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Der Mensch ist das Maß aller Unternehmen – Der Seienden, dass sie sind, der Nichtseienden, dass sie nicht sind

„Bedenke, dass Du ein Mensch bist“ hatte ein Sklave angeblich dem Triumphator regelmäßig ins Ohr zu flüstern, während der sich auf einem öffentlichen Triumphzug durch das alte Rom für seine Siege feiern ließ…

In ganz anderem Sinne könnte man den gleichen Satz all den Menschen zuflüstern, die sich im Zuge des Dauer-Selbst-Bombardements via Internet und ihrer zahllosen Bindungen in der Geschäftswelt aufzulösen beginnen, und die immer mehr Geistern und Schatten ihrer selbst ähneln, und immer weniger sich selbst als Menschen aus Fleisch und Blut…

Eigentlich sind wir ja perfekt ausgestattet. – Unsere Gefühle und vor allem unserer Körper ist ein idealer Resonanzboden für Feedback über „die Wirklichkeit“.

Dieses „innere Feedback“ ermöglicht uns, Orientierung in uns selbst zu finden, ein Gefühl dafür zu entwickeln, was (für uns und für uns mit anderen) gut und was (für uns und für uns mit anderen) weniger gut ist.

Das gilt auch und gerade „im Business“, also dann, wenn wir etwas „unternehmen“, womit wir uns für eine Zeit lang systematisch auf die Bedürfnisse anderer ausrichten, anstatt allein auf unsere Bedürfnisse.

Wir veräußern uns dabei, weil wir dabei unsere eigenen Bedürfnisse zurück stellen, um dadurch „Geld zu verdienen“, mit dem wir dann – aufgeschoben in eine unbestimmte Zukunft – wiederum eigene Bedürfnisse zu befriedigen hoffen.

Allerdings ist es – wie auf diesem Blog mit dem schönen Namen ilwyc schon öfters bemerkt – auch möglich, „Business zu machen“, OHNE sich auf diese Weise zu entäußern: Also auch „beim Unternehmen bei sich zu bleiben“.

Das setzt aber voraus:

a) Dass man seine Bedürfnisse in der Gegenwart des Unternehmens sucht, nicht erst in der Zukunft des Geld-Ausgebens und Konsumierens.

b) Dass man halbwegs „in seinem Körper ist“ / „auf seinen Körper hört“.

Jenes b) ist weit weniger trivial als viele zu glauben scheinen…

Es wird teilweise erschwert auch dadurch, dass wir ja auch außerhalb unserer Unternehmen „in Beziehungen stehen“ und „außer uns sind“.

Denn zwischenmenschliche Beziehungen – für uns als Menschen DIE RELEVANTE UMWELT SCHLECHTHIN – haben die Kraft, uns sowohl außer uns zu bringen als auch zu uns selbst zu bringen.

„Privat wie beruflich“ gilt: Wir reiben uns an anderen, wir werden gestört durch andere, wir verlieren uns an andere… Aber wir werden durch andere auch gespiegelt, bekommen durch andere Hinweise auf blinde Flecken und finden durch andere Menschen zu uns selbst.

Hinzu kommt heute, dass wir alle unser „informationelle Selbstbestimmung“ täglich neu aufgeben, indem wir uns wahllos zudröhnen lassen mit ALLEM, was da digital so auf uns einschwappt aus zahllosen Quellen. – Vieles davon nützlich, vieles unglaublich wertvoll. Nur will es halt auch verdaut sein.

Der Resonanzboden diesen ganzen „Beziehungs-Geschehens“ ist unser Körper – mit „seinen Gefühlen“, die als reine Informationsquelle gesehen werden können darüber, unsere eigenen Gedanken in Reaktion auf Wahrnehmungen in der Beziehungs-Außenwelt in uns auslösen. – Denn Gedanken, mentale Konzepte sind bei uns IMMER zwischengeschaltet, wenn es darum geht, unsere Wahrnehmungen in unsere Gefühle münden zu lassen.

Überhaupt „Verdauung“: DIE Grundfunktion des Lebens noch vor Wahrnehmung, Fortpflanzung und Eigenbewegung: Sie bedeutet nichts anderes, als das ein Organismus fähig ist, das, was er brauchen kann, von dem zu trennen, was er nicht brauchen kann und was er folglich wieder ausscheidet.

Und hier gilt: Verdauen braucht seine Zeit. – Sonst bleibt zu viel „im Organismus“, was dort nicht hin gehört und was den Organismus schwächt.

Leider gewöhnen wir uns in dieser Hinsicht leicht an so einiges…

Existentiell gesehen genauso wie unternehmerisch gesehen sind also „Menschen“ unsere Umwelt. – Ständig gehen wir Beziehungen ein und ständig versuchen wir diese Beziehungen zu unserer Befriedigung zu kontrollieren. Da dies aber alle Menschen gleichzeitig tun, entsteht ein unkontrollierbares, häufig unglückliches Geschehen, das nur mittelbar wertvoll für uns ist und uns kaum eindeutige Informationen darüber liefern kann, „wohin wir uns wenden“ können…

…es kommt zur Rückzügen, auch: Zu Rückzügen aus dem eigenen Körper, der eben der Resonanzboden für all jenes Beziehungsgeschehen, dass eben als unkontrollierbar und glücklos erlebt wird.

So nach der Devise:

„Kann ich auch das Außen, meine Beziehungen nicht so kontrollieren, wie ich das eigentlich gern würde, so kontrolliere ich wenigstens das Ausmaß, in dem ich das an mich heranlasse, das Ausmaß, in dem ich in meinem Körper bin.“

All jene Internet-Verlorenen, all jene Generation-Head-Down-Anhänger, alle jene Süchtigen aller Couleur, all jene Wenig-Schlafer, Nebenher-Esser, Dauer-Sitzer, Nichts-mehr-Fühler…

…also: beinahe „wir alle“ legen mit unserem von-uns-selbst-eingeschränkten-Körperzugang die Hauptinformationsquelle lahm, die uns Orientierung geben kann im Leben.

Dass damit „das Kind mit dem Bade ausgeschüttet“ wird, ist vielleicht überflüssig zu erwähnen, vielleicht aber auch nicht…

…in jedem Fall erklären die beschriebenen Vorgänge aber, wie es eigentlich sein kann, dass sich für so ein perfekt ausgestattetes Lebewesen wie uns das Leben so unperfekt anfühlt.

Denn wer weitgehend orientierungslos durchs Leben tappt, kann sich kaum zielgerichtet seine Bedürfnisse erfüllen. – Er wird das, was er gerade vermeiden will zu sein: Er wird manipulierbar. Er verliert die Kontrolle. Weil er durch seine innerlichen Praktiken „mich sich selbst“ das „Ruhen in sich selbst“ mit wegrationalisiert hat.

Er hat seinen Körper verlassen, weil dies die einzig dauerhaft effektive Art ist, die Bindungen an andere zu kappen. Und da diese Bindungen häufig unbefriedigend, vor allem aber beängstigend unkontrollierbar erscheinen, erscheint dieses „Verlassen des Körpers“ trotz aller Nachteile wie eine „gute Idee“.

Doch nun fehlt im jede Befriedigung, jede Ruhe, jeder Anker, jeder Halt, jede Erfüllung…

Was ich gern postulieren würde für unsere heutige Unternehmenswelt ist eine moderne Form des „homo mensura-Satzes“:

„Der Mensch ist das Maß aller Unternehmen – Der Seienden, dass sie sind, der Nicht-Seienden, dass sie nicht sind.“

Da wir alle – und ich selbst an erster Stelle – kaum mit uns selbst verbunden scheinen, da wir es aus Angst nicht wagen, unseren scheinbar so banalen Körper zum „Maß unserer Aktivitäten und Dinge“ zu machen, so muss uns jener Satz ins Leere führen.

Wer sich nicht spürt, wer nicht fragt, „was mir mein Körper und meine unbewerteten Gefühle eigentlich sagen wollen“, der stolpert durchs Leben, von seinen Gedanken mal hier hin, mal dorthin gerissen. – Und häufig sind es nicht mal seine, sondern die aufgeschnappten Gedanken anderer…

…unverdaut und ungeprüft auf ihre Bekömmlichkeit für mich…

Wer halbwegs weiß und beachtet, was ihm gut und was ihm schlecht tut, kann Gebrauch machen von einem menschlichen Zugang zum Unternehmertum. – Wer den Zugang zum eigenen Körper und Gefühlen verschüttet, dem steht jener Zugang zum Unternehmen nicht offen.

Nun soll das hier keine Lanze für eine „neue Empfindlichkeit“ sein, nicht dafür auf „jedem Zipperlein unproduktiv herumzukauen“.

„Im Körper sein“ heißt vielmehr „das Übliche“: Das Körper/Geist/Seele so eins wie möglich sind, indem man es nicht forciert und nicht zulässt, dass sie all zu weit auseinander treten. Indem man Gedanken rückbindet an die aktuelle Situation. Indem man Bewertungen rückbindet an das, wie es einem geht.

„Im Körper sein“ ist für ein Wesen mit einem potentiell so hyperaktiven Gehirn wie dem unseren ein hochgradig aktiver Vorgang.

Und gewissermaßen sind die Krebsgeschwür-Artigen Unternehmen, die wir als Menschen teilweise hervorbringen, ein perfekter Spiegel dessen, wie wir innerlich mit uns selbst und unserer Körperlichkeit umgehen

Oben ein „Wasserkopf“, eine „Zentrale“, die jeden Furz noch „zu steuern“ versucht. Unterhalb dessen: So einiges in Schräglage…

…einiges, was sich selbst recht gut ins Lot bringen könnte, wenn es „von oben“ nicht permanent dabei gestört würde…

Aber umgekehrt zeigen uns auch Unternehmen, „die’s anders machen“, wie man auch selbst als Mensch anders mit so einem „Problemgehirn“ umgehen kann:

Man schaut immer wieder mal vorbei bei seinen verschiedenen Gefühlen und Körperbefindlichkeiten, aber man hat nicht JEDESMAL gleich eine Agenda mit im Gepäck, wenn man vorbeischaut. – Und man nimmt auch nicht JEDESMAL eine Agenda mit, wenn man von dort weg geht und sich die „Probleme vor Ort“ angeschaut hat. – Seine „Unterstützung“ bietet man nur dort an, wo die die „guten Mitarbeiter an Ort und Stelle“ das Problem wirklich nicht alleine lösen können und unmittelbar dankbar und erleichtert sind, dass sich nun „der Chef“ der Sache annimmt.

Auf diese Weise wird die Perfektion nicht zerstört, die wir selber sind.

Und diese Perfektion brauchen wir, wenn wir Unternehmen anders aufbauen und anders betreiben wollen. Wenn wir nicht nur anderes, sondern anders unternehmen wollen…

Der große Vorteil, den „der Mensch“ gegenüber allen anderen Arten auf diesem schönen Planeten entwickelt hat, war seine Anpassungsfähigkeit, seine GERINGE Spezialisierung im Vergleich zu nahezu allen anderen relevanten „Konkurrenten“.

Aber wie es so schön heißt in der Formel „die Austreibung des Lebens aus seinen Erfolgen“: JEDER Vorteil hat auch seine Nachteile.

Unsere übergroße Anpassungsfähigkeit ist für uns zum Problem geworden.

Es wird Zeit für unsere ganz biologischen Grenzen. Und die sind schwer zu sehen, wenn man so ein schönes, plastisches Gehirn hat, wie wir es besitzen. Bzw.: Diese Grenzen sind durch uns in unserem Alltag, in unserer Lebensführung leicht zu übersehen.

Und: Diese Grenzen liegen wohl eher nicht „in unserem Gehirn“.

Weitaus eher liegen unsere Grenzen wohl in dem…

1.) …was wir körperlich, mental und emotional verdauen können, ohne uns dauerhaft zu schwächen.

2.) …was wir an Bewegung und Ausleben unserer Selbstbewegtheit brauchen. Auch hier wieder: Körperlich (uns auf die Art und Weise bewegen, nach der wir uns im jeweiligen Moment wirklich fühlen) UND Emotional (Wahrnehmen und Ausdrücken statt Ignorieren und Unterdrücken von Gefühlen) UND mental (Fabrizieren eigener Gedanken, statt nur Aufnahme im Nürnberger Trichter).

3.) …was uns in unseren Beziehungen gut tut und was uns dort weniger gut tut. (Without further disclaimer: Wir haften vollumfänglich für die Beziehungen, die wir eingehen und die wir nicht eingehen…)

Grenzen geben Orientierung: Immer wenn wir wütend werden, wenn wir Trauer empfinden, wenn sich unser Körper schmerzhaft meldet: Immer dann haben wir mal wieder „eine Grenze erreicht“. – Das muss nicht zwingend heißen, dass es nicht Sinn machen kann, DIESE Grenze HIER UND JETZT bewusst einmal zu überschreiten, Ängste zu überwinden, aus Komfort-Zonen auszubrechen, sich dadurch zu stärken nach dem altbekannten Prinzip: „Was mich nicht umbringt, …“

Aber wer ständig unbewusst über eigene Grenzen geht, wer sich gewöhnt wie der Frosch im Wasserglas mit der ganz unmerklich immer weiter ansteigenden Temperatur, der überschreitet seine Grenzen auf ganz andere Weise…

Und auch deshalb setze ich auf „Der Mensch ist das Maß aller Dinge“:

Denn es ist überaus spannend herauszufinden was das für ein Maß ist, das wir uns selbst geben. Als die Natur, die wir selber sind.

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Wann ist etwas „genug“ im Business?

