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Ununterbrochene Mitbestimmung aller Mitarbeiter im laufenden Tagesgeschäft – durch Ongoing Geteilte Mission + Hierarchieverzicht

Der folgende Artikel erschien erstmals am 22.09.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing – Damalige Kommentare zu dem Beitrag sind hier nicht mitkopiert und können noch begrenzte Zeit auf Xing abgerufen werden:

Zu radikalen Formen der Mitarbeiterbeteiligung gibt es schon zahlreiche überaus intelligente, praxistaugliche Modelle – „Soziokratie“ ist z.B. ein sehr interessantes, das unter bestimmten Bedingungen auch in Unternehmen funktionieren kann, die kostendeckend oder gewinnbringend arbeiten, siehe hier: http://www.soziokratie.com/

Auch „Liquid Democracy“, wie sie bei der Synaxon AG eingeführt wurde, ist ein sehr interessantes Modell, das dem Unternehmen eine Form gibt, auf das immer vorhandene Mitarbeiterwissen zurückzugreifen und es in seinen Entscheidungen zu nutzen, so dass die kleinen und großen Entscheidungen, die in jedem Unternehmen in der Anzahl von täglich 10.000 and above getroffen werden, deutlich „vernünftiger“ ausfallen als das in der altvorderen „command & controll“-Struktur möglich ist, die derzeit noch in vielen Unternehmen für „normal“ gehalten wird: http://www.brandeins.de/uploads/tx_brandeinsmagazine/062_b1_06_12_synaxon.pdf

Warum spreche ich trotz dieser also durchaus gegebenen Beispiele auch bei dieser Sache von etwas, dass es noch nicht wirklich gibt, was es aber geben sollte?

Nach meiner Vorstellung gibt es in jedem Unternehmen unendlich viel unternehmensrelevantes Wissen, gespeichert in den Köpfen und Erfahrungen aller Mitarbeiter – gleich auf welcher Hierarchieebene. Ich gehe davon aus, dass „die unteren Ebenen“ deutlich MEHR Unternehmensrelevantes Wissen verfügen als „höhere Ebenen“, einfach aus dem Grund, dass „Manager“ gezwungenermaßen vom eigentlichen Business (Produktion, Kundenkontakt) weiter weg sind und von daher selbst bei maximaler fachlicher Kompetenz und eifrigem Bemühen gar nicht mehr soviel vom eigentlichen Business wissen können wie die ihnen „unterstellten“ Mitarbeiter. Jeder, der aus einer fachlichen Stelle zur Führungskraft geworden ist, weiß, was ich hier meine. Man ist einfach „weiter weg“ von der Sache, ein Schritt, der vielen übrigens ziemlich weh tut, weswegen sie sich weiter viel zu sehr in die Handlungen ihrer Mitarbeiter einmischen.

Jeder Mitarbeiter sieht also was im Unternehmen, was für das Unternehmen wichtig ist. Und obwohl es natürlich auch Wissens-Überschneidungen gibt, sieht jeder etwas anderes. Optimal aufgestellt ist ein Unternehmen, dass dieses unglaubliche Wissens-Reservoir zu nutzen versteht. Das Hindernis: Das vorhandene Wissen deutet auf unterschiedliche Bedürfnisse hin, die das Unternehmen ZUGLEICH hat, und diese unterschiedlichen Bedürfnisse legen eine völlig unterschiedliche Verwendung der vorhandenen Ressourcen nahe. Es muss also entschieden werden. Auf welche Weisen entscheidet sich ein Unternehmen am besten laufend, wenn es diese unglaublichen Wissensschätze heben und benutzen will, zugleich aber bei den Mitarbeitern, die verschiedene Unternehmensbedürfnisse „ownen“, nicht das Gefühl erzeugen will, dass gerade das Bedürfnis, für das sie stehen, nicht gewertschätzt und gewürdigt wird, sondern das (immer) „etwas anderes wichtiger ist“?

Eine Grundform des guten Umgangs mit unterschiedlichen Bedürfnissen (in einem Menschen wie in einem Unternehmen) ist zunächst die bloße ANERKENNUNG des Bedürfnisses: Es bekommt Raum als solches wahrgenommen zu werden. Allein schon das nimmt sehr viel Druck raus, der sonst in die Richtung gehen würde: „Hier muss aber sofort was passieren / hier muss aber unbedingt so entschieden werden, wie ich es will“. Mit dem bekanten Folgen: Unproduktive Dauerkonflikte, begründetes wechselseitiges Misstrauen zwischen Abteilungen und Entscheidung zur Ressourcenvorenthaltung von Seiten vieler Mitarbeiter. – Die Lösung dieser Probleme leisten BEIDE Formen sehr gut: Sowohl die Soziokratische Kreisstruktur als auch Liquid Democracy liefern Sichtbarmachung und Raumgebung für vorhandene Bedürfnisse = vorhandenes Wissen im Unternehmen. Beide Formen machen hier also einen richtig guten Job.

