Definition von „Beziehung“ und „Gelingender Beziehung“

Meine aktuelle Arbeitsdefinition von „Beziehung“ lautet wie folgt:

Eine „Beziehung“ ist dann der Fall, wenn zwei voneinander unabhängige, selbstbewegte Systeme gleichzeitig jeweils aus sich selbst heraus mit dem anderen interagieren, und es in diesem Moment für beide Systeme, unabhängig voneinander, wahrscheinlich scheint, dass es in der Zukunft zu weiteren Interaktionen kommen wird.

Meine aktuelle Definition von „Gelingender“ oder „Guter Beziehung“ lautet wie folgt:

Eine „gute Beziehung“ ist dann der Fall, wenn zwei voneinander getrennte Systeme, die jeweils eine Eigendynamik haben, eine Beziehung eingehen (im oben definierten Sinn), bei der sich beide Systeme, unabhängig voneinander, entweder

a) die Frage stellen, welche Bedürfnisse das andere System wohl möglicherweise hat.

oder

b) ganz natürlich, ganz von alleine auf die Befriedigung von mindestens einem, möglicherweise auch von mehreren Bedürfnissen des anderen Systems fokussiert sind.

Beides, a) und/oder b), ohne eigene, fundamentale, systemerhaltende Bedürfnisse völlig/dauerhaft aus der eigenen Aufmerksamkeit zu verlieren.

Zu diesen beiden Definitionen sechs Erläuterungen:

1.) Diese Definitionen sind natürlich „systemtheoretisch verseucht“. 😉

2.) Der Schwachpunkt der Definition von Beziehung ist der in ihr ungeklärt-vage Begriff der „Interaktion“.

3.) Wenn die genannten Bedingungen nicht gegeben sind, handelt es sich aus meiner derzeitigen Sicht nicht um eine Beziehung bzw. um keine gute Beziehung.

4.) Bezogen auf „gute/gelingende Beziehungen“ lässt sich sagen, dass es ein recht eindeutiges äußerliches Anzeichen für ihr Bestehen ist, dass in beiden Systemen während den Interaktionen relativ regelmäßig „Gefühle von Freude, Liebe oder einfach „Wohlgefühl“ aufkommen. – Solche positiven Gefühle können im Allgemeinen als Informationen darüber aufgefasst werden, dass Bedürfnisse erfüllt werden.

5.) Umgekehrt kann aus dem regelmäßigen Aufkommen von unangenehmen Gefühlen (Angst, Ohnmacht, Trauer, Wut, Ekel, etc.) während der Interaktionen beider Systeme nicht geschlossen werden, dass es sich um keine gute Beziehung handelt. – Solche Gefühle können vielerlei Quellen haben und das regelmäßige Auftreten von unerfüllten Bedürfnissen kann als Normalzustand jeglichen Systems aufgefasst werden, dem „Bedürfnisse“ zugeschrieben werden können. Von daher sind Rückschlüsse vom Auftreten unerfüllter Bedürfnisse auf die Beziehungsqualität unzulässig. – Nichtsdestotrotz zeichnet es gerade gute Beziehungen aus, dass von beiden Systemen, wiederum unabhängig voneinander, besondere Wege gefunden werden, mit aktuell unerfüllten Bedürfnissen umzugehen, sowohl eigenen als auch des Beziehungspartners.

6.) Im Beziehungsparadigma des Unternehmertums liegt bei allen Aktivitäten der Fokus darauf, möglichst viele Bedürfnisse aller am Unternehmen beteiligten Systeme zu erfüllen und vermeintliche Bedürfniskonflikte (sowohl des gleichen Systems wie verschiedener, interagierender Systeme) durch das Finden neuer, innovativer (Bedürfniserfüllungs-)Strategien aufzulösen. – Bedürfniskonflikte können im Beziehungsparadigma des Unternehmertums leicht umverstanden werden als die entscheidenden, treibenden Kräfte für unternehmerische Innovation überhaupt.

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Eine Paartherapie für unsere Wirtschaft

An sich müsste ich ja Paartherapie-Skeptiker sein. Zweimal bisher in meinem Leben habe ich eine Paartherapie in Anspruch genommen. Einmal war sie nutzlos, weil bei dem Paar, von dem ich Bestandteil war, nichts mehr zu retten war. Das zweite Mal war es ein gefühltes Desaster, weil ich den Eindruck hatte, dass der Therapeut seine Allparteilichkeitspflicht nicht wirklich wahrnahm (Ich verließ die Sitzung wutentbrand, glücklicherweise hatte meine Partnerin für sich selbst ebenfalls kein gutes Gefühl dort, so dass wir das dann abgebrochen haben).

Dennoch zieht mich das Paartherapeutische magisch an, denn es geht dort ja: Um Beziehungen, bzw. um die Möglichkeit, als Dritter unterstützend auf Beziehungen zwischen Zweien Einfluss zu nehmen.

Wie aufmerksame Leser dieses „Blobbs“ (O-Ton meines Sohnes) wahrscheinlich wissen, interpretiere ich große Teile unseres heutigen Unternehmerischen und Wirtschafts-Geschehens als geprägt von „Beziehungsstörungen“ bzw. als Beziehungen, die nicht mal ansatzweise ihr volles Potential heben, sondern regelmäßig auf der Ebene von Not- und Zweckgemeinschaften steckenbleiben, anstatt sich darüber hinaus zu entwickeln, was sehr leicht und sehr gut denkbar ist.

