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In love with your company

Es gibt sie natürlich: Die „rosarote Brille der Verliebtheit“ in der ersten Phase, in der man neu an Bord ist, eben gerade einen Job neu angetreten hat. Alles ist neu, alles ist aufregend, man ist hochmotiviert, bringt sich voll ein und möchte „den anderen und zugleich sich selbst neu entdecken“.

Je nachdem, wie man selbst und das Unternehmen, für das man arbeitet, aufgestellt ist, dauert diese Phase länger oder kürzer. In der Regel führt sie aber zu einer nachhaltigen Ernüchterung, wenn nicht sogar in eine bittere Enttäuschung und in stabilen Zynismus, anstatt in eine dauerhaft liebevolle Beziehung mit natürlichen Auf- und Abs des wechselseitigen Engagements. Wir leben in einer Zeit der unglücklichen Arbeits-Ehen, die die Zahl der ebenso viel zu häufigen unglücklichen privaten Ehen noch weit übersteigt.

Und das, so möchte ich hier argumentieren, hat viel damit zu tun, worüber wir in unseren Unternehmen sprechen – und worüber wir in unseren Unternehmen nicht sprechen.

Worüber wir in unseren Unternehmen sprechen: Leistung, Ziele, deadlines, Marktbewegungen, Strategische Neuausrichtungen, die Konkurrenz, nervende Kunden, das neue Auto, das wir uns geleistet haben, 3-Jahres-Pläne, das Essen in der Firmenkantine, Gehaltswünsche, Karrierepfade, den neuen Kollegen, der es nun wirklich nicht bringt, den bevorstehenden und den absolvierten Urlaub, den neuen Chef, der nun wirklich ein echtes Arschloch ist und den Kollegen X, der seine letzte Beförderung nun wirklich gar nicht verdient hat, sondern sie allein seiner Arschkriecherei beim Abteilungsleiter Y verdankt. – Gemeinsam haben diese Themen, wenn sie in dieser Form verhandelt werden, dass sie 1A-Beziehungskiller sind.

Worüber wir in unseren Unternehmen nicht-sprechen: „Das Wir“, das uns verbindet, den tieferen Sinn und „lebenserhaltenden Zweck“ (M.Miyashiro) unseres gemeinsamen Unternehmens, die immer neu auszutarierende Spannung zwischen unserer gemeinsamen Unternehmensidentität (wer wir sind und woher wir kommen) und sich verändernden Kundenbedürfnissen, denen wir weiterhin und wenn möglich immer besser gerecht werden wollen (wohin wir gehen). Wir reden außerdem nicht oder möglichst wenig über unsere persönliche Geschichte und über unser Innenleben und darüber wie sie unsere Präferenzen und Entscheidungen im Job beeinflussen. Wir reden nicht über unsere Gefühle, nicht über unsere Bedürfnisse, weder über unsere individuellen, noch über die Unternehmensbedürfnisse, mit denen wir uns untereinander und mit unserem gemeinsamen Unternehmen verbinden. Wir fragen auch andere nicht ihren Gefühlen und Bedürfnissen und wir fragen nicht nach ihrer persönlichen Geschichte, denn all das wäre ja „unprofessionell“ bzw. es fühlt sich im Unternehmen ziemlich gefährlich an.

Bei gemeinsamen Entscheidungen in unseren Meetings reden wir nur über Inhalte, nicht aber darüber, welche unserer Bedürfnisse dahinter stecken, warum wir eine Richtung bevorzugen und mit einer anderen Probleme haben. Wir reden auch nicht darüber, welche Gefühle es in uns auslösen würde, wenn unsere gemeinsame Entscheidung in diese oder in jene Richtung ausfallen würde. – Wir verbinden uns nicht systematisch miteinander, sondern streiten über Inhalte und verlieren so den Kontakt zueinander.

An anderen Stellen in diesem Forum habe ich das Bild vorgeschlagen, dass wir alle gemeinsam Mitunternehmer und als solche gemeinsame Väter und Mütter eines gemeinsamen Kinds (unseres gemeinsamen Unternehmens) sind, das aus unserem Zusammenschluss hervorgeht, erwächst und von uns gemeinsam gepflegt wird.

Das unterscheidet sich deutlich von der patriarchalen Auffassung, wie sie auch heute noch in manchen Inhabergeführten Unternehmen gepflegt wird, und in der es genau einen Unternehmer/Unternehmerin gibt, der ganz allein die Vater/Mutter-Rollen übernimmt und in der alle anderen „Mitarbeiter“ systematisch in eine Kind-Position gerückt werden (ohne dass das Unternehmen selbst als eigentliches Kind auftaucht).

Solche Unternehmen sind zwar im großen und ganzen immer noch besser dran als jene vollkommen seelenlose Geldvermehrungsmaschinen, in denen letztlich kein einziger Beteiligter (Investoren, Manager, Mitarbeiter, Kunden) eine echte Beziehung zum Unternehmen eingeht, so dass diese „Unternehmen“ eher selbstbedienungsläden gleichen, in denen jeder schaut, wo er bleibt und angstvoll und neidvoll versucht, sich ein möglichst großes Stück vom Kuchen zu ergattern. Und das gilt in solchen Fällen für Investoren/Eigner, Manager, Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen, so dass es im Grunde keinen echten Grund für wechselseitige Vorwürfe gibt. Was in solchen Unternehmen aber natürlich niemanden davon abhält, solche moralischen Vorwürfe als effektives Mittel im permanenten Machtkampf um ein größeres Stück vom Unternehmenskuchen zu verwenden.

Immerhin verwirklicht sich also in patrarchalisch/matriarchalisch geführten Unternehmen überhaupt irgendeine menschliche Seele, nämlich die des einen Unternehmers/der einen Unternehmerin. – Da aber alle anderen am Unternehmen beteiligten Menschen in eine Kind-Rolle gedrängt werden, ist diese „Lösung“ ziemlich suboptimal, und zwar vor allem für das Unternehmen selbst: Es könnte -zig, wenn nicht sogar hunderte oder tausende Väter/Mütter haben, die sich um es kümmern. Traurigerweise hat es aber nur eine(n) einzige(n). – Hier kann man an jenes afrikanische Sprichwort denken, dass sagt: „Um ein Kind groß zu ziehen, braucht es ein ganzes Dorf“.

Ich denke, dass jeder Mitunternehmer das Potential hat, zugleich eine „Mutter“ und ein „Vater“ des gemeinsamen Unternehmens zu sein. – Und dass es in jedem „Job“ sowohl mütterliche wie väterliche Qualitäten braucht, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Dabei spielt es eine weitgehend untergeordnete Rolle, ob wir selbst „Mann“ oder „Frau“ sind, denn wir alle vereinen weibliche und männliche Qualitäten in uns, die wir jeweils dann zum Einsatz bringen, wenn sie gerade gebraucht werden.

Unternehmerischen Erfolg, also ein organisch wachsendes und gedeihendes Unternehmen, das aus Lieblosigkeit hervorgeht, kann ich mir dagegen nur schwer vorstellen.

Natürlich kenne ich Unternehmen, die „seelenlos erfolgreich“ sind. Aber diese zehren entweder noch von einer Zeit, in der sie noch eine Seele (andere Eigner, andere Manager, andere Strukturen, eine Mission) hatten, oder sie sind vollgepumpt mit Fremdkapital, leben also nicht vom liebevoll Engagement der beteiligten Menschen, sondern aus einer kompensierenden Energie heraus. Beide Formen sind durch eine rein betriebswirtschaftliche Brille gesehen hochineffizient. Beide Arten von Unternehmen sind „Unternehmenszombies“: Innerlich leblos, ohne Seele, ohne Richtung, ohne Ausrichtung auf Kunden und Mitarbeiter, ohne lebendigen Wunsch, vorhandene menschliche Bedürfnisse zu befriedigen und dies zum Zentrum und zur Quelle der gemeinsamen Unternehmung zu machen.

