch fest im Griff ihrer Antreiber befinden: http://www.ipersonic.de/blog_files/Kennst-du-deine-inneren-Antreiber.html oder hier: http://karriereblog.svenja-hofert.de/2012/02/5-mal-treib-stoff-%E2%80%93-und-was-treibt-denn-sie/ (Das Konzept stammt aus der Transaktionsanalyse, die besten Mittel, um im „Auto, das man selber ist“ nicht nur das Gaspedal bedienen zu können, sondern auch die Bremse sind „die 5 Erlaubnisse“: http://www.ipersonic.de/blog_files/So-zaehmst-du-deine-inneren-Antreiber.html bzw. hier: http://www.persoenlichkeits-blog.de/article/60/coaching-fuer-ihre-inneren-antreiber)

Über diesen Horror müssen Unternehmer hinwegkommen, wenn sie es wagen wollen, sich wechselseitig „Zeiten für ziellose Pläusche, wie es eben kommt“ einzuräumen. Echte Zeit, die sich natürlich ergibt, keine Imperative nach der Devise: „Unterhalten Euch mal mehr miteinander! – Ich hab gehört, dass ist gut für unser Unternehmen. Also unterhaltet Euch gefälligst mehr! Und zwar ziellos!“

Das ist nämlich das, was in schlechten Unternehmen passieren könnte, wenn man dort über die Produktivität von Wissensaustausch auf Augenhöhe spricht… 😉

[Dieser Artikel ist eine leicht bearbeitete Fassung eines Beitrags, der erstmals am 28.11.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist.]

Management by asking around

Meines Erachtens sollten nicht erst für die Erarbeitung von Lösungen diejenigen Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung herangezogen werden, die „nah am Kunden“ bzw. „nah am Produkt“ sind.

Sondern bereits bei der Benennung der Probleme des Unternehmens, für die gemeinsam neue Lösungen gesucht werden.

Diese erhabene und exklusive Managementaufgabe gehört in die Hände derjenigen Mitarbeiter des Unternehmens, die die meiste Ahnung von genau dieser Sache haben: Den aktuellen Problemen des Unternehmens.

Für das Management heißt das: Abstand nehmen und die Finger von dem lassen, was bisher seine Haupttätigkeit war: Strategieentwicklung, Expansionsplanung, Geschäftsentwicklung, Identifizierung neuer Geschäftsfelder, Visionserarbeitung, Orientierungsstiftung, Fusionsentscheidungen, Geschäftsausgliederungen, etc.

Stattdessen geht es für das Management in Zukunft allein darum, den richtigen Mitarbeitern zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Fragen zu stellen – Oder so viel Transparenz und öffentlichen Raum wie nur möglich im Unternehmen zu schaffen, so dass Mitarbeiter sich ungefragt, von ganz alleine äußern, wenn sie etwas wahrnehmen, was sonst keiner im Unternehmen wahrnimmt. Denn Mitarbeiter nehmen permanent Dinge war, die unternehmerisch relevant sind, wenn denn klar ist, was das Unternehmen als Ganzes leisten will. – Mitarbeiter nehmen war, was das Unternehmen vor Problemen bewahren kann, was neue Geschäfte oder neue Rentabilität generieren kann, und manchmal sogar etwas, das dem Unternehmen seinen werten Hintern retten kann.

Wenn wir überhaupt noch „Management“ brauchen – dann so etwas wie „Management by asking around“.

Und eigentlich ist doch schon seit langem bekannt:
„Wer fragt, der führt“.

Ich frage mich: Warum wird das eigentlich in Unternehmen noch nicht systematisch angewandt? 😉

Noch ein kleines Zitat aus dem Tao te king, das dazu passt:

„Die besten Herrscher sind dem Volk fast nicht bewußt.
Die nächstbesten werden geliebt und verehrt.
Darunter die werden gefürchtet.
Und die schlechtesten werden gehaßt.“

Die besten Herrscher – und hat IRGENDEIN Unternehmen schlechtere „Herrscher“ als die besten verdient? – sind die, die sich selbst überflüssig machen.

[Dieser Artikel wurde leicht überarbeitet übernommen aus der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing und erschien erstmals dort am 06.11.2012]

Null Bedarf an „Unternehmensberatung“

…entsteht genau dann, wenn die GF ihren Leuten vertraut und ihr Potential zu aktivieren versteht. Motto: „My people know better“.