Es mag im ersten Moment absurd erscheinen, aber ich denke, dass es sich mit „genug im Business“ nicht sehr viel anders verhält als mit „genug“ bei anderen menschlichen Bedürfnissen. – Wir nehmen daher weiter unten in diesem Artikel unseren Hunger: das Bedürfnis nach Nahrung als Vergleichsgrundlage…

Vorab aber ein paar notwendige Sätze zur Absurdität dieser Parallelisierung von Bedürfnissen im Allgemeinen und Bedürfnissen im Business: Kluge Menschen wenden gute Gründe ein, die es unwahrscheinlich scheinen lassen, dass wir mit unserer biologischen Grundausstattung komplexe Zusammenhänge (wie wir sie im Business heutzutage regelmäßig antreffen) korrekt auffassen können.

Diese Einwände machen deutlich, dass wir von unserer Biologie her eher dafür gemacht sind, „linear zu denken“, d.h. Vorgänge korrekt zu erfassen und einzuschätzen, in denen einfache Ursache-Wirkung-Zusammenhänge weitgehend zutreffende Prognosen zulassen. Bei Vorgängen komplexer Wechselwirkungen (wie heutigem Unternehmertum), in denen das lineare Ursache-Wirkung-Denken keine zutreffenden Prognosen liefern kann, sind wir mit „unserem natürlichen Apparat“ auf verlorenem Posten.

So mag es scheinen.

Ich denke, dass wir dennoch auch und gerade im Business ein ganz gutes Gefühl dafür haben, wann irgendwas gerade „genug“ ist.

Denn wir müssen gar nicht die emergente Komplexität eines Business oder eines Unternehmens „steuern“, das aus zahlreichen Mitunternehmern besteht. Es reicht völlig aus, dass wir mit unserer jeweils eigenen, idiosynkratischen Bedürfnis-Struktur in hinreichend gutem Kontakt sind, um mitzukriegen, wann etwas für uns „genug“ ist.

Oder um z.B. die gleichzeitige Unerfülltheit mehrerer Bedürfnisse wahrzunehmen. Dass wir also gerade nicht nur EIN Bedürfnis haben, sondern viele, viele, manche davon gerade erfüllt, andere davon gerade unerfüllt.

Oder wir wahrnehmen, dass eine unserer eigenen Strategien, die wir gerade verfolgen, um ein EINES unserer Bedürfnisse zu befriedigen, die Befriedigung eines ANDEREN unserer Bedürfnisse nachhaltig gefährdet.

Im Klartext: Während wir „ein Problem lösen“, erzeugen wir uns selbst gleichzeitig ein neues, anderes Problem: Ein Bedürfnis wird durch eine bestimmte Strategie auf Kosten eines anderen Bedürfnisses erfüllt, während eine andere Strategie möglicherweise beide Bedürfnisse würdigen könnte.

Sich das einzugestehen, dass man seine eigenen Probleme selbst verursacht durch unvorteilhafte Strategiewahl, ist deutlich leichter, wenn man in gutem Kontakt mit seinen Bedürfnissen steht. – Nicht mit diesem oder jenem Bedürfnis, auf das man zufällig vom Kopf her fixiert ist. Sondern in aller Offenheit: Mit allen eigenen Bedürfnissen verbunden. Das garantiert denjenigen Bedürfnissen Aufmerksamkeit, die gerade dran sind, die „von unten hochsteigen“, Bedürfnisse die wir eben nicht – völlig mindfucked – „top-down auswählen und zu steuern“ versuchen. – Denn steuern wir Bedürfnisse top-down, dann legen wir einen Filter über sie, der dazu führt, dass wir ausblenden, was gerade wirklich in uns los und wirklich für uns dran ist. Wir empfinden das dann so, dass „unsere Bedürfnisse uns bei unseren schönen Plänen stören“, oder gleich so, dass „unsere Bedürfnisse uns stören“.

…Und das ist dann eine wirklich absurde Lage, wenn man Unternehmen so auffasst, dass Unternehmen „von ihrem Zweck her“ der besseren Erfüllung menschlicher Bedürfnisse dienen…

Unser Innenleben also. Unsere Bedürfnisse also. Unsere Gefühle also – In Unternehmen???

Nähern wir uns dem über einen anderen Begriff, der gerade in Mode ist und der die Bedürfnisorientierung von und in Unternehmen treibt: „Das Wissen der Vielen.“

„Das Wissen der Vielen“ ist in erster Linie ein Wissen NICHT über die Außenwelt, über die Umwelt des Unternehmens (obwohl es das in zweiter Linie durchaus auch ist), sondern es ist ein Wissen der Einzelnen über sich selbst, das geteilt wird, das im Unternehmen „öffentlich“ und „kommunizierbar“ wird.

„Das Wissen der Vielen“ ist ein Zustand, indem es ermöglicht wurde,  dass sich alle Mitunternehmer über den menschlichen Zustand aller Mitunternehmer zumindest weitläufig auf dem Laufenden halten, ohne all zu großen Aufwand und all zu große Risiken für den einzelnen Mitunternehmer. – Und das ist etwas, was „Mitarbeiterbefragungen“ niemals leisten können, nur echter Kontakt und echter, ergebnisoffener Austausch, der emotionale Zustände und Bedürfnislagen in die Unternehmenskommunikation aktiv einbezieht.

Eine solche „Ermöglichung“ erfordert zwingend eine Unternehmenskultur, die weitgehend „entpolitisiert“ ist, weil sie z.B. nicht mehr in den Kategorien von „Karriere“ unterwegs ist. Denn nur dort kann ich als Mitunternehmer mich gefahrlos über mein Innenleben austauschen.

„Bedürfnisorientierung“ in Unternehmenskulturen zu fordern, in denen Dissoziierung (innere Abspaltung) von eigenen Gefühlen und Bedürfnissen ganz klare Vorteile hat und oft sogar Überlebensbedingung (im Sinne der Möglichkeit zum Verbleib in DIESEM Unternehmen) ist…

…DAS würde bedeuten, dass man im Modus des „leeren Sollens“ unterwegs ist: Man bürdet dann Einzelnen Dinge auf, die sie zu Märtyrern des Business werden lassen würden, würden sie diese Bürde wirklich auf ihre Schultern nehmen.

Nein: Bedürfnisorientierung macht nur Sinn, wenn ich auch im Unternehmen über meine Gefühle mit meinen Bedürfnissen in Kontakt sein kann, ohne dass ich dadurch ganz zwangsläufig in tausend Messer laufe.

Und das ist wirklich voraussetzungsreich.

Wir dürfen uns also niemals ein „klassisches“ Unternehmen vorstellen, wenn wir von „Bedürfnisorientierung“ sprechen, kein Unternehmen, wie wir sie aus dem 19. und 20. Jahrhundert kennen. – Und wie sie auch jetzt, zu Beginn des 21. Jahrhunderts noch die Regel sind, während sich hier und dort schon vereinzelt erste Ausnahmen abzuzeichnen beginnen.

Die Frage, warum und auf welche Weise wir im Business bisher so regelmäßig den Kontakt zu unseren eigentlichen Bedürfnissen verlieren? ist für mich also weitaus spannender als die Frage, ob die Übertragung der Rede von „Bedürfnissen“ in so komplexen Kontexten heutigen Unternehmen einen Mehrwert hat.

Denn Bedürfnisse – echte, menschlich-universale Bedürfnisse im Sinne Marshall Rosenbergs – haben eine interessante Eigenschaft: Sie können für den Moment vollkommen gesättigt werden. – Wir können als Menschen fühlen, wann wir gerade „genug von etwas haben“. – Die vermeintliche „Unersättlichkeit der Bedürfnisse“ ist eine Wahrnehmungs-Illusion. Eine Illusion, die sich ganz häufig daraus nährt, dass wir bestimmte unserer Bedürfnisse dauerhaft unerfüllt lassen, uns ihnen niemals wirklich zuwenden, dass wir bestimmte unserer Bedürfnisse wie ungeliebte Stiefkinder behandeln.

Aus einem solchen „Bedürfnis-Stau“, der auch die zugehörigen Gefühle (Signale für die Erfülltheit/Unerfülltheit von Bedürfnissen) in den Untergrund des Unbewussten verdrängt, resultieren „Maßlosigkeitsgefühle“: „Ich brauche sooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo viel davon, bis ich satt sein werde…!!!“. – Eine Gefühl, das, bekommt man dann wirklich, was man braucht, sich ganz schnell als Anschein ex ante herausstellt.

Ein solcher Bedürfnis-Stau resultiert aber auch regelmäßig in unbefriedigenden Kompensations-Verhaltensweisen, an erster Stelle in „Süchten“ aller Art, auch in vermeintlich harmlosen und gesellschaftlich akzeptierten Süchten.

Wir machen dann fast zwanghaft X, was im Grunde unser Bedürfnis Y befriedigen soll, aber niemals kann, weil Bedürfnis Y mitsamt den im Grunde durchaus möglichen Strategien A,B,C,D,usw., die es wirklich befriedigen würden, in unserem Bewusstsein niemals auftaucht.

Die Sucht wird zum Komplizen der Verdrängung, dass das eigentliche Bedürfnis im Untergrund festhält.

Zugleich wird dabei die Illusion genährt, Bedürfnisse seien eben unersättlich und wir seien zu permanenter Unzufriedenheit verurteilt, könnten in diesem Leben niemals Erfüllung finden.

Bei echten Bedürfnissen und funktionalen Strategien zu ihrer Befriedigung ist das aber nicht so.

Und darum ist auch der Vergleich mit dem Nahrungsbedürfnis so interessant, um diesen Faden wieder aufzugreifen:

Warum übergehen wir unsere „Sättigung“? Warum essen wir „zu viel“? Warum übergehen das durchaus fühlbare „Genug“? – Warum verlieren wir innerlich den Kontakt zu unserem Nahrungsbedürfnis, wenn wir ihn denn verlieren?

Zahlreiche Gründe sind für mich denkbar:

  • Gesellschaftliche Konvention: Wir essen „mit“. Wir befriedigen unser Zugehörigkeits-Bedürfnis, unser Bedürfnis nach emotionaler Geschütztheit und Unversehrtheit, indem wir spitzen bis wohlmeinenden Kommentaren von Menschen ausweichen, die wir zu hören bekommen würden, wenn wir auf die Sättigung unseres Nahrungsbedürfnisses hören würden.
  • Biologische Fehlausstattung zum Umgang mit dauerhaftem Überfluss: Wir sind dazu gemacht, in einer Welt des rythmischen oder regelmäßigen (Nahrungs-)Mangels leben und überleben zu können. Wir sind nicht dazu gemacht, in einer Welt zu leben, in der DAUERHAFT Überfluss herrscht. – Wenn wir die Gelegenheit haben, uns ein Polster anzufressen (für in unserer Gesellschaft so gut wie niemals auftretende Notzeiten), dann machen wir das. – Das ist auch der Grund, warum Zucker- und Fett-reiche Nahrung so anziehend, so „appetitlich“ für uns ist.
  • Schlechter allgemeiner Kontakt zu eigenen Bedürfnissen, von denen das Nahrungs-Bedürfnis nur eines unter vielen ist: Wer keinen Innenzugang mehr hat, wer nur noch aus Gedanken und Meinungen heraus entscheidet, der wird das auch beim Thema Nahrungsaufnahme tun. – Hört man lange genug nicht mehr auf sein inneres Bedürfnisses, so schaltet das innere Bedürfnis irgendwann seine Primärartikulation ab (man „fühlt nichts mehr“). – Das ist der Punkt, an dem man in der Regel beginnt, zu „somatisieren“. D.h. es stellen sich köperliche Beschwerden ein, die auch verstanden können als „verstärkte Signale, nachdem die üblichen Signale (= Gefühle) ja nicht wahrgenommen werden“. – Man (= das eigene Bewusstsein) bekommt die gleiche Nachricht vom eigenen System noch mal rückgemeldet. Nicht mehr mit einem freundlichen Schultertippen, sondern eher mit dem Holzhammer (unterschiedlicher Gewichtsklassen).

Am spannendsten unter diesen Gründen des Übergehens des „genug“ ist für mich die #2: Die unbewusste Angst vor dem Mangel, der unbewusste Aufbau von „Reserven“ – Die aber niemals gebraucht werden in den Umwelten, in denen wir derzeit leben.

Denn Ähnliches finden wir auch im Business:

Dass wir deswegen den „Business-Erfolg“ auf „unendlich“, auf potentiell „unbegrenztes Wachstum“ stellen, anstatt auf die Befriedigung ganz bestimmter Kundenbedürfnisse, um die es in DIESEM Unternehmen geht.

Ich denke, dass hier Bedürfnis-Kontakt-Verlust eine Allianz mit eher unbewussten Ängsten eingeht, „morgen nicht mehr genug zu haben“. – Also jenes Barney-Stinson’sche „Mehr ist immer besser“, dass wir auch oben bei der Ernährung analysiert haben.

Natürlich finden wir auch viele Rationalisierungen solcher Ängste im Business, die in BWLer-Sprache daherkommen und sich klug und vernünftig anhören.

Aber das kann nicht darüber hinweg täuschen, dass wir dann immer einen Mit-Unternehmer und manchmal ganze Unternehmen vor uns haben, die kollektiv den Kontakt zum Kern ihres Tuns vollkommen verloren haben. – Wir haben dann „Unternehmen ohne Unternehmertum“, in denen „Kundenbedürfnisse“ nur noch mittel zum Zweck sind.

Rücklagen im Business sind nun aber nicht wirklich etwas schlechtes: Sie ermöglichen es vielmehr, dem eigentlichen Unternehmenszweck treu zu bleiben, indem gezielt investiert werden kann und indem nicht jeder dahergelaufene Auftrag angenommen werden muss (oft: aus einem völlig anderem Gebiet als aus dem Gebiet, auf das man sich in diesem Unternehmen konzentrieren will).

Aber das sind Rücklagen mit Grund. Rücklagen-Bildung von Menschen, die noch mit sich und ihrem Unternehmen in Kontakt sind.

