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In love with your company

Es gibt sie natürlich: Die „rosarote Brille der Verliebtheit“ in der ersten Phase, in der man neu an Bord ist, eben gerade einen Job neu angetreten hat. Alles ist neu, alles ist aufregend, man ist hochmotiviert, bringt sich voll ein und möchte „den anderen und zugleich sich selbst neu entdecken“.

Je nachdem, wie man selbst und das Unternehmen, für das man arbeitet, aufgestellt ist, dauert diese Phase länger oder kürzer. In der Regel führt sie aber zu einer nachhaltigen Ernüchterung, wenn nicht sogar in eine bittere Enttäuschung und in stabilen Zynismus, anstatt in eine dauerhaft liebevolle Beziehung mit natürlichen Auf- und Abs des wechselseitigen Engagements. Wir leben in einer Zeit der unglücklichen Arbeits-Ehen, die die Zahl der ebenso viel zu häufigen unglücklichen privaten Ehen noch weit übersteigt.

Und das, so möchte ich hier argumentieren, hat viel damit zu tun, worüber wir in unseren Unternehmen sprechen – und worüber wir in unseren Unternehmen nicht sprechen.

Worüber wir in unseren Unternehmen sprechen: Leistung, Ziele, deadlines, Marktbewegungen, Strategische Neuausrichtungen, die Konkurrenz, nervende Kunden, das neue Auto, das wir uns geleistet haben, 3-Jahres-Pläne, das Essen in der Firmenkantine, Gehaltswünsche, Karrierepfade, den neuen Kollegen, der es nun wirklich nicht bringt, den bevorstehenden und den absolvierten Urlaub, den neuen Chef, der nun wirklich ein echtes Arschloch ist und den Kollegen X, der seine letzte Beförderung nun wirklich gar nicht verdient hat, sondern sie allein seiner Arschkriecherei beim Abteilungsleiter Y verdankt. – Gemeinsam haben diese Themen, wenn sie in dieser Form verhandelt werden, dass sie 1A-Beziehungskiller sind.

Worüber wir in unseren Unternehmen nicht-sprechen: „Das Wir“, das uns verbindet, den tieferen Sinn und „lebenserhaltenden Zweck“ (M.Miyashiro) unseres gemeinsamen Unternehmens, die immer neu auszutarierende Spannung zwischen unserer gemeinsamen Unternehmensidentität (wer wir sind und woher wir kommen) und sich verändernden Kundenbedürfnissen, denen wir weiterhin und wenn möglich immer besser gerecht werden wollen (wohin wir gehen). Wir reden außerdem nicht oder möglichst wenig über unsere persönliche Geschichte und über unser Innenleben und darüber wie sie unsere Präferenzen und Entscheidungen im Job beeinflussen. Wir reden nicht über unsere Gefühle, nicht über unsere Bedürfnisse, weder über unsere individuellen, noch über die Unternehmensbedürfnisse, mit denen wir uns untereinander und mit unserem gemeinsamen Unternehmen verbinden. Wir fragen auch andere nicht ihren Gefühlen und Bedürfnissen und wir fragen nicht nach ihrer persönlichen Geschichte, denn all das wäre ja „unprofessionell“ bzw. es fühlt sich im Unternehmen ziemlich gefährlich an.

Bei gemeinsamen Entscheidungen in unseren Meetings reden wir nur über Inhalte, nicht aber darüber, welche unserer Bedürfnisse dahinter stecken, warum wir eine Richtung bevorzugen und mit einer anderen Probleme haben. Wir reden auch nicht darüber, welche Gefühle es in uns auslösen würde, wenn unsere gemeinsame Entscheidung in diese oder in jene Richtung ausfallen würde. – Wir verbinden uns nicht systematisch miteinander, sondern streiten über Inhalte und verlieren so den Kontakt zueinander.

An anderen Stellen in diesem Forum habe ich das Bild vorgeschlagen, dass wir alle gemeinsam Mitunternehmer und als solche gemeinsame Väter und Mütter eines gemeinsamen Kinds (unseres gemeinsamen Unternehmens) sind, das aus unserem Zusammenschluss hervorgeht, erwächst und von uns gemeinsam gepflegt wird.

