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„Du schreibst aber viel grade“ – Was tue ich hier eigentlich…?

Gestern fragte mich einer meiner Kontakte, wie es sein könne, dass ich derzeit so viel schreibe und ob ich gerade nichts anderes zu tun hätte oder ob mir vielleicht sogar etwas auf die Seele drückt, was mich veranlasst, so viel Text abzulassen.

Er fragte mich das natürlich anders, auf sehr freundliche Art.

Daher mal auch hier eine Antwort für diejenigen, die sich vielleicht ähnliche Gedanken machen:

Meine derzeitige Vielschreiberei hat drei Hauptaspekte:

1.) Ich kann verdammt schnell Tippen. In den 90er Jahren arbeitete ich in einem Call-Center. Und zwar in einem, in dem Pager-Texte per Hand (!) eingegeben wurden. Das lief so: Jemand rief bei uns auf dem Headset an und gab einen Text durch, z.B. „Schüttel Deine Nasenhaare für mich, Baby!“ (keine Erfindung von mir, sondern ein Zitat aus dem wahren Call-Center-Agenten-Leben… 😉 ). Dann tippten wir das ein und fertig war die Dienstleistung.

Aus diesem Grund und weil ich auf der Uni verdammt viel Schreiben musste, brachte ich mir also mittels eines Übungshefts (analog!, ich bin also ein echter Dino) das Zehnfinger-System bei.

Und was soll ich sagen? Das leistet mir noch heute gute Dienste.

Für einen Artikel auf ilwyc brauche ich also im Schnitt eine halbe Stunde. – Meine Frau und mein Sohn behaupten zwar hartnäckig, es sei mehr, aber ich kann beschwören, dass es „gefühlt“ nur eben eine halbe Stunde ist, die ich an einem Text sitze.

Der Gedanke ist einfach da. Wie ein Keimling oder eine Nuss, aus dem dann der Artikel ganz organisch heraus wächst. – Ich kann das Teil einfach runterschreiben. Da ich darüber die Rechtschreibung und die Lesbarkeit völlig vernachlässige, muss ich im Anschluss noch mal „festschrauben“, also nochmal 5 Minuten drüber gehen. – Dann ist die Laube aber fertig.

Manchmal komme ich mir dabei vor wie ein irrer Alchemist, so nach der Devise: „Ahhhhh, dieser Gedanke und DIESER Gedanke – die KÖNNTE man doch mal in ein Reagenzglas zusammen schütten…. ….was dann wohl passiert…? …. heieieieiei… das zischt aber ganz schön….!“

Im Kern ist es also reine Lust am Schreiben und Experimentieren, was mich treibt. – So eine Art „Daniel Düsentrieb mit Worten“, wenn nicht grade wieder mal Donald auf der Matte steht und irgend etwas Bestimmtes für seine Aktivitäten als Phantomias von mir braucht…

2.) Ich bin an sich gerade voll ausgelastet als Coach. Und eigentlich schadet diese viele Schreiberei mir und der Qualität meiner Arbeit. Denn wenn man „in Gedanken ist“, fällt es schwerer, die Empathie aufzubringen (für sich selbst UND für den Kunden), die für gute Beratungsarbeit die absolute Basis ist.

Daher ringe ich derzeit noch um Formen, wie ich beides vereinen kann: Meine Neigung zu den Wolken und meine Neigung zu den Wassern und den Mühen der Ebene.

Ich ziehe für ilwyc auch viel aus meiner Beratungsarbeit: Ich darf durch sie Menschen aller Altersstufen, Branchen, Tätigkeitsfelder und Hierarchielevel tiefer kennen lernen. – Das hilft mir natürlich, „mit dem Wirtschaftsleben“ in Kontakt zu sein, v.a. von seiner menschlichen Seite her.

Das – und meine eigenen bisherigen Tätigkeiten in Festanstellung für Unternehmen unterschiedlichster Branche und Größe, bisher 17 an der Zahl – ist die „sachliche Quelle“ für das Geschreibs hier auf ilwyc.

3.) Ich bin inspiriert durch Richard Rortys Erfindung der  „Liberalen Ironikerin„, einer Figur, die er in seinem Buch „Kontingenz, Ironie und Solidarität“ entwickelt und  ausführlich beschreibt.

Diese „Figur“ zeichnet sich aus durch einen Faible für das Neue und Weiterentwicklung als „Zweck in sich selbst“. – Das ist „die Ironikerin“, die – oft ohne Rücksicht auf Verluste, Befindlichkeiten und Verletzungen, die dadurch entstehen – das forciert, was das Bestehende überschreitet.

Sie zeichnet sich aber auch aus, durch einen Kontakt zu dem, „was alle Menschen verbindet“. Folgt man Rorty, dann ist das UNSERE VERLETZLICHKEIT. – Damit ist seine Philosophie kompatibel mit Ansätzen wie wir sie bei Brené Brown und Marshall Rosenberg finden. – Rorty bezeichnet DAS als „Liberalismus“, was in unseren Breiten aber missverständlich ist, da wir in Kontinentaleuropa keine starke Sozialliberale Tradition haben und „Liberalismus“ hierzulande daher immer mit „der Markt wird’s schon richten“ und „jeder ist sich selbst der nächste“ inklusive wirtschaftlichem Hauen und Stechen assoziiert wird.

Rorty als Ostküsten-Intellektueller meint mit „Liberalismus“ dagegen so etwas wie die universelle Empathie, zu der wir als menschliche Wesen in der Lage sind. Er fasst diese Empathie auch in den Begriff der „Solidarität“. Dabei fokussiert er den Satz: „Ich sehe / empfinde Deinen Schmerz“ und das universelle Risiko der Demütigung als verbindendes Glied zwischen allen Menschen über ihre unübersehbare Unterschiedlichkeit hinweg. „Ein Liberaler“ ist für Rorty ein Mensch, der auf dieser Grundlage eine Verbindung zu einem Menschen spürt, mit dessen Werten, Neigungen, Praktiken, Gewohnheiten und anderen Präferenzen er ansonsten überhaupt nicht übereinstimmt (Im Hintergrund kann man den auch im Deutschen bekannten Text hören: „Jeder soll nach seiner Facon glücklich werden können, solange er dabei bei anderen keinen all zu großen Flurschaden anrichtet.“).

