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Warum Frauen die besseren Führungskräfte sind

Ich bin jetzt nicht gerade konservativ, aber ich könnte in diesem Artikel viel über Angela Merkel schreiben und darüber, was sie absolut richtig macht und warum genau sie so erfolgreich ist. Und das in einem Haifischbecken sonders gleichen…

Ich lass das mal (vielleicht reiche ich das noch mal irgendwann nach) und wechsle statt dessen die Ebene…

Frauen sind die besseren Führungskräfte, weil die meisten von ihnen nicht führen. – Zumindest nicht im klassischen Sinn.

Bevor ich auf das näher eingehe, was ich hier beobachtet zu haben glaube, möchte ich einen verbreiteten Einwand gegen meine Behauptung erwähnen.

Viele, wirklich viele meiner Klienten, Frauen öfter als Männer sagen mir im Coachinggespräch: „Lieber Herr Ibrahim, ich arbeite einfach lieber mit Männern.“ Oder: „Ich komme mit Männern als Chef viel besser klar.“

Über die konkreten Gründe, wie es meiner Meinung nach zu solchen Aussagen kommt, könnte ich ebenfalls viel schreiben. – Mehr interessieren mich hier aber die bloßen Fakten:

1.) Viele Menschen wünschen sich Männer als Chefs. Erzählen von „schlechten Erfahrungen mit weiblichen Vorgesetzten“.

2.) Unter diesen Menschen artikulieren Frauen diesen Wunsch sogar weit häufiger und weit offener als das Männer tun.

Nur um offen zu legen, womit ich selber immer wieder bei meiner Arbeit konfrontiert bin, was ich also gar nicht umhin komme wahrzunehmen. Und um offen zu legen, dass ich persönlich TROTZ dieser Erfahrungen zur Aussage „Frauen sind die besseren Führungskräfte“ komme…

…und noch ein Zwischeneinschub, bevor es ans Eingemachte geht:

Ich selber teile diese Erfahrungen von einigen meiner Klienten nicht –  Die drei besten Vorgesetzten, die ich in meinem bisherigen Berufsleben hatte (17 Festanstellungen), waren Frauen. Zwei wirklich miserable Vorgesetzte hatte ich allerdings auch schon. Ihnen stehen aber vier katastrophale männliche Vorgesetzte gegenüber.

Hinzu kommen meine Erfahrungen als interner Führungskräfteberater bei einem internationalen Konzern, wo ich die „Führungspraxis“ von zig Führungskräften, männlichen wie weiblichen, hautnah erleben durfte.

So. Und nun – nach diesen notwendigen Vorrednereien – also endlich das langatmig versprochene „Eingemachte“:

Wir Männer haben ein Problem, das wir exklusiv haben: Wir müssen uns unsere männliche Identität erarbeiten, verdienen. Wer diese Problematik ausgebreitet und im Detail beschrieben haben möchte, bekommt das hier per Link geliefert.

Auf Zurücktreten, Zurückhalten und eine geeignete Arbeitsumgebung für andere zu schaffen sind wir nicht gepolt.

Ohne uns beiden damit irgendetwas anzutun, kann ich auch sagen: Ich nehme bei mir selber auch starke weibliche Anteile wahr und bei meiner Frau auch starke männliche Anteile. – Und DENNOCH, wenn ich mit etwas Abstand und Ruhe auf unser jeweiliges Konfliktverhalten in Auseinandersetzungen mit unserem Sohn schaue, muss ich sagen: Sie macht da mehr (und anderes) richtig als ich.

Meine Frau und ich haben zudem die gleiche Coaching-Ausbildung absolviert, eine recht hochwertige, wirklich tolle Coaching-Ausbildung, nach der ich mich „mit vielen Wassern gewaschen“ fühlte. – Und ich denke auch, wenn ich mir das Feedback meiner Kunden vor Ohren führe: Ich bin wohl ein ganz anständiger Coach. – Und DENNOCH, wenn ich „mein Wirken“ mit dem vergleiche, was meine Frau in ihren Coachings, in ihren Workshops und für ihre Unternehmen tut, würde ich sagen: Sie ist der eindeutig bessere Coach von uns beiden.

„Drive success through others“ hieß eine der vielen Beschreibungen von „Manager“-Aufgaben bei dem internationalen Konzern, für den ich eine Weile tätig sein durfte.

Obwohl ich von diesen Beschreibungen in diesem Konzern sowas von aber überhaupt gar nichts halte: DIESE Formulierung ist bei mir hängen geblieben. – Sie beschreibt wirklich gut, worum es bei Management geht, wenn es noch Management gibt in einem Unternehmen.

Sich-Zurücknehmen können, präsent, aber nicht erdrückend oder bedrängend sein, Fragen stellen können, dem anderen Raum geben, seine Fähigkeiten zu entfalten, für seine Leute einstehen, ihnen den Rücken frei halten, sich auch menschlich für sie interessieren, nicht nur als herumschiebbare Schachfiguren „in meinem Spiel“: Dass sind MIT ABSOLUTER SICHERHEIT die zentralen Erfolgsfaktoren guten, nachhaltigen Managements.

Und DAS können Frauen von ihren biologischen Anlagen und ihrer gesellschaftlich geformten Gewordenheit her einfach besser als wir Männer.

Natürlich gibt es immer Ausnahmen, bei Männern wie Frauen.

Natürlich gibt es fantastische männliche Führungskräfte (auch davon durfte ich in meinem bisherigen Leben viele, viele Kennenlernen).

Natürlich sind nicht alle Frauen gute Managerinnen, noch wollen überhaupt alle Frauen Managerinnen sein (zumindest nicht in Unternehmenssystemen, wie wir sie bisher noch flächendeckend antreffen).

Aber all das ändert nichts daran, dass, wenn ich mir sehr nüchtern anschaue, worin exakt die Tendenz-Unterschiede zwischen Männern und Frauen liegen und was an welcher Stelle in Unternehmen benötigt wird, ich viel mehr Frauen auf Management-Positionen sehe als Männer.

Eine gute „Quote“ wäre hier nach meinem Verständnis ca. 75% Frauen und 25% Männer.

Was die Frage aufwirft: „Wohin mit uns Männern? Wohin mit dem männlichen Geltungsbewusstsein? Wohin mit dem männlichen Selbstbestätigungsbedarf?“ – Diese Fragen habe ich „glücklicherweise“ schon in anderen Artikeln sehr erschöpfend behandelt, unter anderem in diesem hier.

Nichts desto trotz möchte ich entschieden darauf hinweisen, dass der limitierende Faktor für gute Lösungen einer guten Human-Ressourcen-Allokation die Möglichkeiten in Unternehmen sind, ihren Männern gute, für Männer wirklich geeignete Tätigkeiten und Aufgaben zur Verfügung zu stellen, an denen wir uns in unserer ganzen Pracht und Männlichkeit austoben können – zum Wohl des Unternehmens und zum Wohl von uns Männern selbst.

Bei dieser Aufgabe versagen unsere Unternehmen bisher weitgehend.

Und nur deswegen haben wir bisher so viele Männer im Management.

So viele, dass wir von „Männergement“ reden müssen. Und wir sollten in unseren Unternehmen wirklich dringend DARÜBER reden. NICHT über Frauen, nicht über Frauenförderung, nicht über „die Quote“.

Sondern darüber, wie wir für uns Männer in unseren Unternehmen geeignete Alternativen schaffen können, damit wir nicht mehr Manager werden MÜSSEN. Aus verzweifelter Alternativlosigkeit.

Denn es wird weitgehend verkannt, in was für einer unangenehmen Lage sich Männer „qua Mannsein“ befinden. Vera F. Birkenbihl bringt das in ihrem Vortrag zum Thema wunderbar auf den Punkt. Dieser Vortrag ist empathisch mit uns Männern. Und genau deswegen sieht er auch, welchen Druck „Mann sein“ per se bedeutet. – Nicht, dass wir ihm nicht gewachsen wären, diesem Druck. Der passt schon, ist ganz richtig für uns. Aber dieser spezifisch männliche Druck sorgt auch dafür, dass wir in unseren Unternehmen bisher mehr Flurschaden hinterlassen als uns in ihnen nutzbringend einzubringen.

Aber dieses Problem ist lösbar. Nur müsste halt erst mal überhaupt „das Problem in seiner ganzen Pracht“ wirklich auf den Tisch in unseren Unternehmen!

Auch wenn es vielleicht reaktionär rüber kommt. Ich halte folgenden Vorschlag für einen absolut sinnvollen Schritt, der dafür sorgt, dass:

A) Männer glücklicher werden in ihrem Job und sich sinnvoller einbringen können.

B) Frauen glücklicher werden in ihrem Job und sich sinnvoller einbringen können.

C) Unternehmen besser wachsen und gedeihen und nachhaltiger erfolgreich sind.

D) Unser ganzes Wirtschaftsleben eine Turnaround machen wird, hin zu Formen des Wirtschaftens, die wirklich uns und unseren Bedürfnissen, die wirklich „dem Leben“ dienen.

Diesen möglichen ersten Schritt hin zu sinnvoller Arbeitsteilung und sinngetriebenen Unternehmen beschreibe ich hier. Er ist „relativ einfach umzusetzen“, weil er ganz simpel ist, d.h. er ist nullkommanull komplex.

Dieser Vorschlag, Management-Positionen systematisch Frauen zu überlassen UND ZUGLEICH Management-Tätigkeiten systematisch schlechter zu bezahlen als „Front-Tätigkeiten“ wird zwar auf größte Widerstände treffen. Bei Männern wie Frauen. Aus verschiedenen Gründen auch innerhalb beider „Gruppen“.

Aber solche Widerstände haben uns Männer ja noch nie geschreckt. Im Gegenteil: Die machen uns so richtig heiß, sie lassen uns zur Höchstform auflaufen, sie sorgen dafür, dass wir uns in „unseren speziellen Fähigkeiten“ gebraucht fühlen! 😉

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In love with your company

Es gibt sie natürlich: Die „rosarote Brille der Verliebtheit“ in der ersten Phase, in der man neu an Bord ist, eben gerade einen Job neu angetreten hat. Alles ist neu, alles ist aufregend, man ist hochmotiviert, bringt sich voll ein und möchte „den anderen und zugleich sich selbst neu entdecken“.