Im Rahmen meiner metaphorischen Experimente möchte ich heute einen mutigen Schritt machen und einmal versuchsweise ein konkretes Mem (mehr zu „Memen“ erfahren sie hier) auf die Beziehung zwischen „Arbeitnehmern“ und ihren „Unternehmen“ bzw. auf „Unternehmen“ und „ihre Arbeitnehmer“ übertragen:

„Ohne Bewusstsein dafür, was dem anderen [Partner] wichtig ist, wissen Arbeitnehmer und Unternehmen überhaupt nicht, wie sehr sie ihre Partner verletzen können. Schon im Bereich der täglichen Kommunikation können wir beobachten, dass viele [Arbeitnehmer], ohne es zu wissen, sich auf eine Weise ausdrücken, die bei [Unternehmen] den Eindruck erwecken, [sie seien ihnen gleichgültig]. […] [Unternehmen] merken oft nicht, dass die Art und Weise, wie sie sich ausdrücken, für das [Arbeitnehmer]-Ego verletzend und wenig hilfreich ist.“*

Dabei bedienen wir als Mitunternehmer (ist für mich stimmiger als „Arbeitnehmer“) eher den Yang-Pol, stellen unseren Unternehmen unsere Energie und Findigkeit zur Verfügung. Unsere Unternehmen bedienen eher den Yin-Pol, also das „struktive Element“, wie Fritz Friedl so treffend schreibt. (Die Bezeichnung „passiv“ als charakterisierende Eigenschaft von „Yin“ ist stark irreführend.  Die Ying-Yan-Komplementarität ist mit aktiv-passiv nicht zutreffend wiedergegeben. Wer mehr Gefühl für die Yin-Yang-Komplementarität entwickeln möchte, dem sei eben jenes Buch von Fritz Friedl empfohlen).

Wie bereits andernorts ausgeführt, sind unsere Unternehmen derzeit allzusehr im Yang: Sie sind rastlos, aktivistisch, können nicht vom Gaspedal gehen, sind ziellos und idealisieren ein höher, schneller, weiter, und vor allem: mehr. – Es fehlt ihnen ganz eindeutig der Yin-Gegenpol, der in Unternehmen kaum oder nur subversiv-unter-der-Hand kultiviert wird.

Das heißt für die „Paarbeziehung“ dieser Unternehmen zu ihren menschlichen „Triebkräften“: Sie bringen ihre Mitunternehmer systematisch zum erschlaffen. Die Mitunternehmer fühlen sich in vielen ihrer Unternehmen heute überflüssig, ersetzbar, nicht gebraucht, nicht ermutigt, wirklich aktiv zu werden, sich so voll und ganz einzubringen, mit allen ihren wunderbaren Fähigkeiten und Möglichkeiten, die sie an sich mitbringen. Es fehlt ihnen auch an Vertrauen von ihren Unternehmen und an offener, bewundernder Anerkennung ihrer Fähigkeiten und Möglichkeiten.

Unsere Unternehmen sind schlichtweg nicht „struktiv“ genug, um ihre Mitunternehmer zu inspirieren und dauerhaft emotional zu binden, so dass sie in all ihrer Kraft aufblühen und sich ihnen hingeben können, ohne dass sie dabei verloren gehen und eine der hundert verschiedenen Formen erleiden, in denen man einen burn out haben kann.

Und – um hier nicht den Fehler der Parteilichkeit zu machen – auch die Mitunternehmer vernachlässigen ihre Unternehmen auf fundamentale Weise: Sie interessieren sich kaum für den Sinn und Zweck des Unternehmens, sie sind auf dem Sprung, halten schon nach dem nächsten Unternehmen Ausschau, sind in ihrer Unternehmens-Beziehung überhaupt mehr auf das Bekommen fixiert denn auf das Geben, haben kaum Verständnis für die Probleme, die das Unternehmen gerade hat, sind wenig fürsorglich gegenüber seinen Wechselfällen, fragen sich kaum, was sie dafür tun oder lassen können, damit es ihrem Unternehmen besser geht. Sie sind wenig präsent und gedanklich oft mit ganz anderen Dingen beschäftigt.

Wir, als Mitunternehmer, bringen unsere „männlichen“ Qualitäten nur sehr unzureichend und oft in pervertierter Form in unsere Unternehmen ein.

Insgesamt, so können wir feststellen, ist das Unternehmensgeschehen bisher oft durchzogen von tiefem Beziehungsunglück, verschärft noch von der erfarungsbasierten Annahme, das sei überall so, das müsse so sein, es sei eben nichts besseres möglich. Weder sind die Unternehmen mit ihren Mitunternehmern zufrieden. Noch sind die Mitunternehmer mit ihren Unternehmen zufrieden. Ausnahmen sind vorhanden, aber fallen statistisch kaum ins Gewicht.

Strukturelle Gewalt, Rückzug, Drohungen, Ängste, Passive Aggression sind derzeit sehr präsent in unseren Unternehmen. Von daher ist es auch nicht sonderlich überraschend, dass nicht gar so viele Menschen gerne zu ihrer Arbeit gehen, in Radioshows das Wochenende bereits Mitte der Arbeitswoche beginnt angezählt zu werden, und das viele derer, die vermeintlich gerne zur Arbeit gehen, als Menschen völlig neben der Spur sind, abgestumpft und verhärtet, ohne Zugang zu ihren eigenen Gefühlen und Bedürfnissen.

Wo aber kann den nun eine „Paartherapie für unsere Wirtschaft“ ansetzen? – Eins scheint mir klar: Mitunternehmer und Unternehmen können nur gemeinsam glücklicher werden. Denn auch unsere Unternehmen sind ja überwiegend in einem erbärmlichen Zustand, so weit, wie sie unter ihren Möglichkeiten bleiben.

Und vielleicht ist es auch gar kein Zauberwerk, kein Sisyphoswerk und kein übermenschlich-heroisches Ansinnen: Denn wie in allen Beziehungen könnte es gehen um die Anerkennung und Annahme der wechselseitigen Bedürfnisse, so wie sie eben da sind. – Will man hier also „Besserung“, könnte man sich erst einmal ein Bild davon machen, wie es mit der aktuellen „Bedürfniserfülltheitslage“ so aussieht – auf beiden Seiten. Welche Bedürfnisse erfüllen wir wechselseitig gut hier? Welche Bedürfnisse bleiben gerade auf der Strecke? Welche Bedürfnisse bleiben schon lange auf der Strecke bzw. haben wir hier niemals wirklich überhaupt auch nur ansatzweise in den Blick genommen?