Ich persönlichlich möchte sehr gern sehen, was passiert, wenn wir in dieser Hinsicht durchaus auch „streng“ sind (oder vielleicht besser: „klar“ oder „entschieden“) und aufhören, Lieblosigkeit in Bezug auf unsere Unternehmen zu dulden, egal wo und wann sie uns auffällt oder begegnet. An erster Stelle bei uns selbst, also wenn wir bemerken, dass wir selbst gerade lieblos handeln, unsere Seele unbeteiligt, abgeschottet ist und wir in einem unserer routinierten Selbst-Schutz-Modi unterwegs sind.

Aber ich möchte auch gern sehen, was passiert, wenn wir anfangen den Mut zu haben, es anzusprechen, wenn uns die Lieblosigkeit anderer in Bezug auf ihre eigenen Unternehmungen auffällt. – Denn ich glaube, wir alle brauchen solche Hinweise manchmal. Sicher nicht in der Form von „Kritik“ oder anderen demütigenden, kleinmachenden Formen der Kommunikation. Wohl aber in Form von Anteilnahme und Ermutigung, dass uns mehr und anderes möglich ist als das, was wir gerade realisieren. Und das heißt an erster Stelle: Dass wir eine andere, liebevollere Haltung zu dem einnehmen können, was wir gerade tun.

Nach meinem aktuellen Eindruck ist einer der unmittelbarsten Wege zu einer liebevollen Haltung zu eigenen Handlungen / Unternehmungen, darauf zu fokussieren, was sie in anderen Menschen auslösen. D.h. darauf zu fokussieren, was für einen tieferen Sinn diese Unternehmen haben und inwiefern sie eigene Bedürfnisse und zugleich die Bedürfnisse anderer Menschen befriedigen. Der letzte Sinn jeglichen Handelns / Unternehmens ist die Steigerung der Freude. Denn Freude entsteht ganz von allein, wann immer echte Bedürfnisse effektiv befriedigt werden.

Und Unternehmen mit so einem Bedüfnis-Fokus sind Unternehmen, die „als unsere Kinder“ durchaus unsere Liebe verdient haben.

Zur Vielschichtigkeit des Begriffes „Liebe“ siehe u.a. auch hier: https://www.xing.com/communities/posts/mehr-agape-und-philia-und-weniger-eros-in-unternehmen-1002918084

[Dieser Artikel ist die unveränderte Neuveröffentlichung eines Beitrags, der erstmals am 19.04.2014 auf Xing erschienen ist.]

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Die drei Formen der Selbstliebe – Im Business – Von Unternehmen

DIE DREI FORMEN DER SELBSTLIEBE

Trifft man die Unterscheidung der drei Formen der Liebe: Agape, Philia, Eros auch bei der Selbstliebe, so kann man dem Konzept und der Haltung der Selbstliebe vielleicht ein paar neue, spannende Seiten abgewinnen:

  • Agape: Die Liebe zu dem, was aus uns selbst hervorgeht, auch die sorgende oder „mütterliche“ Liebe (obgleich es durchaus männlich-väterliche Formen der Agape gibt).

Bei der Selbstliebe in der Haltung der Agape sind wir auf beiden Seiten der guten Selbstsorge: Als die Umsorgenden und die Umsorgten. Wir gehen aus uns selbst hervor und lieben uns als das, was aus uns hervorgeht und lassen uns von uns selbst umsorgen.

Was sich etwas abgehoben anhört, kann z.B. bedeuten, dass wir uns bewusst sind, was wir bereits geleistet und mit uns selbst geschaffen haben. Dass wir auf eine ganz unaufgeregte und unaufgeblasene Weise „stolz auf uns selbst“ sind. Dass wir auch nicht zulassen, dass wir uns schlechtes antun oder schlechtes von anderen antun lassen, weil wir dazu viel zu wertvoll sind.

Dass wir unsere Bedürfnisse achten, so wie wir die Bedürfnisse unserer realen Kinder achten. Und dass wir das Kind in uns selbst lieben, achten und umsorgen.

  • Philia: Der Klassiker. Findet sich in der Formulierung „mit sich selbst befreundet sein“. Denn Philia ist die freundschaftliche Liebe. Sie beruht im Grunde auf wahrnehmbarer Ähnlichkeit. „Selbstliebe“ im Sinne von philia kann also u.a. heißen: Selbstähnlichkeit pflegen, sich selbst treu bleiben und die eigene Identität bewahren, schätzen, wer man ist und es bewusst erhalten. – Auch gegen Widerstände, Kritik und Anfeindungen. Zu sich stehen wie zu einem guten Freund. Selbstkritik annehmen können, auf der Basis von Selbstschätzung (das Gute, das man schon ist), eben auch: Wie von einem guten Freund, von dem man weiß, dass er einen im Grunde schätzt, und der einem daher Dinge sagen darf, die man sonst von niemandem anzunehmen bereit ist.

  • Eros: Im Kontext von „Selbstliebe“ fast die spannendste Form von Liebe. Denn Eros ist die Liebe zu dem, was wir eben nicht sind und nicht haben. – Bei Selbstliebe kann das heißen: Liebe zum eigenen „höheren/besseren Selbst“, Liebe zu dem, der man sein könnte oder sein möchte. – Unpathetischer ausgedrückt: Ein tiefer Wunsch nach Weiterentwicklung, der einen mehr als alles andere dazu bringen kann, bisherige Grenzen zu überschreiten und alle Ängste, die einen sonst beherrschen, für den Moment zu vergessen.

Eros ist immer auch die „unvernüftigste“ oder „gefährlichste“ Form der Liebe. Sie kann leicht abrutschen in Gier, Maßlosigkeit oder ähnliches. Dann aber ist sie nicht mehr Eros, sondern hat die reine, nackte Angst als Wurzel.

Denn Eros – wie sehr schön in Platons „Gastmahl“ beschrieben – ist auch die Liebe zu dem, was ganz real erreichbar ist.

„Erotische Selbstliebe“, einmal getrennt von jenem verkürzten und engen „Erotik-Begriff“, den wir im Alltag und den Boulevard-Medien pflegen, bedeutet dann, angefixt von den eigenen Möglichkeiten zu sein, die man eben noch nicht realisiert hat.

Und daraus sehr viel Kraft und Energie zu ziehen. – Oder noch einmal hochtrabend: Sich, wie man so schön sagt, voll und ganz „selbst zu verwirklichen“. Und dadurch sein altes Selbst zu verlieren und abzustreifen und in neue Selbstaspekte hineinzugehen und dazuzugewinnen.

Alle, die ernsthaft damit beschäftigt sind, „anderes aus sich zu machen“, sind von Selbstliebe in der Eros-Version beseelt.

SELBSTLIEBE IM BUSINESS

Was kann das alles aber nun bei beruflichen Aktivitäten, „im Business“, im unternehmerischer Tätigkeit bedeuten?

Mal ein paar spielerische Versuche, was Selbstliebe im Business unter anderem heißen könnte:

  • Agape:

– Sich gut um all seine Bedürfnisse zu kümmern.

– Nicht von anderen zu erwarten, dass sie dafür da sind, dass es einem gut geht (Vorgesetzter, Kollegen, andere), sondern sich selbst für sein eigenes Wohlergehen im Beruf verantwortlich zu fühlen.

– Und daher rechtzeitig aktiv zu werden. Wünsche zu äußern und sich für die Realisierung dessen von sich aus einzusetzen, was man braucht, um einen guten Job machen zu können.

– Pausen zu machen.

– Nicht dauerhaft über eigene Grenzen gehen oder eigene Grenzen verletzen zu lassen.

– Sich selbst „zu hegen und zu pflegen“.

– Sich selbst als wertvolle Ressource betrachten; ohne Erwartung, dass diese Sichtweise von anderen geteilt werden muss.