Das unterscheidet sich deutlich von der patriarchalen Auffassung, wie sie auch heute noch in manchen Inhabergeführten Unternehmen gepflegt wird, und in der es genau einen Unternehmer/Unternehmerin gibt, der ganz allein die Vater/Mutter-Rollen übernimmt und in der alle anderen „Mitarbeiter“ systematisch in eine Kind-Position gerückt werden (ohne dass das Unternehmen selbst als eigentliches Kind auftaucht).

Solche Unternehmen sind zwar im großen und ganzen immer noch besser dran als jene vollkommen seelenlose Geldvermehrungsmaschinen, in denen letztlich kein einziger Beteiligter (Investoren, Manager, Mitarbeiter, Kunden) eine echte Beziehung zum Unternehmen eingeht, so dass diese „Unternehmen“ eher selbstbedienungsläden gleichen, in denen jeder schaut, wo er bleibt und angstvoll und neidvoll versucht, sich ein möglichst großes Stück vom Kuchen zu ergattern. Und das gilt in solchen Fällen für Investoren/Eigner, Manager, Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen, so dass es im Grunde keinen echten Grund für wechselseitige Vorwürfe gibt. Was in solchen Unternehmen aber natürlich niemanden davon abhält, solche moralischen Vorwürfe als effektives Mittel im permanenten Machtkampf um ein größeres Stück vom Unternehmenskuchen zu verwenden.

Immerhin verwirklicht sich also in patrarchalisch/matriarchalisch geführten Unternehmen überhaupt irgendeine menschliche Seele, nämlich die des einen Unternehmers/der einen Unternehmerin. – Da aber alle anderen am Unternehmen beteiligten Menschen in eine Kind-Rolle gedrängt werden, ist diese „Lösung“ ziemlich suboptimal, und zwar vor allem für das Unternehmen selbst: Es könnte -zig, wenn nicht sogar hunderte oder tausende Väter/Mütter haben, die sich um es kümmern. Traurigerweise hat es aber nur eine(n) einzige(n). – Hier kann man an jenes afrikanische Sprichwort denken, dass sagt: „Um ein Kind groß zu ziehen, braucht es ein ganzes Dorf“.

Ich denke, dass jeder Mitunternehmer das Potential hat, zugleich eine „Mutter“ und ein „Vater“ des gemeinsamen Unternehmens zu sein. – Und dass es in jedem „Job“ sowohl mütterliche wie väterliche Qualitäten braucht, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Dabei spielt es eine weitgehend untergeordnete Rolle, ob wir selbst „Mann“ oder „Frau“ sind, denn wir alle vereinen weibliche und männliche Qualitäten in uns, die wir jeweils dann zum Einsatz bringen, wenn sie gerade gebraucht werden.

Unternehmerischen Erfolg, also ein organisch wachsendes und gedeihendes Unternehmen, das aus Lieblosigkeit hervorgeht, kann ich mir dagegen nur schwer vorstellen.

Natürlich kenne ich Unternehmen, die „seelenlos erfolgreich“ sind. Aber diese zehren entweder noch von einer Zeit, in der sie noch eine Seele (andere Eigner, andere Manager, andere Strukturen, eine Mission) hatten, oder sie sind vollgepumpt mit Fremdkapital, leben also nicht vom liebevoll Engagement der beteiligten Menschen, sondern aus einer kompensierenden Energie heraus. Beide Formen sind durch eine rein betriebswirtschaftliche Brille gesehen hochineffizient. Beide Arten von Unternehmen sind „Unternehmenszombies“: Innerlich leblos, ohne Seele, ohne Richtung, ohne Ausrichtung auf Kunden und Mitarbeiter, ohne lebendigen Wunsch, vorhandene menschliche Bedürfnisse zu befriedigen und dies zum Zentrum und zur Quelle der gemeinsamen Unternehmung zu machen.