Die Bedürfnisse von Mitunternehmern sind hier schnell aufgelistet und leicht zu erfassen. Dazu könnte man z.B.einfach in den Anhang dieses Buches schauen.

Und für die erfüllten/unerfüllten Bedürfnisse von Unternehmen kann man mittlerweile auf die wunderbare Konzeption von Marie Miyashiro verweisen. Sie listet folgende 6 Bedürfnisse auf, von denen sie annimmt, dass die JEDE Organisation hat: Identität, Lebensbejahender Zweck, Ausrichtung, Struktur, Energie, Darstellung.

Sollte also ein Unternehmen der Ansicht sein, dass es mit Blick auf die Beziehungen gerade Optimierungsbedarf gibt, kann es eben jenen Bedürfnisse auf beiden Seiten neue Aufmerksamkeit schenken und sich im Anschluss an das, was sich dann zeigt, gemeinsam Fragen stellen, was wir hier nun unternehmen wollen. Was wir beibehalten wollen. Und was wir neuerdings tun wollen.

Denn – und da kollabiert die Metapher – „am Ende des Tages“ sind ja wir selbst „unser Unternehmen“!

Die ganze Dichotomie: Hier das Unternehmen und dort wir, die Mitunternehmer, ist ja eine künstliche Trennung, eine willkürliche Fiktion. – Sie ist zwar naheliegend in hierarchisch organisierten Unternehmen, wo es ein „unternehmensvertretendes Management“ einerseits gibt, und „weisungsempfangende Arbeitnehmer“ andererseits. Aber gerade diese Unterscheidung ist sowas von letztes Jahrtausend ;), dass wir sie hier gar nicht erst fortsetzen wollen.

Daher bleibt uns nichts anderes übrig, als davon auszugehen, dass „unser Unternehmen“ die Summe unser aller Aktivitäten und Unterlassungen ist. Und folglich auch, dass „Unternehmensbedürfnisse“ Bedürfnisse sind, die wir selber haben, insofern wir aktuell Teil eines Unternehmens sind.

Und genau so ist auch der Terminus „Unternehmensbedürfnis“ bei Marie Miyashiro gemeint (siehe S. 106f. in ihrem oben verlinkten Buch „Der Faktor Empathie“).

* Das mit Stern markierte Zitat oben stammt aus diesem Buch, S. 158 unter der Überschrift: „Die Kunst, den Partner nicht zu vergraulen“.

„Männer“ sind dabei von mir konsequent durch „Arbeitnehmer“ ersetzt worden, „Frauen“ konsequent durch „Unternehmen“. Hintergrund dieser Ersetzung ist meine Annahme, dass „die Rolle“ oder „die Energie“ von Menschen in Bezug auf ihre Unternehmen eher „männlich“ gepolt ist, und das ganz unabhängig davon, ob es sich um Arbeitnehmerinnen oder Arbeitnehmer handelt. Gleichzeitig sind Unternehmen in der Beziehung zu „ihren Menschen“ weiblich gepolt, und das ganz unabhängig davon, wie „maskulin“ das jeweilige Business daherkommt.

Diese metaphorische Übertragung legt nahe, dass in der Unternehmen-Mensch-Beziehung Unternehmen eher die dort genannten 6 primären Liebesbedürfnisse haben – Unternehmen brauchen demnach vor allem: Fürsorge, Verständnis, Respekt, Hingabe, Wertschätzung und Sicherheit. – Menschen als Mitunternehmer brauchen demnach vor allem: Vertrauen, Akzeptanz, Anerkennung, Bewunderung, Zustimmung und Ermutigung. – Die Annahme ist, dass dies ein optimaler Fokus ist, damit die Beziehung zwischen Unternehmen und Mensch dauerhaft gelingen und viele glückliche Business-Kinder hervorbringen kann…

Ich arbeite seit ca. einem 3/4 Jahr v.a. in meinen Bewerbungscoachings offensiv mit der „Mann-Frau-Metaphorik“. Zu meiner Überraschung kam bisher noch von keiner meiner ca. 60 Kundinnen, die ich in diesem Zeitraum betreuen durfte, Widerspruch oder Widerstand gegen dieses ja erst einmal absurde Bild. Von den ebenso vielen männlichen Kunden übrigens auch nicht.

Offene Kommunikation über Bedürfnisse (der Mitarbeiter/des Unternehmens) anstelle von Prozessen und formellen Regelungen

Es ist wie mit dem Ehevertrag bei einer Ehe: Wird in einem Unternehmen das Verhältnis zwischen Unternehmen und Mitarbeitern über Betriebsvereinbarungen, Verhandlungen mit dem Betriebsrat oder über die Etablierung formeller Ansprechpartner für besondere Bedürfnisse besonderer Mitarbeiter (Behinderung, Langzeitkranke, ältere Mitarbeiter, Talente, HiPos, Eltern, etc.) geregelt, dann kann man davon ausgehen, dass es mit dem Vertrauen und der direkten Kommunikation im Unternehmen nicht weit her ist.

Systemisch gesehen ist es sogar so, dass all diese progressiven Instrumente, die dazu dienen sollen, auf die Mitarbeiter eines Unternehmens einzugehen, es verhindern, dass „eine gute Unternehmenskultur“ entstehen kann. Denn gibt es erst einmal diese Instanzen, dann ist „das Thema dort verräumt“. Die Ansprechpartner, die da benannt werden (Stabsstellen, zentrale Sonderrollen oder eben BR) bekommen nämlich so gut wie nie zugleich die Entscheidungskompetenzen zugesprochen, die nötig wären, um diesen Themen gerecht zu werden.

Das Ergebnis: Die Themen werden im Unternehmen systematisch an Orte / zu Personen verschoben, die systematisch nicht in der Lage sind, auf die Bedürfnisse dahinter einzugehen und individuelle, pragmatische Lösungen herbei zu führen, die den Mitarbeitern und dem Unternehmen wirklich dienen.

