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Management by asking around

Meines Erachtens sollten nicht erst für die Erarbeitung von Lösungen diejenigen Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung herangezogen werden, die „nah am Kunden“ bzw. „nah am Produkt“ sind.

Sondern bereits bei der Benennung der Probleme des Unternehmens, für die gemeinsam neue Lösungen gesucht werden.

Diese erhabene und exklusive Managementaufgabe gehört in die Hände derjenigen Mitarbeiter des Unternehmens, die die meiste Ahnung von genau dieser Sache haben: Den aktuellen Problemen des Unternehmens.

Für das Management heißt das: Abstand nehmen und die Finger von dem lassen, was bisher seine Haupttätigkeit war: Strategieentwicklung, Expansionsplanung, Geschäftsentwicklung, Identifizierung neuer Geschäftsfelder, Visionserarbeitung, Orientierungsstiftung, Fusionsentscheidungen, Geschäftsausgliederungen, etc.

Stattdessen geht es für das Management in Zukunft allein darum, den richtigen Mitarbeitern zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Fragen zu stellen – Oder so viel Transparenz und öffentlichen Raum wie nur möglich im Unternehmen zu schaffen, so dass Mitarbeiter sich ungefragt, von ganz alleine äußern, wenn sie etwas wahrnehmen, was sonst keiner im Unternehmen wahrnimmt. Denn Mitarbeiter nehmen permanent Dinge war, die unternehmerisch relevant sind, wenn denn klar ist, was das Unternehmen als Ganzes leisten will. – Mitarbeiter nehmen war, was das Unternehmen vor Problemen bewahren kann, was neue Geschäfte oder neue Rentabilität generieren kann, und manchmal sogar etwas, das dem Unternehmen seinen werten Hintern retten kann.

Wenn wir überhaupt noch „Management“ brauchen – dann so etwas wie „Management by asking around“.

Und eigentlich ist doch schon seit langem bekannt:
„Wer fragt, der führt“.

Ich frage mich: Warum wird das eigentlich in Unternehmen noch nicht systematisch angewandt? 😉

Noch ein kleines Zitat aus dem Tao te king, das dazu passt:

„Die besten Herrscher sind dem Volk fast nicht bewußt.
Die nächstbesten werden geliebt und verehrt.
Darunter die werden gefürchtet.
Und die schlechtesten werden gehaßt.“

Die besten Herrscher – und hat IRGENDEIN Unternehmen schlechtere „Herrscher“ als die besten verdient? – sind die, die sich selbst überflüssig machen.

[Dieser Artikel wurde leicht überarbeitet übernommen aus der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing und erschien erstmals dort am 06.11.2012]

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Der Investitionsbegriff in Unternehmen – und seine Folgen für die Entscheidungswege im Unternehmen

Folgender Artikel ist die leicht bearbeitete Wiedergabe eines Austauschs in der Xing-Gruppe „Initiative qualitative Marktwirtschaft“, der am 6.12.2012 stattfand:

AAI:

Ich unterstütze ja ein Verständnis von „Investition“, das davon ausgeht, dass alle an einem Unternehmen beteiligten Menschen gleichermaßen „Investoren“ (ihrer eigenen Ressourcen) sind. – Also unter anderem auch die „Mitarbeiter“, die ich daher lieber „Mit-Unternehmer“ nenne. Sie investieren das Wertvollste: Ihre wertvolle Lebenszeit in ein Unternehmen. Zudem sind sie dem, was sich das Unternehmen mit seiner Unternehmens-Mission an Land zieht an zu lösenden Problemen, am unmittelbarsten ausgesetzt.

Dafür sollten die Mit-Unternehmer von allen anderen Mit-Investoren mit echter emotionaler Wertschätzung gewürdigt werden, denn dieser sehr persönliche „Einsatz“ der Mit-Unternehmer kann nicht rein finanziell oder mit „Goodies“ abgegolten werden.

Und genauso wichtig: Aus dem gleichen Grund sollten auch ALLE Investoren an operativ folgenreichen Unternehmensentscheidungen beteiligt sein, auch und vor allem diejenigen Investoren, die ihre Zeit und Arbeitskraft investieren und nicht ihre finanziellen Mittel oder ihre anderen materiellen Ressourcen.

Nun könnte man fragen (v.a. wenn man von Überlegungen herkommt, wie sie in der sozialwissenschaftlichen Ökonomik gepflegt werden):

„Ja, das mag schon sein, das alle investieren. Aber gibt es nicht große Unterschiede, wie schnell jemand sein Investment abziehen kann? Also wie schnell er weg / raus sein kann aus dem Unternehmen – und ihn die Folgen seines Tuns und Entscheidens im Unternehmen gar nicht mehr selbst betreffen? (= Fehlende individuelle Rückkopplung). Sollten daher wirklich alle gleichermaßen mit-entscheiden im Unternehmen, gerade über Grundsatzfragen? Kann das wirklich gut gehen, wenn einige noch in 10 Jahren hier sein werden, andere aber schon vielleicht morgen das Unternehmen verlassen?“

Meine Antwort auf diesen Fragenkomplex ist: Ja, das ist gelebte Realität in nahezu allen Unternehmen, die ich kenne (bis auf einige wenige, sehr interessante Ausnahmen).