Ich persönlichlich möchte sehr gern sehen, was passiert, wenn wir in dieser Hinsicht durchaus auch „streng“ sind (oder vielleicht besser: „klar“ oder „entschieden“) und aufhören, Lieblosigkeit in Bezug auf unsere Unternehmen zu dulden, egal wo und wann sie uns auffällt oder begegnet. An erster Stelle bei uns selbst, also wenn wir bemerken, dass wir selbst gerade lieblos handeln, unsere Seele unbeteiligt, abgeschottet ist und wir in einem unserer routinierten Selbst-Schutz-Modi unterwegs sind.

Aber ich möchte auch gern sehen, was passiert, wenn wir anfangen den Mut zu haben, es anzusprechen, wenn uns die Lieblosigkeit anderer in Bezug auf ihre eigenen Unternehmungen auffällt. – Denn ich glaube, wir alle brauchen solche Hinweise manchmal. Sicher nicht in der Form von „Kritik“ oder anderen demütigenden, kleinmachenden Formen der Kommunikation. Wohl aber in Form von Anteilnahme und Ermutigung, dass uns mehr und anderes möglich ist als das, was wir gerade realisieren. Und das heißt an erster Stelle: Dass wir eine andere, liebevollere Haltung zu dem einnehmen können, was wir gerade tun.

Nach meinem aktuellen Eindruck ist einer der unmittelbarsten Wege zu einer liebevollen Haltung zu eigenen Handlungen / Unternehmungen, darauf zu fokussieren, was sie in anderen Menschen auslösen. D.h. darauf zu fokussieren, was für einen tieferen Sinn diese Unternehmen haben und inwiefern sie eigene Bedürfnisse und zugleich die Bedürfnisse anderer Menschen befriedigen. Der letzte Sinn jeglichen Handelns / Unternehmens ist die Steigerung der Freude. Denn Freude entsteht ganz von allein, wann immer echte Bedürfnisse effektiv befriedigt werden.

Und Unternehmen mit so einem Bedüfnis-Fokus sind Unternehmen, die „als unsere Kinder“ durchaus unsere Liebe verdient haben.

Zur Vielschichtigkeit des Begriffes „Liebe“ siehe u.a. auch hier: https://www.xing.com/communities/posts/mehr-agape-und-philia-und-weniger-eros-in-unternehmen-1002918084

[Dieser Artikel ist die unveränderte Neuveröffentlichung eines Beitrags, der erstmals am 19.04.2014 auf Xing erschienen ist.]

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Management by asking around

Meines Erachtens sollten nicht erst für die Erarbeitung von Lösungen diejenigen Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung herangezogen werden, die „nah am Kunden“ bzw. „nah am Produkt“ sind.

Sondern bereits bei der Benennung der Probleme des Unternehmens, für die gemeinsam neue Lösungen gesucht werden.

Diese erhabene und exklusive Managementaufgabe gehört in die Hände derjenigen Mitarbeiter des Unternehmens, die die meiste Ahnung von genau dieser Sache haben: Den aktuellen Problemen des Unternehmens.

Für das Management heißt das: Abstand nehmen und die Finger von dem lassen, was bisher seine Haupttätigkeit war: Strategieentwicklung, Expansionsplanung, Geschäftsentwicklung, Identifizierung neuer Geschäftsfelder, Visionserarbeitung, Orientierungsstiftung, Fusionsentscheidungen, Geschäftsausgliederungen, etc.

Stattdessen geht es für das Management in Zukunft allein darum, den richtigen Mitarbeitern zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Fragen zu stellen – Oder so viel Transparenz und öffentlichen Raum wie nur möglich im Unternehmen zu schaffen, so dass Mitarbeiter sich ungefragt, von ganz alleine äußern, wenn sie etwas wahrnehmen, was sonst keiner im Unternehmen wahrnimmt. Denn Mitarbeiter nehmen permanent Dinge war, die unternehmerisch relevant sind, wenn denn klar ist, was das Unternehmen als Ganzes leisten will. – Mitarbeiter nehmen war, was das Unternehmen vor Problemen bewahren kann, was neue Geschäfte oder neue Rentabilität generieren kann, und manchmal sogar etwas, das dem Unternehmen seinen werten Hintern retten kann.