Ich will hier keinesfalls in der Neoliberalen Ecke landen. Daher zur Klarheit: In einem Unternehmen, das bürokratisch-technokratisch Top-down gemanagt wird, braucht es das alles, „um noch Schlimmeres zu verhinden“. Ich rede NICHT einem Unternehmen wie Schlecker oder anderen Unternehmen mit ähnlicher Unkultur das Wort, die die Bildung von Betriebsräten systematisch unterdrücken.

Ich will vielmehr darauf hinweisen, dass in einem Unternehmen mit wirklich guter Kultur, von Mitarbeiterseite gar kein Bedürfnis besteht, „einen Betriebsrat zu bilden“ und „Betriebsvereinbarungen zu verhandeln“. – Kommt es dazu, hat das Management des Unternehmens in meinen Augen bereits alles falsch gemacht, was man bei der Unternehmensführung falsch machen kann. Und wenn das Management das vom Management selbst erzeugte Bedürfnis nach einer formellen Arbeitnehmervertretung dann auch noch mit offener oder verkappter Repression zu unterdrücken versucht: Dann gute Nacht. So generiert man genauso erfolgreich wie ungewollt Unternehmen die Hochdruckkesseln gleichen, wo immer mehr und immer stärker runtergedrückt werden muss – bis es den Laden dann endlich erfolgreich zerreisst. Bis es aber soweit ist, kann man mit Staunen beobachten, wie die Zahl der Stabsstellen und die Zahl der Regelungen immer weiter und weiter wachsen…

Die entscheidenden Fehler werden also bereits lange vorher gemacht, bevor Mitarbeiter überhaupt darüber anfangen nachzudenken, ob es nicht vielleicht eine gute Idee wäre, hier mal doch besser einen Betriebsrat zu gründen. Die Motivation einer solchen Gründung ist immer: Die Mitarbeiter haben zur Genüge erlebt, dass im daily business auf die eigenen Bedürfnisse nicht eingegangen wird.

Da ist also schon viel schief gegangen. Denn die erste Idee der meisten Menschen, die noch nicht komplett das Vertrauen verloren haben, ist: „Ich red mal mit dem Kollegen / dem Chef drüber.“ Die erste Idee der meisten Menschen ist NICHT: „Ich gründe einen Betriebsrat“. Das kommt erst dann, wenn alles andere nichts geholfen hat und man über zahlreiche frustrierende Erfahrungen herausgefunden hat, dass hier nicht mit offenen Ohren für Bedürfnisse zu rechnen ist, sondern mit einem stabil unsensiblen und unpragmatischen System.

Vernagelte, unempathische und wenig pragmatische Einzelpersonen, also wenn das Problem nicht auf Systemebene ist, werden erst mal einfach pragmatisch umgangen, denn das ist in den Augen der meisten Menschen unaufwendiger und zielführender als gleich einen BR zu gründen. Man wendet sich dann einfach an jemand anderen im Unternehmen, um das Problem zu lösen. Erst wenn auch das nicht klappt bzw. wenn es mehr als nur ein paar Mal nicht geklappt hat – dann wird’s formell und die von allen gefürchtete Schreckensherrschaft des Formalismus beginnt.

Das Verhältnis, dass dann ensteht, ist das von Ehepartnern, die nur noch über ihre Anwälte kommunizieren. Aber nicht, weil sie sich getrennt haben, sondern weil sie auf diese Weise ganz alltägliche Dinge regeln wollen, z.B. was es zum Abendessen gibt, wer heute kocht, wer die Kinder von der Schule abholt, etc. Also in etwa so: „§94b, zweiter Absatz besagt, dass Du heute…“ – „Also ich interpretiere diesen Passus anders, und zwar…“ – „Dann müssen wir wohl das gemäß unserer Vereinbarung in §2a für solche Situationen zuständige Schiedsgericht anrufen…“ – Absurd, aber in vielen Unternehmen handfeste Realität bzw. „Kutur“.

Das alles: Diese ganze absurde Dynamik in den Formalismus-Wahnsinn hinein beginnt mit Management, das seinen Mitarbeitern entweder nicht zuhört oder das nicht versteht, welche Bedeutung es für das Unternehmen hat, was es da zu hören bekommt.

Was ist die Alternative? Aus meiner Sicht sieht die ganz natürliche Alternative so aus: In einer guten Kultur weden alle solche Themen „in der Linie“ bzw. im Team selbstorganisiert besprochen und individuell & pragmatisch angegangen. Das geschieht unter nicht notwendiger, aber möglicher UNTERSTÜTZUNG durch eine Führungskraft (wenn man denn überhaupt noch par tout auf „Führung“ setzen will), die den Prozess auf Anforderung durch die Mitarbeiter moderiert, aber nicht entscheidet.

Clashen Mitarbeiterbedürfnisse und Unternehmensbedürfnisse (Aufgaben wollen erledigt sein), setzt man sich unmittelbar und beim ersten Anzeichen zusammen und redet offen und wertschätzend darüber. Über beides. Denn in solchen Unternehmen ist jeder Mitarbeiter Mitunternehmer und sieht sich auch selbst so und wird auch von allen anderen Mitunternehmern so gesehen.

Konkretes Beispiel: Eine Mitarbeiterin stellt fest, dass sie schwanger ist. In klassischen Unternehmen gibt’s dafür Routinen, aber zugleich ein „zu managendes Problem“. Das geht manchmal gut (Aufgaben werden weiter gelöst, Team wird nicht überlastet, Mitarbeiterin kann sich wirklich sicher sein, dass sie bei Rückkehr auch noch in der Realität einen Job hat, nicht nur auf dem Papier des formellen Arbeitsrechts). Manchmal weniger. Letzteres brauche ich nicht zu beschreiben: Beispiele dafür kennen die meisten aus eigener Erfahrung bzw. aus ihrem persönlichen Umfeld.