Was mir in beiden Formen dennoch noch fehlt, ist der ununterbrochene Einfluss der Mitarbeiter im Tagesgeschäft, bei allen laufenden Entscheidungen, also tagtäglich, in jedem Moment. Bei beiden Formen habe ich den Eindruck, dass es noch eine zeitliche und personelle Trennung von „Wissenssammlung“ und „Entscheidung“ gibt. Erst wird gesammelt / beteiligt, dann entscheiden andere. Dabei geht wieder viel Wissen verloren, das das Unternehmen gut brauchen könnte, um optimale Entscheidungen zu treffen. Und es wird am Ende doch wieder mehr Unmut (bei den von der Entscheidung ausgeschlossenen, von ihren Folgen aber betroffenen Mitarbeitern) erzeugt, als nötig wäre
Kurz: Ich glaube nicht, dass diese Trennung und Entscheidungs-Delegation sachlich nötig ist, auch wenn wir uns hier sehr weit weg von den Realitäten bewegen, die in nahezu allen größeren Unternehmen mit mehr als 30 – 50 Mitarbeitern herrschen.

Wie komme ich zu so einer Behauptung? – Aus meiner Sicht ist „die natürliche Art und Weise“ wir Menschen als Gruppe Entscheidungen treffen, die uns als ganze Gruppe betreffen, den einen von uns aber mehr, den anderen aber weniger, ganz einfach die, dass sich die „jeweils richtigen Personen“ zusammensetzen. Das sieht man sehr schön in kleineren Unternehmen, wenn dort die richtigen Personen beieinander sind (ich habe viele solche kleinen Unternehmen mit aufbauen geholfen, daher habe ich hier unmittelbare Anschauungen). Das sieht man auch sehr gut in politischen oder privaten Initiativen, die sich grass-roots-mäßig selbst zu organisieren, bevor sie auf Dauer in eine Organisationsform mit starren Strukturen münden. Die Tätigkeit in solchen Gruppen wird nach meiner Erfarhung von ALLEN Menschen als unglaublich inspirierend, produktiv und harmonisch empfunden. Außerdem sind von Beteiligten typischerweise solche Sätze zu hören wie: „Das setzt bei mir und anderen unglaubliche Kräfte frei“.

Die Frage ist also nicht: Gibt es das?, sondern: Warum hält sich das nicht? bzw. Produktiver: Wie können sich das auch größere Organisationen, die auf Dauer angelegt sind, erhalten?

Der Schlüssel, den ich momentan sehe und der in meinen Augen das Potential hat, das Tor in eine völlig neue Welt zu öffnen, wie in größeren Unternehmen gearbeitet werden kann, ist die absolute Missionsklarheit im Unternehmen, unterstützt von einem nicht nur Rückbau, sondern einem völligen Verzicht auf Hierarchien und Karrierestufen im Unternehmen.