Je nachdem, wie man selbst und das Unternehmen, für das man arbeitet, aufgestellt ist, dauert diese Phase länger oder kürzer. In der Regel führt sie aber zu einer nachhaltigen Ernüchterung, wenn nicht sogar in eine bittere Enttäuschung und in stabilen Zynismus, anstatt in eine dauerhaft liebevolle Beziehung mit natürlichen Auf- und Abs des wechselseitigen Engagements. Wir leben in einer Zeit der unglücklichen Arbeits-Ehen, die die Zahl der ebenso viel zu häufigen unglücklichen privaten Ehen noch weit übersteigt.

Und das, so möchte ich hier argumentieren, hat viel damit zu tun, worüber wir in unseren Unternehmen sprechen – und worüber wir in unseren Unternehmen nicht sprechen.

Worüber wir in unseren Unternehmen sprechen: Leistung, Ziele, deadlines, Marktbewegungen, Strategische Neuausrichtungen, die Konkurrenz, nervende Kunden, das neue Auto, das wir uns geleistet haben, 3-Jahres-Pläne, das Essen in der Firmenkantine, Gehaltswünsche, Karrierepfade, den neuen Kollegen, der es nun wirklich nicht bringt, den bevorstehenden und den absolvierten Urlaub, den neuen Chef, der nun wirklich ein echtes Arschloch ist und den Kollegen X, der seine letzte Beförderung nun wirklich gar nicht verdient hat, sondern sie allein seiner Arschkriecherei beim Abteilungsleiter Y verdankt. – Gemeinsam haben diese Themen, wenn sie in dieser Form verhandelt werden, dass sie 1A-Beziehungskiller sind.

Worüber wir in unseren Unternehmen nicht-sprechen: „Das Wir“, das uns verbindet, den tieferen Sinn und „lebenserhaltenden Zweck“ (M.Miyashiro) unseres gemeinsamen Unternehmens, die immer neu auszutarierende Spannung zwischen unserer gemeinsamen Unternehmensidentität (wer wir sind und woher wir kommen) und sich verändernden Kundenbedürfnissen, denen wir weiterhin und wenn möglich immer besser gerecht werden wollen (wohin wir gehen). Wir reden außerdem nicht oder möglichst wenig über unsere persönliche Geschichte und über unser Innenleben und darüber wie sie unsere Präferenzen und Entscheidungen im Job beeinflussen. Wir reden nicht über unsere Gefühle, nicht über unsere Bedürfnisse, weder über unsere individuellen, noch über die Unternehmensbedürfnisse, mit denen wir uns untereinander und mit unserem gemeinsamen Unternehmen verbinden. Wir fragen auch andere nicht ihren Gefühlen und Bedürfnissen und wir fragen nicht nach ihrer persönlichen Geschichte, denn all das wäre ja „unprofessionell“ bzw. es fühlt sich im Unternehmen ziemlich gefährlich an.

Bei gemeinsamen Entscheidungen in unseren Meetings reden wir nur über Inhalte, nicht aber darüber, welche unserer Bedürfnisse dahinter stecken, warum wir eine Richtung bevorzugen und mit einer anderen Probleme haben. Wir reden auch nicht darüber, welche Gefühle es in uns auslösen würde, wenn unsere gemeinsame Entscheidung in diese oder in jene Richtung ausfallen würde. – Wir verbinden uns nicht systematisch miteinander, sondern streiten über Inhalte und verlieren so den Kontakt zueinander.

An anderen Stellen in diesem Forum habe ich das Bild vorgeschlagen, dass wir alle gemeinsam Mitunternehmer und als solche gemeinsame Väter und Mütter eines gemeinsamen Kinds (unseres gemeinsamen Unternehmens) sind, das aus unserem Zusammenschluss hervorgeht, erwächst und von uns gemeinsam gepflegt wird.

Das unterscheidet sich deutlich von der patriarchalen Auffassung, wie sie auch heute noch in manchen Inhabergeführten Unternehmen gepflegt wird, und in der es genau einen Unternehmer/Unternehmerin gibt, der ganz allein die Vater/Mutter-Rollen übernimmt und in der alle anderen „Mitarbeiter“ systematisch in eine Kind-Position gerückt werden (ohne dass das Unternehmen selbst als eigentliches Kind auftaucht).

Solche Unternehmen sind zwar im großen und ganzen immer noch besser dran als jene vollkommen seelenlose Geldvermehrungsmaschinen, in denen letztlich kein einziger Beteiligter (Investoren, Manager, Mitarbeiter, Kunden) eine echte Beziehung zum Unternehmen eingeht, so dass diese „Unternehmen“ eher selbstbedienungsläden gleichen, in denen jeder schaut, wo er bleibt und angstvoll und neidvoll versucht, sich ein möglichst großes Stück vom Kuchen zu ergattern. Und das gilt in solchen Fällen für Investoren/Eigner, Manager, Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen, so dass es im Grunde keinen echten Grund für wechselseitige Vorwürfe gibt. Was in solchen Unternehmen aber natürlich niemanden davon abhält, solche moralischen Vorwürfe als effektives Mittel im permanenten Machtkampf um ein größeres Stück vom Unternehmenskuchen zu verwenden.

Immerhin verwirklicht sich also in patrarchalisch/matriarchalisch geführten Unternehmen überhaupt irgendeine menschliche Seele, nämlich die des einen Unternehmers/der einen Unternehmerin. – Da aber alle anderen am Unternehmen beteiligten Menschen in eine Kind-Rolle gedrängt werden, ist diese „Lösung“ ziemlich suboptimal, und zwar vor allem für das Unternehmen selbst: Es könnte -zig, wenn nicht sogar hunderte oder tausende Väter/Mütter haben, die sich um es kümmern. Traurigerweise hat es aber nur eine(n) einzige(n). – Hier kann man an jenes afrikanische Sprichwort denken, dass sagt: „Um ein Kind groß zu ziehen, braucht es ein ganzes Dorf“.

Ich denke, dass jeder Mitunternehmer das Potential hat, zugleich eine „Mutter“ und ein „Vater“ des gemeinsamen Unternehmens zu sein. – Und dass es in jedem „Job“ sowohl mütterliche wie väterliche Qualitäten braucht, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Dabei spielt es eine weitgehend untergeordnete Rolle, ob wir selbst „Mann“ oder „Frau“ sind, denn wir alle vereinen weibliche und männliche Qualitäten in uns, die wir jeweils dann zum Einsatz bringen, wenn sie gerade gebraucht werden.

Unternehmerischen Erfolg, also ein organisch wachsendes und gedeihendes Unternehmen, das aus Lieblosigkeit hervorgeht, kann ich mir dagegen nur schwer vorstellen.

Natürlich kenne ich Unternehmen, die „seelenlos erfolgreich“ sind. Aber diese zehren entweder noch von einer Zeit, in der sie noch eine Seele (andere Eigner, andere Manager, andere Strukturen, eine Mission) hatten, oder sie sind vollgepumpt mit Fremdkapital, leben also nicht vom liebevoll Engagement der beteiligten Menschen, sondern aus einer kompensierenden Energie heraus. Beide Formen sind durch eine rein betriebswirtschaftliche Brille gesehen hochineffizient. Beide Arten von Unternehmen sind „Unternehmenszombies“: Innerlich leblos, ohne Seele, ohne Richtung, ohne Ausrichtung auf Kunden und Mitarbeiter, ohne lebendigen Wunsch, vorhandene menschliche Bedürfnisse zu befriedigen und dies zum Zentrum und zur Quelle der gemeinsamen Unternehmung zu machen.

Ich persönlichlich möchte sehr gern sehen, was passiert, wenn wir in dieser Hinsicht durchaus auch „streng“ sind (oder vielleicht besser: „klar“ oder „entschieden“) und aufhören, Lieblosigkeit in Bezug auf unsere Unternehmen zu dulden, egal wo und wann sie uns auffällt oder begegnet. An erster Stelle bei uns selbst, also wenn wir bemerken, dass wir selbst gerade lieblos handeln, unsere Seele unbeteiligt, abgeschottet ist und wir in einem unserer routinierten Selbst-Schutz-Modi unterwegs sind.

Aber ich möchte auch gern sehen, was passiert, wenn wir anfangen den Mut zu haben, es anzusprechen, wenn uns die Lieblosigkeit anderer in Bezug auf ihre eigenen Unternehmungen auffällt. – Denn ich glaube, wir alle brauchen solche Hinweise manchmal. Sicher nicht in der Form von „Kritik“ oder anderen demütigenden, kleinmachenden Formen der Kommunikation. Wohl aber in Form von Anteilnahme und Ermutigung, dass uns mehr und anderes möglich ist als das, was wir gerade realisieren. Und das heißt an erster Stelle: Dass wir eine andere, liebevollere Haltung zu dem einnehmen können, was wir gerade tun.

Nach meinem aktuellen Eindruck ist einer der unmittelbarsten Wege zu einer liebevollen Haltung zu eigenen Handlungen / Unternehmungen, darauf zu fokussieren, was sie in anderen Menschen auslösen. D.h. darauf zu fokussieren, was für einen tieferen Sinn diese Unternehmen haben und inwiefern sie eigene Bedürfnisse und zugleich die Bedürfnisse anderer Menschen befriedigen. Der letzte Sinn jeglichen Handelns / Unternehmens ist die Steigerung der Freude. Denn Freude entsteht ganz von allein, wann immer echte Bedürfnisse effektiv befriedigt werden.

Und Unternehmen mit so einem Bedüfnis-Fokus sind Unternehmen, die „als unsere Kinder“ durchaus unsere Liebe verdient haben.

Zur Vielschichtigkeit des Begriffes „Liebe“ siehe u.a. auch hier: https://www.xing.com/communities/posts/mehr-agape-und-philia-und-weniger-eros-in-unternehmen-1002918084

[Dieser Artikel ist die unveränderte Neuveröffentlichung eines Beitrags, der erstmals am 19.04.2014 auf Xing erschienen ist.]

5 verschiedene Gründe, Unternehmer zu werden und Unternehmer zu sein

Jenseits systemischer Zusammenhänge kann man auch ganz äußerlich fragen, was denn „die bestimmende Gestalt des Unternehmers“ in einem Zeitalter ist: Die prägende Figur, die am meisten Aufmerksamkeit bekommt und auf die sich die Systeme Politik, Recht, Finanzen einstellen, obwohl es neben ihr auch noch ganz andere Unternehmer und Unternehmensformen gibt. Man könne auch sagen: Die Gestalt, die das Klischee bestimmt und die die Phantasien beflügelt; und an der sich die Bewertungen festmachen, die positiven wie die negativen.