Wenn wir überhaupt noch „Management“ brauchen – dann so etwas wie „Management by asking around“.

Und eigentlich ist doch schon seit langem bekannt:
„Wer fragt, der führt“.

Ich frage mich: Warum wird das eigentlich in Unternehmen noch nicht systematisch angewandt? 😉

Noch ein kleines Zitat aus dem Tao te king, das dazu passt:

„Die besten Herrscher sind dem Volk fast nicht bewußt.
Die nächstbesten werden geliebt und verehrt.
Darunter die werden gefürchtet.
Und die schlechtesten werden gehaßt.“

Die besten Herrscher – und hat IRGENDEIN Unternehmen schlechtere „Herrscher“ als die besten verdient? – sind die, die sich selbst überflüssig machen.

[Dieser Artikel wurde leicht überarbeitet übernommen aus der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing und erschien erstmals dort am 06.11.2012]

Null Bedarf an „Unternehmensberatung“

…entsteht genau dann, wenn die GF ihren Leuten vertraut und ihr Potential zu aktivieren versteht. Motto: „My people know better“.

Das schließt nicht aus, dass man sich zu einzelnen Sachthemen mal einen externen Experten anhört (der dann tunlichst direkt zu den MA, die Ahnung haben, sprechen sollte). Was davon aber Sinn macht und umgesetzt, entscheiden die MA – wie in der gegenwärtigen ineffizienten Praxis des Unternehmens-Beraten-Werdens unter der Hand auch schon…

Auch die Vergabe eines Auftrags sollte auf Initiative der MA hervorgehen: Wenn sie den Eindruck haben: Damit ich diese oder jene Aufgabe zum Wohl des Unternehmens besser wahrnehmen kann, brauche ich hier mehr Expertise – woher bekommen wir die?

Auch Coachings oder externe Moderationen im Sinne eine „Bewusst- und Sichtbarmachens unseres eigenen Wissens für uns selbst“ kann es in einem guten Unternehmen geben.

Was es nicht mehr geben wird, ist die „klassische Unternehmensberatung“, die McKinsey, BCG und co. so lange betrieben haben: Die von der GF veranlasst wird, an sie berichtet, und dann am Ende von den MA umgesetzt werden soll…

In der Regel gehen gute Unternehmensberatungen auch heute schon so vor, dass sie zu Anfang eines Auftrags intensiv die MA befragen. Dass das so ist, ist im Grunde ein Armutszeugnis für die Führung des Unternhemens:

Denn wenn diese Informationen einen Mehrwert für die GF haben, heißt das, das sie selbst den Kontakt zu ihren MA längst verloren hat und sie genau dafür eine Gruppe unternehmens-externer Menschen braucht, die schnell näher an den MA dran sind als sie selbst das schafft. – Wie krank ist das denn?

Eine gute GF braucht deswegen keine klassische Unternehmensberatung, weil sie im täglichen Kontakt mit ihren MA steht und genau darin ihre Aufgabe sieht. – Nicht kontrollierend, einengend. Sondern öffnend, vertrauensvoll, fragend, zuhörend, erleichternd, ermutigend, vernetztend.

– „Management by walking around“ eben…

Und das kann einem Unternehmen oft unabsehbare Beratungs-Kosten sparen, Fehlentscheidungen ersparen, teure Folgeprojekte ersparen, etc.

Denn egal wie gut eine Unternehmensberatung ist: Sie ist morgen nicht mehr im Unternehmen und muss/kann die realen Folgen ihrer eigenen Beratungsleistung auf das Unternehmen nicht mehr ausbaden. Das macht sie STRUKTURELL weitaus weniger vertrauensfähig als die allermeisten Mitarbeiter der Belegschaft.

„My people know better“: Wenn ich sie denken, entscheiden und handeln lasse.

Ein aktuelles Beispiel in der Realität, das dieser Fantasie recht nahe kommt, findet man übrigens hier.

[Dieser Artikel ist die leicht überarbeitete Fassung eines Artikels, der erstmals am 04.11.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist.]