– Die eigenen „Werke“: Was man geschafft und hervorgebracht hat, wertschätzen, sichtbar machen und sich auch bei Kritik offen vor sie stellen. – Keine falsche Bescheidenheit pflegen, sondern produktive Demut und unproduktives Sich-Klein-Machen differenzieren.

– Sich selbst loben, ermutigen und bestärken.

– Sich sich selbst bewusst liebevoll zuwenden, wenn man im Job gerade Angst hat (was bei jedem oft vorkommt, aber kaum von jemandem offen thematisiert wird).

– Die eigenen Gaben: Erworbene und natürliche Fähigkeiten schätzen und ausbauen. Dafür sorgen, dass sie erhalten bleiben.

  • Philia:

– Der letzte Punkt unter „Agape“ könnte auch unter „Philia“ fallen. Je nachdem, ob man sich selbst mehr elterlich oder freundschaftlich zuwendet.

– Im Unternehmen bewusst die Nähe derjenigen Menschen suchen, die einem gerade gut tun. Denjenigen nach Möglichkeit aus dem Weg gehen, die einen im Moment gerade völlig überfordern und die einen nur schwächen.

– Falsches Pflichtbewusstsein ablegen.

– Eigene Schwächen lieben. Innerlich zu ihnen stehen (getreu dem Motto: „Wir schätzen uns für unsere Stärken, aber wir lieben uns für unsere Schwächen“). – Sich nicht selbst fertig machen, sondern sich selbst den Rücken stärken: „Passt schon, ich bin überwiegend ganz okay.“

– Job- und Aufgabenangebote intern wie extern ablehnen, wenn sie einen weg von dem führen, was man will und was wirklich zu einem passt. – Auch dann, wenn sie mit Status- und finanziellen Zugewinnen verbunden sind. – Die emotionalen Tricks der davon Enttäuschten von sich abperlen lassen.

– Verantwortung übernehmen, die man wirklich haben will. Die sich in diesem Feld bietenden Gelegenheiten beherzt nutzen; ebenfalls intern wie extern.

– Wenn man von der Rolle ist: Sich die Zeit und die Räume nehmen, die man braucht, um zurück in die eigene Spur zu finden. – Sich selbst sein lassen. Motto: „Mein Unternehmen braucht mich so, wie ich wirklich bin und sein kann, nicht in denaturierter Form.“

  • Eros:

– Die eigene Weiterentwicklung nicht dem Belieben des zufällig „Vorgesetzten“ und der Personalentwicklung und ihrer Politik überlassen. – Sondern den eigenen Weg gehen und sich von ihm „ziehen lassen“.

– Sich grundsätzlich (egal wann, egal wo) als Unternehmer verstehen, der noch nicht realisiert hat, was er realisieren kann. – Nicht davon träumen, sondern daran arbeiten. Täglich.

– Sich mit Menschen zusammen tun, die etwas in einem zum Schwingen bringen.

– Sich an Menschen (in der Vergangenheit, in der Gegenwart) orientieren, die man ehrlich bewundert. DASS man sie bewundert als Zeichen dafür verstehen, dass man genau das, was man an ihnen bewundert, auch in sich hat.

– Sich jeglichen Fehler und jeglichen Rückschlag verzeihen. – Daraus lernen, Mund abputzen, und weiter geht’s…!

– Sich nicht von außen irritieren lassen, sondern den Blick auf das gerichtet halten, was für einen erreichbar ist.

– Die eigene Faulheit, Trägheit und Bequemlichkeit überwinden. – Nicht, weil andere es verlangen oder es anderen in den Kram passt, sondern weil man selbst am besten weiß, wie gut man wirklich sein kann.

Das alles nur als erste Ideensammlung…

SELBSTLIEBE VON UNTERNEHMEN

Jetzt wird’s richtig spannend: Sich selbst liebende Unternehmen? – Das soll erstrebenswert sein? Ist nicht „Selbstverliebtheit“ genau das, was man vielen Unternehmen vorwerfen muss, die nicht gerade nachahmenswerte Praktiken pflegen, die ihre Kunden melken, anstatt ihnen auf Augenhöhe zu begegnen und ihren Nutzen als das Ziel aller gemeinsamer Anstrengungen zu verstehen?

Die Analyse kann aber auch ganz anders aussehen, wenn sie „Selbstliebe“ zum Dreh- und Angelpunkt macht: Diese Unternehmen lieben sich eben nicht, sondern sind ungeliebte Selbstbedienungsläden für alle Stakeholder, die jeweils „das meiste für sich herauszuholen versuchen“. – Will man das ändern, kann die für diese Unternehmen völlig neue Pflege von Selbstliebe ein inspirierender Ansatzpunkt sein.

Doch was heißt das konkreter? – Auch hier hilft möglicherweise der gehaltvollere Fokus der „3 Liebesformen“, um ein klein weniger klarer und praktischer zu werden:

  • Agape:

– Wir kümmer uns im Unternehmen um einander. Ganz altmodisch. So, wie das früher mal in einigen Handwerksbetrieben so war und wie man es dort auch heute noch vereinzelt beobachten kann. – Nicht patriarchalisch à la Trigema, sondern jeder um jeden. Auf Augenhöhe.

– Wir kümmern uns darum, was aus unseren Kunden und was aus unseren Produkten wird. Auch nach dem Vertragsabschluss, auch nach dem Verkauf. – Wir betrachten auch das als „unsere Sache“. Wir externalisieren keine Kosten, sondern übernehmen Verantwortung für das, „was aus uns hervorgeht“.

– Wir lieben unsere Produkte. Wir lieben zufriedene Kunden. – Und daher suchen wir auch den möglichst menschlichen, möglichst unmittelbaren Kontakt mit ihnen. – Wir verlieren NICHT aus den Augen, wofür wir all das tun, was wir tagtäglich tun, woraus unserer Business-Alltag besteht. – Für dieses „Uns-unsere-Effekte-lebhaft-vor-Augen-führen“ finden wir konkrete Formen, die zu uns passen, die uns selbst beflügeln und die wir nicht als leeren Business-Selbst-Beweihräucherungs-Blabla empfinden.

  • Philia:

– Wir achten darauf, dass wir uns als Unternehmen treu bleiben. – D.h. wir prüfen regelmäßig gemeinsam, wie gut es um unser Unternehmensbedürfnis „Identität“ bestellt ist. – Wir stellen uns unseren Märkten – Aber auf unsere Weise. Wir lassen uns weder von der Konkurrenz noch von den Medien kirre machen. Wir gehen unseren Weg. Und unsere auch sehr guten Mitbewerber sollen den ihren gehen und mit ihm glücklich werden. – Benchmarking ist kein Thema für uns. Wir lernen lieber von uns selbst: Aus unseren eigenen Erfahrungen mit unseren eigenen Kunden und aus unserer sehr guten und engen Beziehung zu ihnen. – Wir lernen aus Liebe zu unseren Produkten, Dienstleistungen und Kunden, nicht aus Angst vor Verlust von Marktanteilen.

– Wir pflegen freundschaftliche Kontakte zu vielen unserer Stakeholder und zu ähnlichen Unternehmen wie dem unseren. Kontakte, die uns gut tun. – Sie helfen uns, auf unserem Weg zu bleiben.

– Wir prüfen immer mal wieder, ob wir noch „bei uns“ sind, oder ob wir uns im operativen Business und im Jagd nach dem schnellen Erfolg verloren haben. – Bemerken wir, dass es bei uns in diese Richtung geht, dann bagatellisieren wir das nicht, sondern ändern was. – Selbst. Denn DAFÜR brauchen wir ganz sicher keine „Unternehmensberater“.

– Wir pflegen systematisch die Augenhöhe in unserem Unternehmen: Jeder hat Wertvolles beizutragen, jeder muss sich ohne großen Aufwand Gehör verschaffen können: Es könnte wertvoll für unser Unternehmen sein und es könnte nur für DIESEN Mitunternehmer wahrnehmbar sein. – Auch dadurch bleibt unser Unternehmen „mit sich selbst befreundet“.