Wenn im Unternehmen absolut klar ist, wofür das Unternehmen im Kern da ist, „warum wir hier zusammen kommen und woran wir hier gemeinsam arbeiten“, entsteht in ALLEN Gruppen, egal worum es inhaltlich geht und auch völlig unabhängig von der Persönlichkeit der Beteiligten ein Geist, in dem Raum dafür ist:
1.) Dass bei einer zu treffenden Entscheidung schnell und effizient wirklich die richtigen Menschen zusammen kommen.
2.) Dass auch die an der Entscheidung Nicht-Beteiligten diese Entscheidung mittragen, ohne dagegen zu schießen und sie bewusst oder unbewusst zu sabotieren
3.) Dass ein offenes Ohr für die Bedürfnisse anderer im Unternehmen völlig gang und gebe ist, denn der andere ist wirklich „mein Nebenmann“, ich wertschätze ihn, denn ich weiß, es braucht ihn und mich in einer guten Verfassung, damit wir gemeinsam unser gemeinsames Ziel erreichen können. In solchen Unternhemen herrscht ein wechselseitiges Vertrauen und auch ein Sicherheits- und Geborgenheitsgefühl, wie das sogar nur wenige Menschen aus ihren Familien kennen.
4.) Dass Mitarbeiter spontan außerhalb ihres eigentlichen Arbeitsbereichs geben und sich an etwas beteiligen DÜRFEN, wenn sie selbst den Impuls, die Lust dazu verspüren. Gerade diese Freiheit erzeugt nach meiner Erfahrung ganz unglaubliches Engagement bei allen Beteiligten. In den meisten gegebenen Unternehmen herrschen unausgesprochene Engagement-Verbote, was den Führungskräften und Managern solcher Unternehmen in der Regel nicht einmal ansatzweise bewusst ist. Und wenn doch, wird diese Produktivitätsvernichtung mit Besitzstandswahrungs-Argumenten begründet: „Ein jeder hat eben seinen Platz, sonst bleiben Kern-Aufgaben unerledigt“. Meine Erfahrung ist gegenteiliger Natur: Sobald Mitarbeiter plötzlich frei geben dürfen, was sie wirklich geben wollen, ohne Ansehung ihrer formellen „job description“ verhalten sie sich auf einmal und oft für viele überraschend hochgradig verantwortungsvoll. Sie sorgen dann selbst dafür, dass ihre Kernaufgaben trotz ihres anderweitigen Engagements erledigt werden und das Unternehmen, zu dem sich ganz neu committet fühlen, keinen Schaden davon nimmt.
5.) Dass Ungeplantheit und vermeintliche „Uneffizienz“ statt finden darf – Gibt man diesen Raum, taktet man also nicht alle Postionen und Abteilungen komplett durch, ergibt sich Raum für Selbsorganisation – und die ist IMMER deutlich effizienter als das jede Planung (egal von wem und wie schlau der- oder diejenigen sind) jemals sein kann. Der Weg zu maximaler Effizienz besteht nach meiner Erfahrung also darin, dass man gar nicht mehr auf Effizienz Einzelner schaut, sondern nur noch die Gesamtkosten des Unternehmens „controllt“, ein Controlling, an dem man alle Mitarbeiter im Unternehmen teilhaben lässt, so dass jeder im Unternehmen jederzeit weiß, wie es um „die Zahlen im Unternehmen“ bestellt ist und das auch ein leidenschaftliches Thema auf den Flurgesprächen und beim Mittagessen ist, weil es ja alle betrifft, wie es um das gemeinsame Unternehmen gerade steht. Sind dann im Unternehmen „harte Entscheidungen“ zu treffen, gibt es aufgrund der die ganze Zeit über schon gelebten absoluten Transparenz keine Probleme einzelner, sich darauf einzustellen und damit zu leben. Und in der Folge gibt es auch nicht die „Widerstände von Mitarbeiter-Seite“, die alle größeren Organisationen normalerweise kennen und die dort so viel gedanklichen Raum einnehmen („wie kommunizier ich das jetzt, wann kommunizier ich das, wer darf das übehaupt wissen“, etc.).

Was macht mich so sicher, dass das auch in größeren Organisationen funktionieren kann, die „die kritische Masse“ von 30 -50 MA überschritten haben?
A) Die unmittelbare Erfahrung. Ich war bereits 2 x in meinem Leben Teil solcher Organisationen. Die eine war klein (ca. 20 MA), die andere größer (ca. 1000 MA), aber nicht auf Dauer angelegt. Der „Spirit“ bei beiden war jeweilsso stark, dass ich von daher keinen Hinderungsgrund sehe, warum man nicht auch beides zusammenbringen können sollte: Größe und Dauerhaftigkeit.
B) Organisationen größerer Mitarbeiterzahl sind teilbar in kleinere Teil-Organisationen. Das, woran es scheitert, ist nicht die abnehmende Möglichkeit, mit wirklich jedem anderen Mitarbeiter „auf dem kurzen Dienstweg“ tagtäglich zu kommunizieren, wenn es nötig wird oder auch nur, wenn man Lust dazu hat. Woran es scheitert ist der vollständige Verlust des laufenden Austauschs auf Augenhöhe über die gemeinsame Mission des Unternehmens. Die verändert sich nämlich in Wahrheit laufend.

Solange Unternehmen diesen Teil: die Pflege des Austauschs aller Mitarbeiter über die gemeinsame Mission („warum wir hier zusammenarbeiten“) in der Art vernachlässigen, wie sie derzeit in nahezu allen Unternehmen – auch kleineren! – üblich ist, solange werden wir selbst in Unternehmen mit guten Ansätzen und guter Kultur solche Krücken wie „Soziokratie“ oder „Liquid Democracy“ brauchen. Bei aller Sympathie für diese Ansätze, die genau das richtige wollen: Es sind Krücken, die in bestehende Strukturen eingepasst werden, deren Kernproblem nicht angegangen wurde: Das Fehlen einer echten Beteiligung an der Mission und am Daseins-Grund des Unternehmens.