Die Sichtweise: Bedürfnisse von Mitarbeitern sind die wichtigste Informationsquelle für den unternehmerischen Entscheidungsbedarf

Der folgende Artikel ist ein leicht gekürzter Auszug von Beiträgen am 23.10.2012 im Rahmen der „Inititative qualitative Marktwirtschaft auf Xing:

Menschen haben Bedürfnisse – das ist völlig banal.

Dass auch MItarbeiter Bedürfnisse haben, scheint in vielen Unternehmen eher als Problem gesehen zu werden, im Sinne von: „Die Bedürfnisse der Mitarbeiter stören mal wieder den Betriebsablauf, die tolle Strategie, die wir uns ausgedacht haben, den Plan…“ etc.

Bei diesem „Was es noch nicht gibt“ geht es mir NICHT um einen humanistischen Ansatz nach dem Motto „habt Euch doch alle mal lieb“ ;-), sondern um knallharte betriebswirtschaftliche Effizienz / Ineffizienz.
Mein Credo: Bedürfnisse ignorieren, runterdrücken, als Störquelle bewerten ist betriebswirtschaftlich ineffizient. Bedürfnisse von Mitarbeitern systematisch als Informationsquelle über FÜR DAS UNTERNEHMEN UND DEN UNTERNEHMENSERFOLG WICHTIGE ASPEKTE verstehen, ist hocheffizient und hocheffektiv.

Jeder Mitarbeiter ist ein Owner verschiedener Aufgaben – und sei es für den Moment. Bei ihm schlagen viele Dinge auf, ploppen viele Sachen hoch, werden viele Dinge aus der Unternehmensumwelt sichtbar. Sei es ein zwischen den Zeilen geäußertes Kundenbedürfnis, mit dem bisher niemand im Unternehmen rechnet, das aber vielleicht auch noch mehr Kunden haben, sei es ein Problem mit dem Produkt, mit der Logistik, mit einem Zulieferer, mit der Buchhaltung, – wie auch immer. Diejenigen, die am leichtesten und am häufigsten mit „neuen Informationen“ in Kontakt kommen, sind: „die einfachen Mitarbeiter“. Und für sie sind – da sie in ein Korsett von Routinen und häufig leider auch Unmengen von Vorgaben eingespannt sind – diese „Unerwarteten Ereignisse“ ebenfalls erst einmal „Störungen meines Arbeitsablaufs“. Diese Störungen schlagen bei den Mitarbeitern – „weil sie Menschen sind“- auf ihre Bedürfnisse durch: Sie erzeugen bei ihnen Gefühle, werden häufig schon von ihnen selbst bewertet und interpretiert. – Und, falls das der Fall ist (es ist aus verschiedenen systemischen Gründen selten der Fall), dass die Information über eine solche „auftretende Störung und was sie mit dem Mitarbeiter macht“ an den Vorgesetzten weiter gegeben wird, dann wird diese Information noch einmal von diesem Vorgesetzten bewertet und interpretiert.

Leider wird sie häufig als eine „Information über die Persönlichkeit, Arbeitshaltung und/oder Fähigkeiten des Mitarbeiters“ interpretiert – anstatt als eine „Information über die Umwelt des Unternehmens, die systematisch immer anders aussieht als wir sie uns vorstellen“ (sonst wäre es ja auch keine „Information“).

Diese personale Interpretation ist auch exakt der Grund, warum Mitarbeiter die Informationen, die bei ihnen aufschlagen, NICHT an ihre Vorgesetzten weitergeben und es sozusagen zu einer „systematischer Informationsblockade von unten nach oben in der Reportingline“ kommt. – Wenn man damit rechnen muss, dass eine Information, die man erhalten hat, als Information über die eigene Person statt über einen Sachverhalt interpretiert wird, ist es völlig rational, diese Information nicht mit Menschen zu teilen, die einem Ressourcen vorenthalten und auch allgemein das Leben zur Hölle machen können (Stichworte: „Weisungsbefugnis“, „Disziplinarische Verantwortung“)

Ich schlage aus diesen systematischen Gründen vor, Mitarbeiterbedürfnisse als „Bedürfnisse des Unternehmens, die an einer bestimmten Stelle auftreten“ zu verstehen. Nur dann bekommen „die höheren Chargen“ das, was sie wirklich brauchen: die entscheidenden Informationen, um gute Entscheidungen zu treffen. Bedürfnisäußerungen von MA sind daher systematisch zuzulassen und durch systematische Sanktions- und personale Bewertungsfreiheit zu ermöglichen. Denn das, was dann automatisch, mühelos und en passant ensteht ist: Vertrauen der MA zur „Führung“.