Aber wofür ist das ein Argument? – Denn keiner, nicht mal die Betroffenen selbst, weiß genau, wie lange das Engagement jedes Einzelnen für das gemeinsame Unternehmen noch dauern wird, also, ob „ich morgen noch hier sein werde.“ oder ob „der morgen noch da sein wird.“ (allein schon wegen der Möglichkeit von Krankheit, Tod und anderen privaten Schicksalsschlägen, die ein sofortiges Desengagement zur Folge haben, also einen Abzug der ins Unternehmen eingebrachten Ressourcen). – Es mag eine statistische Wahrscheinlichkeit geben, die sich für ein Unternehmen errechnen lässt, welche der Beteiligungs-Gruppen das Unternehmen wie schnell verlassen, also wie hoch die Unterschiedlichkeit der Fluktuation in bestimmten Gruppen ist. Aber diese Wahrscheinlichkeits-Hochrechnung, wer morgen noch hier sein wird und wer nicht, bringt ein Unternehmen nicht weiter, weil sich aus Statistik nichts Individuelles ableiten lässt, also auch nicht: wer konkret wo mitentscheiden sollte, und wer wo besser nicht.

Mein Vorschlag ist: Die Menschen, die in einem bestimmten Moment als Investoren des Unternehmens gesehen werden können, ABSOLUT ZU SETZEN. D.h. sie sind alles, was zählt. Und daher müssen sie auch alle mit-entscheiden können (wenn sie das wollen), wenn Unternehmensentscheidungen getroffen werden, die sie in ihrem Arbeitsalltag betreffen WÜRDEN, wenn wir VORAUSSETZEN, dass sie auch morgen noch hier sein werden und sich ins Unternehmen einbringen.

Dass es auch sowas wie „lame ducks“ gibt in Unternehmen, d.h. Menschen, von denen alle wissen, dass sie gehen wollen und dass sie wahrscheinlich morgen nicht mehr hier sind, ist für diese Thematik kein Problem. Denn wenn das alle wissen, wird dies automatisch miteingerechnet oder kann aktiv angesprochen und thematisiert werden. – Problematisch sind eher „innerlich gekündigt Habende“, von denen das keiner weiß, die aber dennoch mitreden, wenn es um das Schicksal des (innerlich nicht mehr) gemeinsamen Unternehmens geht. – Dieses Problem ist aber für KEIN Unternehmen lösbar, auch für solche nicht, die klassische pyramidale Hierarchien mit festen „Zuständigkeiten“ als Entscheidungsverfahren gewählt haben. – Was aber hier entgegenwirken KANN, ist persönliche Offenheit und vertrauter Umgang miteinander im Unternehmen. Und genau die wird man hierarchischen Organisationen kaum finden bzw. nur in vergleichsweise extrem geringem Ausmaß. – D.h. auch hier sind Strukturelle-Augenhöhe-Unternehmen besser aufgestellt.

Generell empfehle ich Unternehmen einen offenen, inhaltlich klaren und dabei persönlich wertschätzenden Umgang mit der Thematik: „Wer soll bei DIESER Unternehmensentscheidung mitsprechen und mitentscheiden.“ – Es muss offen und öffentlich thematisiert werden können, ob es wirklich für das Unternehmen Sinn macht, dass ich / er bei dieser Entscheidung dabei ist. Also eine inhaltliche, sachliche Diskussion über das Thema: „Was kann ich hierzu beitragen (was weiß einer)?“ und „Werde ich von den Folgen dessen, was hier entschieden wird, in meinem Arbeitsalltag betroffen sein? In welchem Ausmaß?“

Die Soziokratie ist hier ein Modell, dass diese Thematik voll im Blick hat und transparent regelt. – Mir persönlich ist dieses Entscheidungs-Beteiligungs-Modell zu unflexibel (obwohl es in Unternehmen Praxisanwendungen von Soziokratie geben mag, die sich eben nicht ans Modell halten und daher faktisch die Flexibilität erhöhen).

Will man hier raus aus dem Formalismus, muss man als Unternehmen wahrscheinlich tatsächlich auf systematische „Zellteilung“ ab einer gewissen Einheitsgröße setzen. – Nur dann wird man einen Zustand bekommen, in dem es sich optimal einspielen kann, wer bei was mitredet und wer bei was besser nicht.

Ich würde diese Zahl niemals von vornherein (abstrakt, kontextfrei) festlegen wollen. Hier müssen Unternehmen selber experimentieren und für sich herausfinden, was FÜR SIE gut funktioniert.

Anonymer Forumsteilnehmer:

Zino Davidoff: Ich habe kein Marketing gemacht. Ich habe immer nur meine Kunden geliebt.

+ Mitarbeiter 😉

AAI:

Sehr schön! – Wenn ich daraus einen neuen Gedanken basteln darf:

Jedem Unternehmer, der Mit-Unternehmer sucht, würde ich empfehlen, durch Klarheit und Offenheit genau solche Menschen für dieses gemeinsame Unternehmen anzuziehen, die Lust haben, DIE GLEICHEN KUNDEN AUF DIE GLEICHE WEISE ZU LIEBEN.