Das schließt nicht aus, dass man sich zu einzelnen Sachthemen mal einen externen Experten anhört (der dann tunlichst direkt zu den MA, die Ahnung haben, sprechen sollte). Was davon aber Sinn macht und umgesetzt, entscheiden die MA – wie in der gegenwärtigen ineffizienten Praxis des Unternehmens-Beraten-Werdens unter der Hand auch schon…

Auch die Vergabe eines Auftrags sollte auf Initiative der MA hervorgehen: Wenn sie den Eindruck haben: Damit ich diese oder jene Aufgabe zum Wohl des Unternehmens besser wahrnehmen kann, brauche ich hier mehr Expertise – woher bekommen wir die?

Auch Coachings oder externe Moderationen im Sinne eine „Bewusst- und Sichtbarmachens unseres eigenen Wissens für uns selbst“ kann es in einem guten Unternehmen geben.

Was es nicht mehr geben wird, ist die „klassische Unternehmensberatung“, die McKinsey, BCG und co. so lange betrieben haben: Die von der GF veranlasst wird, an sie berichtet, und dann am Ende von den MA umgesetzt werden soll…

In der Regel gehen gute Unternehmensberatungen auch heute schon so vor, dass sie zu Anfang eines Auftrags intensiv die MA befragen. Dass das so ist, ist im Grunde ein Armutszeugnis für die Führung des Unternhemens:

Denn wenn diese Informationen einen Mehrwert für die GF haben, heißt das, das sie selbst den Kontakt zu ihren MA längst verloren hat und sie genau dafür eine Gruppe unternehmens-externer Menschen braucht, die schnell näher an den MA dran sind als sie selbst das schafft. – Wie krank ist das denn?

Eine gute GF braucht deswegen keine klassische Unternehmensberatung, weil sie im täglichen Kontakt mit ihren MA steht und genau darin ihre Aufgabe sieht. – Nicht kontrollierend, einengend. Sondern öffnend, vertrauensvoll, fragend, zuhörend, erleichternd, ermutigend, vernetztend.

– „Management by walking around“ eben…

Und das kann einem Unternehmen oft unabsehbare Beratungs-Kosten sparen, Fehlentscheidungen ersparen, teure Folgeprojekte ersparen, etc.

Denn egal wie gut eine Unternehmensberatung ist: Sie ist morgen nicht mehr im Unternehmen und muss/kann die realen Folgen ihrer eigenen Beratungsleistung auf das Unternehmen nicht mehr ausbaden. Das macht sie STRUKTURELL weitaus weniger vertrauensfähig als die allermeisten Mitarbeiter der Belegschaft.

„My people know better“: Wenn ich sie denken, entscheiden und handeln lasse.

Ein aktuelles Beispiel in der Realität, das dieser Fantasie recht nahe kommt, findet man übrigens hier.

[Dieser Artikel ist die leicht überarbeitete Fassung eines Artikels, der erstmals am 04.11.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist.]

Ununterbrochene Mitbestimmung aller Mitarbeiter im laufenden Tagesgeschäft – durch Ongoing Geteilte Mission + Hierarchieverzicht

Der folgende Artikel erschien erstmals am 22.09.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing – Damalige Kommentare zu dem Beitrag sind hier nicht mitkopiert und können noch begrenzte Zeit auf Xing abgerufen werden:

Zu radikalen Formen der Mitarbeiterbeteiligung gibt es schon zahlreiche überaus intelligente, praxistaugliche Modelle – „Soziokratie“ ist z.B. ein sehr interessantes, das unter bestimmten Bedingungen auch in Unternehmen funktionieren kann, die kostendeckend oder gewinnbringend arbeiten, siehe hier: http://www.soziokratie.com/

Auch „Liquid Democracy“, wie sie bei der Synaxon AG eingeführt wurde, ist ein sehr interessantes Modell, das dem Unternehmen eine Form gibt, auf das immer vorhandene Mitarbeiterwissen zurückzugreifen und es in seinen Entscheidungen zu nutzen, so dass die kleinen und großen Entscheidungen, die in jedem Unternehmen in der Anzahl von täglich 10.000 and above getroffen werden, deutlich „vernünftiger“ ausfallen als das in der altvorderen „command & controll“-Struktur möglich ist, die derzeit noch in vielen Unternehmen für „normal“ gehalten wird: http://www.brandeins.de/uploads/tx_brandeinsmagazine/062_b1_06_12_synaxon.pdf

Warum spreche ich trotz dieser also durchaus gegebenen Beispiele auch bei dieser Sache von etwas, dass es noch nicht wirklich gibt, was es aber geben sollte?