Wie geht’s anders, besser, ganz ohne formale Regelungen:
Man lässt das Leben auch im Unternehmen seinen Gang gehen. Das Team setzt sich zusammen und bespricht offen, was die Schwangerschaft von XY für das Team heißt, wie man damit umgehen will und was jetzt gebraucht wird, damit die Aufgaben gut gelöst werden können. Man verzichtet auf irgendeine formelle Regelung. Wenn die junge Mutter wieder für das Unternehmen das sein will (gesetzt, sie will zurück, aber gerade in solche Unternehmen wollen in der Regel ALLE zurück), schaut man, was sie JETZT will und was JETZT möglich ist. Weil ein Geist des Vertrauens und des Pragmatismus herrscht, muss nichts, rein gar nichts im Vorfeld formell geregelt werden.

Denn die Zeit verändert alles: Das Unternehmen, in das die Mutter oder auch der Vater nach der Elternzeit ist nicht mehr das Gleiche, wie das, das er/sie verlassen hat. Aber auch die Mutter/der Vater selber verändert sich durch die Elternschaft – und will die möglicherweise diese Gelegenhheit nutzen, seinen Aufgabenbereich im Unternehmen anzupassen oder sogar radikal zu verändern.

Der Wichtigste Aspekt dabei ist: All das ist zum Zeitpunkt, da jemand feststellt: „Hurra/Huch, ich werde Elter“ 😉 IN KEINER WEISE ABSEHBAR. FÜR KEINE DER BEIDEN SEITEN. Wir haben hier also doppelte Kontingenz, und die noch einmal hoch 2:
– Unternehmen verändert sich unabsehbar
– Mitarbeiter verändert sich unabsehbar
– Mitarbeiter weiß nicht, was verändertes Unternehmen von seiner für ihn selbst unabsehbaren Veränderung halten wird
– Unternehmen weiß nicht, was veränderter Mitarbeiter von seinem für es selbst unabsehbaren Veränderung halten wird.

In so einer Situation irgend etwas „regeln“ zu wollen, scheint mir unmöglich. Klar gibt es das Arbeitsrecht und das ist für das Unternehmen und den MA einfach eine unverfügbare Rahmenbedingung. Aber was real passieren wird, weiß keiner. Und das ist der Punkt, an dem Vertrauen, Wertschätzung und offene Kommunikation unglaublich wichtig wird.

Der nächste wichtige Punkt ist:
In Unternehmen, wie sie die meisten von uns intensiv kennen gelernt haben, ist Vertrauen in solchen Situationen extrem PERSONENABHÄNGIG. Weil das so ist, können sich viele nicht vorstellen, dass es PERSONENUNABHÄNGIGES VERTRAUEN geben kann. Denn dies ist nur dann der Fall, wenn ein Unternehmen wirklich eine Art „Identität“ hat oder eine „Kultur“, die den Namen auch verdient, weil sie sich in der täglichen Zusammenarbeit manifestiert und nicht in irgendwelchen aufgehübschten Verlautbarungen und Papieren von Management und HR.

Und jetzt der Clou: Personenunabhängiges Vertrauen, also: Vetrauenswürdige Unternehmen lassen sich systematisch generieren. Das sind Unternehmen, deren Kultur sich NICHT schlagartig ändert, „wenn ein neuer GF / Abteilungsleiter / Teamlead kommt“. Natürlich haben Menschen verschiedene Persönlichkeiten, Stile, Schwerpunkte und die werden immer einen Unterschied machen. Aber in Unternehmen, bei denen die geteilte Mission anstelle von zentralen Personen im Mittelpunkt stehen, agiert das „Führungs“-Personal sehr zurückhaltend und nicht prägend. Der generelle Stil ist Zurückhaltung und „Facilitation“, das Management macht sich so unwichtig wie möglich. – All das sind die Wirkungen einer echten „geteilten Unternehmensmission“.

Gehe ich als MA bei so einem Unternehmen in die Elternzeit, brauche ich nicht darüber zu spekulieren, „ob mein Chef übehaupt noch da ist, wenn ich wieder komme“ und ob „danach ein besserer oder schlechterer Chef kommt“. Ich kann vertrauen, weil ich täglich erlebt habe, das Mitarbeiterbedürfnisse und Mitarbeiterideen zur eigenen Einsetzbarkeit im daily business die wichtigste, die entscheidende Rolle spielen. Und ich kann vertrauen, weil ich mir nicht vorstellen kann, dass sich das in diesem Unternehmen überhaupt ändern kann. – Egal wer kommt, egal wer geht.

Auf diese Weise gehe ich wirklich völlig entspannt in meine Elternzeit und bleibe da so lange, wie es wirklich gut ist, d.h. bis ich von alleine wieder arbeiten will. Und ich kann mir dann in aller Ruhe darüber klar werden, in welchem Ausmaß ich wirklich wieder arbetien will und auch das völlig offen kommunizieren. Und dann wird man eine Lösung finden, die sich gut in das Unternehmen einfügt, WIE ES DANN IST.

Was gewinnt das Unternehmen dabei?
1.) Es kann sich Personalkosten sparen, denn viele „Regelungspositionen“ werden auf die Art komplett überflüssig.
2.) Auch Mitarbeiter, die „in der BR-Aufgabe voll aufgehen“ (und damit für das Produktive ein Totalausfall sind), gibt es dann nicht.
3.) So ein Unternehmen wird niemals eine Aufhebung zahlen müssen.
4.) Von unschätzbarem Wert für den Unternehmenserfolg und die Rentabilität: Wirklich committete Mitarbeiter, die dem Unternehmen alles geben können, was sie drauf haben, weil sie unter solchen Rahmenbedingungen dabei nicht ausbrennen; Mitarbeiter, die ihr Mehr-Wissen über für das Unternehmen wichtige Vorgänge mit dem Unternehmen teilen (keine Selbstverständlichkeit!); natürliche Generierung neuer Ideen, ganz ohne „Ideenmanagement“.
5.) Ein geringer Krankenstand,
6.) Eine geringe Fluktuation, die auch verhindert, dass wertvolles Know-How ganz natürlich und unaufhaltsam zu Wettbewerbern abfließt.
7.) Eine hohe Anziehungskraft auf neue Mitarbeiter, jüngere genauso wie ältere.
8.) Und das Unternehmen spart sich Anwalts- und Verfahrenskosten in ebenfalls nicht unbeträchtlicher Höhe. – Dieser Posten wird häufig unterschätzt.