Bei Menschen, die zu sich selbst und folglich auch zwingend zu ihrem Unternehmen völlig den innerlichen Kontakt verloren haben, ist jene Rücklagen-Bildung, jenes „Mehr ist immer Besser“ genau das Gleiche, was es auch bei verloren gegangenem Kontakt zu individuellen Bedürfnissen ist:

Eine Sucht. – Eine Sucht, die den Kontakt zu eigenen Bedürfnissen immer NOCH schwerer macht, die die Tätigkeiten, die man zur Befriedigung der Sucht unternimmt, immer NOCH unbefriedigender macht, und die als letztendliche Motivation immer NOCH tiefer hinein in Ängste führt, die einen jenes „Mehr“ mit tausend gründen rationalisieren lassen, warum es eben doch notwendig sei.

Einseitige Sicherheitsorientierung war schon immer der Tod jeglichen Unternehmertums. – D.h.: Sie ist es nicht erst seitdem wir die Bedürfnisorientierung als neues Paradigma unternehmerischer Tätigkeit annehmen.

Aus den Spiralen der unbefriedigenden Selbstbefriedigung im Business führt nur ein Weg heraus. – Und dieser Weg führt erst einen nach innen, in den echten Kontakt mit eigenen Gefühlen und Bedürfnissen –  und dann erst nach außen, ins Handeln und Reden. Und dann wieder nach innen und dann wieder nach außen. Und immer so weiter…

Dies kann man „bedürnisorientiertes Unternehmertum“ nennen. Oder „bedürfnisgeleitetes unternehmerisches Handeln“. Oder auch einfach: Die natürliche Art, unter heutigen Bedingungen überhaupt irgendetwas zu unternehmen…

Warum Frauen die besseren Führungskräfte sind

Ich bin jetzt nicht gerade konservativ, aber ich könnte in diesem Artikel viel über Angela Merkel schreiben und darüber, was sie absolut richtig macht und warum genau sie so erfolgreich ist. Und das in einem Haifischbecken sonders gleichen…

Ich lass das mal (vielleicht reiche ich das noch mal irgendwann nach) und wechsle statt dessen die Ebene…

Frauen sind die besseren Führungskräfte, weil die meisten von ihnen nicht führen. – Zumindest nicht im klassischen Sinn.

Bevor ich auf das näher eingehe, was ich hier beobachtet zu haben glaube, möchte ich einen verbreiteten Einwand gegen meine Behauptung erwähnen.

Viele, wirklich viele meiner Klienten, Frauen öfter als Männer sagen mir im Coachinggespräch: „Lieber Herr Ibrahim, ich arbeite einfach lieber mit Männern.“ Oder: „Ich komme mit Männern als Chef viel besser klar.“

Über die konkreten Gründe, wie es meiner Meinung nach zu solchen Aussagen kommt, könnte ich ebenfalls viel schreiben. – Mehr interessieren mich hier aber die bloßen Fakten:

1.) Viele Menschen wünschen sich Männer als Chefs. Erzählen von „schlechten Erfahrungen mit weiblichen Vorgesetzten“.

2.) Unter diesen Menschen artikulieren Frauen diesen Wunsch sogar weit häufiger und weit offener als das Männer tun.

Nur um offen zu legen, womit ich selber immer wieder bei meiner Arbeit konfrontiert bin, was ich also gar nicht umhin komme wahrzunehmen. Und um offen zu legen, dass ich persönlich TROTZ dieser Erfahrungen zur Aussage „Frauen sind die besseren Führungskräfte“ komme…

…und noch ein Zwischeneinschub, bevor es ans Eingemachte geht:

Ich selber teile diese Erfahrungen von einigen meiner Klienten nicht –  Die drei besten Vorgesetzten, die ich in meinem bisherigen Berufsleben hatte (17 Festanstellungen), waren Frauen. Zwei wirklich miserable Vorgesetzte hatte ich allerdings auch schon. Ihnen stehen aber vier katastrophale männliche Vorgesetzte gegenüber.

Hinzu kommen meine Erfahrungen als interner Führungskräfteberater bei einem internationalen Konzern, wo ich die „Führungspraxis“ von zig Führungskräften, männlichen wie weiblichen, hautnah erleben durfte.

So. Und nun – nach diesen notwendigen Vorrednereien – also endlich das langatmig versprochene „Eingemachte“:

Wir Männer haben ein Problem, das wir exklusiv haben: Wir müssen uns unsere männliche Identität erarbeiten, verdienen. Wer diese Problematik ausgebreitet und im Detail beschrieben haben möchte, bekommt das hier per Link geliefert.

Auf Zurücktreten, Zurückhalten und eine geeignete Arbeitsumgebung für andere zu schaffen sind wir nicht gepolt.

Ohne uns beiden damit irgendetwas anzutun, kann ich auch sagen: Ich nehme bei mir selber auch starke weibliche Anteile wahr und bei meiner Frau auch starke männliche Anteile. – Und DENNOCH, wenn ich mit etwas Abstand und Ruhe auf unser jeweiliges Konfliktverhalten in Auseinandersetzungen mit unserem Sohn schaue, muss ich sagen: Sie macht da mehr (und anderes) richtig als ich.

Meine Frau und ich haben zudem die gleiche Coaching-Ausbildung absolviert, eine recht hochwertige, wirklich tolle Coaching-Ausbildung, nach der ich mich „mit vielen Wassern gewaschen“ fühlte. – Und ich denke auch, wenn ich mir das Feedback meiner Kunden vor Ohren führe: Ich bin wohl ein ganz anständiger Coach. – Und DENNOCH, wenn ich „mein Wirken“ mit dem vergleiche, was meine Frau in ihren Coachings, in ihren Workshops und für ihre Unternehmen tut, würde ich sagen: Sie ist der eindeutig bessere Coach von uns beiden.

„Drive success through others“ hieß eine der vielen Beschreibungen von „Manager“-Aufgaben bei dem internationalen Konzern, für den ich eine Weile tätig sein durfte.

Obwohl ich von diesen Beschreibungen in diesem Konzern sowas von aber überhaupt gar nichts halte: DIESE Formulierung ist bei mir hängen geblieben. – Sie beschreibt wirklich gut, worum es bei Management geht, wenn es noch Management gibt in einem Unternehmen.

Sich-Zurücknehmen können, präsent, aber nicht erdrückend oder bedrängend sein, Fragen stellen können, dem anderen Raum geben, seine Fähigkeiten zu entfalten, für seine Leute einstehen, ihnen den Rücken frei halten, sich auch menschlich für sie interessieren, nicht nur als herumschiebbare Schachfiguren „in meinem Spiel“: Dass sind MIT ABSOLUTER SICHERHEIT die zentralen Erfolgsfaktoren guten, nachhaltigen Managements.

Und DAS können Frauen von ihren biologischen Anlagen und ihrer gesellschaftlich geformten Gewordenheit her einfach besser als wir Männer.

Natürlich gibt es immer Ausnahmen, bei Männern wie Frauen.

Natürlich gibt es fantastische männliche Führungskräfte (auch davon durfte ich in meinem bisherigen Leben viele, viele Kennenlernen).

Natürlich sind nicht alle Frauen gute Managerinnen, noch wollen überhaupt alle Frauen Managerinnen sein (zumindest nicht in Unternehmenssystemen, wie wir sie bisher noch flächendeckend antreffen).

Aber all das ändert nichts daran, dass, wenn ich mir sehr nüchtern anschaue, worin exakt die Tendenz-Unterschiede zwischen Männern und Frauen liegen und was an welcher Stelle in Unternehmen benötigt wird, ich viel mehr Frauen auf Management-Positionen sehe als Männer.

Eine gute „Quote“ wäre hier nach meinem Verständnis ca. 75% Frauen und 25% Männer.

Was die Frage aufwirft: „Wohin mit uns Männern? Wohin mit dem männlichen Geltungsbewusstsein? Wohin mit dem männlichen Selbstbestätigungsbedarf?“ – Diese Fragen habe ich „glücklicherweise“ schon in anderen Artikeln sehr erschöpfend behandelt, unter anderem in diesem hier.

Nichts desto trotz möchte ich entschieden darauf hinweisen, dass der limitierende Faktor für gute Lösungen einer guten Human-Ressourcen-Allokation die Möglichkeiten in Unternehmen sind, ihren Männern gute, für Männer wirklich geeignete Tätigkeiten und Aufgaben zur Verfügung zu stellen, an denen wir uns in unserer ganzen Pracht und Männlichkeit austoben können – zum Wohl des Unternehmens und zum Wohl von uns Männern selbst.

Bei dieser Aufgabe versagen unsere Unternehmen bisher weitgehend.

Und nur deswegen haben wir bisher so viele Männer im Management.

So viele, dass wir von „Männergement“ reden müssen. Und wir sollten in unseren Unternehmen wirklich dringend DARÜBER reden. NICHT über Frauen, nicht über Frauenförderung, nicht über „die Quote“.

Sondern darüber, wie wir für uns Männer in unseren Unternehmen geeignete Alternativen schaffen können, damit wir nicht mehr Manager werden MÜSSEN. Aus verzweifelter Alternativlosigkeit.

Denn es wird weitgehend verkannt, in was für einer unangenehmen Lage sich Männer „qua Mannsein“ befinden. Vera F. Birkenbihl bringt das in ihrem Vortrag zum Thema wunderbar auf den Punkt. Dieser Vortrag ist empathisch mit uns Männern. Und genau deswegen sieht er auch, welchen Druck „Mann sein“ per se bedeutet. – Nicht, dass wir ihm nicht gewachsen wären, diesem Druck. Der passt schon, ist ganz richtig für uns. Aber dieser spezifisch männliche Druck sorgt auch dafür, dass wir in unseren Unternehmen bisher mehr Flurschaden hinterlassen als uns in ihnen nutzbringend einzubringen.

Aber dieses Problem ist lösbar. Nur müsste halt erst mal überhaupt „das Problem in seiner ganzen Pracht“ wirklich auf den Tisch in unseren Unternehmen!

Auch wenn es vielleicht reaktionär rüber kommt. Ich halte folgenden Vorschlag für einen absolut sinnvollen Schritt, der dafür sorgt, dass:

A) Männer glücklicher werden in ihrem Job und sich sinnvoller einbringen können.

B) Frauen glücklicher werden in ihrem Job und sich sinnvoller einbringen können.

C) Unternehmen besser wachsen und gedeihen und nachhaltiger erfolgreich sind.

D) Unser ganzes Wirtschaftsleben eine Turnaround machen wird, hin zu Formen des Wirtschaftens, die wirklich uns und unseren Bedürfnissen, die wirklich „dem Leben“ dienen.

Diesen möglichen ersten Schritt hin zu sinnvoller Arbeitsteilung und sinngetriebenen Unternehmen beschreibe ich hier. Er ist „relativ einfach umzusetzen“, weil er ganz simpel ist, d.h. er ist nullkommanull komplex.

Dieser Vorschlag, Management-Positionen systematisch Frauen zu überlassen UND ZUGLEICH Management-Tätigkeiten systematisch schlechter zu bezahlen als „Front-Tätigkeiten“ wird zwar auf größte Widerstände treffen. Bei Männern wie Frauen. Aus verschiedenen Gründen auch innerhalb beider „Gruppen“.

Aber solche Widerstände haben uns Männer ja noch nie geschreckt. Im Gegenteil: Die machen uns so richtig heiß, sie lassen uns zur Höchstform auflaufen, sie sorgen dafür, dass wir uns in „unseren speziellen Fähigkeiten“ gebraucht fühlen! 😉

In love with your company

Es gibt sie natürlich: Die „rosarote Brille der Verliebtheit“ in der ersten Phase, in der man neu an Bord ist, eben gerade einen Job neu angetreten hat. Alles ist neu, alles ist aufregend, man ist hochmotiviert, bringt sich voll ein und möchte „den anderen und zugleich sich selbst neu entdecken“.

Je nachdem, wie man selbst und das Unternehmen, für das man arbeitet, aufgestellt ist, dauert diese Phase länger oder kürzer. In der Regel führt sie aber zu einer nachhaltigen Ernüchterung, wenn nicht sogar in eine bittere Enttäuschung und in stabilen Zynismus, anstatt in eine dauerhaft liebevolle Beziehung mit natürlichen Auf- und Abs des wechselseitigen Engagements. Wir leben in einer Zeit der unglücklichen Arbeits-Ehen, die die Zahl der ebenso viel zu häufigen unglücklichen privaten Ehen noch weit übersteigt.

Und das, so möchte ich hier argumentieren, hat viel damit zu tun, worüber wir in unseren Unternehmen sprechen – und worüber wir in unseren Unternehmen nicht sprechen.

Worüber wir in unseren Unternehmen sprechen: Leistung, Ziele, deadlines, Marktbewegungen, Strategische Neuausrichtungen, die Konkurrenz, nervende Kunden, das neue Auto, das wir uns geleistet haben, 3-Jahres-Pläne, das Essen in der Firmenkantine, Gehaltswünsche, Karrierepfade, den neuen Kollegen, der es nun wirklich nicht bringt, den bevorstehenden und den absolvierten Urlaub, den neuen Chef, der nun wirklich ein echtes Arschloch ist und den Kollegen X, der seine letzte Beförderung nun wirklich gar nicht verdient hat, sondern sie allein seiner Arschkriecherei beim Abteilungsleiter Y verdankt. – Gemeinsam haben diese Themen, wenn sie in dieser Form verhandelt werden, dass sie 1A-Beziehungskiller sind.