Nach meiner Vorstellung gibt es in jedem Unternehmen unendlich viel unternehmensrelevantes Wissen, gespeichert in den Köpfen und Erfahrungen aller Mitarbeiter – gleich auf welcher Hierarchieebene. Ich gehe davon aus, dass „die unteren Ebenen“ deutlich MEHR Unternehmensrelevantes Wissen verfügen als „höhere Ebenen“, einfach aus dem Grund, dass „Manager“ gezwungenermaßen vom eigentlichen Business (Produktion, Kundenkontakt) weiter weg sind und von daher selbst bei maximaler fachlicher Kompetenz und eifrigem Bemühen gar nicht mehr soviel vom eigentlichen Business wissen können wie die ihnen „unterstellten“ Mitarbeiter. Jeder, der aus einer fachlichen Stelle zur Führungskraft geworden ist, weiß, was ich hier meine. Man ist einfach „weiter weg“ von der Sache, ein Schritt, der vielen übrigens ziemlich weh tut, weswegen sie sich weiter viel zu sehr in die Handlungen ihrer Mitarbeiter einmischen.

Jeder Mitarbeiter sieht also was im Unternehmen, was für das Unternehmen wichtig ist. Und obwohl es natürlich auch Wissens-Überschneidungen gibt, sieht jeder etwas anderes. Optimal aufgestellt ist ein Unternehmen, dass dieses unglaubliche Wissens-Reservoir zu nutzen versteht. Das Hindernis: Das vorhandene Wissen deutet auf unterschiedliche Bedürfnisse hin, die das Unternehmen ZUGLEICH hat, und diese unterschiedlichen Bedürfnisse legen eine völlig unterschiedliche Verwendung der vorhandenen Ressourcen nahe. Es muss also entschieden werden. Auf welche Weisen entscheidet sich ein Unternehmen am besten laufend, wenn es diese unglaublichen Wissensschätze heben und benutzen will, zugleich aber bei den Mitarbeitern, die verschiedene Unternehmensbedürfnisse „ownen“, nicht das Gefühl erzeugen will, dass gerade das Bedürfnis, für das sie stehen, nicht gewertschätzt und gewürdigt wird, sondern das (immer) „etwas anderes wichtiger ist“?

Eine Grundform des guten Umgangs mit unterschiedlichen Bedürfnissen (in einem Menschen wie in einem Unternehmen) ist zunächst die bloße ANERKENNUNG des Bedürfnisses: Es bekommt Raum als solches wahrgenommen zu werden. Allein schon das nimmt sehr viel Druck raus, der sonst in die Richtung gehen würde: „Hier muss aber sofort was passieren / hier muss aber unbedingt so entschieden werden, wie ich es will“. Mit dem bekanten Folgen: Unproduktive Dauerkonflikte, begründetes wechselseitiges Misstrauen zwischen Abteilungen und Entscheidung zur Ressourcenvorenthaltung von Seiten vieler Mitarbeiter. – Die Lösung dieser Probleme leisten BEIDE Formen sehr gut: Sowohl die Soziokratische Kreisstruktur als auch Liquid Democracy liefern Sichtbarmachung und Raumgebung für vorhandene Bedürfnisse = vorhandenes Wissen im Unternehmen. Beide Formen machen hier also einen richtig guten Job.

Was mir in beiden Formen dennoch noch fehlt, ist der ununterbrochene Einfluss der Mitarbeiter im Tagesgeschäft, bei allen laufenden Entscheidungen, also tagtäglich, in jedem Moment. Bei beiden Formen habe ich den Eindruck, dass es noch eine zeitliche und personelle Trennung von „Wissenssammlung“ und „Entscheidung“ gibt. Erst wird gesammelt / beteiligt, dann entscheiden andere. Dabei geht wieder viel Wissen verloren, das das Unternehmen gut brauchen könnte, um optimale Entscheidungen zu treffen. Und es wird am Ende doch wieder mehr Unmut (bei den von der Entscheidung ausgeschlossenen, von ihren Folgen aber betroffenen Mitarbeitern) erzeugt, als nötig wäre
Kurz: Ich glaube nicht, dass diese Trennung und Entscheidungs-Delegation sachlich nötig ist, auch wenn wir uns hier sehr weit weg von den Realitäten bewegen, die in nahezu allen größeren Unternehmen mit mehr als 30 – 50 Mitarbeitern herrschen.