BEDÜFRNISSÄUSSERUNGEN VON MITARBEITERN SIND DAS GRÖSSTE KAPITAL DER UNTERNEHMEN in einer Zeit, in der „schnelle Information“ und „zeitnahes Entscheiden“ die wichtigsten Erfolgsfaktoren geworden sind, weil die unternehmerische Dynamik aus verschiedenenen Gründen exponentiell zugenommen hat (einige dieser Gründe sind aus meiner Sicht: völlig veränderte Kommunikationsströme durch das Internet, gestiegene Mobilität, gestiegene Anzahl der Menschen, die am Weltwirtschaftsprozess intensiv partizipieren).

Unternehmen, die in der Lage sind, dieses Kapital ongoing, im laufenden Betrieb, zu nutzen und etwas aus ihm zu machen (es zu re-investieren), brauchen übrigens systematisch nie mehr externe Unternehmensberater, die auf blinde Flecke im Unternehmen aufmerksam machen und den Laden (zum allgemeinen Schaden) mal wieder top-down umkrempeln – mit dem Effekt, dass hinterher alles noch schlechter läuft als vorher.
Unternehmen, die die Bedürfnisäußerungen ihrer Mitarbeiter systematisch nutzen, füllen die blinden Flecke der internen Unternehmenslandschaft selbst und jeden Tag auf’s Neue mit wertvollen Informationen aus, sie heben die Schätze des Wissens, die sich bei den Mitarbeitern im laufenden Betrieb ganz natürlich, mühelos und kostenlos ergeben.

Wie tumb und phantasielos ist dagegen im Vegleich der verbreitete Versuch, sich „Wissen von Extern einzukaufen, um etwas über unsere wahren Probleme zu erfahren und wie wir sie lösen können“…!

[…]

Entscheidend ist, dass der Eingang auf Bedürfnisse spontan bleibt und nicht – wie sonst so oft üblich – „standardisiert“ und in feststehende Prozesse gegossen wird.

Statt Prozesse braucht es schlicht und einfach Raum, auf das eingehen zu können, was spontan, überraschend und unerwartet „hochploppt“. Und das Vertrauen aus Erfahrung, „dass wir gemeinsam eine Lösung finden werden, auch wenn wir jetzt im Moment, in dem wir das Problem zum ersten Mal wahrnehmen, noch nicht die geringste Ahnung haben, wie unsere Lösung am Ende aussehen wird…“

Mein Vorschlag sieht also keine neuen Tools, Prozesse, Methoden und Vorgehensweisen vor, sondern allein eine Unterlassung: Nämlich die Unterlassung negativer Bewertungen von Mitarbeitern, die sich trauen zu äußern, dass in ihrem Aufgabenbereich ein Problem aufgetreten ist, dass sie alleine gerade nicht lösen können…

Auf diese Weise bekommt man „High performing teams“, in denen jeder bereit ist, für seine Kollegen in die Bresche zu springen, wenn das der Sache dienlich ist. V.a. dann, wenn geklärt ist, was überhaupt „die Sache“ ist, also warum es das Unternehmen überhaupt gibt und wofür wir hier überhaupt zusammen arbeiten… 😉

Die Bitte an alle Mitarbeiter aller Ebenen, sich offen, unverfälscht & ausführlich auf kununu.com über ihr Unternehmen zu äußern

Folgender Artikel ist die unüberarbeitet übernommene Version eines Beitrags, der erstmals am 20.10.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist:

Diese Bitte werden viele Unternehmen scheuen wie der Teufel das Weihwasser – dabei überwiegen bei näherer Hinsicht bei ihren Konsequenzen die Vorteile ihre Nachteile bei Weitem:

* Das Unternehmen bekommt einen unverfälschten Blick darauf, wo es wirklich steht und kann anfangen, auf die wahre Sachlage einzugehen und in entsprechende Dialoge einzutreten. Alle wissen dann wie alle „ihr Unternehmen“ wirklich sehen. Darauf kann man aufbauen.