Denn das ist die Extremform der Regelungswut in unseren Unternehmen: Dass das Arbeitsrecht überhaupt eine Rolle spielt und man sich als Unternehmen eine Stange an Rechtsanwälten mit Schwerpunkt Arbeitsrecht bereit halten muss, weil so vieles vorher nicht „von Mensch zu Mensch“ geregelt werden konnte.

Ich bitte hiermit alle guten Betriebsräte da draußen um Entschuldigung, die einen pragmatischen Job machen, die Balance zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterbedürnissen immer auf’s neue austarieren und die dadurch Tag für Tag den gesamten Laden zusammenhalten, ohne dass das angemessen honoriert wird (übrigens nach meiner Erfahrung weder vom Management noch von den Mitarbeitern).
Aber die Wahrheit ist dennoch: Eine Arbeitswelt, in der Ihr und Euer Wirken gar nicht erst gebraucht wird, ist eine bessere Arbeitswelt. Und sie ist möglich. Voraussetzungsreich, aber möglich. Und genau darauf werden wir hinarbeiten.

[Dieser Artikel ist der Eingangsbeitrag eines Austauschs, der am 02.11.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing stattgefunden hat. – Der weitere Austausch ist nicht mitkopiert und findet sich bis auf Weiteres hier.]

Die Sichtweise: Bedürfnisse von Mitarbeitern sind die wichtigste Informationsquelle für den unternehmerischen Entscheidungsbedarf

Der folgende Artikel ist ein leicht gekürzter Auszug von Beiträgen am 23.10.2012 im Rahmen der „Inititative qualitative Marktwirtschaft auf Xing:

Menschen haben Bedürfnisse – das ist völlig banal.

Dass auch MItarbeiter Bedürfnisse haben, scheint in vielen Unternehmen eher als Problem gesehen zu werden, im Sinne von: „Die Bedürfnisse der Mitarbeiter stören mal wieder den Betriebsablauf, die tolle Strategie, die wir uns ausgedacht haben, den Plan…“ etc.

Bei diesem „Was es noch nicht gibt“ geht es mir NICHT um einen humanistischen Ansatz nach dem Motto „habt Euch doch alle mal lieb“ ;-), sondern um knallharte betriebswirtschaftliche Effizienz / Ineffizienz.
Mein Credo: Bedürfnisse ignorieren, runterdrücken, als Störquelle bewerten ist betriebswirtschaftlich ineffizient. Bedürfnisse von Mitarbeitern systematisch als Informationsquelle über FÜR DAS UNTERNEHMEN UND DEN UNTERNEHMENSERFOLG WICHTIGE ASPEKTE verstehen, ist hocheffizient und hocheffektiv.

Jeder Mitarbeiter ist ein Owner verschiedener Aufgaben – und sei es für den Moment. Bei ihm schlagen viele Dinge auf, ploppen viele Sachen hoch, werden viele Dinge aus der Unternehmensumwelt sichtbar. Sei es ein zwischen den Zeilen geäußertes Kundenbedürfnis, mit dem bisher niemand im Unternehmen rechnet, das aber vielleicht auch noch mehr Kunden haben, sei es ein Problem mit dem Produkt, mit der Logistik, mit einem Zulieferer, mit der Buchhaltung, – wie auch immer. Diejenigen, die am leichtesten und am häufigsten mit „neuen Informationen“ in Kontakt kommen, sind: „die einfachen Mitarbeiter“. Und für sie sind – da sie in ein Korsett von Routinen und häufig leider auch Unmengen von Vorgaben eingespannt sind – diese „Unerwarteten Ereignisse“ ebenfalls erst einmal „Störungen meines Arbeitsablaufs“. Diese Störungen schlagen bei den Mitarbeitern – „weil sie Menschen sind“- auf ihre Bedürfnisse durch: Sie erzeugen bei ihnen Gefühle, werden häufig schon von ihnen selbst bewertet und interpretiert. – Und, falls das der Fall ist (es ist aus verschiedenen systemischen Gründen selten der Fall), dass die Information über eine solche „auftretende Störung und was sie mit dem Mitarbeiter macht“ an den Vorgesetzten weiter gegeben wird, dann wird diese Information noch einmal von diesem Vorgesetzten bewertet und interpretiert.

Leider wird sie häufig als eine „Information über die Persönlichkeit, Arbeitshaltung und/oder Fähigkeiten des Mitarbeiters“ interpretiert – anstatt als eine „Information über die Umwelt des Unternehmens, die systematisch immer anders aussieht als wir sie uns vorstellen“ (sonst wäre es ja auch keine „Information“).

Diese personale Interpretation ist auch exakt der Grund, warum Mitarbeiter die Informationen, die bei ihnen aufschlagen, NICHT an ihre Vorgesetzten weitergeben und es sozusagen zu einer „systematischer Informationsblockade von unten nach oben in der Reportingline“ kommt. – Wenn man damit rechnen muss, dass eine Information, die man erhalten hat, als Information über die eigene Person statt über einen Sachverhalt interpretiert wird, ist es völlig rational, diese Information nicht mit Menschen zu teilen, die einem Ressourcen vorenthalten und auch allgemein das Leben zur Hölle machen können (Stichworte: „Weisungsbefugnis“, „Disziplinarische Verantwortung“)

Ich schlage aus diesen systematischen Gründen vor, Mitarbeiterbedürfnisse als „Bedürfnisse des Unternehmens, die an einer bestimmten Stelle auftreten“ zu verstehen. Nur dann bekommen „die höheren Chargen“ das, was sie wirklich brauchen: die entscheidenden Informationen, um gute Entscheidungen zu treffen. Bedürfnisäußerungen von MA sind daher systematisch zuzulassen und durch systematische Sanktions- und personale Bewertungsfreiheit zu ermöglichen. Denn das, was dann automatisch, mühelos und en passant ensteht ist: Vertrauen der MA zur „Führung“.