Wie komme ich zu so einer Behauptung? – Aus meiner Sicht ist „die natürliche Art und Weise“ wir Menschen als Gruppe Entscheidungen treffen, die uns als ganze Gruppe betreffen, den einen von uns aber mehr, den anderen aber weniger, ganz einfach die, dass sich die „jeweils richtigen Personen“ zusammensetzen. Das sieht man sehr schön in kleineren Unternehmen, wenn dort die richtigen Personen beieinander sind (ich habe viele solche kleinen Unternehmen mit aufbauen geholfen, daher habe ich hier unmittelbare Anschauungen). Das sieht man auch sehr gut in politischen oder privaten Initiativen, die sich grass-roots-mäßig selbst zu organisieren, bevor sie auf Dauer in eine Organisationsform mit starren Strukturen münden. Die Tätigkeit in solchen Gruppen wird nach meiner Erfarhung von ALLEN Menschen als unglaublich inspirierend, produktiv und harmonisch empfunden. Außerdem sind von Beteiligten typischerweise solche Sätze zu hören wie: „Das setzt bei mir und anderen unglaubliche Kräfte frei“.

Die Frage ist also nicht: Gibt es das?, sondern: Warum hält sich das nicht? bzw. Produktiver: Wie können sich das auch größere Organisationen, die auf Dauer angelegt sind, erhalten?

Der Schlüssel, den ich momentan sehe und der in meinen Augen das Potential hat, das Tor in eine völlig neue Welt zu öffnen, wie in größeren Unternehmen gearbeitet werden kann, ist die absolute Missionsklarheit im Unternehmen, unterstützt von einem nicht nur Rückbau, sondern einem völligen Verzicht auf Hierarchien und Karrierestufen im Unternehmen.

Wenn im Unternehmen absolut klar ist, wofür das Unternehmen im Kern da ist, „warum wir hier zusammen kommen und woran wir hier gemeinsam arbeiten“, entsteht in ALLEN Gruppen, egal worum es inhaltlich geht und auch völlig unabhängig von der Persönlichkeit der Beteiligten ein Geist, in dem Raum dafür ist:
1.) Dass bei einer zu treffenden Entscheidung schnell und effizient wirklich die richtigen Menschen zusammen kommen.
2.) Dass auch die an der Entscheidung Nicht-Beteiligten diese Entscheidung mittragen, ohne dagegen zu schießen und sie bewusst oder unbewusst zu sabotieren
3.) Dass ein offenes Ohr für die Bedürfnisse anderer im Unternehmen völlig gang und gebe ist, denn der andere ist wirklich „mein Nebenmann“, ich wertschätze ihn, denn ich weiß, es braucht ihn und mich in einer guten Verfassung, damit wir gemeinsam unser gemeinsames Ziel erreichen können. In solchen Unternhemen herrscht ein wechselseitiges Vertrauen und auch ein Sicherheits- und Geborgenheitsgefühl, wie das sogar nur wenige Menschen aus ihren Familien kennen.
4.) Dass Mitarbeiter spontan außerhalb ihres eigentlichen Arbeitsbereichs geben und sich an etwas beteiligen DÜRFEN, wenn sie selbst den Impuls, die Lust dazu verspüren. Gerade diese Freiheit erzeugt nach meiner Erfahrung ganz unglaubliches Engagement bei allen Beteiligten. In den meisten gegebenen Unternehmen herrschen unausgesprochene Engagement-Verbote, was den Führungskräften und Managern solcher Unternehmen in der Regel nicht einmal ansatzweise bewusst ist. Und wenn doch, wird diese Produktivitätsvernichtung mit Besitzstandswahrungs-Argumenten begründet: „Ein jeder hat eben seinen Platz, sonst bleiben Kern-Aufgaben unerledigt“. Meine Erfahrung ist gegenteiliger Natur: Sobald Mitarbeiter plötzlich frei geben dürfen, was sie wirklich geben wollen, ohne Ansehung ihrer formellen „job description“ verhalten sie sich auf einmal und oft für viele überraschend hochgradig verantwortungsvoll. Sie sorgen dann selbst dafür, dass ihre Kernaufgaben trotz ihres anderweitigen Engagements erledigt werden und das Unternehmen, zu dem sich ganz neu committet fühlen, keinen Schaden davon nimmt.
5.) Dass Ungeplantheit und vermeintliche „Uneffizienz“ statt finden darf – Gibt man diesen Raum, taktet man also nicht alle Postionen und Abteilungen komplett durch, ergibt sich Raum für Selbsorganisation – und die ist IMMER deutlich effizienter als das jede Planung (egal von wem und wie schlau der- oder diejenigen sind) jemals sein kann. Der Weg zu maximaler Effizienz besteht nach meiner Erfahrung also darin, dass man gar nicht mehr auf Effizienz Einzelner schaut, sondern nur noch die Gesamtkosten des Unternehmens „controllt“, ein Controlling, an dem man alle Mitarbeiter im Unternehmen teilhaben lässt, so dass jeder im Unternehmen jederzeit weiß, wie es um „die Zahlen im Unternehmen“ bestellt ist und das auch ein leidenschaftliches Thema auf den Flurgesprächen und beim Mittagessen ist, weil es ja alle betrifft, wie es um das gemeinsame Unternehmen gerade steht. Sind dann im Unternehmen „harte Entscheidungen“ zu treffen, gibt es aufgrund der die ganze Zeit über schon gelebten absoluten Transparenz keine Probleme einzelner, sich darauf einzustellen und damit zu leben. Und in der Folge gibt es auch nicht die „Widerstände von Mitarbeiter-Seite“, die alle größeren Organisationen normalerweise kennen und die dort so viel gedanklichen Raum einnehmen („wie kommunizier ich das jetzt, wann kommunizier ich das, wer darf das übehaupt wissen“, etc.).