  • Eros:

 – Wir sprechen im Arbeitsalltag ganz natürlich immer mal wieder darüber, wo wir gemeinsam hinwollen und was wir gemeinsam erreichen können. – Unabgehoben, unaufgesetzt.

– Wir achten bei Neuankömmlingen darauf, dass wir ihnen unser „life affirming purpose“ klipp und klar vor Augen führen. – So dass sie eine Chance haben, für sich zu erkennen, ob sie wirklich ein Teil DAVON werden und wirklich DARAN Tag für Tag arbeiten wollen.

– Wir sind achtsam gegenüber sich spontan bietenden Möglichkeiten, dem, was uns als Unternehmen wichtig ist, noch besser gerecht werden zu können. – Dafür schaffen wir Räume im Alltag. Gesprächsräume, Reflexionsräume. – Und weil Chancen nunmal spontan auftreten, warten wir nicht auf Ausnahmezustände, sondern schaffen Strukturen, in denen immer Raum dafür da ist, darauf ebenso spontan reagieren zu können.

– Wir machen unseren Lebenserhaltenden Zweck sichtbar: Für uns, für die Kunden, für andere beteiligte Menschen. – Wir schämen uns nicht dafür, als Unternehmen „so idealistisch“ daherzukommen. Wir haben keine Scheu vor „Sinn“. Und wir haben keine Angst, dass wir dem im Alltag nicht gerecht werden können. Genau daran arbeiten wir ja. DAS ist die Herausforderung, die wir uns auf die Fahne geschrieben haben, und eben die Herausforderung, die wir täglich neu annehmen und er wir uns täglich neu stellen. – Wenn wir daran mal scheitern: Was soll’s? Auch dann stehen wir wieder auf, lernen daraus und werden genau dadurch immer besser. – Und das macht uns nicht so leicht einer nach. Denn wir messen uns nicht an anderen, sondern an uns selbst und an dem, was WIR sein können.

Auch das nur als eine erste Ideensammlung.

Wie unser Unternehmen gut auf sich selbst Bezug nehmen kann

Jede Weiterentwicklung eines Unternehmens basiert auf einem und fokussiert ein gutes Selbstverhältnis des Unternehmens als Ganzem zum Unternehmen als Ganzem.

Kurz: Jede Weiterentwicklung unseres Unternehmens, die diese Bezeichnung verdient hat, basiert und fokussiert auf Selbstliebe.

In unseren heutigen Unternehmen sind bisher vor allem zwei Formen von Selbstverhältnissen bekannt und verbreitet:

A) Das Unternehmen versucht in Zahlen ein Selbstverhältnis zu gewinnen.

B) Das Unternehmen versucht in veränderlich-kursorischen Verlautbarungen, Konzepten, Absichtserklärungen, „Unternehmenswerten“, Policies (und ähnlichem mehr) ein Selbstverhältnis zu gewinnen.

Zu A):

(Unternehmens-)Zahlen an sich sind sinnlos. Aber natürlich können Zahlen ihrem Unternehmen nützlich sein, je nachdem was sie abbilden, erkennbar und vergleichbar machen sollen, und: zu welchem Zweck sie das leisten sollen. – Zahlen sind Mittel zu einem Zweck. Dieser Zweck kann selbst für das Unternehmen sinnvoller oder weniger sinnvoll sein. Und die verwendeten Zahlen und die Form ihrer Verwendung kann zweckmäßiger oder weniger zweckmäßig sein.

D.h.: Unternehmens-Zahlen können aus sich selbst heraus kein Selbstverhältnis eines Unternehmens im oben gemeinten Sinn begründen. D.h. auch: Entwickelt sich ein Unternehmen mit Blick auf die eigenen Zahlen weiter, ohne ein solches Selbstverhältnis klar vor Augen zu haben, agiert es blind und beliebig, richtungs- und orientierungslos. – Ganz gleich wie tough oder wie elaboriert die damit verbundenen Ziele ausformuliert und kommuniziert werden mögen. Oft soll hier pure Kraft die zugrunde liegende Orientierungslosigkeit kompensieren. D.h. man agiert aus der Annahme heraus: „Wenn wir nur kraftvoll genug rudern und Fahrt aufnehmen, dann wird daraus auch eine sinnvolle Richtung. (- egal, was die Richtung ist, die wir nunmal nicht haben…)“

Zu B:)

Dieses Vorgehen resultiert aus dem Versuch von Unternehmen, das Selbstverhältnis, die Richtung und Orientierung des Unternehmens zu personalisieren. D.h.: Die Geschäftsführer und die mit ihnen verbundenen Strategien kommen und gehen, mal weht der Wind mehr aus der einen, mal mehr aus der anderen Richtung.

Auch in diesem Fall gibt es im Grunde gar kein aktives, orientierungsgebendes Selbstverhältnis im Unternehmen. Dieser Mangel wird durch die Erfindung, das Ausbaldowern und die Top-Down-Kommunikation und -Durchsetzung von „Direktiven“ zu kompensieren versucht (oft unter Zuhilfenahme von externen „Unternehmensberatern“). – Was natürlich niemals gelingt. Das zu Grunde liegende Unternehmen schüttelt sich ein paar Mal und lässt sich das dann am Unternehmens-Hinterteil vorbeigehen. Und geht an dieser nur vordergründig orientierten Orientierungslosigkeit nicht selten eben: zu Grunde.

Marie Miyashiro sagt dazu sinngemäß: Es ist nicht die Aufgabe von Managern, Strategien zu entwickeln, sondern ihre Aufgabe besteht darin, Räume zu schaffen, in denen die Mitunternehmer (= „Arbeiter“ = „Angestellten“ = …) selbst immer neue Strategien entwickeln können. Ich bin – darauf aufbauend – geneigt zu sagen: Ein Manager oder Geschäftsführer, der Strategien entwickelt, hat seine Aufgabe nicht verstanden und schwächt sein Unternehmen durch seine Verantwortungsfülle, die er aus falschem Pflichtbewusstsein an sich reisst und damit seinem Unternehmen und seinen Mitunternehmern entzieht.

Was kann aber nun ein gutes Selbstverhältnis eines Unternehmens begründen, ein Selbstverhältnis, das die Mängel von leeren Zahlenspielen und personeller Willkür nicht hat?

M.E. hat hier Miyashiro’s Konzept der „Unternehmensbedürfnisse“ eine völlig neuartige Grundlage und Möglichkeit geschaffen, wie sich Unternehmen sinnvoll und business-geeignet auf sich selbst und ihre Aktivitäten beziehen können.

Zur Erinnerung: Die von ihr vorgeschlagenen „6 universellen Unternehmensbedürfnisse“ (= in Wahrheit: Bedürfnisse, die Menschen haben, insofern sie Teil eines Unternehmens, also Mitunternehmer sind) lauten:

Identität (was uns ausmacht, so wie wir hier zusammen sind, was unveränderlicher Teil unserer Unternehmens-DNA ist, die Art und Weise, wie wir unser Unternehmensziel verfolgen, im Unterschied zu anderen Unternehmen auf dem exakt gleichen Markt)

Lebensbejahender Zweck (welches Kundenbedürfnis treibt uns, was ist der Grund, warum es das Unternehmen überhaupt gibt, was wollen wir immer neu und immer besser erfüllen, was ist der Sinn unseres Unternehmens, wem wollen wir dienen, was beseelt uns alle hier)

Ausrichtung (was wollen wir bis wann wie erreicht haben)

Struktur (wer ist bei uns für was verantwortlich, wie fallen in unserem Unternehmen Entscheidungen, wer kann was tun, wie erreichen wir bindende Entscheidungen, wie koordinieren wir unser Handeln, wie beziehen wir uns aufeinander, was sourcen wir aus, was machen wir selber)

Energie (Alles, was uns Saft und Kraft gibt, um unser Unternehmensziel (die Erfüllung ganz bestimmter Kundenbedürfnisse) zu verfolgen und immer neu und immer besser zu erfüllen: Finanzen, menschl. Engagement, verwendete Technik)