Der Liberale sagt also: „Ich sehe Deine Verletzlichkeit und ich fühle Deinen Schmerz, ich kann mir daher IRGENDWIE vorstellen, wie es ist, in Deiner Lage zu sein, obwohl Du in einer ganz anderen Lage bist als ich. – Deine Wunde ist auch meine Wunde. Du bist mir nicht gleichgültig, obwohl Du ganz anders bist als ich.“

Inspiriert von diesem Konzept würde ich stand heute sagen: Ich versuche eine „empathischer Kreativer“ zu sein und ringe für mich noch darum, diese beiden Seiten „operativ zusammen zu bekommen“.

Auf ilwyc kommt bisher eher der kreative Part zum Zug (mit dem Risiko fehlender Empathie und Demütigungen, d.h. anmaßender Kritik an den in sich selbst berechtigten Lebensentscheidungen und Lebenskonzepten anderer Menschen).

In meiner Coaching- und Unternehmensbegleitungs-Arbeit kommt der eher empathische Part zum Zug (mit Verzicht auf all zu große kreative Spirenzchen, einfach deswegen, weil solche ideen-überflüssigen Kapriolen meinen Kunden auf diese Weise im Moment nicht weiter bringen und ihren konkreten Anliegen nicht dienen, ihre akuten Bedürfnisse verfehlen würden) .

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Professionalität – und ihr systematisches Verlernen

Warum sollten und können wir die vielgeschätzte Professionaltät systematisch verlernen?

Ich spreche hier natürlich von „Professionalität“ in einem ganz bestimmten Sinn: Ich meine den Imperativ, den wir uns auferlegen, demzufolge wir einen Teil von uns „zu Hause lassen sollten, wenn wir unseren Job machen“.

Es gilt vielen als „professionell“, Kunden und Kollegen nicht mit den eigenen Gefühlen und Bedürfnissen zu belästigen. – In den Staaten ist dieser Imperativ noch stärker als bei uns, was man schnell merkt, wenn man ihm einmal nicht nachkommt…

Zugleich greifen Arbeitswelt und Privatwelt immer stärker ineinander, durch Home-Office-Regelungen, durch die stärkere Vermischung von Arbeitszeit und Nicht-Arbeitszeit, durch working from whereever you are, durch „bring your own device“ und so weiter und so fort.

Zugleich brauchen wir immer mehr „den ganzen Menschen“ bei seiner Arbeit, der für sich selber Zugriff hat auf alle seine Seiten und alle seine Fähigkeiten und Ressourcen. Bitte nicht falsch verstehen: Ich rede hier NICHT der Arbeitswelt das Wort, die wir aus dem phantastischen Doku-Film „Work hard, play hard“ kennen. In dieser Doku sehen wir nicht die neue Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts, sondern die letzten Nachwehen und angestrengt-verzweifelten Verrenkungen der Arbeitswelt des 20. Jahrhunderts, die sich nicht in ihren Tod fügen will…

Wir brauchen „den ganzen Menschen“ auch deswegen „bei seiner Arbeit“, weil nur er uns Auskunft geben kann darüber, was er wirklich will und wirklich braucht. Kann er das nicht und wird von seinem Arbeitsumfeld systemisch dazu gezwungen, seine Wünsche und Bedürfnisse in sein Unbewusstes zu verschieben, dann kommt es unkontrolliert und eruptiv zum Vorschein. Solche Arbeitswelten STÖREN systematisch das Selbstmanagement von Menschen. Sie können sich dann weder selbst „steuern“, noch Auskunft geben darüber, was sie wirklich wollen, können und brauchen. Weil ihnen die Arbeitsumwelt den Zugang zu sich selbst systematisch verschließt.
Auf diese Weise haben wir in der Vergangenheit reihenweise Arbeits-Zombies generiert.

Hochprofessionelle Arbeitszombies.

Ich kann es auch in der Sprache der Transaktionsanalyse sagen: Was wir in den Unternehmen der Zukunft häufiger brauchen werden, ist der Ich-Zustand des „Natürlichen Kinds“. Nur in diesem Zustand haben wir vollen Zugriff auf unsere Neugier und unsere Kreativität. Nur in diesem Zustand kommen ganz leicht wirklich neue Lösungen zu Stande – die so viele Unternehmen dringen brauchen und durch viel viel Investment zu erzwingen versuchen…

Wer aber das natürliche Kind seiner Mitarbeiter will, der muss ihm ECHTEN Raum geben. Denn das natürliche Kind weiß – aus der realen Kindheit – sehr genau, wann es diesen Raum hat und wann nicht. Bekommt es Schein-Räume, zeigt es sich nicht. Dann zeigen sich die Ich-Zustände des „Rebellischen Kinds“ und des „Angepassten Kinds“. Beide nutzen Unternehmen weitaus weniger…

Was bleibt von „Professionalität“, wenn man Gefühlen und Bedürfnissen in Unternehmen mehr, sehr viel mehr Raum gibt?

In meinen Augen vor allem eins: Verbindlichkeit. Dass ich zu meinem Wort stehe und Abmachungen einhalte. Und wenn ich merke, dass ich sie nicht einhalten kann, dass ich dies zeitnah und völlig offen kommuniziere. Weil mir das Vertrauen meiner Kunden, meiner Kooperationspartner und meiner Kollegen wichtig ist.