Was macht mich so sicher, dass das auch in größeren Organisationen funktionieren kann, die „die kritische Masse“ von 30 -50 MA überschritten haben?
A) Die unmittelbare Erfahrung. Ich war bereits 2 x in meinem Leben Teil solcher Organisationen. Die eine war klein (ca. 20 MA), die andere größer (ca. 1000 MA), aber nicht auf Dauer angelegt. Der „Spirit“ bei beiden war jeweilsso stark, dass ich von daher keinen Hinderungsgrund sehe, warum man nicht auch beides zusammenbringen können sollte: Größe und Dauerhaftigkeit.
B) Organisationen größerer Mitarbeiterzahl sind teilbar in kleinere Teil-Organisationen. Das, woran es scheitert, ist nicht die abnehmende Möglichkeit, mit wirklich jedem anderen Mitarbeiter „auf dem kurzen Dienstweg“ tagtäglich zu kommunizieren, wenn es nötig wird oder auch nur, wenn man Lust dazu hat. Woran es scheitert ist der vollständige Verlust des laufenden Austauschs auf Augenhöhe über die gemeinsame Mission des Unternehmens. Die verändert sich nämlich in Wahrheit laufend.

Solange Unternehmen diesen Teil: die Pflege des Austauschs aller Mitarbeiter über die gemeinsame Mission („warum wir hier zusammenarbeiten“) in der Art vernachlässigen, wie sie derzeit in nahezu allen Unternehmen – auch kleineren! – üblich ist, solange werden wir selbst in Unternehmen mit guten Ansätzen und guter Kultur solche Krücken wie „Soziokratie“ oder „Liquid Democracy“ brauchen. Bei aller Sympathie für diese Ansätze, die genau das richtige wollen: Es sind Krücken, die in bestehende Strukturen eingepasst werden, deren Kernproblem nicht angegangen wurde: Das Fehlen einer echten Beteiligung an der Mission und am Daseins-Grund des Unternehmens.

Es gibt also nach meinem Dafürhalten einen besseren, schnelleren und durchschlagenderen Weg dorthin, wo man mit Liquid Democracy und Soziokratie hinwill, wenn man darüber nachdenkt, diese Formen der „Mitarbeiterbeteiligung“ in ein konkretes Unternehmen einzuführen. Dieser Weg erfordert aber viel Mut und vieleicht auch eigene Erfahrungen von der Art, wie ich sie machen durfte.