* Durch die offenene und kaum vorgesteuerten Möglichkeiten auf Kununu.com werden die Antworten deutlich gehaltvoller als bei internen Unternehmensbefragungen (wie bei offenen vs. geschlossenen Fragen). Diese werden zudem v.a. von Führungskräften, Abteilungsleitern und zugehörigen HR Business Partnern häufig manipuliert. Und zwar gerade von denen, die Ergebnisse der Befragung erwarten, die dringenden Veränderungs- und Handlungsbedarf anzeigen. Diese Verfälschung kann man bei entsprechender Bitte, sich via kununu zu äußern, vermeiden.

* Durch die öffentliche, auch außerhalb des Unternehmens sichtbare Befragung, trifft Transparenz das Unternehmen wie ein Blitzschlag. Das kann – in manchen Fällen, je nachdem was bis dato gelaufen ist im Unternehmen – wirklich weh tun. Aber es ist heilsam. Denn der unschätzbare Gegenwert, der dabei ensteht, ist: Vertrauen. – Und zwar inneres Vertrauen (der Mitarbeiter) genauso wie äußeres (möglicher Bewerber und auch von Kunden und Investoren). Das Signal ist: Hier wird nichts verfälscht, wir stehen dazu, was bei uns Sache ist. – Auf jeden Fall entsteht deutlich mehr Vertrauen als bei den für alle durchschaubaren Versuchen von Personal-Managern, die ihren Prakti auf kununu.com ansetzen und dort reihenweise Fake-Bewertungen abgeben lassen. Auch das gibt’s. Und natürlich gibt es kaum eine größere Dummheit, die man beim Employer Branding machen kann als sich zu solchen Fake-Geschichten hinreissen zu lassen. Es signalisiert v.a. zweierlei: Wille zur hemmungslosen Manipulation und Verzweiflung in der HR-Abteilung.

Und nun zum entscheidenen Problem: In vielen Unternehmen werden Mitarbeiter auf die freundliche Bitte, sich doch auf kununu.com frank und frei zum eigenen Unternehmen zu äußern, mit Verweigerung und Unverständnis reagieren. Es werden Interpretationen durch den Flurfunk wabern von folgender Sorte:
– Die kriegen bestimmt raus, wer was geschrieben hat – Und wer ehrlich seine Meinung sagt, der kriegt massive Probleme und wird gekündigt.
– Die wollen doch nur manipulieren.
– Häh – was soll das denn jetzt schon wieder?

Damit so eine Aktion funktioniert, die Mitarbeiter sich darauf überhaupt bereit sind einzulassen und sich damit überhaupt die beabsichtigten Mehrwerte einstellen, die ich oben umrissen habe, braucht es v.a. eins:
Minimales Restvertrauen der Belegschaft in die Führung. Ist nicht einmal mehr das vorhanden, dann – und nur dann – sollte man von dieser Aktion absehen.

Ich empfehle übrigens, nach dieser Aktion (wenn viele Mitarbeiter ihre Kommentare auf kununu.com eingestellt haben), das als Aufhänger für echte Dialoge auf Augenhöhe mit allen Teilen der Mitarbeiter zu nutzen. – Und die Mitarbeiter dann nach einer Weile zu bitten, ihre Bewertungen auf kununu.com zu verändern, aber eben nur dann, wenn sich für sie wirklich etwas geändert hat. Rein technisch lässt kununu.com als Tool solche Veränderungen jederzeit zu.

Für mich als HRler heißt das: Ich kriege ein zusätzliches, offenes, ungehemmtes Liquid-Feedback, was sich aus Mitarbeiter-Sicht im Unternehmen tut – oder eben nicht tut. Aus meiner Sicht ist das allein schon ein unschätzbarer Mehrwert…