Ausdruck/Darstellung (die ganz natürliche Art und Weise, wie unser Sein und unser Tun als Unternehmen bei unseren Kunden ankommt, wie auch bei unseren Investoren, unseren Dienstleistern und anderen, mit denen wir als Unternehmen zu tun haben; wie wir erscheinen, wenn die ersten 5 Unternehmensbedürfnisse gut von uns umsorgt und gut von uns selbst gefüllt werden – täglich neu)

Indem ein Unternehmen sich im täglichen operativen Geschäft möglichst oft und möglichst klar auf seine Unternehmensbedürfnisse bezieht, passiert zweierlei:

1.) Die Zahlen des Unternehmens bekommen plötzlich echten Sinn. – Sie werden erst dadurch zu einem sinnvollen, zweckgebundenen Instrument, mit dem wir als Unternehmen messen und vergleichen können, ob wir noch „auf unserem Weg sind“. Wohlgemerkt: Unsere Zahlen dienen UNS nicht dazu, uns mit anderen Unternehmen am Markt zu vergleichen, sondern uns in der Zeit mit uns selbst zu vergleichen. Wir machen uns selbst mit unseren Unternehmenszahlen sichtbar, ob wir gut für uns selbst, ob wir gut für unser Unternehmen sorgen; ob die unternehmerischen Aktivitäten, die wir entfalten und betreiben, die jeweiligen Unternehmensbedürfnisse (also Bedürfnisse, die wir selbst als Unternehmer haben) wirklich erfüllen; oder ob wir uns auf die Suche nach besseren Bedürfnis-Erfüllungs-Strategien machen wollen. Zahlen werden zu einem sinnvollen Instrument unserer Selbstausrichtung. Sinnvoll dadurch, dass wir echte Ziele haben, Ziele die uns wirklich bewegen, und wir die Zahlen nur dazu benutzen, um uns zu orientieren, wo wir dabei unternehmerisch gerade stehen.

Aber keine Anbetungen der nackten, uninterpretierten Zahl. – Nicht, „solange wir noch bei uns sind“. D.h. solange wir mit unserem Unternehmen innerlich verbunden sind, gibt es keine Gefährdung, dass wir uns durch Unternehmenszahlen verrückt machen und nur noch sinnentleerten Zielen hinterher laufen und dabei immer mehr Kraft verlieren und immer unternehmerisch lustloser werden.

Andere (z.B. Banken oder Journalisten) mögen mit unseren Zahlen machen, was sie damit eben machen wollen. „That’s non of our business“: Davon brauchen wir uns nicht irre machen lassen und es braucht uns auch überhaupt nicht zu interessieren (v.a. nicht, solange wir andere Möglichkeiten auftun können, um unseren Finanzbedarf zu decken, sollten wir als Unternehmen doch einmal Bedarf an „Geld von außen“ haben…)

2.) Einzelne Personen werden im Unternehmen zugleich wichtiger und zugleich unwichtiger als bisher.

Unwichtiger werden die Direktiven und die Meinungen einzelner; denn das ganze Unternehmen „entprivatisiert“ sich innerlich. Unternehmen werden weniger Selbstbedienungsläden für alle möglichen, an unserem Unternehmen beteiligten Interessengruppen, sondern sie werden ein echter, dauerhafter Fokus für unser gemeinsames Tun und unsere Zusammenarbeit zum Nutzen Dritter (der Kunden), und darüber und NUR darüber vermittelt: zu unserem eigenen Nutzen.

D.h.: Formelle Geschäftsführer mögen in unserem Unternehmen kommen und gehen: Das wird per se NICHTS ändern an unserer Unternehmensidentität und an unserem Unternehmenszweck (Life affirming purpose). Also ganz anders als bei innerlich leeren Unternehmen, die ihre Seele verloren haben und die diese Leere über „neues Personal und seine neuen Ideen“ zu füllen versuchen.

Vielmehr ermöglicht die Selbstbezugnahme des Unternehmens (mittels täglicher Blicke auf den Stand der Unternehmensbedürfnisse), dass ALLE im Unternehmen Angestellten, allen, die am Unternehmen, in irgendeiner Hinsicht, mitarbeiten, echte MITUNTERNEHMER sein können. Und dass es sich für sie auch tagtäglich wirklich so anfühlt: Ich bin hier Mitunternehmer, das hier ist auch MEIN Unternehmen. Das, was ich hier tue, liegt mir wirklich am Herzen.

Es braucht dann niemanden mehr, der dem einzlnen Mitunternehmer „die Unternehmensmission vermittelt“, weil jeder Einzelne im Unternehmen sich selbst in Bezug zu den Unternehmenszielen setzen kann. Und von daher selbst ableiten kann, was er für das Unternehmen tun kann, was an seinen Aktivitäten dem Unternehmen gerade mehr dient, und was weniger.

D.h. auch: „Das Personal“, jeder einzelne Mitunternehmer ist unvergleichlich wichtiger als in einem Unternehmen, das kein echtes Selbstverhältnis hat. In Unternehmen mit echtem Selbstverhältnis ist ein Mitunternehmer niemals nur „ein Rädchen, das ausgetauscht werden kann“. Und wenn etwas schiefläuft, wenn Unternehmensbedürfnisse dauerhaft schlecht erfüllt bleiben, wird in solchen Unternehmen die Denkrichtung niemals zuerst sein: „Wir müssen das Personal auswechseln“. Viel näher liegt dort: „Wir müssen uns selbst und einander neue Fragen stellen und genauer zuhören. Wir müssen das Wissen heben und nutzen, das sich bei uns selbst in unserer täglichen operativen Arbeit mit unseren Kunden und unseren Produkten ergeben hat.“

All das ist erreichbar durch unsere Pflege der Selbstliebe unseres Unternehmens, durch die Etablierung eines echten, operativ gelebten Selbstverhältnisses in unserem Unternehmen, über die Nutzung des Konzepts der „Unternehmensbedürfnisse“, wie es von Marie Miyashiro vorgestellt wird.

Eine Paartherapie für unsere Wirtschaft

An sich müsste ich ja Paartherapie-Skeptiker sein. Zweimal bisher in meinem Leben habe ich eine Paartherapie in Anspruch genommen. Einmal war sie nutzlos, weil bei dem Paar, von dem ich Bestandteil war, nichts mehr zu retten war. Das zweite Mal war es ein gefühltes Desaster, weil ich den Eindruck hatte, dass der Therapeut seine Allparteilichkeitspflicht nicht wirklich wahrnahm (Ich verließ die Sitzung wutentbrand, glücklicherweise hatte meine Partnerin für sich selbst ebenfalls kein gutes Gefühl dort, so dass wir das dann abgebrochen haben).

Dennoch zieht mich das Paartherapeutische magisch an, denn es geht dort ja: Um Beziehungen, bzw. um die Möglichkeit, als Dritter unterstützend auf Beziehungen zwischen Zweien Einfluss zu nehmen.

Wie aufmerksame Leser dieses „Blobbs“ (O-Ton meines Sohnes) wahrscheinlich wissen, interpretiere ich große Teile unseres heutigen Unternehmerischen und Wirtschafts-Geschehens als geprägt von „Beziehungsstörungen“ bzw. als Beziehungen, die nicht mal ansatzweise ihr volles Potential heben, sondern regelmäßig auf der Ebene von Not- und Zweckgemeinschaften steckenbleiben, anstatt sich darüber hinaus zu entwickeln, was sehr leicht und sehr gut denkbar ist.