Der Sinn meiner Arbeit – Wie sag ich’s meinem Kinde?

Eine der größten Herausforderungen, vor denen man heute als Berufstätiger steht, ist die, seinen Kindern irgendwie nachvollziehbar zu machen, was man da überhaupt so tut, wenn man „in der Arbeit ist“. – Außer natürlich man macht „Home office“… ,…DANN ist den eigenen Kindern unmittelbar klar, was „Arbeit“ bedeuet: Man hockt vor dem Device, ist kaum ansprechbar und öfter mal genervt und schlecht gelaunt.

Was vielleicht daran etwas ändern könnte, ist, wenn uns selbst überhaupt wieder der Sinn unserer Arbeit etwas unmittelbarer klar wird und in den alltäglichen dos and tasks and goals and processes gegenwärtig ist:

Im Kern, im Herzen unserer Arbeit steht ein Dienst, ein Tätig-sein für Andere. Klingt erst mal ziemlich fremdbestimmt, also ziemlich genau nach dem, wie wir das oft „in der Arbeit“ oder „bei der Arbeit“ erleben.

Dass das sich aber auch ganz anders anfühlen kann, vergessen wir öfter mal. „Dienst am anderen“, ja, das IST Fremdbestimmung. Aber dass es so etwas gibt wie „freiwillige Fremdbestimmung“, die noch dazu überaus erfüllend und befriedigend sein kann, eben DAS vergessen wir öfter mal, wenn wir überhaupt je so darüber gedacht haben.

„Arbeiten“ so möchte ich umverstehen, kann sein: Dienst am anderen, am Kunden, bzw. genauer Dienst an ganz bestimmten Bedürfnissen, die „meine“ Kunden haben.

Und „Zusammenarbeit in einem Unternehmen“ das lässt sich verstehen als: „Wir tun uns zusammen, weil wir gemeinsam besser für diese Bedürfnisse da sein können und gemeinsam mehr Erfüllung erleben als wenn wir das alleine tun würden“ (also ganz weit weg von Skalierungseffekten und Kosteneinsparungen als Gründe für „Organisation und Zusammenschluss“).

Klingt immer noch ziemlich abstrakt und damit völlig „kinderunverständlich“?

Wie wär’s dann z.B. damit?:

„Ich arbeite in einem dm drogeriemarkt. Den gibt es, damit man dort bestimmte Sachen bekommt, die man im Alltag braucht und sich nebenher auch noch beim Einkaufen wohlfühlt. Dafür, dass die Leute das kriegen, bin ich da, arbeit ich dort. – Dann gibt es da noch andere bei dm, Kollegen in der Zentrale in Karlsruhe, Kollegen in der Logistik-Zentrale („Papa, was ist eine Logistik-Zentrale…?“) und solche, die von Filiale von zu Filale gehen und die mehr helfen, damit ICH mich wohlfühle und besser für unsere gemeinsamen Kunden da sein kann. Die kriegen dann die Sachen schneller, sie sind billiger, gemeinsam haben wir neue Ideen, was wir sonst noch so anbieten können und außerdem bin ich überwiegend gut gelaunt und wenn mal ein Kunde zu uns in die Filiale kommt und ne Frage hat, weiß ich, was ich ihm antworten will und kann ich leicht freundlich bleiben.“

In der entsprechenden Beschreibung des Filialleiters und eines „Zentralenmitarbeiters“ würde diese Beschreibung ähnlich auch vorkommen. Nur dass sie den Dreh hätte: „Ich bin für die Leute in den Filialen da, und mache das und das für sie, damit sie dann besser für unsere gemeinsamen Kunden da sein können.“

Kurzgsagt: Unternehmen sind per se SINNVOLLE Gebilde. Leider fühlen sie sich bisher nur sehr selten so an. Nach meinem Dafürhalten: Weil wir sie falsch ansehen. Und dann schauen sie uns eben auch ziemlich scheel und schräg zurück an. Und das fühlt sich überwiegend nicht ganz so dolle an…

Mein Bild von Unternehmen: Im Kern, in ihrem Herzen stehen Kundenbedürfnisse. „Der Markt“ ist INNEN, nicht außen. – Denkt man ihn außen, kommt man zu dem allseits bekannten und beliebten: „Kunde droht mit Auftrag und stört mit Fragen“.