Das wäre eine sehr leidenschaftlich ausgedrückte Variante von dem, was von mir mit „Geteilter Mission“ gemeint ist.

Denn im Unternehmen geht es immer um den Nutzen für die Kunden. Aber damit es auf eine gute Art um den Kundennutzen gehen kann, muss es ZUERST um das Mit-Unternehmertum gehen, also um das, „was uns hier verbindet“.

Man kann sich über Geld und Statusversprechen (also wechselseitiger materieller Nutzen) verbinden zu einem „Unternehmen“, das dann mehr eine „Gelderzeugungsmaschine“ ist. – Aber das ist für das Unternehmen nicht so wahnsinnig günstig, denn dann schauen alle nur, dass sie aus dem gemeinsamen Unternehmen das Meiste für sich selber herausholen. Und „das Meiste“ wird dann auch noch einseitig materiell verstanden, aber nicht emotional und nicht sinnhaft. Das macht auf einer nicht-materiellen, persönlicheren Ebene alle am Unternehmen Beteiligten ärmer. (Man könnte daher mit einigem Recht auch von „Humankapitalzerstörungsmaschinen“ sprechen).

Aristoteles schreibt zur Freundschaft zwischen Ähnlichen („philia“) sinngemäß: Es ist natürlich, dass bei der philia zunächst der wechselseitige Nutzen im Vordergrund steht. Er steht am BEGINN einer möglichen Freundschaft. – Aber wenn eine Bindung entsteht, besteht die Freundschaft auch über den Zeitpunkt hinaus, an dem der wechselseitige Nutzen abnimmt oder sogar aufhört zu bestehen. – Das heißt: Aus einer sachlichen Bindung wird eine persönliche Bindung.

Das heißt die „philia“ (die freundschaftliche Liebe) läuft immer über ein GEMEINSAMES DRITTES und führt so hinein in eine DIREKTE BEZIEHUNG. Dieses gemeinsame Dritte könnte in Unternehmen die gemeinsame Liebe zu den Kunden sein, denen man nur gemeinsam das Gute tun kann, was man ihnen tun will.

Das schließt arbeitsteilige Verschiedenheit der Mit-Unternehmer ein, ja, diese Verschiedenheit erhöht sogar noch den Nutzen der Verbindung – Füreinander und für die Kunden!

Das heißt: Schafft es ein Unternehmen, seine Geteilte Mission wirklich als vitales Zentrum des Unternehmens zu verstehen, das auch im täglichen operativen Geschäft Bedeutung hat, dann führt die Verschiedenartigkeit der Beteiligten NICHT zu den Effekten, die wir von den allermeisten heutigen Unternehmen kennen: Dass alle in verschiedene Richtungen ziehen und alle ihre Bedürfnisse getrennt und oft auch heimlich zu befriedigen versuchen. – Dass ein anhaltender Dialog über wechselseitige Bedürfnisse der Mit-Unternehmer gepflegt werden kann, ohne das irgendjemand Angst vor diesem Dialog haben muss.

Das nutzt dem Kunden dieses Unternehmens. Auch wenn genau dieser Zusammenhang für viele nicht gleich auf der Hand liegt. Wir haben uns einfach viel zu sehr daran gewöhnt, dass die Interessen der „Mitarbeiter“ im Gegensatz zu den Kundeninteressen und Investoreninteressen stehen sollen.

Müssen sie aber nicht.

Unternehmen können, gerade weil sie durch den Wettbewerb immer neu auf Effizienz getrimmt werden, liebevolle und sinnhafte Unternehmungen sein.

Aber dazu muss man anfangen, in Unternehmen auf neue Weisen MITEINANDER zu sprechen. Und sich dafür Zeit nehmen. Denn nicht alles ist leicht zu verdauen, was da erst mal hochkommt. Und nicht alles schmeckt einem. Das braucht Zeit, die man sich als Unternehmen geben sollte, wenn man diesen Weg beschreiten will.

Aber ich bin fest davon überzeugt, dass sich so ein Weg für jedes Unternehmen lohnt, das den Mut hat, ihn zu gehen.

Herzlich,
Ardalan

P.S. Auch die beiden anderen Formen der Liebe (Agape und Eros) haben ihren Platz in guten Unternehmen – Aber dabei muss man ein Verständnis dafür haben, dass diese Formen der Liebe eine ganz andere, viel weitere Bedeutung haben als die Reduktionen, in denen wir sie oft leben. Sie können sich nämlich auf alles mögliche richten, auch auf Prozesse oder materielle Dinge, nicht nur auf andere Menschen.
Wer hier mehr lesen will, kann hier mal schauen:
http://de.wikipedia.org/wiki/Agape
http://de.wikipedia.org/wiki/Philia
http://de.wikipedia.org/wiki/Eros_%28Philosophie%29

Oder auch hier, wenn man mehr von meinem persönlichen Blick auf das Potential der 3 Liebesformen in Unternehmen lesen möchte.