BEDÜFRNISSÄUSSERUNGEN VON MITARBEITERN SIND DAS GRÖSSTE KAPITAL DER UNTERNEHMEN in einer Zeit, in der „schnelle Information“ und „zeitnahes Entscheiden“ die wichtigsten Erfolgsfaktoren geworden sind, weil die unternehmerische Dynamik aus verschiedenenen Gründen exponentiell zugenommen hat (einige dieser Gründe sind aus meiner Sicht: völlig veränderte Kommunikationsströme durch das Internet, gestiegene Mobilität, gestiegene Anzahl der Menschen, die am Weltwirtschaftsprozess intensiv partizipieren).

Unternehmen, die in der Lage sind, dieses Kapital ongoing, im laufenden Betrieb, zu nutzen und etwas aus ihm zu machen (es zu re-investieren), brauchen übrigens systematisch nie mehr externe Unternehmensberater, die auf blinde Flecke im Unternehmen aufmerksam machen und den Laden (zum allgemeinen Schaden) mal wieder top-down umkrempeln – mit dem Effekt, dass hinterher alles noch schlechter läuft als vorher.
Unternehmen, die die Bedürfnisäußerungen ihrer Mitarbeiter systematisch nutzen, füllen die blinden Flecke der internen Unternehmenslandschaft selbst und jeden Tag auf’s Neue mit wertvollen Informationen aus, sie heben die Schätze des Wissens, die sich bei den Mitarbeitern im laufenden Betrieb ganz natürlich, mühelos und kostenlos ergeben.

Wie tumb und phantasielos ist dagegen im Vegleich der verbreitete Versuch, sich „Wissen von Extern einzukaufen, um etwas über unsere wahren Probleme zu erfahren und wie wir sie lösen können“…!

[…]

Entscheidend ist, dass der Eingang auf Bedürfnisse spontan bleibt und nicht – wie sonst so oft üblich – „standardisiert“ und in feststehende Prozesse gegossen wird.

Statt Prozesse braucht es schlicht und einfach Raum, auf das eingehen zu können, was spontan, überraschend und unerwartet „hochploppt“. Und das Vertrauen aus Erfahrung, „dass wir gemeinsam eine Lösung finden werden, auch wenn wir jetzt im Moment, in dem wir das Problem zum ersten Mal wahrnehmen, noch nicht die geringste Ahnung haben, wie unsere Lösung am Ende aussehen wird…“

Mein Vorschlag sieht also keine neuen Tools, Prozesse, Methoden und Vorgehensweisen vor, sondern allein eine Unterlassung: Nämlich die Unterlassung negativer Bewertungen von Mitarbeitern, die sich trauen zu äußern, dass in ihrem Aufgabenbereich ein Problem aufgetreten ist, dass sie alleine gerade nicht lösen können…

Auf diese Weise bekommt man „High performing teams“, in denen jeder bereit ist, für seine Kollegen in die Bresche zu springen, wenn das der Sache dienlich ist. V.a. dann, wenn geklärt ist, was überhaupt „die Sache“ ist, also warum es das Unternehmen überhaupt gibt und wofür wir hier überhaupt zusammen arbeiten… 😉

Die ersatzlose Abschaffung von „Personalentwicklung, Mitarbeitergesprächen, Talent Management, Succession Planning und Co.“

All diese scheinbar progressiven Instrumente der Personalarbeit „zum Wohle des Unternehmens und der Mitarbeiter“ sind nur scheinbar progressiv.

In meinen Augen stützen sie als „Medikamente für selbstgemachte Probleme“ (Ausputzer-Prozesse, Reparatur-Instrumente) die Fehlkonstuktion von klassischen Unternehmensstrukturen, inkl. vorgesehenen stabilisierenden Hierarchien und vorgesehenden Karrierepfaden als extrinsischen Motivationsmitteln der Mitarbeiter. Mehr noch: Diese Instrumente tragen dazu bei, ungute Strukturen auf Dauer zu schalten.

Denn all das macht eine Organisation, die im wirtschaftlichen Wettbewerb steht, unbeweglich und inhuman, denn durch diese Instrumente werden ständig Personalentscheidungen vorbei an den momentanen Unternehmensbedürfnissen und vorbei an den momentanen Mitarbeiterbedürfnissen getroffen. Sichtbar wird das aber erst, wenn man Alternativen vor Augen hat. Ich versuche mal, eine von mehreren Möglichen Alternativen skizzenhaft zu zeichnen:

– Personalentwicklung: Was soll das, da eine Abteilung oder eine Stabsstelle einzurichten, die dann „zentral dafür zuständig ist“? Wie soll irgendwer nahe genug dran sein, der „in der Personalentwicklung“ arbeitet, um zu erkennen, was zu tun ist, um „seine Aufgabe zu lösen“. Denn was ist die Aufgabe? Nach meinem Dafürhalten: Die Mitarbeiter dabei unterstützen, sich an sich verändernde Aufgaben in der Weise anzupassen, wie sie es selbst wollen, so dass sie beim Lösen der Aufgaben mehr Erfolgserlebnisse haben. Das kann prinzipiell nicht durch „zentralistisch“ aufgelegte „Programme“ erfolgen. Bzw. Es kann schon, geht dann aber systematisch am realen Bedarf vorbei – egal wie gut der jeweilige Professional ist, der diese aus eine zentralen Position heraus unlösbare Aufgabe bewältigen soll.