— Dies ist aber ebenfalls kein spezifisch „berufliches Verhalten“, sondern ein Verhalten, das die meisten von uns im privaten Bereich sogar noch viel mehr erwarten als im Beruf.

Das ist der Grund, warum wir heute keine „Professionalität“ mehr brauchen und die Unterscheidung zweier „Seinszustände“ – einer privat, einer beruflich – völlig unpassend geworden ist.

Wir sollten uns entschieden ein „unprofessionelles Verhalten“ angewöhnen und Menschen, mit denen wir beruflich Kontakt haben, dazu ermutigen, sich ihrerseits uns gegenüber „unprofessionell“ zu zeigen – Ermutigend für Andere sind wir hier, wenn wir es nicht negativ bewerten, wenn sie uns mehr von sich zeigen als es die funktionale Interaktion zwischen uns gerade erfordert. Wenn unser Kontakt lockerer und „sinnlos persönlich“ wird.

Unprofessionalität ist zum Vorteil aller. Und macht deutlich mehr Spaß… 😉

[Dieser Artikel ist die leicht gekürzte Version eines Beitrags der erstmals am 06.11.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist.]

Offene Kommunikation über Bedürfnisse (der Mitarbeiter/des Unternehmens) anstelle von Prozessen und formellen Regelungen

Es ist wie mit dem Ehevertrag bei einer Ehe: Wird in einem Unternehmen das Verhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeitern über Betriebsvereinbarungen, Verhandlungen mit dem Betriebsrat oder über die Etablierung formeller Ansprechpartner für besondere Bedürfnisse besonderer Mitarbeiter (Behinderung, Langzeitkranke, ältere Mitarbeiter, Talente, HiPos, Eltern, etc.) geregelt, dann kann man davon ausgehen, dass es mit dem Vertrauen und der direkten Kommunikation im Unternehmen nicht weit her ist.

Systemisch gesehen ist es sogar so, dass all diese progressiven Instrumente, die dazu dienen sollen, auf die Mitarbeiter eines Unternehmens einzugehen, es verhindern, dass „eine gute Unternehmenskultur“ entstehen kann. Denn gibt es erst einmal diese Instanzen, dann ist „das Thema dort verräumt“. Die Ansprechpartner, die da benannt werden (Stabsstellen, zentrale Sonderrollen oder eben BR) bekommen nämlich so gut wie nie zugleich die Entscheidungskompetenzen zugesprochen, die nötig wären, um diesen Themen gerecht zu werden.

Das Ergebnis: Die Themen werden im Unternehmen systematisch an Orte / zu Personen verschoben, die systematisch nicht in der Lage sind, auf die Bedürfnisse dahinter einzugehen und individuelle, pragmatische Lösungen herbei zu führen, die den Mitarbeitern und dem Unternehmen wirklich dienen.

Ich will hier keinesfalls in der Neoliberalen Ecke landen. Daher zur Klarheit: In einem Unternehmen, das bürokratisch-technokratisch Top-down gemanagt wird, braucht es das alles, „um noch Schlimmeres zu verhinden“. Ich rede NICHT einem Unternehmen wie Schlecker oder anderen Unternehmen mit ähnlicher Unkultur das Wort, die die Bildung von Betriebsräten systematisch unterdrücken.

Ich will vielmehr darauf hinweisen, dass in einem Unternehmen mit wirklich guter Kultur, von Mitarbeiterseite gar kein Bedürfnis besteht, „einen Betriebsrat zu bilden“ und „Betriebsvereinbarungen zu verhandeln“. – Kommt es dazu, hat das Management des Unternehmens in meinen Augen bereits alles falsch gemacht, was man bei der Unternehmensführung falsch machen kann. Und wenn das Management das vom Management selbst erzeugte Bedürfnis nach einer formellen Arbeitnehmervertretung dann auch noch mit offener oder verkappter Repression zu unterdrücken versucht: Dann gute Nacht. So generiert man genauso erfolgreich wie ungewollt Unternehmen die Hochdruckkesseln gleichen, wo immer mehr und immer stärker runtergedrückt werden muss – bis es den Laden dann endlich erfolgreich zerreisst. Bis es aber soweit ist, kann man mit Staunen beobachten, wie die Zahl der Stabsstellen und die Zahl der Regelungen immer weiter und weiter wachsen…

Die entscheidenden Fehler werden also bereits lange vorher gemacht, bevor Mitarbeiter überhaupt darüber anfangen nachzudenken, ob es nicht vielleicht eine gute Idee wäre, hier mal doch besser einen Betriebsrat zu gründen. Die Motivation einer solchen Gründung ist immer: Die Mitarbeiter haben zur Genüge erlebt, dass im daily business auf die eigenen Bedürfnisse nicht eingegangen wird.

Da ist also schon viel schief gegangen. Denn die erste Idee der meisten Menschen, die noch nicht komplett das Vertrauen verloren haben, ist: „Ich red mal mit dem Kollegen / dem Chef drüber.“ Die erste Idee der meisten Menschen ist NICHT: „Ich gründe einen Betriebsrat“. Das kommt erst dann, wenn alles andere nichts geholfen hat und man über zahlreiche frustrierende Erfahrungen herausgefunden hat, dass hier nicht mit offenen Ohren für Bedürfnisse zu rechnen ist, sondern mit einem stabil unsensiblen und unpragmatischen System.

Vernagelte, unempathische und wenig pragmatische Einzelpersonen, also wenn das Problem nicht auf Systemebene ist, werden erst mal einfach pragmatisch umgangen, denn das ist in den Augen der meisten Menschen unaufwendiger und zielführender als gleich einen BR zu gründen. Man wendet sich dann einfach an jemand anderen im Unternehmen, um das Problem zu lösen. Erst wenn auch das nicht klappt bzw. wenn es mehr als nur ein paar Mal nicht geklappt hat – dann wird’s formell und die von allen gefürchtete Schreckensherrschaft des Formalismus beginnt.