Entsprechend der verschiedenen Gründe „zu unternehmen“, kann man 5 verschiedene Typen von Unternehmen unterscheiden. Dabei ist der Grund, sein Auskommen zu haben („Existenzsicherung“), bei allen 5 mit dabei, aber nur bei einem Unternehmenstyp der bestimmende Grund.

1.) Der Conquistador

In manchen Geschichtsschreibungen wird die Entdeckung Amerikas als Geburtsstunde des Unternehmertums bezeichnet. Der Zusammenhang ist einfach: Getrieben von vermeintlichen und echten Schätzen fremder Völker wurden in Europa (auch) von Privatleuten Schiffs-Expeditionen ausgestattet, die eine so große Rendite versprachen, dass sie „den Unternehmergeist“ in die Welt brachten. Diese Unternehmer waren nichts anderes als gut ausgestattete Piraten, wie es sie bereits seit der Antike gegeben hatte. Nur das Ausmaß ihrer Reichweite und der Umfang dieser Raubzüge war neu. Sie versprachen allen Beteiligten im Erfolgsfall einen schnellen gesellschaftlichen Aufstieg, wie es ihn in der feudalistischen Gesellschaft sonst nur im Ausnahmefall gab. – Wichtig für das Unternehmertum ist der Finanzierungstypus, der dadurch in die Welt kam: Ich beteilige mich mit meinem Geld und dafür wird festgeschrieben, welcher Anteil an der Beute mir zusteht. – Motto dieses Unternehmertyps: „Da ist noch mehr rauszuholen.“

2.) Der Technik-/Ideen-Verliebte

Dieser Unternehmertyp ist so fasziniert von einer für ihn neuen Technik oder einer neuen Idee, dass er ein Unternehmen gründet, das sich mit ihrer Herstellung oder der Verbreitung ihrer Anwendung befasst. – Ist der Conquistador noch „negativ sozial“, in dem er seine Kunden als Opfer betrachtet, die es auszuschlachten, zu schröpfen und über den Tisch zu ziehen gilt, ist der Technik-Verliebte im Grunde a-sozial: Seine Kunden spielen in seinen Überlegungen und vor allem in seiner Motivation im Grunde keine Rolle. Sie werden vom Technikverliebten als gesetzt gedacht, denn die Technik begeistert ihn so sehr, dass er sich nicht vorstellen kann, dass andere weniger begeistert sein könnten. – Entsprechend sieht der Technikverliebte alles Unternehmerische: Finanzierung, Kunden, Management als reines Mittel zum Zweck, als notwendiges, eher lästiges Übel. Der Technikverliebte kann auch als besondere Unterform des Selbstverwirklichers (s.u.) gesehen werden, dem es ähnlich geht. Allerdings kann der Selbstverwirklicher vielschichtiger sein in seinen Bedürfnissen, während der Technikverliebte wenigen, absolut dominanten Bedürfnissen getrieben ist (kindliche Begeisterung + Wunsch nach Anerkennung), was ihn vom Selbstverwirklicher recht eindeutig unterscheidet. Motto dieses Unternehmertyps: „Das ist der Wahnsinn – Und ich hab’s als erster gesehen.“

3.) Der Unternehmer aus Not

Diesen Unternehmertyp verbindet beinahe nichts mit seinem Unternehmen, noch mit seinen Kunden. Er sieht keine Chancen, sich irgendwo anstellen zu lassen, darum gründet er ein Unternehmen. In unseren sicherheitsorientierten Breiten ist er vergleichsweise selten anzutreffen, wenn man den Blick zeitlich wie örtlich etwas weitet, dürfte er weitaus häufiger sein als hierzulande derzeit. – Man könnte ihn auch sehen als Conquistador ohne Schiff und Waffen, also als Räuber ohne Mittel zum Raub. Er kann aber genauso gut zum Technikverliebten oder Sinngetriebenen neigen, wenn er nach und nach auf die eine oder andere Art Gefallen an „seinem Business“ findet, obwohl ihm ursprünglich die reine Not den Antrieb gegeben hat. – Am deutlichsten unterscheiden kann man ihn vom Selbstverwirklicher, sofern irgend etwas an der Maslow’schen Bedürfnispyramide dran ist. Ein eigener Typ ist „der Unternehmer aus Not“ für mich dennoch, da er das, was bei allen anderen Unternemenstypen mitschwingt, in Reinkultur verkörpert: Unternehmen dienen den Mitunternehmern auch einfach zur Existenzsicherung, zur Deckung ganz grundlegender Bedürfnisse wie Essen, Dach über dem Kopf, etc. – Erst wenn andere Bedürfnisse dominant werden, ergibt sich ein anderer Unternehmenstyp. Daher ist das Unternehmen aus Not vielleicht auch das ursprünglichste aller Unternehmenstypen. Motto dieses Unternehmertyps: „Verdammt! – Wenn mir jetzt wirklich gar nichts anderes übrig bleibt, dann mach ich eben das!“

4.) Der Selbstverwirklicher

Dieser Unternehmertyp denkt wie alle 3 vorgenannten Typen vor allem an seine eigenen Bedürfnisse und wie sie durch ein Unternehmen befriedigt werden können. – Er hat aber keine unersättliche Gier, keinen unersättlichen Ehrgeiz und kein gesellschaftliches Aufstiegsbedürfnis wie der Conquistador. Auch seine Abenteuerlust muss nicht unbedingt ähnlich großartig sein. – Das liegt häufig daran, dass der Selbstverwirklicher häufig schon „gesellschaftlich oben“ ist, also aus einem Elternhaus kommt, dass soziale, finanzielle und statusmäßige Absicherung und Befriedigung bereits mitliefern konnte. Das ist bei Selbstverwirklichern häufig, aber durchaus nicht immer der Fall. Denn vom Unternehmer aus Not unterscheidet sie vor allem ihr subjektives Gefühl, Möglichkeiten zu haben. – Wir haben hier also einen Unternehmertypus, der in seinem Unternehmen wirklich Erfüllung finden kann, zumindest potentiell. Er findet sich mit der Vielschichtigkeit seiner Bedürfnisse in seinem Unternehmen wieder: Der Wunsch nach Selbstbestimmung („keinen Chef haben“), der Wunsch, in einer ganz bestimmten Welt zu verkehren und sich mit ganz bestimmten Dingen zu beschäftigen. – Für Selbstverwirklicher ist ihr Unternehmertum häufig ein Befreiungsschlag, von dem sie sich erhoffen, eben auf einen Schlag viel von dem zu bekommen, was sie vorher lange vermisst haben. – Die Vielschichtigkeit ihrer Bedürfnisse unterscheidet sie auch vom Technikverliebten, der sein Ego ein großes Stück weit „in seinen unternehmerischen Gegenstand hinein veräußert“. Beim Selbstverwirklicher bleibt sein Ego hübsch bei ihm als Unternehmer und wandert nicht klammheimlich ein ins Unternehmen. Das Unternehmen bleibt nicht nur für andere, sondern auch für ihn selbst deutlich erkennbar ein Mittel zum Zweck. Und dieser Zweck ist die Befriedigung seiner sehr verschiedenen Bedürfnisse, an erster Stelle des Bedürfnisses nach Autonomie. Motto dieses Unternehmertyps: „Endlich mach ich mein Ding – Was könnte ich Besseres tun?“

5.) Der Sinngetriebene

Bei diesem Unternehmertypus liegt der Fokus auf einem Bedarf, den er bei Anderen sieht. Sein Antrieb ist: „Hier fehlt etwas“ bzw. „Denen fehlt etwas“. – Dieser vermeintlich altruistische Unternehmensgrund setzt natürlich voraus, dass beim Unternehmer selbst die meisten Bedürfnisse gut gesättigt sind (noch einmal: wenn wir Maslow zustimmen). Daher dürfte auch dieser Unternehmertyp in den meisten Fällen gut genährt aus seinem Elternhaus hervorgegangen sein. – Wenn der Sinngetriebene auf seinen „Markt“ schaut, sieht er ungefähr das Gegenteil von dem, was der Conquistador sieht: Er sieht keine zu schröpfenden Schafe, er sieht Menschen, denen es an irgendetwas fehlt und dass er glaubt zustande oder herbei bringen zu können. Der Sinngetriebene versteht sich damit selbst auch nicht als jemand, dem etwas fehlt, sondern als jemand, der etwas beitragen kann. – Vom „Sozialunternehmer“, der neuerdings so in Mode gekommen ist, unterscheidet ihn im Grunde nichts, außer vielleicht der geringere Grad seiner Überheblichkeit: Dass ihm bewusst ist, dass er nicht in einer reinen Geberposition ist, sondern dass er von denen, denen etwas Bestimmtes fehlt, auch etwas Bestimmtes verlangt: Eben den Preis seiner Produkte oder Dienstleistung. – Mit Blick auf den Sinngetriebenen kann man sagen, dass im Grunde jedes Unternehmen potentiell „social entrepreneurship“ ist, da das Unternehmen mindestens ein Bedürfnis von jemandem befriedigen muss, damit von diesem jemandem (dem Kunden) erwartet werden kann, dass er dafür etwas bezahlt. – Neben dem Conquistador ist der Sinngetriebene der einzige Unternehmertyp, der sich für „den Markt“ wirklich interessiert. Während der Conquistador den Markt aber erobern will, um ihn „auszuquetschen wie eine Zitrone“, und sich daher rein militärisch-generalstabsmäßig mit ihm beschäftigt, will der Sinngetriebene von jenem Markt dauerhaft leben. Für ihn gibt es kein „hit and run“. Er will nicht von vornherein wieder weg, wenn der letzte Inka-Schatz geraubt ist, denn für ihn geht es gar nicht darum, irgendetwas „auszubeuten“. Für ihn ist das Unternehmen Mittel zum Zweck der Befriedigung der Bedürfnisse seiner Kunden. Und eben diese anhaltende Zufriedenheit seiner Kunden befriedigt sein Sinn-Bedürfnis, das Bedürfnis, einen sinnvollen Beitrag zum Miteinander zu leisten. – Der Sinngetriebene kann aus einem Helferkomplex heraus agieren (wenn er eigene Bedürfnisse nicht im Blick hat und diesen persönlichen Mangel durch übertriebene Fürsorge für andere zu kompensieren versucht), aber das dürfte nur selten dauerhaft gut gehen. Bei sinngetriebenen Unternehmen, die sich dauerhaft am Markt halten können, kann man davon ausgehen, dass sie ein halbwegs stabiles Gleichgewicht zwischen dem Blick auf eigene Bedürfnisse und Bedürfnisse ihrer Kunden etabliert haben. Motiv sinngetriebener Unternehmen bleibt aber, dass die Bedürfnisse ihrer Kunden gesehen und durch die eigene unternehmerische Leistung erkennbar befriedigt werden. Motto dieses Unternehmertyps: „Daran fehlt’s? – Das können wir ändern!“

Spannend ist für mich nun die Frage, welcher dieser Unternehmertypen in unserer Gesellschaft derzeit die „bestimmende Gestalt“ ist? Also: Woran denken Sie zuerst oder am ehesten, wenn Sie an „Unternehmer“ denken?