Es gibt also nach meinem Dafürhalten einen besseren, schnelleren und durchschlagenderen Weg dorthin, wo man mit Liquid Democracy und Soziokratie hinwill, wenn man darüber nachdenkt, diese Formen der „Mitarbeiterbeteiligung“ in ein konkretes Unternehmen einzuführen. Dieser Weg erfordert aber viel Mut und vieleicht auch eigene Erfahrungen von der Art, wie ich sie machen durfte.

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Der Investitionsbegriff in Unternehmen – und seine Folgen für die Entscheidungswege im Unternehmen

Folgender Artikel ist die leicht bearbeitete Wiedergabe eines Austauschs in der Xing-Gruppe „Initiative qualitative Marktwirtschaft“, der am 6.12.2012 stattfand:

AAI:

Ich unterstütze ja ein Verständnis von „Investition“, das davon ausgeht, dass alle an einem Unternehmen beteiligten Menschen gleichermaßen „Investoren“ (ihrer eigenen Ressourcen) sind. – Also unter anderem auch die „Mitarbeiter“, die ich daher lieber „Mit-Unternehmer“ nenne. Sie investieren das Wertvollste: Ihre wertvolle Lebenszeit in ein Unternehmen. Zudem sind sie dem, was sich das Unternehmen mit seiner Unternehmens-Mission an Land zieht an zu lösenden Problemen, am unmittelbarsten ausgesetzt.

Dafür sollten die Mit-Unternehmer von allen anderen Mit-Investoren mit echter emotionaler Wertschätzung gewürdigt werden, denn dieser sehr persönliche „Einsatz“ der Mit-Unternehmer kann nicht rein finanziell oder mit „Goodies“ abgegolten werden.

Und genauso wichtig: Aus dem gleichen Grund sollten auch ALLE Investoren an operativ folgenreichen Unternehmensentscheidungen beteiligt sein, auch und vor allem diejenigen Investoren, die ihre Zeit und Arbeitskraft investieren und nicht ihre finanziellen Mittel oder ihre anderen materiellen Ressourcen.

Nun könnte man fragen (v.a. wenn man von Überlegungen herkommt, wie sie in der sozialwissenschaftlichen Ökonomik gepflegt werden):

„Ja, das mag schon sein, das alle investieren. Aber gibt es nicht große Unterschiede, wie schnell jemand sein Investment abziehen kann? Also wie schnell er weg / raus sein kann aus dem Unternehmen – und ihn die Folgen seines Tuns und Entscheidens im Unternehmen gar nicht mehr selbst betreffen? (= Fehlende individuelle Rückkopplung). Sollten daher wirklich alle gleichermaßen mit-entscheiden im Unternehmen, gerade über Grundsatzfragen? Kann das wirklich gut gehen, wenn einige noch in 10 Jahren hier sein werden, andere aber schon vielleicht morgen das Unternehmen verlassen?“

Meine Antwort auf diesen Fragenkomplex ist: Ja, das ist gelebte Realität in nahezu allen Unternehmen, die ich kenne (bis auf einige wenige, sehr interessante Ausnahmen).

Aber wofür ist das ein Argument? – Denn keiner, nicht mal die Betroffenen selbst, weiß genau, wie lange das Engagement jedes Einzelnen für das gemeinsame Unternehmen noch dauern wird, also, ob „ich morgen noch hier sein werde.“ oder ob „der morgen noch da sein wird.“ (allein schon wegen der Möglichkeit von Krankheit, Tod und anderen privaten Schicksalsschlägen, die ein sofortiges Desengagement zur Folge haben, also einen Abzug der ins Unternehmen eingebrachten Ressourcen). – Es mag eine statistische Wahrscheinlichkeit geben, die sich für ein Unternehmen errechnen lässt, welche der Beteiligungs-Gruppen das Unternehmen wie schnell verlassen, also wie hoch die Unterschiedlichkeit der Fluktuation in bestimmten Gruppen ist. Aber diese Wahrscheinlichkeits-Hochrechnung, wer morgen noch hier sein wird und wer nicht, bringt ein Unternehmen nicht weiter, weil sich aus Statistik nichts Individuelles ableiten lässt, also auch nicht: wer konkret wo mitentscheiden sollte, und wer wo besser nicht.