Das Verhältnis, dass dann ensteht, ist das von Ehepartnern, die nur noch über ihre Anwälte kommunizieren. Aber nicht, weil sie sich getrennt haben, sondern weil sie auf diese Weise ganz alltägliche Dinge regeln wollen, z.B. was es zum Abendessen gibt, wer heute kocht, wer die Kinder von der Schule abholt, etc. Also in etwa so: „§94b, zweiter Absatz besagt, dass Du heute…“ – „Also ich interpretiere diesen Passus anders, und zwar…“ – „Dann müssen wir wohl das gemäß unserer Vereinbarung in §2a für solche Situationen zuständige Schiedsgericht anrufen…“ – Absurd, aber in vielen Unternehmen handfeste Realität bzw. „Kutur“.

Das alles: Diese ganze absurde Dynamik in den Formalismus-Wahnsinn hinein beginnt mit Management, das seinen Mitarbeitern entweder nicht zuhört oder das nicht versteht, welche Bedeutung es für das Unternehmen hat, was es da zu hören bekommt.

Was ist die Alternative? Aus meiner Sicht sieht die ganz natürliche Alternative so aus: In einer guten Kultur weden alle solche Themen „in der Linie“ bzw. im Team selbstorganisiert besprochen und individuell & pragmatisch angegangen. Das geschieht unter nicht notwendiger, aber möglicher UNTERSTÜTZUNG durch eine Führungskraft (wenn man denn überhaupt noch par tout auf „Führung“ setzen will), die den Prozess auf Anforderung durch die Mitarbeiter moderiert, aber nicht entscheidet.

Clashen Mitarbeiterbedürfnisse und Unternehmensbedürfnisse (Aufgaben wollen erledigt sein), setzt man sich unmittelbar und beim ersten Anzeichen zusammen und redet offen und wertschätzend darüber. Über beides. Denn in solchen Unternehmen ist jeder Mitarbeiter Mitunternehmer und sieht sich auch selbst so und wird auch von allen anderen Mitunternehmern so gesehen.

Konkretes Beispiel: Eine Mitarbeiterin stellt fest, dass sie schwanger ist. In klassischen Unternehmen gibt’s dafür Routinen, aber zugleich ein „zu managendes Problem“. Das geht manchmal gut (Aufgaben werden weiter gelöst, Team wird nicht überlastet, Mitarbeiterin kann sich wirklich sicher sein, dass sie bei Rückkehr auch noch in der Realität einen Job hat, nicht nur auf dem Papier des formellen Arbeitsrechts). Manchmal weniger. Letzteres brauche ich nicht zu beschreiben: Beispiele dafür kennen die meisten aus eigener Erfahrung bzw. aus ihrem persönlichen Umfeld.

Wie geht’s anders, besser, ganz ohne formale Regelungen:
Man lässt das Leben auch im Unternehmen seinen Gang gehen. Das Team setzt sich zusammen und bespricht offen, was die Schwangerschaft von XY für das Team heißt, wie man damit umgehen will und was jetzt gebraucht wird, damit die Aufgaben gut gelöst werden können. Man verzichtet auf irgendeine formelle Regelung. Wenn die junge Mutter wieder für das Unternehmen das sein will (gesetzt, sie will zurück, aber gerade in solche Unternehmen wollen in der Regel ALLE zurück), schaut man, was sie JETZT will und was JETZT möglich ist. Weil ein Geist des Vertrauens und des Pragmatismus herrscht, muss nichts, rein gar nichts im Vorfeld formell geregelt werden.

Denn die Zeit verändert alles: Das Unternehmen, in das die Mutter oder auch der Vater nach der Elternzeit ist nicht mehr das Gleiche, wie das, das er/sie verlassen hat. Aber auch die Mutter/der Vater selber verändert sich durch die Elternschaft – und will die möglicherweise diese Gelegenhheit nutzen, seinen Aufgabenbereich im Unternehmen anzupassen oder sogar radikal zu verändern.

Der Wichtigste Aspekt dabei ist: All das ist zum Zeitpunkt, da jemand feststellt: „Hurra/Huch, ich werde Elter“ 😉 IN KEINER WEISE ABSEHBAR. FÜR KEINE DER BEIDEN SEITEN. Wir haben hier also doppelte Kontingenz, und die noch einmal hoch 2:
– Unternehmen verändert sich unabsehbar
– Mitarbeiter verändert sich unabsehbar
– Mitarbeiter weiß nicht, was verändertes Unternehmen von seiner für ihn selbst unabsehbaren Veränderung halten wird
– Unternehmen weiß nicht, was veränderter Mitarbeiter von seinem für es selbst unabsehbaren Veränderung halten wird.

In so einer Situation irgend etwas „regeln“ zu wollen, scheint mir unmöglich. Klar gibt es das Arbeitsrecht und das ist für das Unternehmen und den MA einfach eine unverfügbare Rahmenbedingung. Aber was real passieren wird, weiß keiner. Und das ist der Punkt, an dem Vertrauen, Wertschätzung und offene Kommunikation unglaublich wichtig wird.

Der nächste wichtige Punkt ist:
In Unternehmen, wie sie die meisten von uns intensiv kennen gelernt haben, ist Vertrauen in solchen Situationen extrem PERSONENABHÄNGIG. Weil das so ist, können sich viele nicht vorstellen, dass es PERSONENUNABHÄNGIGES VERTRAUEN geben kann. Denn dies ist nur dann der Fall, wenn ein Unternehmen wirklich eine Art „Identität“ hat oder eine „Kultur“, die den Namen auch verdient, weil sie sich in der täglichen Zusammenarbeit manifestiert und nicht in irgendwelchen aufgehübschten Verlautbarungen und Papieren von Management und HR.