Offene Kommunikation über Bedürfnisse (der Mitarbeiter/des Unternehmens) anstelle von Prozessen und formellen Regelungen

Es ist wie mit dem Ehevertrag bei einer Ehe: Wird in einem Unternehmen das Verhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeitern über Betriebsvereinbarungen, Verhandlungen mit dem Betriebsrat oder über die Etablierung formeller Ansprechpartner für besondere Bedürfnisse besonderer Mitarbeiter (Behinderung, Langzeitkranke, ältere Mitarbeiter, Talente, HiPos, Eltern, etc.) geregelt, dann kann man davon ausgehen, dass es mit dem Vertrauen und der direkten Kommunikation im Unternehmen nicht weit her ist.

Systemisch gesehen ist es sogar so, dass all diese progressiven Instrumente, die dazu dienen sollen, auf die Mitarbeiter eines Unternehmens einzugehen, es verhindern, dass „eine gute Unternehmenskultur“ entstehen kann. Denn gibt es erst einmal diese Instanzen, dann ist „das Thema dort verräumt“. Die Ansprechpartner, die da benannt werden (Stabsstellen, zentrale Sonderrollen oder eben BR) bekommen nämlich so gut wie nie zugleich die Entscheidungskompetenzen zugesprochen, die nötig wären, um diesen Themen gerecht zu werden.

Das Ergebnis: Die Themen werden im Unternehmen systematisch an Orte / zu Personen verschoben, die systematisch nicht in der Lage sind, auf die Bedürfnisse dahinter einzugehen und individuelle, pragmatische Lösungen herbei zu führen, die den Mitarbeitern und dem Unternehmen wirklich dienen.

Ich will hier keinesfalls in der Neoliberalen Ecke landen. Daher zur Klarheit: In einem Unternehmen, das bürokratisch-technokratisch Top-down gemanagt wird, braucht es das alles, „um noch Schlimmeres zu verhinden“. Ich rede NICHT einem Unternehmen wie Schlecker oder anderen Unternehmen mit ähnlicher Unkultur das Wort, die die Bildung von Betriebsräten systematisch unterdrücken.

Ich will vielmehr darauf hinweisen, dass in einem Unternehmen mit wirklich guter Kultur, von Mitarbeiterseite gar kein Bedürfnis besteht, „einen Betriebsrat zu bilden“ und „Betriebsvereinbarungen zu verhandeln“. – Kommt es dazu, hat das Management des Unternehmens in meinen Augen bereits alles falsch gemacht, was man bei der Unternehmensführung falsch machen kann. Und wenn das Management das vom Management selbst erzeugte Bedürfnis nach einer formellen Arbeitnehmervertretung dann auch noch mit offener oder verkappter Repression zu unterdrücken versucht: Dann gute Nacht. So generiert man genauso erfolgreich wie ungewollt Unternehmen die Hochdruckkesseln gleichen, wo immer mehr und immer stärker runtergedrückt werden muss – bis es den Laden dann endlich erfolgreich zerreisst. Bis es aber soweit ist, kann man mit Staunen beobachten, wie die Zahl der Stabsstellen und die Zahl der Regelungen immer weiter und weiter wachsen…

Die entscheidenden Fehler werden also bereits lange vorher gemacht, bevor Mitarbeiter überhaupt darüber anfangen nachzudenken, ob es nicht vielleicht eine gute Idee wäre, hier mal doch besser einen Betriebsrat zu gründen. Die Motivation einer solchen Gründung ist immer: Die Mitarbeiter haben zur Genüge erlebt, dass im daily business auf die eigenen Bedürfnisse nicht eingegangen wird.

Da ist also schon viel schief gegangen. Denn die erste Idee der meisten Menschen, die noch nicht komplett das Vertrauen verloren haben, ist: „Ich red mal mit dem Kollegen / dem Chef drüber.“ Die erste Idee der meisten Menschen ist NICHT: „Ich gründe einen Betriebsrat“. Das kommt erst dann, wenn alles andere nichts geholfen hat und man über zahlreiche frustrierende Erfahrungen herausgefunden hat, dass hier nicht mit offenen Ohren für Bedürfnisse zu rechnen ist, sondern mit einem stabil unsensiblen und unpragmatischen System.

Vernagelte, unempathische und wenig pragmatische Einzelpersonen, also wenn das Problem nicht auf Systemebene ist, werden erst mal einfach pragmatisch umgangen, denn das ist in den Augen der meisten Menschen unaufwendiger und zielführender als gleich einen BR zu gründen. Man wendet sich dann einfach an jemand anderen im Unternehmen, um das Problem zu lösen. Erst wenn auch das nicht klappt bzw. wenn es mehr als nur ein paar Mal nicht geklappt hat – dann wird’s formell und die von allen gefürchtete Schreckensherrschaft des Formalismus beginnt.

Das Verhältnis, dass dann ensteht, ist das von Ehepartnern, die nur noch über ihre Anwälte kommunizieren. Aber nicht, weil sie sich getrennt haben, sondern weil sie auf diese Weise ganz alltägliche Dinge regeln wollen, z.B. was es zum Abendessen gibt, wer heute kocht, wer die Kinder von der Schule abholt, etc. Also in etwa so: „§94b, zweiter Absatz besagt, dass Du heute…“ – „Also ich interpretiere diesen Passus anders, und zwar…“ – „Dann müssen wir wohl das gemäß unserer Vereinbarung in §2a für solche Situationen zuständige Schiedsgericht anrufen…“ – Absurd, aber in vielen Unternehmen handfeste Realität bzw. „Kutur“.

Das alles: Diese ganze absurde Dynamik in den Formalismus-Wahnsinn hinein beginnt mit Management, das seinen Mitarbeitern entweder nicht zuhört oder das nicht versteht, welche Bedeutung es für das Unternehmen hat, was es da zu hören bekommt.

Was ist die Alternative? Aus meiner Sicht sieht die ganz natürliche Alternative so aus: In einer guten Kultur weden alle solche Themen „in der Linie“ bzw. im Team selbstorganisiert besprochen und individuell & pragmatisch angegangen. Das geschieht unter nicht notwendiger, aber möglicher UNTERSTÜTZUNG durch eine Führungskraft (wenn man denn überhaupt noch par tout auf „Führung“ setzen will), die den Prozess auf Anforderung durch die Mitarbeiter moderiert, aber nicht entscheidet.

Clashen Mitarbeiterbedürfnisse und Unternehmensbedürfnisse (Aufgaben wollen erledigt sein), setzt man sich unmittelbar und beim ersten Anzeichen zusammen und redet offen und wertschätzend darüber. Über beides. Denn in solchen Unternehmen ist jeder Mitarbeiter Mitunternehmer und sieht sich auch selbst so und wird auch von allen anderen Mitunternehmern so gesehen.

Konkretes Beispiel: Eine Mitarbeiterin stellt fest, dass sie schwanger ist. In klassischen Unternehmen gibt’s dafür Routinen, aber zugleich ein „zu managendes Problem“. Das geht manchmal gut (Aufgaben werden weiter gelöst, Team wird nicht überlastet, Mitarbeiterin kann sich wirklich sicher sein, dass sie bei Rückkehr auch noch in der Realität einen Job hat, nicht nur auf dem Papier des formellen Arbeitsrechts). Manchmal weniger. Letzteres brauche ich nicht zu beschreiben: Beispiele dafür kennen die meisten aus eigener Erfahrung bzw. aus ihrem persönlichen Umfeld.

Wie geht’s anders, besser, ganz ohne formale Regelungen:
Man lässt das Leben auch im Unternehmen seinen Gang gehen. Das Team setzt sich zusammen und bespricht offen, was die Schwangerschaft von XY für das Team heißt, wie man damit umgehen will und was jetzt gebraucht wird, damit die Aufgaben gut gelöst werden können. Man verzichtet auf irgendeine formelle Regelung. Wenn die junge Mutter wieder für das Unternehmen das sein will (gesetzt, sie will zurück, aber gerade in solche Unternehmen wollen in der Regel ALLE zurück), schaut man, was sie JETZT will und was JETZT möglich ist. Weil ein Geist des Vertrauens und des Pragmatismus herrscht, muss nichts, rein gar nichts im Vorfeld formell geregelt werden.

Denn die Zeit verändert alles: Das Unternehmen, in das die Mutter oder auch der Vater nach der Elternzeit ist nicht mehr das Gleiche, wie das, das er/sie verlassen hat. Aber auch die Mutter/der Vater selber verändert sich durch die Elternschaft – und will die möglicherweise diese Gelegenhheit nutzen, seinen Aufgabenbereich im Unternehmen anzupassen oder sogar radikal zu verändern.

Der Wichtigste Aspekt dabei ist: All das ist zum Zeitpunkt, da jemand feststellt: „Hurra/Huch, ich werde Elter“ 😉 IN KEINER WEISE ABSEHBAR. FÜR KEINE DER BEIDEN SEITEN. Wir haben hier also doppelte Kontingenz, und die noch einmal hoch 2:
– Unternehmen verändert sich unabsehbar
– Mitarbeiter verändert sich unabsehbar
– Mitarbeiter weiß nicht, was verändertes Unternehmen von seiner für ihn selbst unabsehbaren Veränderung halten wird
– Unternehmen weiß nicht, was veränderter Mitarbeiter von seinem für es selbst unabsehbaren Veränderung halten wird.