Im Rahmen meiner metaphorischen Experimente möchte ich heute einen mutigen Schritt machen und einmal versuchsweise ein konkretes Mem (mehr zu „Memen“ erfahren sie hier) auf die Beziehung zwischen „Arbeitnehmern“ und ihren „Unternehmen“ bzw. auf „Unternehmen“ und „ihre Arbeitnehmer“ übertragen:

„Ohne Bewusstsein dafür, was dem anderen [Partner] wichtig ist, wissen Arbeitnehmer und Unternehmen überhaupt nicht, wie sehr sie ihre Partner verletzen können. Schon im Bereich der täglichen Kommunikation können wir beobachten, dass viele [Arbeitnehmer], ohne es zu wissen, sich auf eine Weise ausdrücken, die bei [Unternehmen] den Eindruck erwecken, [sie seien ihnen gleichgültig]. […] [Unternehmen] merken oft nicht, dass die Art und Weise, wie sie sich ausdrücken, für das [Arbeitnehmer]-Ego verletzend und wenig hilfreich ist.“*

Dabei bedienen wir als Mitunternehmer (ist für mich stimmiger als „Arbeitnehmer“) eher den Yang-Pol, stellen unseren Unternehmen unsere Energie und Findigkeit zur Verfügung. Unsere Unternehmen bedienen eher den Yin-Pol, also das „struktive Element“, wie Fritz Friedl so treffend schreibt. (Die Bezeichnung „passiv“ als charakterisierende Eigenschaft von „Yin“ ist stark irreführend.  Die Ying-Yan-Komplementarität ist mit aktiv-passiv nicht zutreffend wiedergegeben. Wer mehr Gefühl für die Yin-Yang-Komplementarität entwickeln möchte, dem sei eben jenes Buch von Fritz Friedl empfohlen).

Wie bereits andernorts ausgeführt, sind unsere Unternehmen derzeit allzusehr im Yang: Sie sind rastlos, aktivistisch, können nicht vom Gaspedal gehen, sind ziellos und idealisieren ein höher, schneller, weiter, und vor allem: mehr. – Es fehlt ihnen ganz eindeutig der Yin-Gegenpol, der in Unternehmen kaum oder nur subversiv-unter-der-Hand kultiviert wird.

Das heißt für die „Paarbeziehung“ dieser Unternehmen zu ihren menschlichen „Triebkräften“: Sie bringen ihre Mitunternehmer systematisch zum erschlaffen. Die Mitunternehmer fühlen sich in vielen ihrer Unternehmen heute überflüssig, ersetzbar, nicht gebraucht, nicht ermutigt, wirklich aktiv zu werden, sich so voll und ganz einzubringen, mit allen ihren wunderbaren Fähigkeiten und Möglichkeiten, die sie an sich mitbringen. Es fehlt ihnen auch an Vertrauen von ihren Unternehmen und an offener, bewundernder Anerkennung ihrer Fähigkeiten und Möglichkeiten.

Unsere Unternehmen sind schlichtweg nicht „struktiv“ genug, um ihre Mitunternehmer zu inspirieren und dauerhaft emotional zu binden, so dass sie in all ihrer Kraft aufblühen und sich ihnen hingeben können, ohne dass sie dabei verloren gehen und eine der hundert verschiedenen Formen erleiden, in denen man einen burn out haben kann.

Und – um hier nicht den Fehler der Parteilichkeit zu machen – auch die Mitunternehmer vernachlässigen ihre Unternehmen auf fundamentale Weise: Sie interessieren sich kaum für den Sinn und Zweck des Unternehmens, sie sind auf dem Sprung, halten schon nach dem nächsten Unternehmen Ausschau, sind in ihrer Unternehmens-Beziehung überhaupt mehr auf das Bekommen fixiert denn auf das Geben, haben kaum Verständnis für die Probleme, die das Unternehmen gerade hat, sind wenig fürsorglich gegenüber seinen Wechselfällen, fragen sich kaum, was sie dafür tun oder lassen können, damit es ihrem Unternehmen besser geht. Sie sind wenig präsent und gedanklich oft mit ganz anderen Dingen beschäftigt.

Wir, als Mitunternehmer, bringen unsere „männlichen“ Qualitäten nur sehr unzureichend und oft in pervertierter Form in unsere Unternehmen ein.

Insgesamt, so können wir feststellen, ist das Unternehmensgeschehen bisher oft durchzogen von tiefem Beziehungsunglück, verschärft noch von der erfarungsbasierten Annahme, das sei überall so, das müsse so sein, es sei eben nichts besseres möglich. Weder sind die Unternehmen mit ihren Mitunternehmern zufrieden. Noch sind die Mitunternehmer mit ihren Unternehmen zufrieden. Ausnahmen sind vorhanden, aber fallen statistisch kaum ins Gewicht.

Strukturelle Gewalt, Rückzug, Drohungen, Ängste, Passive Aggression sind derzeit sehr präsent in unseren Unternehmen. Von daher ist es auch nicht sonderlich überraschend, dass nicht gar so viele Menschen gerne zu ihrer Arbeit gehen, in Radioshows das Wochenende bereits Mitte der Arbeitswoche beginnt angezählt zu werden, und das viele derer, die vermeintlich gerne zur Arbeit gehen, als Menschen völlig neben der Spur sind, abgestumpft und verhärtet, ohne Zugang zu ihren eigenen Gefühlen und Bedürfnissen.

Wo aber kann den nun eine „Paartherapie für unsere Wirtschaft“ ansetzen? – Eins scheint mir klar: Mitunternehmer und Unternehmen können nur gemeinsam glücklicher werden. Denn auch unsere Unternehmen sind ja überwiegend in einem erbärmlichen Zustand, so weit, wie sie unter ihren Möglichkeiten bleiben.

Und vielleicht ist es auch gar kein Zauberwerk, kein Sisyphoswerk und kein übermenschlich-heroisches Ansinnen: Denn wie in allen Beziehungen könnte es gehen um die Anerkennung und Annahme der wechselseitigen Bedürfnisse, so wie sie eben da sind. – Will man hier also „Besserung“, könnte man sich erst einmal ein Bild davon machen, wie es mit der aktuellen „Bedürfniserfülltheitslage“ so aussieht – auf beiden Seiten. Welche Bedürfnisse erfüllen wir wechselseitig gut hier? Welche Bedürfnisse bleiben gerade auf der Strecke? Welche Bedürfnisse bleiben schon lange auf der Strecke bzw. haben wir hier niemals wirklich überhaupt auch nur ansatzweise in den Blick genommen?

Die Bedürfnisse von Mitunternehmern sind hier schnell aufgelistet und leicht zu erfassen. Dazu könnte man z.B.einfach in den Anhang dieses Buches schauen.

Und für die erfüllten/unerfüllten Bedürfnisse von Unternehmen kann man mittlerweile auf die wunderbare Konzeption von Marie Miyashiro verweisen. Sie listet folgende 6 Bedürfnisse auf, von denen sie annimmt, dass die JEDE Organisation hat: Identität, Lebensbejahender Zweck, Ausrichtung, Struktur, Energie, Darstellung.

Sollte also ein Unternehmen der Ansicht sein, dass es mit Blick auf die Beziehungen gerade Optimierungsbedarf gibt, kann es eben jenen Bedürfnisse auf beiden Seiten neue Aufmerksamkeit schenken und sich im Anschluss an das, was sich dann zeigt, gemeinsam Fragen stellen, was wir hier nun unternehmen wollen. Was wir beibehalten wollen. Und was wir neuerdings tun wollen.

Denn – und da kollabiert die Metapher – „am Ende des Tages“ sind ja wir selbst „unser Unternehmen“!

Die ganze Dichotomie: Hier das Unternehmen und dort wir, die Mitunternehmer, ist ja eine künstliche Trennung, eine willkürliche Fiktion. – Sie ist zwar naheliegend in hierarchisch organisierten Unternehmen, wo es ein „unternehmensvertretendes Management“ einerseits gibt, und „weisungsempfangende Arbeitnehmer“ andererseits. Aber gerade diese Unterscheidung ist sowas von letztes Jahrtausend ;), dass wir sie hier gar nicht erst fortsetzen wollen.