Und jetzt der Clou: Personenunabhängiges Vertrauen, also: Vetrauenswürdige Unternehmen lassen sich systematisch generieren. Das sind Unternehmen, deren Kultur sich NICHT schlagartig ändert, „wenn ein neuer GF / Abteilungsleiter / Teamlead kommt“. Natürlich haben Menschen verschiedene Persönlichkeiten, Stile, Schwerpunkte und die werden immer einen Unterschied machen. Aber in Unternehmen, bei denen die geteilte Mission anstelle von zentralen Personen im Mittelpunkt stehen, agiert das „Führungs“-Personal sehr zurückhaltend und nicht prägend. Der generelle Stil ist Zurückhaltung und „Facilitation“, das Management macht sich so unwichtig wie möglich. – All das sind die Wirkungen einer echten „geteilten Unternehmensmission“.

Gehe ich als MA bei so einem Unternehmen in die Elternzeit, brauche ich nicht darüber zu spekulieren, „ob mein Chef übehaupt noch da ist, wenn ich wieder komme“ und ob „danach ein besserer oder schlechterer Chef kommt“. Ich kann vertrauen, weil ich täglich erlebt habe, das Mitarbeiterbedürfnisse und Mitarbeiterideen zur eigenen Einsetzbarkeit im daily business die wichtigste, die entscheidende Rolle spielen. Und ich kann vertrauen, weil ich mir nicht vorstellen kann, dass sich das in diesem Unternehmen überhaupt ändern kann. – Egal wer kommt, egal wer geht.

Auf diese Weise gehe ich wirklich völlig entspannt in meine Elternzeit und bleibe da so lange, wie es wirklich gut ist, d.h. bis ich von alleine wieder arbeiten will. Und ich kann mir dann in aller Ruhe darüber klar werden, in welchem Ausmaß ich wirklich wieder arbetien will und auch das völlig offen kommunizieren. Und dann wird man eine Lösung finden, die sich gut in das Unternehmen einfügt, WIE ES DANN IST.

Was gewinnt das Unternehmen dabei?
1.) Es kann sich Personalkosten sparen, denn viele „Regelungspositionen“ werden auf die Art komplett überflüssig.
2.) Auch Mitarbeiter, die „in der BR-Aufgabe voll aufgehen“ (und damit für das Produktive ein Totalausfall sind), gibt es dann nicht.
3.) So ein Unternehmen wird niemals eine Aufhebung zahlen müssen.
4.) Von unschätzbarem Wert für den Unternehmenserfolg und die Rentabilität: Wirklich committete Mitarbeiter, die dem Unternehmen alles geben können, was sie drauf haben, weil sie unter solchen Rahmenbedingungen dabei nicht ausbrennen; Mitarbeiter, die ihr Mehr-Wissen über für das Unternehmen wichtige Vorgänge mit dem Unternehmen teilen (keine Selbstverständlichkeit!); natürliche Generierung neuer Ideen, ganz ohne „Ideenmanagement“.
5.) Ein geringer Krankenstand,
6.) Eine geringe Fluktuation, die auch verhindert, dass wertvolles Know-How ganz natürlich und unaufhaltsam zu Wettbewerbern abfließt.
7.) Eine hohe Anziehungskraft auf neue Mitarbeiter, jüngere genauso wie ältere.
8.) Und das Unternehmen spart sich Anwalts- und Verfahrenskosten in ebenfalls nicht unbeträchtlicher Höhe. – Dieser Posten wird häufig unterschätzt.

Denn das ist die Extremform der Regelungswut in unseren Unternehmen: Dass das Arbeitsrecht überhaupt eine Rolle spielt und man sich als Unternehmen eine Stange an Rechtsanwälten mit Schwerpunkt Arbeitsrecht bereit halten muss, weil so vieles vorher nicht „von Mensch zu Mensch“ geregelt werden konnte.

Ich bitte hiermit alle guten Betriebsräte da draußen um Entschuldigung, die einen pragmatischen Job machen, die Balance zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterbedürnissen immer auf’s neue austarieren und die dadurch Tag für Tag den gesamten Laden zusammenhalten, ohne dass das angemessen honoriert wird (übrigens nach meiner Erfahrung weder vom Management noch von den Mitarbeitern).
Aber die Wahrheit ist dennoch: Eine Arbeitswelt, in der Ihr und Euer Wirken gar nicht erst gebraucht wird, ist eine bessere Arbeitswelt. Und sie ist möglich. Voraussetzungsreich, aber möglich. Und genau darauf werden wir hinarbeiten.

[Dieser Artikel ist der Eingangsbeitrag eines Austauschs, der am 02.11.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing stattgefunden hat. – Der weitere Austausch ist nicht mitkopiert und findet sich bis auf Weiteres hier.]

Führungskräfte und GF, die ihr Unternehmen systematisch über konsequente Offenlegung ihrer eigenen Bedürfnisse führen

Ich verdeutliche mal anhand eines Fallbeispiels was ich damit meine und wie das in der unternehmerischen Praxis aussehen kann:

Ein GF / ein Abteilungsleiter / ein Teamleiter sieht sich konfrontiert mit einer äußeren Entwicklung, die durchschlagende Wirkung auf das Unternehmen und die ihm anvertrauten Mitarbeiter hat. Er muss das kommunizieren und es gibt auch eine wenn nicht mehrere Entscheidungen zu treffen.

Auf jeden Fal löst diese Situation, mit der er konfrontiert ist, Gefühle bei ihm aus, sofern er kein Soziopath ist.