In so einer Situation irgend etwas „regeln“ zu wollen, scheint mir unmöglich. Klar gibt es das Arbeitsrecht und das ist für das Unternehmen und den MA einfach eine unverfügbare Rahmenbedingung. Aber was real passieren wird, weiß keiner. Und das ist der Punkt, an dem Vertrauen, Wertschätzung und offene Kommunikation unglaublich wichtig wird.

Der nächste wichtige Punkt ist:
In Unternehmen, wie sie die meisten von uns intensiv kennen gelernt haben, ist Vertrauen in solchen Situationen extrem PERSONENABHÄNGIG. Weil das so ist, können sich viele nicht vorstellen, dass es PERSONENUNABHÄNGIGES VERTRAUEN geben kann. Denn dies ist nur dann der Fall, wenn ein Unternehmen wirklich eine Art „Identität“ hat oder eine „Kultur“, die den Namen auch verdient, weil sie sich in der täglichen Zusammenarbeit manifestiert und nicht in irgendwelchen aufgehübschten Verlautbarungen und Papieren von Management und HR.

Und jetzt der Clou: Personenunabhängiges Vertrauen, also: Vetrauenswürdige Unternehmen lassen sich systematisch generieren. Das sind Unternehmen, deren Kultur sich NICHT schlagartig ändert, „wenn ein neuer GF / Abteilungsleiter / Teamlead kommt“. Natürlich haben Menschen verschiedene Persönlichkeiten, Stile, Schwerpunkte und die werden immer einen Unterschied machen. Aber in Unternehmen, bei denen die geteilte Mission anstelle von zentralen Personen im Mittelpunkt stehen, agiert das „Führungs“-Personal sehr zurückhaltend und nicht prägend. Der generelle Stil ist Zurückhaltung und „Facilitation“, das Management macht sich so unwichtig wie möglich. – All das sind die Wirkungen einer echten „geteilten Unternehmensmission“.

Gehe ich als MA bei so einem Unternehmen in die Elternzeit, brauche ich nicht darüber zu spekulieren, „ob mein Chef übehaupt noch da ist, wenn ich wieder komme“ und ob „danach ein besserer oder schlechterer Chef kommt“. Ich kann vertrauen, weil ich täglich erlebt habe, das Mitarbeiterbedürfnisse und Mitarbeiterideen zur eigenen Einsetzbarkeit im daily business die wichtigste, die entscheidende Rolle spielen. Und ich kann vertrauen, weil ich mir nicht vorstellen kann, dass sich das in diesem Unternehmen überhaupt ändern kann. – Egal wer kommt, egal wer geht.

Auf diese Weise gehe ich wirklich völlig entspannt in meine Elternzeit und bleibe da so lange, wie es wirklich gut ist, d.h. bis ich von alleine wieder arbeiten will. Und ich kann mir dann in aller Ruhe darüber klar werden, in welchem Ausmaß ich wirklich wieder arbetien will und auch das völlig offen kommunizieren. Und dann wird man eine Lösung finden, die sich gut in das Unternehmen einfügt, WIE ES DANN IST.

Was gewinnt das Unternehmen dabei?
1.) Es kann sich Personalkosten sparen, denn viele „Regelungspositionen“ werden auf die Art komplett überflüssig.
2.) Auch Mitarbeiter, die „in der BR-Aufgabe voll aufgehen“ (und damit für das Produktive ein Totalausfall sind), gibt es dann nicht.
3.) So ein Unternehmen wird niemals eine Aufhebung zahlen müssen.
4.) Von unschätzbarem Wert für den Unternehmenserfolg und die Rentabilität: Wirklich committete Mitarbeiter, die dem Unternehmen alles geben können, was sie drauf haben, weil sie unter solchen Rahmenbedingungen dabei nicht ausbrennen; Mitarbeiter, die ihr Mehr-Wissen über für das Unternehmen wichtige Vorgänge mit dem Unternehmen teilen (keine Selbstverständlichkeit!); natürliche Generierung neuer Ideen, ganz ohne „Ideenmanagement“.
5.) Ein geringer Krankenstand,
6.) Eine geringe Fluktuation, die auch verhindert, dass wertvolles Know-How ganz natürlich und unaufhaltsam zu Wettbewerbern abfließt.
7.) Eine hohe Anziehungskraft auf neue Mitarbeiter, jüngere genauso wie ältere.
8.) Und das Unternehmen spart sich Anwalts- und Verfahrenskosten in ebenfalls nicht unbeträchtlicher Höhe. – Dieser Posten wird häufig unterschätzt.

Denn das ist die Extremform der Regelungswut in unseren Unternehmen: Dass das Arbeitsrecht überhaupt eine Rolle spielt und man sich als Unternehmen eine Stange an Rechtsanwälten mit Schwerpunkt Arbeitsrecht bereit halten muss, weil so vieles vorher nicht „von Mensch zu Mensch“ geregelt werden konnte.

Ich bitte hiermit alle guten Betriebsräte da draußen um Entschuldigung, die einen pragmatischen Job machen, die Balance zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterbedürnissen immer auf’s neue austarieren und die dadurch Tag für Tag den gesamten Laden zusammenhalten, ohne dass das angemessen honoriert wird (übrigens nach meiner Erfahrung weder vom Management noch von den Mitarbeitern).
Aber die Wahrheit ist dennoch: Eine Arbeitswelt, in der Ihr und Euer Wirken gar nicht erst gebraucht wird, ist eine bessere Arbeitswelt. Und sie ist möglich. Voraussetzungsreich, aber möglich. Und genau darauf werden wir hinarbeiten.

[Dieser Artikel ist der Eingangsbeitrag eines Austauschs, der am 02.11.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing stattgefunden hat. – Der weitere Austausch ist nicht mitkopiert und findet sich bis auf Weiteres hier.]

Die Bitte an alle Mitarbeiter aller Ebenen, sich offen, unverfälscht & ausführlich auf kununu.com über ihr Unternehmen zu äußern

Folgender Artikel ist die unüberarbeitet übernommene Version eines Beitrags, der erstmals am 20.10.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist:

Diese Bitte werden viele Unternehmen scheuen wie der Teufel das Weihwasser – dabei überwiegen bei näherer Hinsicht bei ihren Konsequenzen die Vorteile ihre Nachteile bei Weitem:

* Das Unternehmen bekommt einen unverfälschten Blick darauf, wo es wirklich steht und kann anfangen, auf die wahre Sachlage einzugehen und in entsprechende Dialoge einzutreten. Alle wissen dann wie alle „ihr Unternehmen“ wirklich sehen. Darauf kann man aufbauen.

* Durch die offenene und kaum vorgesteuerten Möglichkeiten auf Kununu.com werden die Antworten deutlich gehaltvoller als bei internen Unternehmensbefragungen (wie bei offenen vs. geschlossenen Fragen). Diese werden zudem v.a. von Führungskräften, Abteilungsleitern und zugehörigen HR Business Partnern häufig manipuliert. Und zwar gerade von denen, die Ergebnisse der Befragung erwarten, die dringenden Veränderungs- und Handlungsbedarf anzeigen. Diese Verfälschung kann man bei entsprechender Bitte, sich via kununu zu äußern, vermeiden.

* Durch die öffentliche, auch außerhalb des Unternehmens sichtbare Befragung, trifft Transparenz das Unternehmen wie ein Blitzschlag. Das kann – in manchen Fällen, je nachdem was bis dato gelaufen ist im Unternehmen – wirklich weh tun. Aber es ist heilsam. Denn der unschätzbare Gegenwert, der dabei ensteht, ist: Vertrauen. – Und zwar inneres Vertrauen (der Mitarbeiter) genauso wie äußeres (möglicher Bewerber und auch von Kunden und Investoren). Das Signal ist: Hier wird nichts verfälscht, wir stehen dazu, was bei uns Sache ist. – Auf jeden Fall entsteht deutlich mehr Vertrauen als bei den für alle durchschaubaren Versuchen von Personal-Managern, die ihren Prakti auf kununu.com ansetzen und dort reihenweise Fake-Bewertungen abgeben lassen. Auch das gibt’s. Und natürlich gibt es kaum eine größere Dummheit, die man beim Employer Branding machen kann als sich zu solchen Fake-Geschichten hinreissen zu lassen. Es signalisiert v.a. zweierlei: Wille zur hemmungslosen Manipulation und Verzweiflung in der HR-Abteilung.

Und nun zum entscheidenen Problem: In vielen Unternehmen werden Mitarbeiter auf die freundliche Bitte, sich doch auf kununu.com frank und frei zum eigenen Unternehmen zu äußern, mit Verweigerung und Unverständnis reagieren. Es werden Interpretationen durch den Flurfunk wabern von folgender Sorte:
– Die kriegen bestimmt raus, wer was geschrieben hat – Und wer ehrlich seine Meinung sagt, der kriegt massive Probleme und wird gekündigt.
– Die wollen doch nur manipulieren.
– Häh – was soll das denn jetzt schon wieder?

Damit so eine Aktion funktioniert, die Mitarbeiter sich darauf überhaupt bereit sind einzulassen und sich damit überhaupt die beabsichtigten Mehrwerte einstellen, die ich oben umrissen habe, braucht es v.a. eins:
Minimales Restvertrauen der Belegschaft in die Führung. Ist nicht einmal mehr das vorhanden, dann – und nur dann – sollte man von dieser Aktion absehen.

Ich empfehle übrigens, nach dieser Aktion (wenn viele Mitarbeiter ihre Kommentare auf kununu.com eingestellt haben), das als Aufhänger für echte Dialoge auf Augenhöhe mit allen Teilen der Mitarbeiter zu nutzen. – Und die Mitarbeiter dann nach einer Weile zu bitten, ihre Bewertungen auf kununu.com zu verändern, aber eben nur dann, wenn sich für sie wirklich etwas geändert hat. Rein technisch lässt kununu.com als Tool solche Veränderungen jederzeit zu.

Für mich als HRler heißt das: Ich kriege ein zusätzliches, offenes, ungehemmtes Liquid-Feedback, was sich aus Mitarbeiter-Sicht im Unternehmen tut – oder eben nicht tut. Aus meiner Sicht ist das allein schon ein unschätzbarer Mehrwert…

Die ersatzlose Abschaffung von „Personalentwicklung, Mitarbeitergesprächen, Talent Management, Succession Planning und Co.“

All diese scheinbar progressiven Instrumente der Personalarbeit „zum Wohle des Unternehmens und der Mitarbeiter“ sind nur scheinbar progressiv.