Worüber wir in unseren Unternehmen nicht-sprechen: „Das Wir“, das uns verbindet, den tieferen Sinn und „lebenserhaltenden Zweck“ (M.Miyashiro) unseres gemeinsamen Unternehmens, die immer neu auszutarierende Spannung zwischen unserer gemeinsamen Unternehmensidentität (wer wir sind und woher wir kommen) und sich verändernden Kundenbedürfnissen, denen wir weiterhin und wenn möglich immer besser gerecht werden wollen (wohin wir gehen). Wir reden außerdem nicht oder möglichst wenig über unsere persönliche Geschichte und über unser Innenleben und darüber wie sie unsere Präferenzen und Entscheidungen im Job beeinflussen. Wir reden nicht über unsere Gefühle, nicht über unsere Bedürfnisse, weder über unsere individuellen, noch über die Unternehmensbedürfnisse, mit denen wir uns untereinander und mit unserem gemeinsamen Unternehmen verbinden. Wir fragen auch andere nicht ihren Gefühlen und Bedürfnissen und wir fragen nicht nach ihrer persönlichen Geschichte, denn all das wäre ja „unprofessionell“ bzw. es fühlt sich im Unternehmen ziemlich gefährlich an.

Bei gemeinsamen Entscheidungen in unseren Meetings reden wir nur über Inhalte, nicht aber darüber, welche unserer Bedürfnisse dahinter stecken, warum wir eine Richtung bevorzugen und mit einer anderen Probleme haben. Wir reden auch nicht darüber, welche Gefühle es in uns auslösen würde, wenn unsere gemeinsame Entscheidung in diese oder in jene Richtung ausfallen würde. – Wir verbinden uns nicht systematisch miteinander, sondern streiten über Inhalte und verlieren so den Kontakt zueinander.

An anderen Stellen in diesem Forum habe ich das Bild vorgeschlagen, dass wir alle gemeinsam Mitunternehmer und als solche gemeinsame Väter und Mütter eines gemeinsamen Kinds (unseres gemeinsamen Unternehmens) sind, das aus unserem Zusammenschluss hervorgeht, erwächst und von uns gemeinsam gepflegt wird.

Das unterscheidet sich deutlich von der patriarchalen Auffassung, wie sie auch heute noch in manchen Inhabergeführten Unternehmen gepflegt wird, und in der es genau einen Unternehmer/Unternehmerin gibt, der ganz allein die Vater/Mutter-Rollen übernimmt und in der alle anderen „Mitarbeiter“ systematisch in eine Kind-Position gerückt werden (ohne dass das Unternehmen selbst als eigentliches Kind auftaucht).

Solche Unternehmen sind zwar im großen und ganzen immer noch besser dran als jene vollkommen seelenlose Geldvermehrungsmaschinen, in denen letztlich kein einziger Beteiligter (Investoren, Manager, Mitarbeiter, Kunden) eine echte Beziehung zum Unternehmen eingeht, so dass diese „Unternehmen“ eher selbstbedienungsläden gleichen, in denen jeder schaut, wo er bleibt und angstvoll und neidvoll versucht, sich ein möglichst großes Stück vom Kuchen zu ergattern. Und das gilt in solchen Fällen für Investoren/Eigner, Manager, Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen, so dass es im Grunde keinen echten Grund für wechselseitige Vorwürfe gibt. Was in solchen Unternehmen aber natürlich niemanden davon abhält, solche moralischen Vorwürfe als effektives Mittel im permanenten Machtkampf um ein größeres Stück vom Unternehmenskuchen zu verwenden.

Immerhin verwirklicht sich also in patrarchalisch/matriarchalisch geführten Unternehmen überhaupt irgendeine menschliche Seele, nämlich die des einen Unternehmers/der einen Unternehmerin. – Da aber alle anderen am Unternehmen beteiligten Menschen in eine Kind-Rolle gedrängt werden, ist diese „Lösung“ ziemlich suboptimal, und zwar vor allem für das Unternehmen selbst: Es könnte -zig, wenn nicht sogar hunderte oder tausende Väter/Mütter haben, die sich um es kümmern. Traurigerweise hat es aber nur eine(n) einzige(n). – Hier kann man an jenes afrikanische Sprichwort denken, dass sagt: „Um ein Kind groß zu ziehen, braucht es ein ganzes Dorf“.

Ich denke, dass jeder Mitunternehmer das Potential hat, zugleich eine „Mutter“ und ein „Vater“ des gemeinsamen Unternehmens zu sein. – Und dass es in jedem „Job“ sowohl mütterliche wie väterliche Qualitäten braucht, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Dabei spielt es eine weitgehend untergeordnete Rolle, ob wir selbst „Mann“ oder „Frau“ sind, denn wir alle vereinen weibliche und männliche Qualitäten in uns, die wir jeweils dann zum Einsatz bringen, wenn sie gerade gebraucht werden.

Unternehmerischen Erfolg, also ein organisch wachsendes und gedeihendes Unternehmen, das aus Lieblosigkeit hervorgeht, kann ich mir dagegen nur schwer vorstellen.

Natürlich kenne ich Unternehmen, die „seelenlos erfolgreich“ sind. Aber diese zehren entweder noch von einer Zeit, in der sie noch eine Seele (andere Eigner, andere Manager, andere Strukturen, eine Mission) hatten, oder sie sind vollgepumpt mit Fremdkapital, leben also nicht vom liebevoll Engagement der beteiligten Menschen, sondern aus einer kompensierenden Energie heraus. Beide Formen sind durch eine rein betriebswirtschaftliche Brille gesehen hochineffizient. Beide Arten von Unternehmen sind „Unternehmenszombies“: Innerlich leblos, ohne Seele, ohne Richtung, ohne Ausrichtung auf Kunden und Mitarbeiter, ohne lebendigen Wunsch, vorhandene menschliche Bedürfnisse zu befriedigen und dies zum Zentrum und zur Quelle der gemeinsamen Unternehmung zu machen.

Ich persönlichlich möchte sehr gern sehen, was passiert, wenn wir in dieser Hinsicht durchaus auch „streng“ sind (oder vielleicht besser: „klar“ oder „entschieden“) und aufhören, Lieblosigkeit in Bezug auf unsere Unternehmen zu dulden, egal wo und wann sie uns auffällt oder begegnet. An erster Stelle bei uns selbst, also wenn wir bemerken, dass wir selbst gerade lieblos handeln, unsere Seele unbeteiligt, abgeschottet ist und wir in einem unserer routinierten Selbst-Schutz-Modi unterwegs sind.

Aber ich möchte auch gern sehen, was passiert, wenn wir anfangen den Mut zu haben, es anzusprechen, wenn uns die Lieblosigkeit anderer in Bezug auf ihre eigenen Unternehmungen auffällt. – Denn ich glaube, wir alle brauchen solche Hinweise manchmal. Sicher nicht in der Form von „Kritik“ oder anderen demütigenden, kleinmachenden Formen der Kommunikation. Wohl aber in Form von Anteilnahme und Ermutigung, dass uns mehr und anderes möglich ist als das, was wir gerade realisieren. Und das heißt an erster Stelle: Dass wir eine andere, liebevollere Haltung zu dem einnehmen können, was wir gerade tun.

Nach meinem aktuellen Eindruck ist einer der unmittelbarsten Wege zu einer liebevollen Haltung zu eigenen Handlungen / Unternehmungen, darauf zu fokussieren, was sie in anderen Menschen auslösen. D.h. darauf zu fokussieren, was für einen tieferen Sinn diese Unternehmen haben und inwiefern sie eigene Bedürfnisse und zugleich die Bedürfnisse anderer Menschen befriedigen. Der letzte Sinn jeglichen Handelns / Unternehmens ist die Steigerung der Freude. Denn Freude entsteht ganz von allein, wann immer echte Bedürfnisse effektiv befriedigt werden.

Und Unternehmen mit so einem Bedüfnis-Fokus sind Unternehmen, die „als unsere Kinder“ durchaus unsere Liebe verdient haben.

Zur Vielschichtigkeit des Begriffes „Liebe“ siehe u.a. auch hier: https://www.xing.com/communities/posts/mehr-agape-und-philia-und-weniger-eros-in-unternehmen-1002918084

[Dieser Artikel ist die unveränderte Neuveröffentlichung eines Beitrags, der erstmals am 19.04.2014 auf Xing erschienen ist.]

„Du schreibst aber viel grade“ – Was tue ich hier eigentlich…?

Gestern fragte mich einer meiner Kontakte, wie es sein könne, dass ich derzeit so viel schreibe und ob ich gerade nichts anderes zu tun hätte oder ob mir vielleicht sogar etwas auf die Seele drückt, was mich veranlasst, so viel Text abzulassen.

Er fragte mich das natürlich anders, auf sehr freundliche Art.

Daher mal auch hier eine Antwort für diejenigen, die sich vielleicht ähnliche Gedanken machen:

Meine derzeitige Vielschreiberei hat drei Hauptaspekte:

1.) Ich kann verdammt schnell Tippen. In den 90er Jahren arbeitete ich in einem Call-Center. Und zwar in einem, in dem Pager-Texte per Hand (!) eingegeben wurden. Das lief so: Jemand rief bei uns auf dem Headset an und gab einen Text durch, z.B. „Schüttel Deine Nasenhaare für mich, Baby!“ (keine Erfindung von mir, sondern ein Zitat aus dem wahren Call-Center-Agenten-Leben… 😉 ). Dann tippten wir das ein und fertig war die Dienstleistung.

Aus diesem Grund und weil ich auf der Uni verdammt viel Schreiben musste, brachte ich mir also mittels eines Übungshefts (analog!, ich bin also ein echter Dino) das Zehnfinger-System bei.

Und was soll ich sagen? Das leistet mir noch heute gute Dienste.

Für einen Artikel auf ilwyc brauche ich also im Schnitt eine halbe Stunde. – Meine Frau und mein Sohn behaupten zwar hartnäckig, es sei mehr, aber ich kann beschwören, dass es „gefühlt“ nur eben eine halbe Stunde ist, die ich an einem Text sitze.

Der Gedanke ist einfach da. Wie ein Keimling oder eine Nuss, aus dem dann der Artikel ganz organisch heraus wächst. – Ich kann das Teil einfach runterschreiben. Da ich darüber die Rechtschreibung und die Lesbarkeit völlig vernachlässige, muss ich im Anschluss noch mal „festschrauben“, also nochmal 5 Minuten drüber gehen. – Dann ist die Laube aber fertig.

Manchmal komme ich mir dabei vor wie ein irrer Alchemist, so nach der Devise: „Ahhhhh, dieser Gedanke und DIESER Gedanke – die KÖNNTE man doch mal in ein Reagenzglas zusammen schütten…. ….was dann wohl passiert…? …. heieieieiei… das zischt aber ganz schön….!“

Im Kern ist es also reine Lust am Schreiben und Experimentieren, was mich treibt. – So eine Art „Daniel Düsentrieb mit Worten“, wenn nicht grade wieder mal Donald auf der Matte steht und irgend etwas Bestimmtes für seine Aktivitäten als Phantomias von mir braucht…

2.) Ich bin an sich gerade voll ausgelastet als Coach. Und eigentlich schadet diese viele Schreiberei mir und der Qualität meiner Arbeit. Denn wenn man „in Gedanken ist“, fällt es schwerer, die Empathie aufzubringen (für sich selbst UND für den Kunden), die für gute Beratungsarbeit die absolute Basis ist.

Daher ringe ich derzeit noch um Formen, wie ich beides vereinen kann: Meine Neigung zu den Wolken und meine Neigung zu den Wassern und den Mühen der Ebene.

Ich ziehe für ilwyc auch viel aus meiner Beratungsarbeit: Ich darf durch sie Menschen aller Altersstufen, Branchen, Tätigkeitsfelder und Hierarchielevel tiefer kennen lernen. – Das hilft mir natürlich, „mit dem Wirtschaftsleben“ in Kontakt zu sein, v.a. von seiner menschlichen Seite her.

Das – und meine eigenen bisherigen Tätigkeiten in Festanstellung für Unternehmen unterschiedlichster Branche und Größe, bisher 17 an der Zahl – ist die „sachliche Quelle“ für das Geschreibs hier auf ilwyc.

3.) Ich bin inspiriert durch Richard Rortys Erfindung der  „Liberalen Ironikerin„, einer Figur, die er in seinem Buch „Kontingenz, Ironie und Solidarität“ entwickelt und  ausführlich beschreibt.

Diese „Figur“ zeichnet sich aus durch einen Faible für das Neue und Weiterentwicklung als „Zweck in sich selbst“. – Das ist „die Ironikerin“, die – oft ohne Rücksicht auf Verluste, Befindlichkeiten und Verletzungen, die dadurch entstehen – das forciert, was das Bestehende überschreitet.

Sie zeichnet sich aber auch aus, durch einen Kontakt zu dem, „was alle Menschen verbindet“. Folgt man Rorty, dann ist das UNSERE VERLETZLICHKEIT. – Damit ist seine Philosophie kompatibel mit Ansätzen wie wir sie bei Brené Brown und Marshall Rosenberg finden. – Rorty bezeichnet DAS als „Liberalismus“, was in unseren Breiten aber missverständlich ist, da wir in Kontinentaleuropa keine starke Sozialliberale Tradition haben und „Liberalismus“ hierzulande daher immer mit „der Markt wird’s schon richten“ und „jeder ist sich selbst der nächste“ inklusive wirtschaftlichem Hauen und Stechen assoziiert wird.

Rorty als Ostküsten-Intellektueller meint mit „Liberalismus“ dagegen so etwas wie die universelle Empathie, zu der wir als menschliche Wesen in der Lage sind. Er fasst diese Empathie auch in den Begriff der „Solidarität“. Dabei fokussiert er den Satz: „Ich sehe / empfinde Deinen Schmerz“ und das universelle Risiko der Demütigung als verbindendes Glied zwischen allen Menschen über ihre unübersehbare Unterschiedlichkeit hinweg. „Ein Liberaler“ ist für Rorty ein Mensch, der auf dieser Grundlage eine Verbindung zu einem Menschen spürt, mit dessen Werten, Neigungen, Praktiken, Gewohnheiten und anderen Präferenzen er ansonsten überhaupt nicht übereinstimmt (Im Hintergrund kann man den auch im Deutschen bekannten Text hören: „Jeder soll nach seiner Facon glücklich werden können, solange er dabei bei anderen keinen all zu großen Flurschaden anrichtet.“).