„Außen“ sind in diesem Denken von Unternehmen eher die „Manager“, die „Back-Office-Mitunternehmer“. Sie gruppieren sich um die „Mitunternehmer mit direktem Kunden- und Produktkonkakt“ herum und unterstützen diese, weil es für diese dann möglich wird, sich noch besser mit dem Kunden und seinen Bedürfnissen zu verbinden.

– Daher bin ich durchaus auch ein Freund von BESTIMMTEN Modellen, die von „internen Dienstleistern“ sprechen, deren „Kunden“ dann aber systematisch immer die „Mitunternehmer mit Kunden- und Produkt-Kontakt“ sein sollten, damit unser Unternehmen als Ganzes seinen Sinn nicht aus den Augen verliert.

Dieser „Sinn unseres Unternehmens“ ist es, bestimmten, benennbaren Bedürfnissen von Menschen immer besser und auf immer neue Weisen zu dienen und diese Bedürfnisse niemals ganz aus den Augen zu verlieren.

Ich glaube, DAS kann auch mein 5-jähriger Sohn verstehen.

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Um noch ein wenig deutlicher zu machen, wie leicht diese Sinndimension im Arbeitsalltag verloren geht und wie leicht man diese ins Unternehmen zurückholen kann, wenn die Mitunternehmer nicht durch schlechte Organisation (= unternehmenssinn-vergessene Organisation) dabei gestört werden, erlaube ich mir, das Ende eines vor ein paar Monaten in der ZEIT erschienenen Artikels zu zitieren:

„…Häufig hilft es, den Mitarbeitern immer wieder die echte Sinnhaftigkeit ihres Tuns vor Augen zu führen. An der Universität in Michigan führte der Organisationspsychologe Adam Grant ein Experiment mit Studenten durch, die in einem Callcenter Stipendien eintreiben sollten. Der Telefonjob war nicht nur eintönig und schlecht bezahlt, die Studenten mussten sich auch Beleidigungen anhören oder abwimmeln lassen. Die Erfolgsquote lag bei traurigen sieben Prozent. Versuche, die Studenten mit Geldgeschenken und Wettbewerbsspielen zu motivieren, hatten wenig Erfolg. Grant kam auf eine andere Idee: Er lud einen ehemaligen Studenten ein, der allein dank der auf diese öde Weise eingetriebenen Mittel an der Universität hatte studieren können – und der heute selbst als Lehrer arbeitet. Der Mann erzählte nun den studentischen Geldeintreibern, dass er diesem Stipendium seinen Lebenserfolg zu verdanken habe. Einen Monat später verbrachten die Studenten 142 Prozent mehr Zeit am Telefon und trieben 171 Prozent mehr Geld ein – ohne ihre Methoden geändert zu haben. In einer Folgestudie verfünffachten sich die Umsätze sogar. Selbst Briefe von dankbaren Stipendiaten, die man den Anrufern vorlegte, erhöhten deren Arbeitseinsatz. Die Studenten waren produktiver und glücklicher, weil sie wussten, dass sie mit ihrer Arbeit anderen halfen. Plötzlich erkannten sie Sinn in dem Stumpfsinn, den sie taten.

Von einem ähnlichen Fall berichtet der Managementexperte Nink von der Beratungsfirma Gallup: Der Leiter einer Fabrik, in der künstliche Hüftgelenke hergestellt und verpackt werden, beklagte sich, dass seine Leute die Arbeit mit sehr wenig Hingabe erledigten. Sie bauten halt irgendwelche Ersatzteile zusammen, ohne zu wissen, für wen oder warum. Die Folgen der Lustlosigkeit: Das Unternehmen litt unter einer hohen Fehlerquote, die Mitarbeiter waren froh, wenn der Arbeitstag zu Ende war. Bis der Fabrikchef eine Gruppe von Patienten einlud, die dank der dort gefertigten Prothesen wieder beschwerdefrei laufen konnten. Die Arbeitsleistung in der Fabrik stieg daraufhin sprunghaft an. Die Mitarbeiter hatten erkannt, dass sie mit ihrer Arbeit das Leben anderer Menschen zum Besseren wenden konnten.“

(Aus: DIE ZEIT, 3. April 2014, N°15, Wirtschaftsteil, unter dem Titel: „So wollen wir arbeiten“, kompletter Artikel hier online abrufbar)