In meinen Augen stützen sie als „Medikamente für selbstgemachte Probleme“ (Ausputzer-Prozesse, Reparatur-Instrumente) die Fehlkonstuktion von klassischen Unternehmensstrukturen, inkl. vorgesehenen stabilisierenden Hierarchien und vorgesehenden Karrierepfaden als extrinsischen Motivationsmitteln der Mitarbeiter. Mehr noch: Diese Instrumente tragen dazu bei, ungute Strukturen auf Dauer zu schalten.

Denn all das macht eine Organisation, die im wirtschaftlichen Wettbewerb steht, unbeweglich und inhuman, denn durch diese Instrumente werden ständig Personalentscheidungen vorbei an den momentanen Unternehmensbedürfnissen und vorbei an den momentanen Mitarbeiterbedürfnissen getroffen. Sichtbar wird das aber erst, wenn man Alternativen vor Augen hat. Ich versuche mal, eine von mehreren Möglichen Alternativen skizzenhaft zu zeichnen:

– Personalentwicklung: Was soll das, da eine Abteilung oder eine Stabsstelle einzurichten, die dann „zentral dafür zuständig ist“? Wie soll irgendwer nahe genug dran sein, der „in der Personalentwicklung“ arbeitet, um zu erkennen, was zu tun ist, um „seine Aufgabe zu lösen“. Denn was ist die Aufgabe? Nach meinem Dafürhalten: Die Mitarbeiter dabei unterstützen, sich an sich verändernde Aufgaben in der Weise anzupassen, wie sie es selbst wollen, so dass sie beim Lösen der Aufgaben mehr Erfolgserlebnisse haben. Das kann prinzipiell nicht durch „zentralistisch“ aufgelegte „Programme“ erfolgen. Bzw. Es kann schon, geht dann aber systematisch am realen Bedarf vorbei – egal wie gut der jeweilige Professional ist, der diese aus eine zentralen Position heraus unlösbare Aufgabe bewältigen soll.

Die Alternative: Weiter-Entwicklung innerhalb des Unternehmens ist Mitarbeitern spontan und selbstbestimmt zu ermöglichen, und zwar durch Systemoffenheit und Systemflexibilität. Ein Mitarbeiter muss die Möglichkeit erhalten, JEDERZEIT die Hand heben zu können, wenn er bemerkt (er bemerkt das fast immer als erstes, v.a. in einer weitgehend angstfreien Kultur), dass eine Situation öfter wieder kehrt, die er mit den vorhandenen Ressourcen und Mitteln nicht bewältigen kann, oder die ihn sogar darauf hinweist, dass es für ihn an der Zeit ist, „zu neuen Ufern (=Aufgaben) aufzubrechen“, was prinzipiell innerhalb oder außerhalb des Unternehmens sein kann.
Wichtig ist auch, dass man Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, „sich zu irren und aus den Irrtümern Schlüsse zu ziehen“, wenn es um die Annahme neuer Aufgaben geht. Denn oft muss man eine Aufgabe einfach mal eine Zeit lang „haben“ / machen, um zu merken: Ist das was für mich für die nächste Zeit? / Ist das nichts für mich derzeit? – Das Problem derzeitiger Unternehmen: Sie bauen Ihren Mitarbeitern nur selten ehrenhafte, selbstwertwahrende Exits aus einer Aufgabe wieder heraus zu neuen Aufgaben. Das heißt auf gut Deutsch: Sie blockieren von vornherein die Neigung, sich einfach mal produktiv zu verirren in eine Position, die nichts für einen ist. Und damit senken sie zugleich die Abenteuerlust, überhaupt ein Risiko einzugehen – ganz einfach weil das Risiko für den einzelnen viel zu hoch ist in so einer Struktur.
Zugleich führt es zu dem bekannten „Peter-Prinzip“: Die systematische Beförderung in die Unfähigkeit – ebenfalls ohne produktive Exit-Option.

Und damit sind wir gleich bei der zweiten strukturellen Fehl-Konstruktion des „Personalmanagement“:

– Karrierepfade / Talent-Management / Succession Plannung: Sie gehören ausnahmslos abgeschafft. Warum?
1.) Siehe oben: Sie verführen Mitarbeiter systematisch dazu, sich in die Unproduktivität zu entwickeln. Das ist schlecht fürs Unternehmen, aber auch schlecht für die Mitarbeiter, die dann häufig auf solchen Positionen „gefangen sind“, aber sich trotz fehlender Befriedigung aus ihrer Tätigkeit dort nicht mehr aufmachen zu für sie Besserem, weil das Unternehmen eben zuvor massive Anreize gesetzt hat, dort nicht wegzugehen: Status, Geld, (vermeintlicher) Einfluss.
2.) Niemand kann so etwas planen. Alle solche Planerei die ich bisher zu Gesicht bekommen habe, ist schon nach wenigen Monaten, wenn nicht Wochen Makulatur und muss dann „durch angepasste Pläne“ ersetzt werden. Das führt zu unproduktivem „Nachbesserungs“-Aufwand, den man sich schlicht sparen kann. Der gute Weg sieht immer ungefähr so aus: Wir haben ein neues freies Aufgabenfeld – wer könnte das grade gut machen? Und wer hat schon länger Lust, das zu machen, was der macht, der das Neue macht? –> Auf diesem Weg ergibt sich eine natürliche, spontane Karrierekette, die ALLE Beteiligten mitnimmt und alle zufrieden stellt, ohne die üblichen Verwerfungen und Reibungen, die Positionsentscheidungen in Fordistischen Unternehmen heute auslösen. Am Ende einer solchen natürlichen Veränderungskette steht in der Regel der Prakti oder der Neueinsteiger.
3.) Niemand weiß, was er morgen machen will. Jeder weiß nur, was er grade viel lieber machen würde, und was er grade viel lieber nicht machen würde. DARAUF kann und sollte man aufbauen, wenn es um Aufgaben-Neuverteilung geht.
4.) Niemand weiß, was das Unternehmen morgen braucht und in welche Richtung es sich verändern muss. – Alles solche vermeintliche Wissen ist in der heutigen dynamischen Wirtschaftswelt Anmaßung, die ihre Irrtümer dann rückwirkend durch Vertuschungs-Manöver vergessen machen muss, um sich weiter anmaßen zu können, „zu wissen, was das Unternehmen morgen braucht“.
5.) Es wird dafür also viel Geld übeflüssigerweise ausgegeben, dass man viel viel sinnvoller investieren kann. Daher kann und sollte man alle oben genannten Prozesse / Programme ersatzlos einstampfen. Für alle Probleme des Unternehmens, für die sie Lösungen darstellen sollen, gibt es bessere, effizientere, motivierendere, natürlichere und zugleich wesentlich billigere Lösungen.

– Rituelle Mitarbeitergespräche:
Auch hierzu könnte ich einen Roman schreiben. Ich spar mir das aber mal für hier und Verweise nur auf die Praxis eines guten Freunds (Danke, Sebastian!), der Führungskraft in einem Headhunting-Unternehmen ist – sein O-Ton-Kommentar zu dem Thema, ich hoffe ich bekomm’s halbwegs so hin, wie er es gesagt hat:
„Ich habe jeden Morgen mein 360°-Feedback“ – Das ist aus meiner Sicht alles, was es zu diesem Thema zu sagen gibt. Die verkrampften, bürokratischen Prozesse, die viele Unternehmen hier haben, um aufzufangen und auszubessern, was ihre kranken Strukturen im Verhältnis Führungskraft – Mitarbeiter systematisch anrichten, diese Prozesse braucht kein Unternehmen, wenn es sich erstmal von den kranken Strukturen getrennt hat.
In guten Strukturen sprechen Kollegen als Aufgabenspezialisten auf Augenhöhe unverkrampft und zuversichtlich (dass „wir gemeinsam schon eine Lösung finden werden“) über die wichtigen Dinge und auch über Beziehungsaspekte ihrer Zusammenarbeit, WANN IMMER ES NÖTIG IST – und nicht jährlich, halb-jährlich oder quartalsweise…

Es gibt noch eine ganze Reihe weiterer überflüssiger „Personalmanagement-Prozesse“, die sich manche unserer heutigen Unternehmen aus ihrer Not heraus oder aus „Machen wir doch, was andere machen“ angelacht haben. Für hier dürfte diese Dosis aber erst mal reichen:
Personalentwicklung mit allem was scheinbar dazu gehört: Braucht kein Unternehmen, braucht kein Mitarbeiter, braucht kein Mensch.

[Dieser Artikel ist eine minimal gekürzte Version eines Beitrags, der erstmals am 19.10.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist.]

Wenn man der Ansicht ist, es sei Besseres möglich in einem Unternehmen

…dann kann man dazu viele verschiedene Haltungen einnehmen. Vier davon fallen mir aus dem Stand ein:

1.) Man kann das vermeintlich Bessere auf den Tisch bringen und sich dann an den Bedenken, Widerständen und an den in den Vorschlag nicht integrierten Bedürfnissen abarbeiten, die diejenigen mit 100%iger Sicherheit aufwerfen werden, denen man diesen Vorschlag unterbreitet.

2.) Man kann „einfach mal machen“: Irgendwo starten, wo es hauptsächlich im eigenen Einflussbereich liegt. In der Hoffnung, dass andere dadurch Erfahrungen mit jenem Anderen machen, die sie dann rückwirkend als positiv bewerten. Nach dem Motto: „Ach so, das ist ja eigentlich gar nicht so übel.“ – Denn ohne diese ganz praktischen guten Erfahrungen können sich sicher viele gar nicht vorstellen, was alles möglich ist. Sie gehen ganz einfach von dem aus, was sie kennen und womit sie von daher rechnen müssen.

3.) Man kann mit einer überwältigenden Kraft die Fantasie wecken, eine fantastische Zukunft malen und zugleich davon sprechen, dass das in der Praxis schwer werden wird, sich erst einmal nicht gut anfühlen wird, und dass man dennoch persönlich fest davon überzeugt ist, dass sich das lohnen wird. Man kann das „in den Raum werfen“ und dann sehr genau darauf achten, wer da im Moment mitgehen kann. Man kann um diese unmittelbar Verbündeten werben, sie einbinden und ihnen erlauben, dem Besseren eigene neue und andere Drehs zu geben. – Dieses Vorgehen ist möglich, wenn man sich kraftvoll und voller Energie fühlt und man dennoch dazu in der Lage ist, behutsam und achtsam zu sein. Man macht sich angreifbar und steht persönlich für „das Projekt“ ein, verknüpft sein Schicksal damit, ohne ehrenvolle Rückzugsoptionen. Doch genau das macht diese Haltung so überzeugend für andere, weniger Überzeugte.