Die Alternative: Weiter-Entwicklung innerhalb des Unternehmens ist Mitarbeitern spontan und selbstbestimmt zu ermöglichen, und zwar durch Systemoffenheit und Systemflexibilität. Ein Mitarbeiter muss die Möglichkeit erhalten, JEDERZEIT die Hand heben zu können, wenn er bemerkt (er bemerkt das fast immer als erstes, v.a. in einer weitgehend angstfreien Kultur), dass eine Situation öfter wieder kehrt, die er mit den vorhandenen Ressourcen und Mitteln nicht bewältigen kann, oder die ihn sogar darauf hinweist, dass es für ihn an der Zeit ist, „zu neuen Ufern (=Aufgaben) aufzubrechen“, was prinzipiell innerhalb oder außerhalb des Unternehmens sein kann.
Wichtig ist auch, dass man Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, „sich zu irren und aus den Irrtümern Schlüsse zu ziehen“, wenn es um die Annahme neuer Aufgaben geht. Denn oft muss man eine Aufgabe einfach mal eine Zeit lang „haben“ / machen, um zu merken: Ist das was für mich für die nächste Zeit? / Ist das nichts für mich derzeit? – Das Problem derzeitiger Unternehmen: Sie bauen Ihren Mitarbeitern nur selten ehrenhafte, selbstwertwahrende Exits aus einer Aufgabe wieder heraus zu neuen Aufgaben. Das heißt auf gut Deutsch: Sie blockieren von vornherein die Neigung, sich einfach mal produktiv zu verirren in eine Position, die nichts für einen ist. Und damit senken sie zugleich die Abenteuerlust, überhaupt ein Risiko einzugehen – ganz einfach weil das Risiko für den einzelnen viel zu hoch ist in so einer Struktur.
Zugleich führt es zu dem bekannten „Peter-Prinzip“: Die systematische Beförderung in die Unfähigkeit – ebenfalls ohne produktive Exit-Option.

Und damit sind wir gleich bei der zweiten strukturellen Fehl-Konstruktion des „Personalmanagement“:

– Karrierepfade / Talent-Management / Succession Plannung: Sie gehören ausnahmslos abgeschafft. Warum?
1.) Siehe oben: Sie verführen Mitarbeiter systematisch dazu, sich in die Unproduktivität zu entwickeln. Das ist schlecht fürs Unternehmen, aber auch schlecht für die Mitarbeiter, die dann häufig auf solchen Positionen „gefangen sind“, aber sich trotz fehlender Befriedigung aus ihrer Tätigkeit dort nicht mehr aufmachen zu für sie Besserem, weil das Unternehmen eben zuvor massive Anreize gesetzt hat, dort nicht wegzugehen: Status, Geld, (vermeintlicher) Einfluss.
2.) Niemand kann so etwas planen. Alle solche Planerei die ich bisher zu Gesicht bekommen habe, ist schon nach wenigen Monaten, wenn nicht Wochen Makulatur und muss dann „durch angepasste Pläne“ ersetzt werden. Das führt zu unproduktivem „Nachbesserungs“-Aufwand, den man sich schlicht sparen kann. Der gute Weg sieht immer ungefähr so aus: Wir haben ein neues freies Aufgabenfeld – wer könnte das grade gut machen? Und wer hat schon länger Lust, das zu machen, was der macht, der das Neue macht? –> Auf diesem Weg ergibt sich eine natürliche, spontane Karrierekette, die ALLE Beteiligten mitnimmt und alle zufrieden stellt, ohne die üblichen Verwerfungen und Reibungen, die Positionsentscheidungen in Fordistischen Unternehmen heute auslösen. Am Ende einer solchen natürlichen Veränderungskette steht in der Regel der Prakti oder der Neueinsteiger.
3.) Niemand weiß, was er morgen machen will. Jeder weiß nur, was er grade viel lieber machen würde, und was er grade viel lieber nicht machen würde. DARAUF kann und sollte man aufbauen, wenn es um Aufgaben-Neuverteilung geht.
4.) Niemand weiß, was das Unternehmen morgen braucht und in welche Richtung es sich verändern muss. – Alles solche vermeintliche Wissen ist in der heutigen dynamischen Wirtschaftswelt Anmaßung, die ihre Irrtümer dann rückwirkend durch Vertuschungs-Manöver vergessen machen muss, um sich weiter anmaßen zu können, „zu wissen, was das Unternehmen morgen braucht“.
5.) Es wird dafür also viel Geld übeflüssigerweise ausgegeben, dass man viel viel sinnvoller investieren kann. Daher kann und sollte man alle oben genannten Prozesse / Programme ersatzlos einstampfen. Für alle Probleme des Unternehmens, für die sie Lösungen darstellen sollen, gibt es bessere, effizientere, motivierendere, natürlichere und zugleich wesentlich billigere Lösungen.

– Rituelle Mitarbeitergespräche:
Auch hierzu könnte ich einen Roman schreiben. Ich spar mir das aber mal für hier und Verweise nur auf die Praxis eines guten Freunds (Danke, Sebastian!), der Führungskraft in einem Headhunting-Unternehmen ist – sein O-Ton-Kommentar zu dem Thema, ich hoffe ich bekomm’s halbwegs so hin, wie er es gesagt hat:
„Ich habe jeden Morgen mein 360°-Feedback“ – Das ist aus meiner Sicht alles, was es zu diesem Thema zu sagen gibt. Die verkrampften, bürokratischen Prozesse, die viele Unternehmen hier haben, um aufzufangen und auszubessern, was ihre kranken Strukturen im Verhältnis Führungskraft – Mitarbeiter systematisch anrichten, diese Prozesse braucht kein Unternehmen, wenn es sich erstmal von den kranken Strukturen getrennt hat.
In guten Strukturen sprechen Kollegen als Aufgabenspezialisten auf Augenhöhe unverkrampft und zuversichtlich (dass „wir gemeinsam schon eine Lösung finden werden“) über die wichtigen Dinge und auch über Beziehungsaspekte ihrer Zusammenarbeit, WANN IMMER ES NÖTIG IST – und nicht jährlich, halb-jährlich oder quartalsweise…

Es gibt noch eine ganze Reihe weiterer überflüssiger „Personalmanagement-Prozesse“, die sich manche unserer heutigen Unternehmen aus ihrer Not heraus oder aus „Machen wir doch, was andere machen“ angelacht haben. Für hier dürfte diese Dosis aber erst mal reichen:
Personalentwicklung mit allem was scheinbar dazu gehört: Braucht kein Unternehmen, braucht kein Mitarbeiter, braucht kein Mensch.

[Dieser Artikel ist eine minimal gekürzte Version eines Beitrags, der erstmals am 19.10.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist.]