Der Liberale sagt also: „Ich sehe Deine Verletzlichkeit und ich fühle Deinen Schmerz, ich kann mir daher IRGENDWIE vorstellen, wie es ist, in Deiner Lage zu sein, obwohl Du in einer ganz anderen Lage bist als ich. – Deine Wunde ist auch meine Wunde. Du bist mir nicht gleichgültig, obwohl Du ganz anders bist als ich.“

Inspiriert von diesem Konzept würde ich stand heute sagen: Ich versuche eine „empathischer Kreativer“ zu sein und ringe für mich noch darum, diese beiden Seiten „operativ zusammen zu bekommen“.

Auf ilwyc kommt bisher eher der kreative Part zum Zug (mit dem Risiko fehlender Empathie und Demütigungen, d.h. anmaßender Kritik an den in sich selbst berechtigten Lebensentscheidungen und Lebenskonzepten anderer Menschen).

In meiner Coaching- und Unternehmensbegleitungs-Arbeit kommt der eher empathische Part zum Zug (mit Verzicht auf all zu große kreative Spirenzchen, einfach deswegen, weil solche ideen-überflüssigen Kapriolen meinen Kunden auf diese Weise im Moment nicht weiter bringen und ihren konkreten Anliegen nicht dienen, ihre akuten Bedürfnisse verfehlen würden) .

5 verschiedene Gründe, Unternehmer zu werden und Unternehmer zu sein

Jenseits systemischer Zusammenhänge kann man auch ganz äußerlich fragen, was denn „die bestimmende Gestalt des Unternehmers“ in einem Zeitalter ist: Die prägende Figur, die am meisten Aufmerksamkeit bekommt und auf die sich die Systeme Politik, Recht, Finanzen einstellen, obwohl es neben ihr auch noch ganz andere Unternehmer und Unternehmensformen gibt. Man könne auch sagen: Die Gestalt, die das Klischee bestimmt und die die Phantasien beflügelt; und an der sich die Bewertungen festmachen, die positiven wie die negativen.

Entsprechend der verschiedenen Gründe „zu unternehmen“, kann man 5 verschiedene Typen von Unternehmen unterscheiden. Dabei ist der Grund, sein Auskommen zu haben („Existenzsicherung“), bei allen 5 mit dabei, aber nur bei einem Unternehmenstyp der bestimmende Grund.

1.) Der Conquistador

In manchen Geschichtsschreibungen wird die Entdeckung Amerikas als Geburtsstunde des Unternehmertums bezeichnet. Der Zusammenhang ist einfach: Getrieben von vermeintlichen und echten Schätzen fremder Völker wurden in Europa (auch) von Privatleuten Schiffs-Expeditionen ausgestattet, die eine so große Rendite versprachen, dass sie „den Unternehmergeist“ in die Welt brachten. Diese Unternehmer waren nichts anderes als gut ausgestattete Piraten, wie es sie bereits seit der Antike gegeben hatte. Nur das Ausmaß ihrer Reichweite und der Umfang dieser Raubzüge war neu. Sie versprachen allen Beteiligten im Erfolgsfall einen schnellen gesellschaftlichen Aufstieg, wie es ihn in der feudalistischen Gesellschaft sonst nur im Ausnahmefall gab. – Wichtig für das Unternehmertum ist der Finanzierungstypus, der dadurch in die Welt kam: Ich beteilige mich mit meinem Geld und dafür wird festgeschrieben, welcher Anteil an der Beute mir zusteht. – Motto dieses Unternehmertyps: „Da ist noch mehr rauszuholen.“

2.) Der Technik-/Ideen-Verliebte

Dieser Unternehmertyp ist so fasziniert von einer für ihn neuen Technik oder einer neuen Idee, dass er ein Unternehmen gründet, das sich mit ihrer Herstellung oder der Verbreitung ihrer Anwendung befasst. – Ist der Conquistador noch „negativ sozial“, in dem er seine Kunden als Opfer betrachtet, die es auszuschlachten, zu schröpfen und über den Tisch zu ziehen gilt, ist der Technik-Verliebte im Grunde a-sozial: Seine Kunden spielen in seinen Überlegungen und vor allem in seiner Motivation im Grunde keine Rolle. Sie werden vom Technikverliebten als gesetzt gedacht, denn die Technik begeistert ihn so sehr, dass er sich nicht vorstellen kann, dass andere weniger begeistert sein könnten. – Entsprechend sieht der Technikverliebte alles Unternehmerische: Finanzierung, Kunden, Management als reines Mittel zum Zweck, als notwendiges, eher lästiges Übel. Der Technikverliebte kann auch als besondere Unterform des Selbstverwirklichers (s.u.) gesehen werden, dem es ähnlich geht. Allerdings kann der Selbstverwirklicher vielschichtiger sein in seinen Bedürfnissen, während der Technikverliebte wenigen, absolut dominanten Bedürfnissen getrieben ist (kindliche Begeisterung + Wunsch nach Anerkennung), was ihn vom Selbstverwirklicher recht eindeutig unterscheidet. Motto dieses Unternehmertyps: „Das ist der Wahnsinn – Und ich hab’s als erster gesehen.“

3.) Der Unternehmer aus Not

Diesen Unternehmertyp verbindet beinahe nichts mit seinem Unternehmen, noch mit seinen Kunden. Er sieht keine Chancen, sich irgendwo anstellen zu lassen, darum gründet er ein Unternehmen. In unseren sicherheitsorientierten Breiten ist er vergleichsweise selten anzutreffen, wenn man den Blick zeitlich wie örtlich etwas weitet, dürfte er weitaus häufiger sein als hierzulande derzeit. – Man könnte ihn auch sehen als Conquistador ohne Schiff und Waffen, also als Räuber ohne Mittel zum Raub. Er kann aber genauso gut zum Technikverliebten oder Sinngetriebenen neigen, wenn er nach und nach auf die eine oder andere Art Gefallen an „seinem Business“ findet, obwohl ihm ursprünglich die reine Not den Antrieb gegeben hat. – Am deutlichsten unterscheiden kann man ihn vom Selbstverwirklicher, sofern irgend etwas an der Maslow’schen Bedürfnispyramide dran ist. Ein eigener Typ ist „der Unternehmer aus Not“ für mich dennoch, da er das, was bei allen anderen Unternemenstypen mitschwingt, in Reinkultur verkörpert: Unternehmen dienen den Mitunternehmern auch einfach zur Existenzsicherung, zur Deckung ganz grundlegender Bedürfnisse wie Essen, Dach über dem Kopf, etc. – Erst wenn andere Bedürfnisse dominant werden, ergibt sich ein anderer Unternehmenstyp. Daher ist das Unternehmen aus Not vielleicht auch das ursprünglichste aller Unternehmenstypen. Motto dieses Unternehmertyps: „Verdammt! – Wenn mir jetzt wirklich gar nichts anderes übrig bleibt, dann mach ich eben das!“

4.) Der Selbstverwirklicher

Dieser Unternehmertyp denkt wie alle 3 vorgenannten Typen vor allem an seine eigenen Bedürfnisse und wie sie durch ein Unternehmen befriedigt werden können. – Er hat aber keine unersättliche Gier, keinen unersättlichen Ehrgeiz und kein gesellschaftliches Aufstiegsbedürfnis wie der Conquistador. Auch seine Abenteuerlust muss nicht unbedingt ähnlich großartig sein. – Das liegt häufig daran, dass der Selbstverwirklicher häufig schon „gesellschaftlich oben“ ist, also aus einem Elternhaus kommt, dass soziale, finanzielle und statusmäßige Absicherung und Befriedigung bereits mitliefern konnte. Das ist bei Selbstverwirklichern häufig, aber durchaus nicht immer der Fall. Denn vom Unternehmer aus Not unterscheidet sie vor allem ihr subjektives Gefühl, Möglichkeiten zu haben. – Wir haben hier also einen Unternehmertypus, der in seinem Unternehmen wirklich Erfüllung finden kann, zumindest potentiell. Er findet sich mit der Vielschichtigkeit seiner Bedürfnisse in seinem Unternehmen wieder: Der Wunsch nach Selbstbestimmung („keinen Chef haben“), der Wunsch, in einer ganz bestimmten Welt zu verkehren und sich mit ganz bestimmten Dingen zu beschäftigen. – Für Selbstverwirklicher ist ihr Unternehmertum häufig ein Befreiungsschlag, von dem sie sich erhoffen, eben auf einen Schlag viel von dem zu bekommen, was sie vorher lange vermisst haben. – Die Vielschichtigkeit ihrer Bedürfnisse unterscheidet sie auch vom Technikverliebten, der sein Ego ein großes Stück weit „in seinen unternehmerischen Gegenstand hinein veräußert“. Beim Selbstverwirklicher bleibt sein Ego hübsch bei ihm als Unternehmer und wandert nicht klammheimlich ein ins Unternehmen. Das Unternehmen bleibt nicht nur für andere, sondern auch für ihn selbst deutlich erkennbar ein Mittel zum Zweck. Und dieser Zweck ist die Befriedigung seiner sehr verschiedenen Bedürfnisse, an erster Stelle des Bedürfnisses nach Autonomie. Motto dieses Unternehmertyps: „Endlich mach ich mein Ding – Was könnte ich Besseres tun?“

5.) Der Sinngetriebene

Bei diesem Unternehmertypus liegt der Fokus auf einem Bedarf, den er bei Anderen sieht. Sein Antrieb ist: „Hier fehlt etwas“ bzw. „Denen fehlt etwas“. – Dieser vermeintlich altruistische Unternehmensgrund setzt natürlich voraus, dass beim Unternehmer selbst die meisten Bedürfnisse gut gesättigt sind (noch einmal: wenn wir Maslow zustimmen). Daher dürfte auch dieser Unternehmertyp in den meisten Fällen gut genährt aus seinem Elternhaus hervorgegangen sein. – Wenn der Sinngetriebene auf seinen „Markt“ schaut, sieht er ungefähr das Gegenteil von dem, was der Conquistador sieht: Er sieht keine zu schröpfenden Schafe, er sieht Menschen, denen es an irgendetwas fehlt und dass er glaubt zustande oder herbei bringen zu können. Der Sinngetriebene versteht sich damit selbst auch nicht als jemand, dem etwas fehlt, sondern als jemand, der etwas beitragen kann. – Vom „Sozialunternehmer“, der neuerdings so in Mode gekommen ist, unterscheidet ihn im Grunde nichts, außer vielleicht der geringere Grad seiner Überheblichkeit: Dass ihm bewusst ist, dass er nicht in einer reinen Geberposition ist, sondern dass er von denen, denen etwas Bestimmtes fehlt, auch etwas Bestimmtes verlangt: Eben den Preis seiner Produkte oder Dienstleistung. – Mit Blick auf den Sinngetriebenen kann man sagen, dass im Grunde jedes Unternehmen potentiell „social entrepreneurship“ ist, da das Unternehmen mindestens ein Bedürfnis von jemandem befriedigen muss, damit von diesem jemandem (dem Kunden) erwartet werden kann, dass er dafür etwas bezahlt. – Neben dem Conquistador ist der Sinngetriebene der einzige Unternehmertyp, der sich für „den Markt“ wirklich interessiert. Während der Conquistador den Markt aber erobern will, um ihn „auszuquetschen wie eine Zitrone“, und sich daher rein militärisch-generalstabsmäßig mit ihm beschäftigt, will der Sinngetriebene von jenem Markt dauerhaft leben. Für ihn gibt es kein „hit and run“. Er will nicht von vornherein wieder weg, wenn der letzte Inka-Schatz geraubt ist, denn für ihn geht es gar nicht darum, irgendetwas „auszubeuten“. Für ihn ist das Unternehmen Mittel zum Zweck der Befriedigung der Bedürfnisse seiner Kunden. Und eben diese anhaltende Zufriedenheit seiner Kunden befriedigt sein Sinn-Bedürfnis, das Bedürfnis, einen sinnvollen Beitrag zum Miteinander zu leisten. – Der Sinngetriebene kann aus einem Helferkomplex heraus agieren (wenn er eigene Bedürfnisse nicht im Blick hat und diesen persönlichen Mangel durch übertriebene Fürsorge für andere zu kompensieren versucht), aber das dürfte nur selten dauerhaft gut gehen. Bei sinngetriebenen Unternehmen, die sich dauerhaft am Markt halten können, kann man davon ausgehen, dass sie ein halbwegs stabiles Gleichgewicht zwischen dem Blick auf eigene Bedürfnisse und Bedürfnisse ihrer Kunden etabliert haben. Motiv sinngetriebener Unternehmen bleibt aber, dass die Bedürfnisse ihrer Kunden gesehen und durch die eigene unternehmerische Leistung erkennbar befriedigt werden. Motto dieses Unternehmertyps: „Daran fehlt’s? – Das können wir ändern!“

Spannend ist für mich nun die Frage, welcher dieser Unternehmertypen in unserer Gesellschaft derzeit die „bestimmende Gestalt“ ist? Also: Woran denken Sie zuerst oder am ehesten, wenn Sie an „Unternehmer“ denken?

Professionalität – und ihr systematisches Verlernen

Warum sollten und können wir die vielgeschätzte Professionaltät systematisch verlernen?

Ich spreche hier natürlich von „Professionalität“ in einem ganz bestimmten Sinn: Ich meine den Imperativ, den wir uns auferlegen, demzufolge wir einen Teil von uns „zu Hause lassen sollten, wenn wir unseren Job machen“.