4.) Man kann überhaupt nichts von dem auf den Tisch bringen, was einem da vorschwebt, sondern es „einfach“ nur klar in seinem eigenen Herzen und Gedanken bewahren. Und abwarten und konzentriert im Blick behalten, wo sich Lücken, Spalte, Nischen, Tore auftun, durch die sich das, was man für Besser hält, ganz elegant und ohne irgendetwas zu erzwingen einführen lässt. – Dieses kann man nennen „Auf der Lauer liegen“.

Keine dieser Vorgehensweisen ist notwendigerweise manipulativ oder so beschaffen, dass man sich in ihnen „über die anderen im Unternehmen erhebt.“ Sie achten vielmehr die verschiedenen derzeitigen Erfahrungshorizonte und Bedürfnisse genauso wie eigene Bedürfnisse und Grenzen.

Es sind sicher noch viele andere produktive Haltungen möglich, zusätzlich zu den 4 hier genannten Haltungen. – Mit etwas Nachdenken fällt einem da sicher noch viel mehr ein, was für alle Beteiligten gut funktioniert und in verschiedenen persönlichen Situationen und Unternehmens-Situationen mal mehr, mal weniger vielversprechend ist.

Das Unternehmen gewinnt und verliert als Ganzes

In lebenserhaltenden Systemen geht es nicht mehr um Höchstleistungen Einzelner sondern um die Kooperationsfähigkeit Vieler.

Steht als Motto auf einer Seite der Autorin Vivian Dittmar.

Dennoch gibt es auch heute noch Berater, die davon leben, dass sie Unternehmen die Typologisierung von Bewerbern und Mitarbeitern in „A-, B- und C-Mitarbeiter“ verkaufen. Nun ja. Man bekommt als Unternehmen eben immer auch die Berater, die man verdient hat.

Schade nur um die Menschen in diesen Unternehmen. Aber vielleicht ist auch hier Mitleid mittlerweile fehl am Platz, auch diese Mitarbeiter treffen ja ihre Entscheidung, auch wenn eine Trennung nach mehr als 10 Jahren Betriebszugehörigkeit nicht nur gefühlt hohe Kosten verursacht, und auch wenn nicht jeder den Luxus hat wie ich, zufällig in einer Region zu leben, in der die Wirtschaft brummt und summt, dass es einem manchmal fast schwindelig und zuviel werden könnte.

Wirklich schade ist es aber um die Essenz jener Unternehmen, um das, was diese Unternehmen sein könnten. Denn mit dem allzunaheliegenden Fokus auf die Leistungen des Einzelnen, davon kann man sicher ausgehen, ist ein Unternehmen systematisch unfähig, „voll zu sich zu kommen“, zu dem, worum es in diesem Unternehmen eigentlich geht, aus welchen Gründen heraus es besteht und woraus es seine Daseinsberechtigung täglich neu bezieht. – Ich habe darüber in anderen Artikeln schon viel geschrieben, darum spare ich mir das für hier, und lasse stattdessen nur geheimnisvoll, geheimnisvoll fallen, dass es um Bedürfnisse geht, Kundenbedürfnisse, Mitarbeiterbedürfnisse, Unternehmensbedürfnisse, Investorenbedürfnisse, Lieferantenbedürfnisse, also eine Innovation, die… – …lassen Sie mich kurz nachdenken… – …mindestens das Label und Prädikat „5.0“ verdient hat. Wow!

Jetzt grade beschäftigt mich die Sache mit unserer übertriebenen Aufmerksamkeit für die Leistungen und Leistungsfähigkeiten einzelner Mitarbeiter mehr. – Zwar gibt es heute gar nicht mehr so wenige klassisch-hierarchisch organisierte Unternehmen, die auf „Teamziele“ setzen. Aber ob das reicht, um hinreichend zu würdigen, dass im unternehmerischen Handeln keine einzige Leistung vorstellbar ist, die nur durch das Tun und Handeln eines Einzelnen zustande kommt? – Ich habe meine Zweifel.

Zweifel habe ich, weil selbst im Fußball, „dem Mannschaftssport in Deutschland schlechthin“, in dem seit vielen Jahrzehnten Sprüche kursieren wie: „Wir gewinnen zusammen, wir verlieren zusammen“ die Leistung einzelner „Spitzenspieler“ das höchste Interesse von uns Fußballfans genießt. Wir schimpfen über sie, wir himmeln sie an und wir fachsimpeln über kommende oder jüngste Transfers, als würde Gedeih und Verderb unseres Vereins davon abhängen.

Es gibt also wenigstens Neigungen, vielleicht auch Gründe, warum wir gern über Einzelleistungen sprechen.

Der für mich naheliegendste: Über Personen und ihr Handeln kann man leichter sprechen. Unsere Sprache ist dafür besser geeignet. Die Leistung „des Ganzen“ liegt irgendwie „mehr dazwischen“, ist subtiler, flüchtiger, schlechter greifbar.

Lustigerweise verweisen grade Fußballprofis und andere Protagonisten des Fußballgeschäfts öfter mal auf dieses „Dazwischen“. Z.B. wenn ein Torwart vermeintlich patzt („also den hätte er echt haben können“) und sie dann Dinge sagen wie: „Vielleicht. Vielleicht auch nicht. Viel wichtiger sind mir aber die zwei, drei Fehler, die vorher passiert sind, da hätten wir enger stehen müssen.“ (ö.ä.). – Oder es wird auf einen Stürmer geschimpft, der „schon seit 7821 Minuten nicht mehr getroffen hat“ und dann sagt irgendjemand: „Ja schon, aber lassen Sie uns mal über unser Umschaltspiel reden.“

Wie auch immer aber in „normalen Unternehmen“ die Sache mit der Neigung, über Einzelleistungen zu reden, bestellt sein mag, es bleibt doch Fakt: Das Unternehmen gewinnt und verliert als Ganzes.

Für mich ist eher die Frage, wie wir lernen können, darüber auf griffige Weise zu reden, über diese „Leistung des Ganzen“ über dieses „Wir“. Auf eine Weise, die unsere Aufmerksamkeit vom Handeln des Einzelnen immer wieder mal auch ganz natürlich, ganz von allein abziehen kann, weil diese Weise zu reden „aus sich selbst heraus“ spannend oder interessant für uns ist. – Eher eine Aufgabe für Sprachschöpfer als für Controller, finde ich.

Und auch über das, was „Gewinn und Verlust“ im Unternehmen heißt, auch darüber sollte man in diesem Zusammenhang reden und vielleicht neu reden lernen.

Für mich heißt es derzeit: Wir bleiben dran an unseren ureigensten und sehr spezifischen Möglichkeiten, genau den Kundenbedürfnissen immer neu und immer besser zu dienen, denen wir als Unternehmen dienen wollen.

Ein „Gewinn“ wäre in diesem Verständnis: „Ein glücklicher Kunde, den wir auch wirklich als Kunden haben wollen.“

„Ein Verlust“ wäre in diesem Verständnis: „Ein unzufriedener Kunde, den wir eigentlich hätten glücklich machen wollen und können.“

Konsequentes Überstundenverbot für alle Mitarbeiter, auch und vor allem für die Geschäftsführer

Ich höre innerlich schon die zahlreichen „Das geht doch nicht“ und „Als Verbot kann ich mir das nicht vorstellen“, die ich ernten werde, wenn ich damit an Unternehmen herantrete und mich für diese Idee einsetze.

Es gibt aber zahlreiche Möglicheiten, wie man so etwas auch in solchen Unternehmen einführen kann, in denen man an Überstunden gewöhnt ist, in denen sie die Regel sind oder sogar als Auszeichnung (demonstration: I work really hard!) empfunden werden:

Aber erst mal – wie ist das gemeint?:
– Sämtliche Arbeitsstunden, die über im Arbeitsvertrag festgelegte Wochenzahl hinaus gehen, werden spätestens in der Folgewoche abgebaut.
– Das wird als kulturelle Selbstverständlichkeit etabliert, die von Geschäftsführern und Führungskräften aktiv vorgelebt und von ihren Mitarbeitern eingefordert wird („geh nach Hause“ bzw. „mach jetzt mal was anderes“ bzw. „Du kannst das jetzt mal ruhig liegen lassen, wir kommen schon klar“).
– Bei Zuwiderhandlung drohen keine Konsequenzen / Sanktionen, aber die „Gefahr“, das man darauf angesprochen wird.
– In absoluten Notfällen sind Ausnahmen möglich, aber es muss darüber gesprochen werden, warum genau das jetzt unvermeidlich ist, um Schaden vom Unternehmen abzuwenden. Die normalen Formen von „Dringlichkeit“, die wir aus Unternehmen kennen, gelten nicht als Grund. Weder internationale Calls noch superwichtige Kundentermine. Dies kann alles im Rahmen der vereinbarten Arbeitszeit geregelt werden, sofern die üblichen Möglichkeiten von Vertagung und Delegation + Klare Kommunikation & Gewöhnung an die Unmöglichkeit von Überstunden genutzt werden
Als Prüffragen für sich selber, ob es sich wirklch um einen Notfall handelt, schlage ich vor – in dieser Reihenfolge: „1.) Was passiert im schlimmsten Fall, wenn ich jetzt etwas anders tue als weiterzuarbeiten? 2.) Was halte ich für wahrscheinlich, was wirklich passieren wird? 3.) Wenn ich das nicht mache, wer wird sich dann wahrscheinlich der Sache annehmen, selbst wenn ich sie nicht aktiv delegiere? 4.) Wie schlimm ist der Schaden für das Unternehmen, wenn ich jetzt nach Hause gehe auf einer Skala von 1-10, wobei 10 die sofortige Insolvenz ist und 1: „Kein Mensch auf Gottes weiter Welt würde jemals irgend eine Folge bemerken?“ — Bleibt man nach diesen Fragen bei der internen Skalenabfrage unterhalb von 9 kann man guten Gewissens und ohne sich weitere Gedanken zu machen anfangen, sich Aktivitäten zuzuwenden, die nichts mit dem eigenen Unternehmen zu tun haben.