Mein Vorschlag ist: Die Menschen, die in einem bestimmten Moment als Investoren des Unternehmens gesehen werden können, ABSOLUT ZU SETZEN. D.h. sie sind alles, was zählt. Und daher müssen sie auch alle mit-entscheiden können (wenn sie das wollen), wenn Unternehmensentscheidungen getroffen werden, die sie in ihrem Arbeitsalltag betreffen WÜRDEN, wenn wir VORAUSSETZEN, dass sie auch morgen noch hier sein werden und sich ins Unternehmen einbringen.

Dass es auch sowas wie „lame ducks“ gibt in Unternehmen, d.h. Menschen, von denen alle wissen, dass sie gehen wollen und dass sie wahrscheinlich morgen nicht mehr hier sind, ist für diese Thematik kein Problem. Denn wenn das alle wissen, wird dies automatisch miteingerechnet oder kann aktiv angesprochen und thematisiert werden. – Problematisch sind eher „innerlich gekündigt Habende“, von denen das keiner weiß, die aber dennoch mitreden, wenn es um das Schicksal des (innerlich nicht mehr) gemeinsamen Unternehmens geht. – Dieses Problem ist aber für KEIN Unternehmen lösbar, auch für solche nicht, die klassische pyramidale Hierarchien mit festen „Zuständigkeiten“ als Entscheidungsverfahren gewählt haben. – Was aber hier entgegenwirken KANN, ist persönliche Offenheit und vertrauter Umgang miteinander im Unternehmen. Und genau die wird man hierarchischen Organisationen kaum finden bzw. nur in vergleichsweise extrem geringem Ausmaß. – D.h. auch hier sind Strukturelle-Augenhöhe-Unternehmen besser aufgestellt.

Generell empfehle ich Unternehmen einen offenen, inhaltlich klaren und dabei persönlich wertschätzenden Umgang mit der Thematik: „Wer soll bei DIESER Unternehmensentscheidung mitsprechen und mitentscheiden.“ – Es muss offen und öffentlich thematisiert werden können, ob es wirklich für das Unternehmen Sinn macht, dass ich / er bei dieser Entscheidung dabei ist. Also eine inhaltliche, sachliche Diskussion über das Thema: „Was kann ich hierzu beitragen (was weiß einer)?“ und „Werde ich von den Folgen dessen, was hier entschieden wird, in meinem Arbeitsalltag betroffen sein? In welchem Ausmaß?“

Die Soziokratie ist hier ein Modell, dass diese Thematik voll im Blick hat und transparent regelt. – Mir persönlich ist dieses Entscheidungs-Beteiligungs-Modell zu unflexibel (obwohl es in Unternehmen Praxisanwendungen von Soziokratie geben mag, die sich eben nicht ans Modell halten und daher faktisch die Flexibilität erhöhen).

Will man hier raus aus dem Formalismus, muss man als Unternehmen wahrscheinlich tatsächlich auf systematische „Zellteilung“ ab einer gewissen Einheitsgröße setzen. – Nur dann wird man einen Zustand bekommen, in dem es sich optimal einspielen kann, wer bei was mitredet und wer bei was besser nicht.

Ich würde diese Zahl niemals von vornherein (abstrakt, kontextfrei) festlegen wollen. Hier müssen Unternehmen selber experimentieren und für sich herausfinden, was FÜR SIE gut funktioniert.

Anonymer Forumsteilnehmer:

Zino Davidoff: Ich habe kein Marketing gemacht. Ich habe immer nur meine Kunden geliebt.

+ Mitarbeiter 😉

AAI:

Sehr schön! – Wenn ich daraus einen neuen Gedanken basteln darf:

Jedem Unternehmer, der Mit-Unternehmer sucht, würde ich empfehlen, durch Klarheit und Offenheit genau solche Menschen für dieses gemeinsame Unternehmen anzuziehen, die Lust haben, DIE GLEICHEN KUNDEN AUF DIE GLEICHE WEISE ZU LIEBEN.

Das wäre eine sehr leidenschaftlich ausgedrückte Variante von dem, was von mir mit „Geteilter Mission“ gemeint ist.

Denn im Unternehmen geht es immer um den Nutzen für die Kunden. Aber damit es auf eine gute Art um den Kundennutzen gehen kann, muss es ZUERST um das Mit-Unternehmertum gehen, also um das, „was uns hier verbindet“.