Daher bleibt uns nichts anderes übrig, als davon auszugehen, dass „unser Unternehmen“ die Summe unser aller Aktivitäten und Unterlassungen ist. Und folglich auch, dass „Unternehmensbedürfnisse“ Bedürfnisse sind, die wir selber haben, insofern wir aktuell Teil eines Unternehmens sind.

Und genau so ist auch der Terminus „Unternehmensbedürfnis“ bei Marie Miyashiro gemeint (siehe S. 106f. in ihrem oben verlinkten Buch „Der Faktor Empathie“).

* Das mit Stern markierte Zitat oben stammt aus diesem Buch, S. 158 unter der Überschrift: „Die Kunst, den Partner nicht zu vergraulen“.

„Männer“ sind dabei von mir konsequent durch „Arbeitnehmer“ ersetzt worden, „Frauen“ konsequent durch „Unternehmen“. Hintergrund dieser Ersetzung ist meine Annahme, dass „die Rolle“ oder „die Energie“ von Menschen in Bezug auf ihre Unternehmen eher „männlich“ gepolt ist, und das ganz unabhängig davon, ob es sich um Arbeitnehmerinnen oder Arbeitnehmer handelt. Gleichzeitig sind Unternehmen in der Beziehung zu „ihren Menschen“ weiblich gepolt, und das ganz unabhängig davon, wie „maskulin“ das jeweilige Business daherkommt.

Diese metaphorische Übertragung legt nahe, dass in der Unternehmen-Mensch-Beziehung Unternehmen eher die dort genannten 6 primären Liebesbedürfnisse haben – Unternehmen brauchen demnach vor allem: Fürsorge, Verständnis, Respekt, Hingabe, Wertschätzung und Sicherheit. – Menschen als Mitunternehmer brauchen demnach vor allem: Vertrauen, Akzeptanz, Anerkennung, Bewunderung, Zustimmung und Ermutigung. – Die Annahme ist, dass dies ein optimaler Fokus ist, damit die Beziehung zwischen Unternehmen und Mensch dauerhaft gelingen und viele glückliche Business-Kinder hervorbringen kann…

Ich arbeite seit ca. einem 3/4 Jahr v.a. in meinen Bewerbungscoachings offensiv mit der „Mann-Frau-Metaphorik“. Zu meiner Überraschung kam bisher noch von keiner meiner ca. 60 Kundinnen, die ich in diesem Zeitraum betreuen durfte, Widerspruch oder Widerstand gegen dieses ja erst einmal absurde Bild. Von den ebenso vielen männlichen Kunden übrigens auch nicht.

Firmenerben, die das Unternehmen ihrer Eltern aus dem einzigen Grund verkaufen, dass sie dieses Unternehmen nicht lieben

Folgender Artikel ist die ünüberarbeitet übernommene Version eines Beitrags, der erstmals am 23.10.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft auf Xing erschienen ist:

Warum tun sich die Erben von Familienunternehmen überhaupt so schwer, sich mit Begeisterung in das Geschäft ihrer Eltern / Vorfahren zu stürzen?

M.E. spielt hier ein sehr ehrenwerter und sehr menschlicher Grund eine Rolle, an dem an sich nicht das Geringste verkehrt ist: Das Unternehmen ist eben das „Baby“ des Papas, des Großpapas oder der Mama oder der Großmama. Es ist ihr „Herzblut“ oder eben „Ihr Ding“. Es ist immer und überall schwierig, die ureigenste Sache / Erzeugung eines anderen zu der eigenen Sache zu machen. Das macht wenig Spaß, ist mühevoll und selbst wenn man es mit der „Ich mach es noch besser und mehre die Geschäfte“-Energie angeht (also Ehrgeiz-Motivation), steht man ex negativo immer im Schatten der früheren und zum Vergleichen. Das macht keinen Spaß. Und der Grund dafür ist m.E.: Das eigene Ding, die eigenen Dinge kommen dabei zu kurz und nagen an einem und sorgen – auch wieder völlig zu Recht – für Unzufriedenheit, ganz gleich wie erfolgreich man das Unternehmen der Familie weiterführt.

Ich nehme mal eine Analogie aus einem ganz anderen Bereich als dem der Wirtschaft, um zu verdeutlichen, worum es mir hierbei geht:

Der berühmte französische Tennisspieler Yannick Noah hat einen Sohn (Joakim Noah), der Basketballprofi in der stärksten Liga der Welt ist, der us-amerikanischen NBA. Der Vater von Yannick Noah (Zacharie Noah) war seinerseits Profifußballer und gewann als solcher 1961 den Coupe de France. Die Frage ist: Hätte Yannick Noah jemals den Sport seines Vaters so lieben können wie das Tennis? Und hätte sein Sohn das Tennis jemals so lieben können wie heute den Basketballsport?
(Ich danke meinem Nachbarn Cyrille für das schöne Beispiel! – Mehr zu „Yannick Noah & familiy“ findet sich hier: http://de.wikipedia.org/wiki/Yannick_Noah)

Ich rate daher Firmenerben, die sich in der Lage wiederfinden, Eigner eines Unternehmens zu sein, dass sie nicht lieben und mit dem sie im Grunde nichts anfangen können:
1.) Sich über die vermeintlichen familiären Verpflichtungen hinwegzusetzen und dieses ererbte Unternehmen zu verkaufen – und zwar in liebendere Hände als es die eigenen jemals sein werden und sein können.
2.) Mit dem daruch erlösten (im wahrsten Sinde des Wortes) und frei gewordenen Kapital IHR EIGENES, ANDERES DING DURCHZUZIEHEN und ein Unternehmen eigener Wahl aufzubauen. Also mit anderen Worten: Völlig neue und eigene Fußstapfen auf dieser Welt zu hinterlassen. Dies kann und wird im Idealfall in großer Dankbarkeit gegenüber den eigenen Eltern / Vorfahren / Familie geschehen. Denn es ist ja ihr Erbe, das sie in die Lage versetzt, heute zu tun, was sie heute tun wollen.

Ein solcher Firmenverkauf folgt einem höheren Recht und – wenn man spirituell denkt – „einer höheren Harmonie“ als die Verpflichtung (die noch aus dem bäuerlichen Wirtschaftsrecht kommt), „das Erbe zu wahren und nicht in fremde Hände zu geben“. Dieses bäuerliche, informelle Recht („Sitte) ist heute nicht mehr zeitgemäß und geradezu fatal, wenn es auf heutige Unternehmen angewandt wird.
Denn ein solcher Verkauf nutzt ALLEN Seiten, während ein Nicht-Verkauf allen Seiten (Stakeholdern) des Unternehmens schadet:

* DAS UNTERNEHMEN profitiert vom Verkauf, weil es in die Hände von jemandem kommt., der etwas damit anfangen will und kann, m.a.W.: der das Unternehmen genauso stark, aber auf andere Weise „liebt“, wie der Unternehmensgründer, der das Unternehmen ins Leben gerufen, gehegt und gepflegt hat und dazu beitrug, dass „es gewachsen und gediehen ist“.

* DER VERKÄUFER, DER FIRMENERBE profitiert von so einem Verkauf, weil er damit den „Beruf Sohn / Tochter“ aufgibt, in dem er immer ungeliebt und unbeliebt sein wird, weil er nicht produktiv ist. Stattdessen erlebt er, wie es ist, etwas Eigenes zu machen, völlig ohne direkte Verpfllichtung der Familie gegenüber. Die Verpflichtung ist damit aber nicht weg: Sie wandert nur auf eine höhere, prinzipiellere Ebene, auf der sie deutlich besser aufgehoben ist: Bei diesem Aufbau „von was Eigenem“ wird der ehemalige Firmenerbe, heutige Unternehmer seiner selbst sich ganz selbstverständlich der Erfahrungen seiner Eltern bedienen – im Guten wie im Schlechten. Das tolle und florierende Unternehmen dm drogeriemarkt wäre nie in dieser Form ins Leben gekommen, hätte sich nicht im Leben von Götz Werner genau so etwas abgespielt: http://www.zeit.de/2012/29/Rettung-Goetz-Werner/seite-1

* DIE MITARBEITER UND KUNDEN DES ERERBTEN UNTERNEHMENS profitieren von so einem Verkauf – denn es wird ein ganz neuer, frischer Geist im Unternehmen möglich. Ganz einfach deshalb, weil es jetzt wieder (!) jemandem gehört, der Besitzer dieses Unternehmens sein will – und zwar von Herzen gern, wenn es eben an den / die richtigen verkauft wurde.