  • Warum sollten Unternehmen so eine Keinerlei-Überstunden-Kultur einführen?:
    –> Möglichkeit zu echter Regeneration der MA ist ein Anliegen der Unternehmen: Weniger Fehler, weniger Krankheit, weniger Burnout, höheres Commitment gegenüber dem Unternehmen, geringere negative Fluktuation, ausgeglichenere Mitarbeiter, da intaktes Privatleben möglich, etc.
  • Was ist mit der derzeit populären und scheinbar modernen Verabschiedung von der Präsenzarbeitszeit?
    –> Es gibt viele Möglichkeiten, keinerlei Überstunden zu machen, aber dennoch nicht in die Strukturen altertümlicher Arbeitszeit-Verwaltungen mit Stechuhr zu verfallen. Das Kernelement dabei ist: Jeder MA entscheidet selbst, was er als Arbeitszeit wertet und was nicht, egal ob er dabei im Büro, beim Kunden, zu Hause unter der Dusche oder im Auto ist. Wenn er sich mit der Arbeit beschäftigt, und sei es eine Viertelstunde, kann dies ohne äußerliche Rechtfertigung als Arbeitszeit gewertet werden.
    –> Das zweite Kernelement ist: Ich gehe davon aus, dass Menschen echte Abwechslung, echte Pausen und vor allem in jeden Fall soziale Kontakte außerhalb des Unternehmens brauchen, um dauerhaft einen richtig guten Job für ihr Unternehmen zu machen. Dafür braucht man vor allem eins: Zeit. Ohne echten Zeitinvest sind keine Beziehungen von tieferer Qualität möglich, egal was z.B. in Erziehungsratgebern über „Qualtitätszeit“ steht und dass es gar nicht so wichtig sei, wie viel Zeit man mit seinen Kindern verbringt. Jede Überstunde kratzt also an der Tiefe der Beziehung, die man außerhalb seines Unternehmens pflegt. Ähnlich wie Mitarbeiter ihren Unternehmen schaden, wenn sie krank zur Arbeit kommen, schaden sie ihrem Unternehmen kurzfristig (Fehler durch nachlassende Konzentration oder Kreativität) oder langfristig (latent arbeitsbedingte Krankheiten), wenn sie Überstunden machen.
  • „Ich arbeite aber so gern, das Unternehmen ist so spannend, ich bekomme da so viel zurück, es ist aber wichtig, dass ich…, ich fühle mich aber gut mit einer 60 Std. Woche, etc.“
    –> Mögliche Antwort eines Unternehmens, das ein Überstundenverbot hat oder einführt: „Wir gehen davon aus, dass es jedem Menschen mittelfristig gut tut, immer mal wieder seine grundsätzliche Ersetzbarkeit in seiner Funktion zu erleben, weil es ihn von gefühlter Überverantwortlichkeit entlastet und weil es dazu führt, dass er als Mensch auch noch unabhängig von seinen Aufgaben bei uns existiert und wertvoll ist. Das heißt auch: Es tut gut zu erleben, dass ein Nebenmann einspringt oder dass sich Probleme anders als durch seinen persönlichen erhöhten Einsatz lösen. Wenn Sie sagen, dass das bei Ihnen anders ist, sind wir nicht sicher, ob wir ein Unternehmen sind, das zu Ihren Bedürfnissen und Zielen passt. Wie sehen Sie das?“

[Der Artikel ist eine leicht gekürzte und überarbeitete Fassung eines Artikels, der erstmals am 09.08.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist]

Warum dieser blog überhaupt existiert

Ursprünglich wollte ich ja mal was ganz anderes. Ursprünglich wollte ich eigentlich ganz viel anderes. Ich wollte: Einfach einen guten Job, meinen Frieden und Ruhe, Kontakt und Austausch zu netten Leuten, die mitdenken, Anregungen, mich austoben, viel Geld natürlich, genügend Zeit für meine Familie und Freunde, und noch tausend Dinge aus dem Wünsch-Dir-Was-Land mehr…

Aber dann hatte ich diesen Job und danach war alles anders. Große Firma, Jobdescription: Perfekt, Chefin: Cool, Kollegen: In Ordnung wie überall, Gefühl nach kurzer Zeit: mulmig mit Tendenz zum schweren Unwohlsein, und nach ein paar Monaten schon Vollalarm im ganzen inneren System bei mir…

Ich bin dann recht schnell gegangen, aber danach war eben alles anders und ich musste mich erst mal neu sortieren. Dank einem Urlaub in Südtirol mit einem guten, alten Freund dauerte das wesentlich kürzer als ich gedacht hatte. Ganz neue Pläne. Einer davon: Ich gründe selber eine Initiative zur Veränderung des Wirtschaftslebens, dazu, wie in Unternehmen gearbeitet und vor allem zusammengearbeitet wird. Die „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ war geboren. Mit schwer polemischem Einschlag. Schon im Titel, denn das Unternehmen, aus dem ich gerade kam, stand voll auf Scorecards und Zahlen. Rein quantitatives Wirtschaften eben. Nach einem Monat hatte ich dort eine company-Gesamtversammlung erlebt, auf der ich die „Anbetung der nackten Zahl“ bestaunen durfte: „You are awesome!!!“ hörte ich den CEO rufen. – Warum „wir“ awesome waren? Weil „wir“ im letzten Fiscaljahr beinahe 300 Milliarden Umsatz gemacht und damit das vorgegebene Ziel nur ganz, aber wirklich nur ganz knapp verfehlt hatten. Wow!

Oder besser gesagt: Naja.

Jedenfalls gründete ich dann diese Gruppe auf Xing, die zum Ort und Homeground dieser Initiative werden sollte. Ich hätte das nicht getan, wenn ich damals schon gewusst hätte, was es schon alles in dieser Richtung gibt an Initiativen, Bewegungen und Gruppen. Aber egal: Hätte ich es nicht gemacht, hätte ich genau diese ganzen anderen Menschen, die ähnlich empfinden und denken wie ich wohl niemals kennen gelernt, zumindest nicht so schnell.

Eine Xing-Gruppe gründete ich, weil ich meinen eigenen Hang zum Monolog kenne. Das wollte ich nicht, ich wollte Austausch. Dafür schien mir Xing eine gute Plattform. – Das lief dann auch ganz gut. Zwar kamen die meisten, naja, die allermeisten Artikel von mir, aber die Resonanz war gut und ab und an kam eine lockere oder auch schmissige Diskussion zustande. So ging das gute zwei Jahre und insgesamt wurden dort in dieser Zeit ca. 300 Artikel veröffentlicht, natürlich samt und sonders von allerhöchster Qualität und so nah am Kunden, dass es einer  virtuellen Körperbelästigung gleich kam… 😉

Irgendwann beschloss aber Xing, sie müssten etwas an ihren Gruppen ändern. Warum, weiß ich nicht so genau, bei mir kam an: Damit Xing auf Smartphones besser abrufbar ist. Ich persönlich habe kein Smartphone, weil ich meine Haltungsschäden (Kopf ständig nach unten) nicht vorsätzlich weiter forcieren will und weil ich weiß, dass ich dann jeglichen mir unbekannten Weg auf googlemaps nachschauen und so meinen Orientierungssinn und mein durch  wirklich harte Arbeit antrainiertes „Nach einem Weg kann man auch einfach mal fragen“ ruinieren würde. Aber im Prinzip natürlich nachvollziehbar, dass Xing auf Smartphones gut abrufbar sein muss, wenn sie nicht ein kleines Zukunftsproblem kriegen wollen. – Also jedenfalls wurde „meine“ Gruppe irgendwann zwangsmigriert ins neue Format. Natürlich mit Ankündigung lange vorab, natürlich mit Herausstreichen „der vielen Vorteile“. – Ich hab das hingenommen, es schien mir nicht so wichtig, und es erst einmal ignoriert.

Irgendwann war dann da aber ein ganz komischer neuer Artikel in meiner Gruppe. Hm. Sah nach Werbung für irgendeine Veranstaltung aus. „Wie kommt der denn da her?“ dachte ich mir. „Und von wem ist der überhaupt? – Die kenne ich ja gar nicht!“ – Reflexartig löschte ich den Artikel kraft meiner allmighty Moderator-Rechte. – Sowas hatte ich zuvor in der ganzen Zeit als Moderator noch nie getan. – Dann begann ich nachzudenken: Hatte ich nicht Gruppeneinstellungen, nachdem nur Gruppenmitglieder Artikel schreiben konnten, auch wenn alle Artikel allen, auch nicht-Xing-Mitgliedern zugänglich waren? Hatte ich nicht Gruppeneinstellungen, denen zu Folge eine Mitgliedschaft beantragt und begründet werden musste? – Schien alles bei der Zwangsumstellung von Xing hops gegangen zu sein. – Ich wurde allmählich sauer.

Das war doch das gleiche idiotische Konzern-Vorgehen, gegen das ich seit mehr als 2 Jahren anschrieb: Jemand denkt sich was aus, natürlich lange und intensiv, analysiert, recherchiert. Irgendwann wird entschieden: „Das machen wir“. Dann wird es intern verkündet und promotet. Mit Murren der Verkündigungs-Empfänger wird gerechnet. Ist ja nicht anders zu erwarten. Durchgezogen wird trotzdem, wird sich schon gewöhnen, das Völkchen, wie auch schon an einiges andere vorher…

Da war mir dann irgendwie klar, dass es ein kleiner, ein klitzekleiner performativer Selbstwiderspruch wäre, auf Xing zu bleiben und dort gegen diese Art der Kooperation und der Kundenbehandlung anzuschreiben. Bzw. genauer mittlerweile: Für Austausch, Bedürfnisbewusstsein und Zusammenarbeit auf Augenhöhe Argumente und Beispiele aus der „harten Businesswelt“ zu finden. – Zumal Xing sich auch vorher schon ein paar mal schwer versündigt hatte: Es hatte „mein“ schönes kununu aufgekauft, generalüberholt und ziemlich unkenntlich gemacht. Es hatte mein (nun wirklich mein) Profil auf Xing selber zwangsüberholt, dabei mehrere hochgeladene Docs einfach mal eben gelöscht, mehrere zeitintensiv geschriebene und durchdachte Selbstvorstellungstexte durch Taggisierung mal eben unlesbar und ungenießbar gemacht. Ohne mal vorher auch bei mir als langjährigem, zahlenden Kunden anzufragen, wie ich das wohl so fände…

Tja. Und darum bin ich nun hier. Und tue das, was ich nie tun wollte: Ich blogge.