Randbemerkung: Echte Soziopathen sind selbst in den hierarchischen Ellenbogengesellschaften, die wir derzeit noch in vielen Unternehmen haben und die Menschen mit soziopathischer Veranlagung systematisch „nach oben spülen“ weitaus seltener als man meinen könnte. Denn nicht jeder Mensch, der sich „wie ein Arsch verhält“ ist auch ein Arsch. Wer mehr zu echten Soziopathen (im Psychopathalogischen, medizinischen Sinn) in der Arbeitswelt lesen will, der kann das hier tun: http://www.sueddeutsche.de/karriere/konflikte-im-buero-kollege-fuerchterlich-1.1481082-2

Wie wir mit der Brille der Gewaltfreien Kommunikation (GfK) sehen können, können Gefühle kategorisch IMMER so gesehen werden, dass sie auf eigene BEDÜRFNISSE hinweisen, die an sich völlig legtim sind und denen wir Raum geben sollten (sogenannte „Primärbedürfnisse“). Diese Bedürfnisse werden in der GfK streng unterschieden von sogenannten „Bedürfniserfüllungs-Strategien“, die oft leidhaft und ungut sein können, v.a. dann wenn sie reflexartig erfolgen, also in dem Muster: Bedürfnis X –> Bedürfniserfüllungsstrategie Y.

Also Kurzversion: Bedürfnisse sind immer o.k. und sogar die besten „Leitsterne“ bei unserem Handeln und Entscheiden. Bedüfniserfüllungsstrategien sind austauschbar und nicht per se okay, v.a. dann nicht, wenn wir bei ihrer Verfolgung zugleich andere unserer Bedürfnisse dauerhaft mit Füßen treten.

Was GF / Abteilungsleiter / Teamleiter in einer Situation von der oben angedeuteten Art nun in der Regel tun, ist folgendes: Sie versuchen – allein oder bestenfalls noch mit ihrem engen Managementzirkel – „das aufgetretene Problem zu lösen“. Sie halten es für Ihre Pflicht, eine Lösung zu finden, nach der Devise: „Dafür werde ich schließlich bezahlt“. In den allermeisten solchen Fällen wird also eine Lösung im stillen Kämmerlein ausbaldowert und dann „der Mannschaft verkündet“. Das ist anstrengend für die Manager und frustrierend für die Mannschaft. Diese wird bei dieser Vorgehensweise IMMER demotiviert, egal wie klug die Lösung ist, die sich die Manager ausdenken, und egal wie geschickt sie darin sind, diese Lösung „der Mannschaft zu verkaufen“. — Die wenig begeisterte, aber zugleich rationale und völlig nachvollziebare Reaktionen der Mannschaft auf diesen heroischen Umgang seines Managements mit dem Thema „Verantwortung“ sorgt dann regelmäßig auch auf Management-Seite für massive Frustration und zementiert die Spaltung zwischen Management und Mannschaft noch weiter. Frei nach dem Motto: „Jetzt haben wir und solche Mühe gegeben, eine gute Lösung zu finden – und dann sind die immer noch nicht zufrieden. Solche Deppen!“ – Auf jeden Fall wird am am Ende eines solchen Prozesses wenig wechselseitige Empathie auf beiden Seiten ausmachen. Weder Empathie des Managements für ihre Leute, noch der Leute für ihr Management.

Der Knackpunkt dabei: Manager fühlen sich irrigerweise getrieben und gezwungen, die EIGENE BEDÜRFTIGKEIT vor der eigenen Mannschaft konsequent zu verbergen und durch Kompetenz-Demonstration zu ersetzen. Das ist anstrengend, v.a. wenn man es auf Dauer versucht.

Die Motivation, sich als Manager so zu verhalten, ist ebenfalls völlig nachvollziehbar: Man hat Angst vor den Reaktionen der Mannschaft: Wie werden meine Mitarbeiter damit umgehen, wenn ich meine Bedürftigkeit offenbare und sozusagen „ungeschützt durch Kompetenz“ vor die versammelte Mannschaft stelle und meine Ahnungslosigkeit und momentane Ratlosigkeit zeige?

Die realen Reaktionen sind aber völlig andere. Ich habe mittlerweile ausreichend viele Gespräche mit Menschen in Führungspositionen geführt, um behaupten zu können: Wann immer ein Manager es wagt, seine Bedürftigkeit und v.a. auch seine authentischen Gefühle zu zeigen, kommt es zu erstaunlichen und v.a. extrem produktiven Reaktionen der Mitarbeiter, die niemand im Vorfeld so vorherzusagen gewagt hätte!

Ich nehme mal zur Veranschaulichung eine der heikelsten Situationen von der oben abstrakt angedeuteten Sorte: Die Notwendigkeit, die Personalkosten zu reduzieren oder auf gut Deutsch: Mitarbeiter zu entlassen.

Ich kenne mittlerweile nicht weniger als 3 konkrete und voneinander völlig unabhängige Fälle (in verschiedenen Unternehmen, verschiedene Manager, sogar verschiedene Länder), in denen es einen Manager gab, der es wagte, sich vor seine Leute zu stellen und etwas in der Art zu sagen: „So und so schaut es aus. Das und das hat aus meiner Sicht zu der Entwicklung geführt. Es tut mir selber weh, wenn ich nur daran denke, aber die nüchterne Wahrheit ist: Wir sind derzeit einfach nicht in der Lage, so viel zu erwirtschaften, dass wir die derzeitige Mitarbeiterzahl halten können. Wenn wir nicht handeln, wird das ganze Unternehmen Probleme bekommen und wir werden in die Insolvenz gehen. Wenn irgendeiner von Euch einen produktiven Vorschlag hat, was wir stattdessen tun können oder wie wir mit dieser Situation umgehen können, bin ich ihm / ihr einfach nur dankbar!“

Und jetzt der Clou: Alle 3 Manager haben mir authentisch davon berichtet, dass sich die Situation in der Folge von völlig allein und völlig mühelos auflöste! – In einem Fall hatte ein MA eine rettende Idee für einen Deal mit einem Kunden, der die Liquidität rettete und dem Unternehmen neue Luft zum Atmen gab. Niemand musste entlassen werden. In einem anderen Fall gingen freiwillig (ohne Kündigung! ohne Abfindung! ohne Hauen und Stechen und ohne Verbitterung) mehrere Mitarbeiter und entlasteten so die Personalkosten-Seite. Mehr noch: In diesem Fall arbeitet das verbleibende Team um so härter und riss das Ruder vollends wieder in gute Fahrwasser herum – das Team tat dass sicher auch „im Gedenken an die, die gegangen sind“, denn zugelassene Trauer-Gefühle setzen erstaunliche Kräfte frei (ähnliches kennt man im Fußball, wenn ein Team für einen verletztes Mannschaftsmitglied spielt).