Es gilt vielen als „professionell“, Kunden und Kollegen nicht mit den eigenen Gefühlen und Bedürfnissen zu belästigen. – In den Staaten ist dieser Imperativ noch stärker als bei uns, was man schnell merkt, wenn man ihm einmal nicht nachkommt…

Zugleich greifen Arbeitswelt und Privatwelt immer stärker ineinander, durch Home-Office-Regelungen, durch die stärkere Vermischung von Arbeitszeit und Nicht-Arbeitszeit, durch working from whereever you are, durch „bring your own device“ und so weiter und so fort.

Zugleich brauchen wir immer mehr „den ganzen Menschen“ bei seiner Arbeit, der für sich selber Zugriff hat auf alle seine Seiten und alle seine Fähigkeiten und Ressourcen. Bitte nicht falsch verstehen: Ich rede hier NICHT der Arbeitswelt das Wort, die wir aus dem phantastischen Doku-Film „Work hard, play hard“ kennen. In dieser Doku sehen wir nicht die neue Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts, sondern die letzten Nachwehen und angestrengt-verzweifelten Verrenkungen der Arbeitswelt des 20. Jahrhunderts, die sich nicht in ihren Tod fügen will…

Wir brauchen „den ganzen Menschen“ auch deswegen „bei seiner Arbeit“, weil nur er uns Auskunft geben kann darüber, was er wirklich will und wirklich braucht. Kann er das nicht und wird von seinem Arbeitsumfeld systemisch dazu gezwungen, seine Wünsche und Bedürfnisse in sein Unbewusstes zu verschieben, dann kommt es unkontrolliert und eruptiv zum Vorschein. Solche Arbeitswelten STÖREN systematisch das Selbstmanagement von Menschen. Sie können sich dann weder selbst „steuern“, noch Auskunft geben darüber, was sie wirklich wollen, können und brauchen. Weil ihnen die Arbeitsumwelt den Zugang zu sich selbst systematisch verschließt.
Auf diese Weise haben wir in der Vergangenheit reihenweise Arbeits-Zombies generiert.

Hochprofessionelle Arbeitszombies.

Ich kann es auch in der Sprache der Transaktionsanalyse sagen: Was wir in den Unternehmen der Zukunft häufiger brauchen werden, ist der Ich-Zustand des „Natürlichen Kinds“. Nur in diesem Zustand haben wir vollen Zugriff auf unsere Neugier und unsere Kreativität. Nur in diesem Zustand kommen ganz leicht wirklich neue Lösungen zu Stande – die so viele Unternehmen dringen brauchen und durch viel viel Investment zu erzwingen versuchen…

Wer aber das natürliche Kind seiner Mitarbeiter will, der muss ihm ECHTEN Raum geben. Denn das natürliche Kind weiß – aus der realen Kindheit – sehr genau, wann es diesen Raum hat und wann nicht. Bekommt es Schein-Räume, zeigt es sich nicht. Dann zeigen sich die Ich-Zustände des „Rebellischen Kinds“ und des „Angepassten Kinds“. Beide nutzen Unternehmen weitaus weniger…

Was bleibt von „Professionalität“, wenn man Gefühlen und Bedürfnissen in Unternehmen mehr, sehr viel mehr Raum gibt?

In meinen Augen vor allem eins: Verbindlichkeit. Dass ich zu meinem Wort stehe und Abmachungen einhalte. Und wenn ich merke, dass ich sie nicht einhalten kann, dass ich dies zeitnah und völlig offen kommuniziere. Weil mir das Vertrauen meiner Kunden, meiner Kooperationspartner und meiner Kollegen wichtig ist.

— Dies ist aber ebenfalls kein spezifisch „berufliches Verhalten“, sondern ein Verhalten, das die meisten von uns im privaten Bereich sogar noch viel mehr erwarten als im Beruf.

Das ist der Grund, warum wir heute keine „Professionalität“ mehr brauchen und die Unterscheidung zweier „Seinszustände“ – einer privat, einer beruflich – völlig unpassend geworden ist.

Wir sollten uns entschieden ein „unprofessionelles Verhalten“ angewöhnen und Menschen, mit denen wir beruflich Kontakt haben, dazu ermutigen, sich ihrerseits uns gegenüber „unprofessionell“ zu zeigen – Ermutigend für Andere sind wir hier, wenn wir es nicht negativ bewerten, wenn sie uns mehr von sich zeigen als es die funktionale Interaktion zwischen uns gerade erfordert. Wenn unser Kontakt lockerer und „sinnlos persönlich“ wird.

Unprofessionalität ist zum Vorteil aller. Und macht deutlich mehr Spaß… 😉

[Dieser Artikel ist die leicht gekürzte Version eines Beitrags der erstmals am 06.11.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist.]

Die Ausstiegshilfe für jeden Mitarbeiter, unabhängig vom Trennungsgrund

Folgender Artikel ist die unbearbeitet übernommene Version eines Beitrags, der in zwei Teilen erstmals am 14. bzw. 16.9.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist:

In vielen Unternehmen gibt es mittlerweile Outplacementangebote und Newplacementpartner. So wie ich die Praxis kenne, sind diese Angebote in der Regel an bestimmte Situationen gekoppelt: Man will sich aus politischen Gründen von bestimmten gehobenen Angestellten trennen oder es gibt Betriebs- bzw. Abteilungsschließungen.

Mir nicht bekannt sind Unternehmen, die ihre Mitarbeiter in jedem Fall, unabhängig von Position und Trennungsgrund Unterstützungen anbieten, mit denen sie sich eine neue berufliche Aufgabe erschließen können. – Der Grund dafür ist ebenso naheliegend wie fatal für die Produktivität im Unternehmen: Man will den Mitarbeitern, die man halten will, die wichtig sind für das Unternehmen (und manchmal auch vermeintlich unersetzlich) keine Brücken „nach draußen“ bauen, möglicherweise sogar zur Konkurrenz.

Warum sollte ein Unternehmen dennoch grundsätzlich konkrete sachdienliche Hilfen anbieten, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt (gesetzt, der Mitarbeiter selbst ist offen und dankbar für solche Angebote)? – die Rede ist dabei wohlgemerkt von sachlicher Unterstützung, nicht von finanziellen Unterstützungen in der Form von Aufhebungszahlungen:

1.) Auf diese Weise kann das Unternehmen sicher stellen, bzw. die Wahrscheinlichkeit maximieren, dass nur solche Mitarbeiter für es arbeiten, die dort auch wirklich arbeiten wollen. D.h. Fehlbesetzungen und Fehlentwicklungen (im Sinne von fehlender Passung, Missmatch) lösen sich schneller auf. In der Regel merkt keiner schneller als der Mitarbeiter selbst, dass er sich nicht wohl fühlt, bei dem, was er macht. Der Hauptgrund für deutsche Arbeitnehmer, an einem selbst als schlecht emfpundenen Job zu klammern, ist: „Sicherheit“: http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/motivation-sicherheit-ist-fuer-deutsche-arbeitnehmer-am-wichtigsten-a-843822.html
Genau an dieses verbreitete Sicherheits-Bedürfnis richtet sich so ein generelles Angebot und baut eine Brücke raus aus einem Arbeitsverhältnis, das eine Produktivitätsvernichtungsfalle ist – für Unternehmen wie Mitarbeiter gleichermaßen.

2.) Ein generelles Angebot ist ein Ausdruck genereller Mitarbeiter-Wertschätzung – es signalisiert: Ihr seid uns als Menschen wichtig, über Eure derzeitige Mitarbeit im Unternehmen hinaus. Solche Vor-Leistung „pays“. Sie schafft ein positives Klima von Vertrauen und Sicherheit im Unternehmen, eine entspannte Atmosphäre, die die latente Existenzgefährdung, die in vielen Köpfen in Zusammenhang mit Arbeit und Jobverlust herumgeistert, gar nicht erst aufkommen lässt. Von Ihrer Wirkungsweise kann sie ähnliche Wirkungen haben wie das „Bedingungslose Grundeinkommen“, vor allem dann, wenn die Unterstützung unbegrenzt aufgesetzt wird, d.h. bis zur Vertragsunterschrift bei einem anderen Arbeitgeber ( +Rückkehrmöglichkeit in die Unterstützung innerhalb der ersten 6 Monate beim neuen Arbeitgeber) bzw. bis zur offiziellen Anmeldung eines eigenen Unternehmens.

3.) Möglicherweise will man den Mitarbeiter schon morgen wieder zurück – wer weiß schon wirklich (im Sinne handfester Prognostizierbarkeit) was die Geschäfts-Entwicklungen dem Business morgen für neuen Personalbedarf bringen? – Hier hat ein Unternehmen, das auch dann noch für Mitarbeiter sorgt, wenn Sie schon gar nicht mehr Mitarbeiter sind, deutliche bessere Karten, weil „die Beziehung trotz der Trennung intakt bleibt“. Bei einer schlechten Trennung kann es leicht sein, dass ein ehemaliger Mitarbeiter sagt: „Egal was kommt – Für die arbeite ich nie mehr.“

4.) Eine solche Trennungspraxis kann auch „am anderen Ende des HR Life Cycles“: bei der Mitarbeitergewinnung große Wirkung entfalten. Man stelle sich nur vor, in welcher luxuriösen Position ein Recruiter ist, der einem interessanten Kandidaten, der immer mehrere Möglichkeiten hat, wo er hin kann, glaubhaft mitteilen kann: „Und wenn Sie irgendwann feststellen sollten, dass es für sie nicht mehr passt, werden wir sie dabei unterstützen, etwas Neues zu finden! – Das klingt wie eine Ehe mit Ausstiegsklausel und kann die Neigung, sich auf etwas einzulassen, was man eigentlich erst noch kennen lernen muss, erheblich steigern (denn der „normale“ Recruitingprozess gleicht einer Sofort-Ehe ohne Flirtphase der Beziehung) . – Diese Trennungspraxis dürfte also ein deutlich stärkere Kraft bei der Mitarbeitergewinnung entwickeln, als das jegliche „Empolyer Branding Maßnahme“ je haben kann. Und bei einer Gegenrechnung der anfallenden Kosten sogar noch vergleichsweise kostengünstiger sein als die Mengen an finanziellen Mitteln, die viele Unternehmen mittlerweile für ihr Employer Branding aufwenden. – Zumal so eine Praxis – zumindest bei Unternehmen, die sie als erste einführen – auch über Fachmedien hinaus auf großes öffentliches Interesse stoßen dürfte. Die Botschaft, die sich hier ohne die Worthülsen der Recruiting-Seiten glaubhaft transportieren lässt, ist: „Das Unternehmen XY sorgt sich wirklich um das Wohl seiner Mitarbeiter – es will, dass es ihnen auch noch nach der Trennung gut geht und sie ihr auskommen haben“.

Die erwartbaren Wirkungen im Unternehmen sind: Mehr Kreativität, mehr Commitment, mehr Arbeit aus Identifikation mit Aufgabe und Unternehmen und nicht „weil man eben arbeiten muss“.

Ein solche etablierte Trennungspraxis „im Guten“ schließt nicht aus, dass man bei Fehlentwicklungen im Verhältnis „Positionsanforderungen – Leistungsangebot Mitarbeiter“, zunächst nach internen Lösungen im Unternehmen sucht! – Also zunächst Fragen wie die folgenden stellt: „Was willst Du vielleicht lieber bei uns machen? Wo zieht es Dich hin? Was könenn wir Mitarbeiter XY hier anbieten? Wo könnte er reinschnuppern? Wo könnte er reinwachsen? Was können wir hier mal antesten?“.

Zu erwartende Kosten bei unbegrenzt gezahlter Newplacementunterstützung eines Mitarbeiters, der ohne Anschlussarbeitsvertrag selbst gekündigt hat: Zwischen 15.000 und 25.000€ – Für manche Unternehmen, nicht für alle, ist das viel Geld. Doch die versteckten Kosten, die entstehen, wenn man es nicht tut, dürften deutlich höher sein. – Faktisch dürfte das Angebot selten in Anspruch genommen werden. Deutsche Mitarbeiter kündigen überaus selten, auch nicht mit einer solchen Unterstützung, wenn sie nicht schon etwas Neues in Aussicht haben (siehe Link zum Thema Sicherheitsorientierung oben). Aber die psychologische Wirkung und das Statement in Sachen Unternehmenskultur dürfte immens sein.

Zu guter Letzt ein Warnhinweis: Ein Unternehmen, das diese Idee gut findet und bei sich als Trennungsstandard einführt, muss sich bewusst sein, dass sich ein solches einmal etabliertes Angebot nur schwer wieder abschaffen lässt, ohne massiv an Mitarbeitervertrauen zu verlieren. Einmal etabliert werden Mitarbeiter erwarten, dass sie das bekommen, „weil auch Kollege Schmidt das bekommen hat, als er das Unternehmen verlassen hat.“
– Es sei denn, die Praxis transparenter Kommunikation und wechselseitigen Vertrauens ist bereits so gut in der vorhandenen Unternehmenskultur etabliert, dass Mitarbeiter bereits unternehmerisch denken und die Gründe „ihres Unternehmens“ bereit sind zu verstehen, wenn man sie ihnen nur offen und transparent darlegt.

…viel entscheidender als die exakte technische Umsetzung ist m.E. dabei die Motivation des Unternehmens:
Die Verbundenheit mit eigenen Mitarbeitern über die formale, arbeitsrechtliche Trennung hinaus.

So kann eine wohlwollende Begleitung in eine neue berufliche Zukunft auch in etwas völlig anderem bestehen als im Engagement einer professionellen Newplacement-Firma.