Man kann sich über Geld und Statusversprechen (also wechselseitiger materieller Nutzen) verbinden zu einem „Unternehmen“, das dann mehr eine „Gelderzeugungsmaschine“ ist. – Aber das ist für das Unternehmen nicht so wahnsinnig günstig, denn dann schauen alle nur, dass sie aus dem gemeinsamen Unternehmen das Meiste für sich selber herausholen. Und „das Meiste“ wird dann auch noch einseitig materiell verstanden, aber nicht emotional und nicht sinnhaft. Das macht auf einer nicht-materiellen, persönlicheren Ebene alle am Unternehmen Beteiligten ärmer. (Man könnte daher mit einigem Recht auch von „Humankapitalzerstörungsmaschinen“ sprechen).

Aristoteles schreibt zur Freundschaft zwischen Ähnlichen („philia“) sinngemäß: Es ist natürlich, dass bei der philia zunächst der wechselseitige Nutzen im Vordergrund steht. Er steht am BEGINN einer möglichen Freundschaft. – Aber wenn eine Bindung entsteht, besteht die Freundschaft auch über den Zeitpunkt hinaus, an dem der wechselseitige Nutzen abnimmt oder sogar aufhört zu bestehen. – Das heißt: Aus einer sachlichen Bindung wird eine persönliche Bindung.

Das heißt die „philia“ (die freundschaftliche Liebe) läuft immer über ein GEMEINSAMES DRITTES und führt so hinein in eine DIREKTE BEZIEHUNG. Dieses gemeinsame Dritte könnte in Unternehmen die gemeinsame Liebe zu den Kunden sein, denen man nur gemeinsam das Gute tun kann, was man ihnen tun will.

Das schließt arbeitsteilige Verschiedenheit der Mit-Unternehmer ein, ja, diese Verschiedenheit erhöht sogar noch den Nutzen der Verbindung – Füreinander und für die Kunden!

Das heißt: Schafft es ein Unternehmen, seine Geteilte Mission wirklich als vitales Zentrum des Unternehmens zu verstehen, das auch im täglichen operativen Geschäft Bedeutung hat, dann führt die Verschiedenartigkeit der Beteiligten NICHT zu den Effekten, die wir von den allermeisten heutigen Unternehmen kennen: Dass alle in verschiedene Richtungen ziehen und alle ihre Bedürfnisse getrennt und oft auch heimlich zu befriedigen versuchen. – Dass ein anhaltender Dialog über wechselseitige Bedürfnisse der Mit-Unternehmer gepflegt werden kann, ohne das irgendjemand Angst vor diesem Dialog haben muss.

Das nutzt dem Kunden dieses Unternehmens. Auch wenn genau dieser Zusammenhang für viele nicht gleich auf der Hand liegt. Wir haben uns einfach viel zu sehr daran gewöhnt, dass die Interessen der „Mitarbeiter“ im Gegensatz zu den Kundeninteressen und Investoreninteressen stehen sollen.

Müssen sie aber nicht.

Unternehmen können, gerade weil sie durch den Wettbewerb immer neu auf Effizienz getrimmt werden, liebevolle und sinnhafte Unternehmungen sein.

Aber dazu muss man anfangen, in Unternehmen auf neue Weisen MITEINANDER zu sprechen. Und sich dafür Zeit nehmen. Denn nicht alles ist leicht zu verdauen, was da erst mal hochkommt. Und nicht alles schmeckt einem. Das braucht Zeit, die man sich als Unternehmen geben sollte, wenn man diesen Weg beschreiten will.

Aber ich bin fest davon überzeugt, dass sich so ein Weg für jedes Unternehmen lohnt, das den Mut hat, ihn zu gehen.

Herzlich,
Ardalan

P.S. Auch die beiden anderen Formen der Liebe (Agape und Eros) haben ihren Platz in guten Unternehmen – Aber dabei muss man ein Verständnis dafür haben, dass diese Formen der Liebe eine ganz andere, viel weitere Bedeutung haben als die Reduktionen, in denen wir sie oft leben. Sie können sich nämlich auf alles mögliche richten, auch auf Prozesse oder materielle Dinge, nicht nur auf andere Menschen.
Wer hier mehr lesen will, kann hier mal schauen:
http://de.wikipedia.org/wiki/Agape
http://de.wikipedia.org/wiki/Philia
http://de.wikipedia.org/wiki/Eros_%28Philosophie%29

Oder auch hier, wenn man mehr von meinem persönlichen Blick auf das Potential der 3 Liebesformen in Unternehmen lesen möchte.