Was mir die Manager, die so etwas Unerhörtes wagten, auch berichteten: Ihre massiven Ängste, bevor sie sich entschieden, so zu handeln: Dass nach der Offenlage der finanziellen Schieflage (die aber nur in ihrer Vorstellung ein echtes Geheimnis wahr, in der Regel wissen ja MA oft sehr genau, wie es ums Unternehmen wirklich steht, auch wenn das Management annimmt, keiner außer ihnen wüsste davon) die gesamte Belegschaft das weite suchen würde „wie Ratten ein sinkendes Schiff“. Oder: Dass „die falschen gehen und die falschen bleiben“. Oder: Dass ihre Autorität dauerhaft beschädigt würde.

Nichts von all dem ist eingetreten. In keinem der 3 mir bekannten Fälle.

Wenn das selbst in so einer Situation funktioniert, bringt mich das zu einer prinzipiellen Idee, die weit über einzelne, konkrete Situationen in Unternehmen hinausführt, wie heikel oder banal auch immer:

Es ist möglich, rein über Offenlegung und Fragestellung zu managen. Frei nach dem Motto: „Houston, wir haben ein Problem!“ – Und „Houston“: Das sind immer die „einfachen Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung“. Ich selber habe diese Haltung in meiner Coaching-Ausbildung kennen gelernt und kenne sie daher als „Die Coaching-Haltung“. Was ich hier meine, führt aber auch weit über das Format „Coaching“ hinaus: Es ist „Management by need“ bzw. „Management by just asking“. Ich nenne das daher lieber: „Eine gute Management-Haltung“.

Ich bin mir absolut sicher, dass genau diese Haltung in ausnahmslos jeder Situation funktioniert, wenn ein GF / Abteilungsleiter / Teamleiter das bei ihm hochploppende (Unternehmens-)Bedürfnis einfach nur offen (!), ohne eigene Vor-Bewertung „ins Team gibt“. Es aktiviert – so schnell kann man gar nicht schauen – alle vorhandenen Kräfte und Ideen der Mitarbeiter. Und entbindet mich als Führungskraft davon zu können, was ich gar nicht kann: Alles zu wissen und alles zu können. Was für eine Entlastung! Und: Wie produktiv für das Unternehmen!

Es funktioniert übrigens auch, wenn es sich um ein Bedürfnis handelt, das nicht bei einem Manager, sondern bei einem „einfachen Mitarbeiter“ hochploppt. Und das führt wiederum dazu, dass wir im Prinzip in Unternehmen generell gar kein Mangement und auch gar keine Führung mehr brauchen. „Aber das ist eine andere Geschichte, die ein andermal erzählt werden soll…“

[…]

P.S. Das eigene Bedürfnis, das Manager dauerhaft mit Füßen treten, die im eigenen Anspruch gefangen sind, „heroisch“ zu managen und allein entscheiden zu müssen, ist in meinen Augen übrigens das Bedürfnis nach Verbundenheit mit den eigenen Mitarbeitern. Im GfK-Kontext wird hierbei manchmal auch vom „Kontakt“-Bedürfnis gesprochen. Wer mehr dazu lesen will, findet das u.a. in diesem Buch auf Seite 101:
http://www.amazon.de/Praktische-Selbst-Empathie-Herausfinden-braucht-Gewaltfrei/dp/3873876957/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1350998906&sr=1-1

P.P.S. Der Artikel war ursprünglich der Startbeitrag zu einem längeren Austausch im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing. Dieser Austausch wurde nicht mitkopiert und kann noch begrenzte Zeit dort abgerufen werden.

 

P.P.P.S. Dieser Artikel wurde auch bei der Blogparade #NewRules „eingereicht“, die von Britta Redmann inspiriert und zu der von New-Work-Women eingeladen wurde.

 

Warum dieser blog überhaupt existiert

Ursprünglich wollte ich ja mal was ganz anderes. Ursprünglich wollte ich eigentlich ganz viel anderes. Ich wollte: Einfach einen guten Job, meinen Frieden und Ruhe, Kontakt und Austausch zu netten Leuten, die mitdenken, Anregungen, mich austoben, viel Geld natürlich, genügend Zeit für meine Familie und Freunde, und noch tausend Dinge aus dem Wünsch-Dir-Was-Land mehr…

Aber dann hatte ich diesen Job und danach war alles anders. Große Firma, Jobdescription: Perfekt, Chefin: Cool, Kollegen: In Ordnung wie überall, Gefühl nach kurzer Zeit: mulmig mit Tendenz zum schweren Unwohlsein, und nach ein paar Monaten schon Vollalarm im ganzen inneren System bei mir…

Ich bin dann recht schnell gegangen, aber danach war eben alles anders und ich musste mich erst mal neu sortieren. Dank einem Urlaub in Südtirol mit einem guten, alten Freund dauerte das wesentlich kürzer als ich gedacht hatte. Ganz neue Pläne. Einer davon: Ich gründe selber eine Initiative zur Veränderung des Wirtschaftslebens, dazu, wie in Unternehmen gearbeitet und vor allem zusammengearbeitet wird. Die „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ war geboren. Mit schwer polemischem Einschlag. Schon im Titel, denn das Unternehmen, aus dem ich gerade kam, stand voll auf Scorecards und Zahlen. Rein quantitatives Wirtschaften eben. Nach einem Monat hatte ich dort eine company-Gesamtversammlung erlebt, auf der ich die „Anbetung der nackten Zahl“ bestaunen durfte: „You are awesome!!!“ hörte ich den CEO rufen. – Warum „wir“ awesome waren? Weil „wir“ im letzten Fiscaljahr beinahe 300 Milliarden Umsatz gemacht und damit das vorgegebene Ziel nur ganz, aber wirklich nur ganz knapp verfehlt hatten. Wow!