Um sich klar zu werden, worum es hier geht, kann man auch an die beiden negativen und kostspieligen Formen denken, die heute in vielen Unternehmen die Regel sind:

1.) Ein Mitarbeiter verlässt das Unternehmen aus freien Stücken („bad attrition“). Die Firma ist sauer, intern beginnt man abwertend über den Mitarbeiter zu sprechen, manchmal hinter seinem Rücken, manchmal werden auch offen Vorwürfe geäußert nach der Devise: „was soll das jetzt“ / „Du bist illoyal“ / „wir haben so viel investiert, und jetzt nimmst Du das woanders hin mit, Du Egoist“ / „wir brauchen Dich, das ist Fahnenflucht“ / „wundert mich gar nicht, dass sie gehen, sie waren ja eh überfordert“, etc. – Mit anderen Worten: Das Unternehmen benimmt sich wie eine enttäuschte Geliebte und ist getrieben davon, dem Mitarbeiter „noch eine mitzugeben“.
Ein solches Verhalten des Unternehmens ist in vielfacher Weise fatal für das Unternehmen selbst:
– Die Beziehung wird nachhaltig beschädigt
– Aufbau eines negativen Rufs per Flüsterpost und Flurfunk, sehr effektives negatives Employer Branding
– Signal an die verbleibende Belegschaft: „Geh nicht, auch wenn es nicht mehr passt“

2.) Ein Mitarbeiter soll von Seiten des Unternehmens gehen und wird – auf die eine oder andere Art – rausgeekelt bzw. ihm wird eine Trennung / Neuorientierung nahegelegt.
Hier ist heute oftmals die Regel, dass die Perspektive und Situation des Mitarbeiters selbst nicht wirklich Raum bekommt. Denn dieser weiß oft sehr gut, ob und wo er dem Unternehmen noch etwas geben kann und was sonst noch Rahmenbedingungen sind, unter denen eine Trennung für ihn selbst „etwas Gutes“ sein kann.

Im positiven Fall, in dem es eine echte Verbundenheit von Unternehmen und Mitarbeiter gibt, kann durchaus auch die Situation eintreten, dass das Unternehmen sagt: So macht das keinen Sinn, XYZ hat sich verändert und wir müssen im Sinne des Ganzen / der anderen Mitarbeiter über neue Lösungen und neue Wege nachdenken. Aber wenn das nach Sichtung aller Möglichkeiten dann tatsächlich auf den Wunsch nach einer Trennung vom Mitarbeiter hinausläuft, ist diese Trennung dann völlig ohne Druck und Zwang möglich – eben weil das Wohl und die Bedürfnisse des Mitarbeiters genauso im Fokus bleiben und der Mitarbeiter das auch spürt. Solche beiderseits als sinnvoll bewerteten Trennungen sind übrigens auch deutlich kostengünstiger, weil das Unternehmen dann keine teuren „Schmerzensgelder“ zahlen muss. Zudem fallen die in der Regel äußerst kostspieligen Anwalts- und Gerichtskosten weg.

Die gute Regel hinter beiden Prozessen ist: Die Trennung läuft ohne Verletzung des Mitarbeiters ab. In der Kommunikation gegenüber den Mitarbeiter gibt es nicht die geringsten Spuren von Druck, Zwang und versteckten Drohungen. Das ist dann möglich, wenn das Unternehmen bei der von ihm intiierten Trennung wirklich weiß, warum es das tut, wenn es bei aller Produktivität und hohem Aktivitätsgrad Gelassenheit im Unternehmen gibt und auch schon bevor Trennungsthemen auf die Agenda kommen, im Arbeitsalltag viel Wert auf gute Beziehungen und Wohlergehen der Mitarbeiter gelegt wurden. Die Zauberformel ist hier: Ein offenes Ohr für spontan auftretende und überraschende Bedürfnisse der Mitarbeiter + Findung flexibler, pragmatischer Lösungen, die sowohl auf dies Bedürfnisse eingehen, als auch andere Mitarbeiter, Arbeitsabläufe und Produktqualität (= Kundenbedürfnisse) nicht beeinträchtigen. D.h. das hier propagierte „offene Ohr für Mitarbeiter“ hält das Unternehmen zugleich agil, vital, produktiv und generiert neuartige Lösungen. Die Probleme der Mitarbeiter werden zu Geschenken an das Unternehmen, weil sie ganz natürlich das generieren, was so viele Unternehmen geradezu verzweifelt durch völlig unbrauchbare Tools herzustellen und zu erhalten suchen: Permanente Innovationen, ein Agieren „nah am Markt“ und an anderen Veränderungen im gesellschaftlichen Umfeld des Unternehmens.

In einem Unternehmen, das keine Identität hat, da sein Daseinsgrund ist, eine (inhaltlich austauschbare) Geldmaschinerie zu sein mit sinnentleertem Fokus auf Umsatz-, Gewinn- und ROI-Wachstum, wird eine solche Beziehungskultur allerdings aus systematischen Gründen niemals zu finden sein. – Und daher sind „gute Trennungen“ in solchen Unternehmen auch niemals möglich, egal welcher Aufwand betrieben wird und egal wie die technische Umsetzung genau aussieht. Dort werden solche „Maßnahmen“ immer nur Kosmetik sein, was sowohl von den ausscheidenden als auch von den verbleibenden Mitarbeitern in vollem Umfang durchschaut wird, so dass man sich solche Maßnahmen dort im Grunde komplett sparen könnte, da ihr Effekt in solchen Unternehmen gleich Null ist.

Das heißt: Alles beginnt und alles endet mit der Motivation des Unternehmens.

Der Investitionsbegriff in Unternehmen – und seine Folgen für die Entscheidungswege im Unternehmen

Folgender Artikel ist die leicht bearbeitete Wiedergabe eines Austauschs in der Xing-Gruppe „Initiative qualitative Marktwirtschaft“, der am 6.12.2012 stattfand:

AAI:

Ich unterstütze ja ein Verständnis von „Investition“, das davon ausgeht, dass alle an einem Unternehmen beteiligten Menschen gleichermaßen „Investoren“ (ihrer eigenen Ressourcen) sind. – Also unter anderem auch die „Mitarbeiter“, die ich daher lieber „Mit-Unternehmer“ nenne. Sie investieren das Wertvollste: Ihre wertvolle Lebenszeit in ein Unternehmen. Zudem sind sie dem, was sich das Unternehmen mit seiner Unternehmens-Mission an Land zieht an zu lösenden Problemen, am unmittelbarsten ausgesetzt.

Dafür sollten die Mit-Unternehmer von allen anderen Mit-Investoren mit echter emotionaler Wertschätzung gewürdigt werden, denn dieser sehr persönliche „Einsatz“ der Mit-Unternehmer kann nicht rein finanziell oder mit „Goodies“ abgegolten werden.

Und genauso wichtig: Aus dem gleichen Grund sollten auch ALLE Investoren an operativ folgenreichen Unternehmensentscheidungen beteiligt sein, auch und vor allem diejenigen Investoren, die ihre Zeit und Arbeitskraft investieren und nicht ihre finanziellen Mittel oder ihre anderen materiellen Ressourcen.

Nun könnte man fragen (v.a. wenn man von Überlegungen herkommt, wie sie in der sozialwissenschaftlichen Ökonomik gepflegt werden):

„Ja, das mag schon sein, das alle investieren. Aber gibt es nicht große Unterschiede, wie schnell jemand sein Investment abziehen kann? Also wie schnell er weg / raus sein kann aus dem Unternehmen – und ihn die Folgen seines Tuns und Entscheidens im Unternehmen gar nicht mehr selbst betreffen? (= Fehlende individuelle Rückkopplung). Sollten daher wirklich alle gleichermaßen mit-entscheiden im Unternehmen, gerade über Grundsatzfragen? Kann das wirklich gut gehen, wenn einige noch in 10 Jahren hier sein werden, andere aber schon vielleicht morgen das Unternehmen verlassen?“

Meine Antwort auf diesen Fragenkomplex ist: Ja, das ist gelebte Realität in nahezu allen Unternehmen, die ich kenne (bis auf einige wenige, sehr interessante Ausnahmen).

Aber wofür ist das ein Argument? – Denn keiner, nicht mal die Betroffenen selbst, weiß genau, wie lange das Engagement jedes Einzelnen für das gemeinsame Unternehmen noch dauern wird, also, ob „ich morgen noch hier sein werde.“ oder ob „der morgen noch da sein wird.“ (allein schon wegen der Möglichkeit von Krankheit, Tod und anderen privaten Schicksalsschlägen, die ein sofortiges Desengagement zur Folge haben, also einen Abzug der ins Unternehmen eingebrachten Ressourcen). – Es mag eine statistische Wahrscheinlichkeit geben, die sich für ein Unternehmen errechnen lässt, welche der Beteiligungs-Gruppen das Unternehmen wie schnell verlassen, also wie hoch die Unterschiedlichkeit der Fluktuation in bestimmten Gruppen ist. Aber diese Wahrscheinlichkeits-Hochrechnung, wer morgen noch hier sein wird und wer nicht, bringt ein Unternehmen nicht weiter, weil sich aus Statistik nichts Individuelles ableiten lässt, also auch nicht: wer konkret wo mitentscheiden sollte, und wer wo besser nicht.

Mein Vorschlag ist: Die Menschen, die in einem bestimmten Moment als Investoren des Unternehmens gesehen werden können, ABSOLUT ZU SETZEN. D.h. sie sind alles, was zählt. Und daher müssen sie auch alle mit-entscheiden können (wenn sie das wollen), wenn Unternehmensentscheidungen getroffen werden, die sie in ihrem Arbeitsalltag betreffen WÜRDEN, wenn wir VORAUSSETZEN, dass sie auch morgen noch hier sein werden und sich ins Unternehmen einbringen.

Dass es auch sowas wie „lame ducks“ gibt in Unternehmen, d.h. Menschen, von denen alle wissen, dass sie gehen wollen und dass sie wahrscheinlich morgen nicht mehr hier sind, ist für diese Thematik kein Problem. Denn wenn das alle wissen, wird dies automatisch miteingerechnet oder kann aktiv angesprochen und thematisiert werden. – Problematisch sind eher „innerlich gekündigt Habende“, von denen das keiner weiß, die aber dennoch mitreden, wenn es um das Schicksal des (innerlich nicht mehr) gemeinsamen Unternehmens geht. – Dieses Problem ist aber für KEIN Unternehmen lösbar, auch für solche nicht, die klassische pyramidale Hierarchien mit festen „Zuständigkeiten“ als Entscheidungsverfahren gewählt haben. – Was aber hier entgegenwirken KANN, ist persönliche Offenheit und vertrauter Umgang miteinander im Unternehmen. Und genau die wird man hierarchischen Organisationen kaum finden bzw. nur in vergleichsweise extrem geringem Ausmaß. – D.h. auch hier sind Strukturelle-Augenhöhe-Unternehmen besser aufgestellt.

Generell empfehle ich Unternehmen einen offenen, inhaltlich klaren und dabei persönlich wertschätzenden Umgang mit der Thematik: „Wer soll bei DIESER Unternehmensentscheidung mitsprechen und mitentscheiden.“ – Es muss offen und öffentlich thematisiert werden können, ob es wirklich für das Unternehmen Sinn macht, dass ich / er bei dieser Entscheidung dabei ist. Also eine inhaltliche, sachliche Diskussion über das Thema: „Was kann ich hierzu beitragen (was weiß einer)?“ und „Werde ich von den Folgen dessen, was hier entschieden wird, in meinem Arbeitsalltag betroffen sein? In welchem Ausmaß?“

Die Soziokratie ist hier ein Modell, dass diese Thematik voll im Blick hat und transparent regelt. – Mir persönlich ist dieses Entscheidungs-Beteiligungs-Modell zu unflexibel (obwohl es in Unternehmen Praxisanwendungen von Soziokratie geben mag, die sich eben nicht ans Modell halten und daher faktisch die Flexibilität erhöhen).

Will man hier raus aus dem Formalismus, muss man als Unternehmen wahrscheinlich tatsächlich auf systematische „Zellteilung“ ab einer gewissen Einheitsgröße setzen. – Nur dann wird man einen Zustand bekommen, in dem es sich optimal einspielen kann, wer bei was mitredet und wer bei was besser nicht.

Ich würde diese Zahl niemals von vornherein (abstrakt, kontextfrei) festlegen wollen. Hier müssen Unternehmen selber experimentieren und für sich herausfinden, was FÜR SIE gut funktioniert.

Anonymer Forumsteilnehmer:

Zino Davidoff: Ich habe kein Marketing gemacht. Ich habe immer nur meine Kunden geliebt.

+ Mitarbeiter 😉

AAI:

Sehr schön! – Wenn ich daraus einen neuen Gedanken basteln darf:

Jedem Unternehmer, der Mit-Unternehmer sucht, würde ich empfehlen, durch Klarheit und Offenheit genau solche Menschen für dieses gemeinsame Unternehmen anzuziehen, die Lust haben, DIE GLEICHEN KUNDEN AUF DIE GLEICHE WEISE ZU LIEBEN.

Das wäre eine sehr leidenschaftlich ausgedrückte Variante von dem, was von mir mit „Geteilter Mission“ gemeint ist.

Denn im Unternehmen geht es immer um den Nutzen für die Kunden. Aber damit es auf eine gute Art um den Kundennutzen gehen kann, muss es ZUERST um das Mit-Unternehmertum gehen, also um das, „was uns hier verbindet“.

Man kann sich über Geld und Statusversprechen (also wechselseitiger materieller Nutzen) verbinden zu einem „Unternehmen“, das dann mehr eine „Gelderzeugungsmaschine“ ist. – Aber das ist für das Unternehmen nicht so wahnsinnig günstig, denn dann schauen alle nur, dass sie aus dem gemeinsamen Unternehmen das Meiste für sich selber herausholen. Und „das Meiste“ wird dann auch noch einseitig materiell verstanden, aber nicht emotional und nicht sinnhaft. Das macht auf einer nicht-materiellen, persönlicheren Ebene alle am Unternehmen Beteiligten ärmer. (Man könnte daher mit einigem Recht auch von „Humankapitalzerstörungsmaschinen“ sprechen).