* Und nicht zuletzt profitiert das NEUE, EIGENE UNTERNEHMEN davon. Ein Unternehmen, das es ohne einen solchen Verkauf des ererbten Unternehmens niemals geben würde (das „ungezeugt und ungeboren bleibt“), weil eben das Kapital und mit ihm die Produktivkräfte und Ideen des ehemaligen Erben und heutigen Unternehmers gebunden geblieben wären. – Es ist im Grunde wie in einer Zwangsheirat, die eine Liebesheirat unmöglich macht, weil „man eben schon verheiratet ist“. – Und mit diesem durch den Verkauf erst möglichen neuen Unternehmen profitieren natürlich dessen Mitarbeiter und Kunden davon, denn auch sie kämen nicht in den Genuss dieses Neuen, wenn der Erbe nicht bereit gewesen wäre das ungeliebte Ererbte loszulassen und in andere Hände zu geben.

Niemand würde auf die Idee kommen, dass ein Kind wachsen und gedeihen kann, das von jemandem groß gezogen wird, der dieses Kind nicht liebt. Warum gehen wir dann davon aus, dass das bei Unternehmen („dem geistigen, unternehmerischen Baby“ der Eltern) anders sein kann?

Firmenerben tun aus meiner Sicht sowohl sich selber als auch dem ererbten Unternehmen einen Gefallen, wenn Sie ehrlichen einen Blick in ihr Herz riskieren mit der Frage: Liebe ich DIESES Unternehmen wirklich? Bin das wirklich ich, der dieses Unternehmen weiter führen sollte? – Diese Fragen kann man auch aus Liebe und Fürsorgepflicht gegenüber dem Erbe der Eltern stellen.
Firmenerben die bei dieser ergebnisoffenen Selbstbefragung zu einem negativen Ergebnis kommen („nein, es ist im Grunde nicht mein Ding und wird es niemals sein“), tun sich in der Regel leicht, die Konsequenzen zu ziehen und dann auch tatsächlich zu verkaufen.

Risiken im Business

Entgegen anderslautenden Außenseiter-Meinungen 😉 gibt es im Business nur genau zwei Risiken. Zwischen diesen beiden muss man abwägen:

1.) Das Risiko zu lieben

Wie andernorts ausführlicher beschrieben, bedeutet „lieben“ auch, die eigene Dynamik dauerhaft an eine fremde Dynamik und ihre Details zu binden. Also die Bereitschaft, sich von einem „Anderen“ immer wieder auf’s Neue durcheinanderbringen zu lassen. Ein Unternehmen zu gründen und zu betreiben ist daher im Herzen eine Liebeserklärung an bestimmte Kundenbedürfnisse / Kunden: „Was auch immer ihr im Bereich X wollen werdet, wir werden uns dafür interessieren, darum kümmern, darauf Antworten finden.“

Das birgt Risiken. – Man kann sich nämlich in der Liebe prima verlieren. Auch Unternehmen können das in der Kundenbedürfnisliebe. Nämlich dann, wenn sie es nicht schaffen, sich diese Fremdkontingenz immer auf’s Neue anzueignen. Wenn sich sich zwar binden, aber keine eigene Antworten finden. Wenn sie dem Kunden nur noch hinterherlaufen. Wenn sie nicht mehr freiwillige Diener des selbstgewählten Kundenbedürfnis mehr sind, sondern zu dessen Sklaven werden.

Dann haben wir „getriebene Unternehmen“. Und diesen kommt über kurz oder lang via die eigene Getriebenheit die ursprüngliche Liebe abhanden.

Daher ist das Unternehmensbedürfnis „Identität“ so zentral, das Marie Miyashiro in ihrem fantastischen Buch „Der Faktor Empathie“ so plastisch beschreibt: Es sorgt dafür, dass wir bei unserem Wunsch im Unternehmen, das jeweilige Kundenbedürfnis immer neu und immer besser zu erfüllen, nicht unseren eigenen Weg verlieren. Dass wir uns zusätzlich zur Frage: „WIE können wir unsere Kunden noch zufriedener stellen?“ die Frage stellen: „Wie können WIR unsere Kunden noch zufriedener stellen?“

Das ist nur vermeintlich die gleiche Frage. Die erste Frage führt ohne die Ergänzung durch die zweite Frage ins Markt-Getriebensein. Die zweite führt ins Selbstbewusstsein, in die Demut (Einsicht in die eigenen Grenzen), in die Freude (an der eigenen Besonderheit und den eigenen Möglichkeiten) und in einen größeren Zusammenhalt aller im Unternehmen. Und natürlich in eine echte Verbundenheit mit den eigenen Kunden. Und die Frage führt – hier darf man ruhig einmal emphatisch werden – auch in eine größere Verbundenheit „mit der Welt“. Denn dann ist man sich innerlich sicher, dass man durch das eigene unternehmerische Tun einen wirklich wertvollen Beitrag zu ihr leistet. Wie klein oder groß der auch immer sein mag.

2.) Das Risiko, nicht zu lieben

Ganz anders liegt das Risiko bei Unternehmen, die niemals den Anspruch entwickelt haben, irgendetwas zu lieben. Schon gar nicht ihre Kunden. Unternehmen, denen das zu überkandidelt ist, bestärkt von anderen, die aus Selbstschutz sogar offen von der Liebe zum eigenen Unternehmen abraten.

Natürlich kann man auch lieblos erfolgreich sein mit Unternehmen. Man ist es dann in der Regel durch Zielorientierung, Verbissenheit, Gewinnen-Wollen, Es-allen-zeigen-wollen, Konkurrenz-Orientierung, etc. – Das kann durchaus eine Weile gut gehen. Sogar eine lange, lange Weile.

Ich möchte hier aber behaupten: Es geht rein statistisch seltener gut als bei Unternehmen, die sich sowohl ihre Kundenliebe (life affirming purpose) als auch ihre Selbstliebe (identity) im täglichen Business zu wahren verstehen, weil sie Zeit darauf verwenden und beide Seiten der Liebe in ihrer Business-Relavanz intuitiv verstehen und pflegen.

Und: Selbst wenn es gut ist, wenn der Erfolg überbordend ist in solchen Unternehmen, wenn Großartigkeit herrscht, die Wirtschafts-Presse jubelt und die Aktionäre vermeintlich hochzufrieden sind: Dann sind das bei lieblosen operierenden Unternehmen mit hohem Risiko Erfolge, die ihre realen Kosten nicht wert sind. Sie fühlen sich schal an, füllen die innere Leere der Menschen nicht, die „an diesen Erfolgen beteiligt sind“.

Schade eigentlich.

Aber so sind eben die Risiken verteilt. Man könnte sagen: „Wirtschaftsnaturgesetz“.

Wir können nur zwischen diesen beiden Risiken wählen. Täglich auf’s Neue. Eines dieser beiden Risiken gehen wir unvermeidlich immer ein, wenn wir uns egal wie an egal welchem Unternehmen beteiligen: Ob als Mitabeiter, als Manager, als Investor oder als Dienstleister eines Unternehmens. An der Wahl zwischen diesen beiden Risiken kommt nur vorbei, wer unternehmenslos vor sich hin medititert oder in die Wüste zum Einsiedeln geht.

Ich finde: Manche Risiken sind es wert, eingegangen zu werden. Andere wohl eher nicht.

Nüchtern betrachtet.