Oder besser gesagt: Naja.

Jedenfalls gründete ich dann diese Gruppe auf Xing, die zum Ort und Homeground dieser Initiative werden sollte. Ich hätte das nicht getan, wenn ich damals schon gewusst hätte, was es schon alles in dieser Richtung gibt an Initiativen, Bewegungen und Gruppen. Aber egal: Hätte ich es nicht gemacht, hätte ich genau diese ganzen anderen Menschen, die ähnlich empfinden und denken wie ich wohl niemals kennen gelernt, zumindest nicht so schnell.

Eine Xing-Gruppe gründete ich, weil ich meinen eigenen Hang zum Monolog kenne. Das wollte ich nicht, ich wollte Austausch. Dafür schien mir Xing eine gute Plattform. – Das lief dann auch ganz gut. Zwar kamen die meisten, naja, die allermeisten Artikel von mir, aber die Resonanz war gut und ab und an kam eine lockere oder auch schmissige Diskussion zustande. So ging das gute zwei Jahre und insgesamt wurden dort in dieser Zeit ca. 300 Artikel veröffentlicht, natürlich samt und sonders von allerhöchster Qualität und so nah am Kunden, dass es einer  virtuellen Körperbelästigung gleich kam… 😉

Irgendwann beschloss aber Xing, sie müssten etwas an ihren Gruppen ändern. Warum, weiß ich nicht so genau, bei mir kam an: Damit Xing auf Smartphones besser abrufbar ist. Ich persönlich habe kein Smartphone, weil ich meine Haltungsschäden (Kopf ständig nach unten) nicht vorsätzlich weiter forcieren will und weil ich weiß, dass ich dann jeglichen mir unbekannten Weg auf googlemaps nachschauen und so meinen Orientierungssinn und mein durch  wirklich harte Arbeit antrainiertes „Nach einem Weg kann man auch einfach mal fragen“ ruinieren würde. Aber im Prinzip natürlich nachvollziehbar, dass Xing auf Smartphones gut abrufbar sein muss, wenn sie nicht ein kleines Zukunftsproblem kriegen wollen. – Also jedenfalls wurde „meine“ Gruppe irgendwann zwangsmigriert ins neue Format. Natürlich mit Ankündigung lange vorab, natürlich mit Herausstreichen „der vielen Vorteile“. – Ich hab das hingenommen, es schien mir nicht so wichtig, und es erst einmal ignoriert.

Irgendwann war dann da aber ein ganz komischer neuer Artikel in meiner Gruppe. Hm. Sah nach Werbung für irgendeine Veranstaltung aus. „Wie kommt der denn da her?“ dachte ich mir. „Und von wem ist der überhaupt? – Die kenne ich ja gar nicht!“ – Reflexartig löschte ich den Artikel kraft meiner allmighty Moderator-Rechte. – Sowas hatte ich zuvor in der ganzen Zeit als Moderator noch nie getan. – Dann begann ich nachzudenken: Hatte ich nicht Gruppeneinstellungen, nachdem nur Gruppenmitglieder Artikel schreiben konnten, auch wenn alle Artikel allen, auch nicht-Xing-Mitgliedern zugänglich waren? Hatte ich nicht Gruppeneinstellungen, denen zu Folge eine Mitgliedschaft beantragt und begründet werden musste? – Schien alles bei der Zwangsumstellung von Xing hops gegangen zu sein. – Ich wurde allmählich sauer.

Das war doch das gleiche idiotische Konzern-Vorgehen, gegen das ich seit mehr als 2 Jahren anschrieb: Jemand denkt sich was aus, natürlich lange und intensiv, analysiert, recherchiert. Irgendwann wird entschieden: „Das machen wir“. Dann wird es intern verkündet und promotet. Mit Murren der Verkündigungs-Empfänger wird gerechnet. Ist ja nicht anders zu erwarten. Durchgezogen wird trotzdem, wird sich schon gewöhnen, das Völkchen, wie auch schon an einiges andere vorher…

Da war mir dann irgendwie klar, dass es ein kleiner, ein klitzekleiner performativer Selbstwiderspruch wäre, auf Xing zu bleiben und dort gegen diese Art der Kooperation und der Kundenbehandlung anzuschreiben. Bzw. genauer mittlerweile: Für Austausch, Bedürfnisbewusstsein und Zusammenarbeit auf Augenhöhe Argumente und Beispiele aus der „harten Businesswelt“ zu finden. – Zumal Xing sich auch vorher schon ein paar mal schwer versündigt hatte: Es hatte „mein“ schönes kununu aufgekauft, generalüberholt und ziemlich unkenntlich gemacht. Es hatte mein (nun wirklich mein) Profil auf Xing selber zwangsüberholt, dabei mehrere hochgeladene Docs einfach mal eben gelöscht, mehrere zeitintensiv geschriebene und durchdachte Selbstvorstellungstexte durch Taggisierung mal eben unlesbar und ungenießbar gemacht. Ohne mal vorher auch bei mir als langjährigem, zahlenden Kunden anzufragen, wie ich das wohl so fände…

Tja. Und darum bin ich nun hier. Und tue das, was ich nie tun wollte: Ich blogge.