Aristoteles schreibt zur Freundschaft zwischen Ähnlichen („philia“) sinngemäß: Es ist natürlich, dass bei der philia zunächst der wechselseitige Nutzen im Vordergrund steht. Er steht am BEGINN einer möglichen Freundschaft. – Aber wenn eine Bindung entsteht, besteht die Freundschaft auch über den Zeitpunkt hinaus, an dem der wechselseitige Nutzen abnimmt oder sogar aufhört zu bestehen. – Das heißt: Aus einer sachlichen Bindung wird eine persönliche Bindung.

Das heißt die „philia“ (die freundschaftliche Liebe) läuft immer über ein GEMEINSAMES DRITTES und führt so hinein in eine DIREKTE BEZIEHUNG. Dieses gemeinsame Dritte könnte in Unternehmen die gemeinsame Liebe zu den Kunden sein, denen man nur gemeinsam das Gute tun kann, was man ihnen tun will.

Das schließt arbeitsteilige Verschiedenheit der Mit-Unternehmer ein, ja, diese Verschiedenheit erhöht sogar noch den Nutzen der Verbindung – Füreinander und für die Kunden!

Das heißt: Schafft es ein Unternehmen, seine Geteilte Mission wirklich als vitales Zentrum des Unternehmens zu verstehen, das auch im täglichen operativen Geschäft Bedeutung hat, dann führt die Verschiedenartigkeit der Beteiligten NICHT zu den Effekten, die wir von den allermeisten heutigen Unternehmen kennen: Dass alle in verschiedene Richtungen ziehen und alle ihre Bedürfnisse getrennt und oft auch heimlich zu befriedigen versuchen. – Dass ein anhaltender Dialog über wechselseitige Bedürfnisse der Mit-Unternehmer gepflegt werden kann, ohne das irgendjemand Angst vor diesem Dialog haben muss.

Das nutzt dem Kunden dieses Unternehmens. Auch wenn genau dieser Zusammenhang für viele nicht gleich auf der Hand liegt. Wir haben uns einfach viel zu sehr daran gewöhnt, dass die Interessen der „Mitarbeiter“ im Gegensatz zu den Kundeninteressen und Investoreninteressen stehen sollen.

Müssen sie aber nicht.

Unternehmen können, gerade weil sie durch den Wettbewerb immer neu auf Effizienz getrimmt werden, liebevolle und sinnhafte Unternehmungen sein.

Aber dazu muss man anfangen, in Unternehmen auf neue Weisen MITEINANDER zu sprechen. Und sich dafür Zeit nehmen. Denn nicht alles ist leicht zu verdauen, was da erst mal hochkommt. Und nicht alles schmeckt einem. Das braucht Zeit, die man sich als Unternehmen geben sollte, wenn man diesen Weg beschreiten will.

Aber ich bin fest davon überzeugt, dass sich so ein Weg für jedes Unternehmen lohnt, das den Mut hat, ihn zu gehen.

Herzlich,
Ardalan

P.S. Auch die beiden anderen Formen der Liebe (Agape und Eros) haben ihren Platz in guten Unternehmen – Aber dabei muss man ein Verständnis dafür haben, dass diese Formen der Liebe eine ganz andere, viel weitere Bedeutung haben als die Reduktionen, in denen wir sie oft leben. Sie können sich nämlich auf alles mögliche richten, auch auf Prozesse oder materielle Dinge, nicht nur auf andere Menschen.
Wer hier mehr lesen will, kann hier mal schauen:
http://de.wikipedia.org/wiki/Agape
http://de.wikipedia.org/wiki/Philia
http://de.wikipedia.org/wiki/Eros_%28Philosophie%29

Oder auch hier, wenn man mehr von meinem persönlichen Blick auf das Potential der 3 Liebesformen in Unternehmen lesen möchte.

Mehr Agape und Philia und weniger Eros in Unternehmen

In der klassischen Tradition gibt es nicht EINE Form der Liebe, sondern 3:
Agape, Philia und Eros.

Im Folgenden gebe ich meine Privatdeutung der Differenzierung zwischen diesen 3 Liebesformen wieder und setze sie dazu in Beziehung, was in unseren Unternehmen los ist. Meine generelle These ist: Agape und Philia sind heute in vielen Unternehmen stark unterrepräsentiert, Eros stark überrepräsentiert. Die „Liebesfähigkeit unserer Unternehmen“ ist in einem starken Ungleichgewicht, das nach Ausgleich strebt.

„Agape“ ist in meiner Deutung die „Mütterliche Liebe“: Es ist die Liebe der Eltern zu ihren Kindern, des Gärtners zu seinen Blumen, in der klassischen Tradition: Die Liebe Gottes zu seiner Schöpfung. Es ist die Liebe zu dem, was nicht wir selber sind, was aber aus uns hervorgeht und von uns genährt wird. AGAPE ist daher AUCH die Liebe zum eigenen Werk. – Agape ist immer dann „in Form“ oder „in Aktion“, wenn wir „hegen und pflegen“, wenn wir eigene Bedürfnisse zum Wohl eines anderen zurückstellen, mit dem wir uns aus einer „elterlichen Haltung“ identifizieren.

„Philia“ ist (nicht nur) in meiner Deutung die „Freundschaftliche Liebe“. Es ist die Liebe zu etwas außerhalb von uns, das uns ähnlich ist. Häufig läuft die freundschaftliche Liebe über eine gemeinsame Tätigkeit. Mein persönliches Bild dafür sind zwei Männer, die gemeinsam an einem Fluss fischen, die sonst – außer dieser Tätigkeit – erst einmal nichts verbindet. Gemeinsame Hobbies, Leidenschaften: Sie können zur Philia führen. Philia ist dann in Vollform, wenn über das zunächst instrumentelle Interesse an einer Person oder Sache eine persönliche Bindung entstanden ist, die das äußerliche gemeinsame übersteigt. Und zwar so, dass diese Bindung auch dann noch Bestand hat, wenn die gemeinsame äußerliche Verbindung weggefallen ist. – Auch hier sind wir bereit eigene Bedürfnisse zum Wohl eines anderen zurückstellen. Allerdings im Fall der Philia nicht aus einer elterlichen Haltung, sondern auf GLEICHER EBENE, d.h. auf Augenhöhe, auf dem Niveau von „Peers“. Wie bei den anderen beiden Formen der Liebe geht es um eine Beziehung zu einem Anderen (außerhalb von uns), das nicht wir selbst sind. Hier ist es aber die angenommene Ähnlichkeit, die die Identifikation ermöglicht.

Um auf „Eros“ einzugehen, möchte ich etwas weiter ausholen, denn „die erotische Liebe“ wird häufig extrem reduziert verstanden:
Platon lässt in seinem „Gastmahl“ (Symposion), das den Eros zum Thema hat, als Vorletzten Lobredner auf den Gott Eros den antiken Komödiendichter Aristophanes auftreten. Dieser gibt den bekannten Kugelmenschen-Mythos zum Besten, der in der Regel den meisten Menschen, die das Gastmahl lesen, am Besten in Erinnerung bleibt. Dieser Mythos besagt grob verkürzt, dass wir alle einst perfekt waren („Kugel“ als Symbol der Perfektion und Mangelfreiheit), dann zerteilt wurden in 2 Wesen, weil wir Menschen gegen die Götter aufbegehrten (sozusagen eine Art griechischer Sündenfall) und heute herumlaufen und im Außen unser Gegenstück suchen, dass uns wieder perfekt machen soll. – Diese Geschichte ist zugleich der direkte Ausdruck dessen, was manchmal „die romantische Liebe“ genannt wird: Es gibt einen und genau einen Menschen „der für einen gemacht ist, der perfekt zu einem passt und einen daher wieder rund macht“. – Erst nach dieser Geschichte lässt Platon seinen Sokrates auftreten und SEINE Geschichte vom Eros erzählen. Dieser sokratische Mythos bleibt den meisten Lesern vergleichsweise schlechter in Erinnerung als „die schöne Geschichte“ des Aristophanes.

Als ich in der Deutung des Gastmahls unterrichtet wurde, sagte mein damaliger Lehrer: „Platon zeigt uns hier direkt nebeneinander zum Vergleich: Den Eros, wie wir uns wünschen, das er ist (Aristophanes), und den Eros, wie er wirklich ist (Sokrates)“.

Was ist nun aber die „sokratische Deutung“, was ist nun also „der Eros, wie er wirklich ist?“

Auch hier verkürze ich wieder grob: „Eros“ besteht laut diesem Mythos aus einem Zusammenkommen von „Mangel“ und „Findigkeit“.

Die erotische Liebe ist stets eine Liebe zu dem, was wir selbst (noch) nicht sind. Daher ihr Bezug zum Mangel. Ohne Mangelgefühl ist erotische Liebe nicht möglich. Die Götter als Sinnbild des Perfekten müssen so vorgestellt werden, das ihnen erotische Liebe nicht zugänglich ist, da sie keinen Mangel kennen. – Aber Mangel allein reicht nicht, denn Mangel allein ist nur Misere. Die erotische Liebe besteht in Mangel in Kombination mit der Hoffnung, das Vermisste durch eigene Tätigkeit (und Erfindergeist) erwerben zu können. – Daher auch die „explosive“ Form, in der wir den Eros häufig antreffen: Ein vom Eros ergriffener Mensch ist einer, der glaubt, in einem tiefen, dunklen Tunnel zu sitzen (Mangel) und der gerade das Licht erblickt, von dem er glaubt, dass es ihn aus diesem Tunnel in die Freiheit führen wird. Dieser „Tunnelblick“ ist maximale Unfreiheit (denn: „there’s only one way to go“), aber auch maximale Power hinter dem Versuch, an dieses Licht zu kommen. Aufgrund der Power, die er freisetzt, ist Eros auch so attraktiv für viele Unternehmen, v.a. für amerikanische… 😉 . Man kann aber wissen, was man sich einkauft, wenn man auf Eros setzt: Strukturelles Mangeldenken. Denn noch einmal: Ohne Mangel kein Eros.

Alle 3 Formen der Liebe haben also Folgendes gemeinsam:
1.) Sie beziehen sich auf etwas, das nicht wir selbst sind. Auf ein Äußeres.
2.) Sie bauen eine Identifikatorische und daher stark emotionale Bindung zu dieser Entität auf, die wir nicht selbst sind: Im Fall der Agape: „Zu unseren (körperlichen oder geistigen) Kindern“. Im Fall der Philia: Zu dem im Außen, was uns Ähnlich ist und in dem wir uns wiederfinden“. Die Philia sagt: „Du bist nicht allein mit dem, was Du verkörperst. Es sind noch andere da, die ähnlich sind wie Du.“ Im Fall des Eros: Zu dem im Außen, was wir gerne wären und doch nicht sein können, ohne uns selbst zu vernichten und einen Tod sterben zu müssen.

Kurz: Agape kommt aus Fülle, aus Überfluss. Philia aus Gleichheit und Neutralität. Eros aus Mangel und „Haben-Wollen“.

Nun habe ich oben eingangs behauptet: In unseren Unternehmen gibt es zu viel Eros und zu wenig Agape und Philia.

Ich werde diese Behauptung hier zunächst nicht weiter ausführen, da die eigene experimentelle Übertragung dieser These auf das eigene Unternehmen sehr produktiv sein kann.

Ich möchte aber einschränkend sagen, dass EROS selbstverständlich seinen Platz in Unternehmen hat. Ohne Eros kann KEIN Unternehmen bestehen. (Eros zeigt übrigens auch an, wann genau ein Unternehmen endgültig tot ist: Denn ohne Eros hat ein Unternehmen keine Mission mehr und verwandelt sich daher in einen Bürokratie-Zombie, in eine Geldabschöpfungsmaschine).

Aber paradoxerweise – obwohl Eros „den Mangel als Mutter hat“ (laut Platon) – haben wir ausgerechnet an Eros keinen Mangel in vielen unserer heutigen Unternehmen.

Was unseren Unternehmen häufig in einem geradezu verheerenden Ausmaß fehlt ist die strukturelle Anwesenheit von Agape und Philia. – Daher sollten wir uns auf sie konzentrieren. Tun wir das, dann kommt auch Eros wieder ins Lot. Von ganz allein. D.h.: Die verschiedenen Formen der Liebe begrenzen sich in der Praxis gegenseitig. Wer weniger Eros will, muss schauen, wie Agape und Philia wachsen können.

Die wechselseitige Begrenzung der 3 Liebesformen liegt in unserer eigenen emotionalen Ökonomie begründet: Unsere Affektive Kraft ist begrenzt. Wird viel affektive Energie durch eine Form der Liebe gebunden, dann ist gerade wenig für die beiden anderen Formen der Liebe übrig…  – Das mag man sich in manchen Situationen anders wünschen, nämlich so, dass Eros die Philia befeuert, Philia die Agape, Agape den Eros, Eros die Agape, Agape die Philia, Philia den Eros. Aber hier kann man mit Platon fragen: Wollen wir uns mit unseren irrealen Wünschen beschäftigen, die reine Fülle wollen? Oder wollen wir uns mit dem beschäftigen, was wirklich Sache ist?

Und die Kraft der Begrenzung ist im Grunde etwas Schönes: Sie macht die Wunderbarkeit der Welt, des Lebens und des Unternehmertums aus.

P.S. „Eros“ klingt nicht rein zufällig sehr ähnlich wie diese hübsche Göttin hier, der ich persönlich immer wieder mal verfalle:
http://de.wikipedia.org/wiki/Eris_%28Mythologie%29

[Dieser Artikel ist eine leicht bearbeitete Version eines Beitrags, der zuerst am 12.12.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist]