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In love with your company

Es gibt sie natürlich: Die „rosarote Brille der Verliebtheit“ in der ersten Phase, in der man neu an Bord ist, eben gerade einen Job neu angetreten hat. Alles ist neu, alles ist aufregend, man ist hochmotiviert, bringt sich voll ein und möchte „den anderen und zugleich sich selbst neu entdecken“.

Je nachdem, wie man selbst und das Unternehmen, für das man arbeitet, aufgestellt ist, dauert diese Phase länger oder kürzer. In der Regel führt sie aber zu einer nachhaltigen Ernüchterung, wenn nicht sogar in eine bittere Enttäuschung und in stabilen Zynismus, anstatt in eine dauerhaft liebevolle Beziehung mit natürlichen Auf- und Abs des wechselseitigen Engagements. Wir leben in einer Zeit der unglücklichen Arbeits-Ehen, die die Zahl der ebenso viel zu häufigen unglücklichen privaten Ehen noch weit übersteigt.

Und das, so möchte ich hier argumentieren, hat viel damit zu tun, worüber wir in unseren Unternehmen sprechen – und worüber wir in unseren Unternehmen nicht sprechen.

Worüber wir in unseren Unternehmen sprechen: Leistung, Ziele, deadlines, Marktbewegungen, Strategische Neuausrichtungen, die Konkurrenz, nervende Kunden, das neue Auto, das wir uns geleistet haben, 3-Jahres-Pläne, das Essen in der Firmenkantine, Gehaltswünsche, Karrierepfade, den neuen Kollegen, der es nun wirklich nicht bringt, den bevorstehenden und den absolvierten Urlaub, den neuen Chef, der nun wirklich ein echtes Arschloch ist und den Kollegen X, der seine letzte Beförderung nun wirklich gar nicht verdient hat, sondern sie allein seiner Arschkriecherei beim Abteilungsleiter Y verdankt. – Gemeinsam haben diese Themen, wenn sie in dieser Form verhandelt werden, dass sie 1A-Beziehungskiller sind.

Worüber wir in unseren Unternehmen nicht-sprechen: „Das Wir“, das uns verbindet, den tieferen Sinn und „lebenserhaltenden Zweck“ (M.Miyashiro) unseres gemeinsamen Unternehmens, die immer neu auszutarierende Spannung zwischen unserer gemeinsamen Unternehmensidentität (wer wir sind und woher wir kommen) und sich verändernden Kundenbedürfnissen, denen wir weiterhin und wenn möglich immer besser gerecht werden wollen (wohin wir gehen). Wir reden außerdem nicht oder möglichst wenig über unsere persönliche Geschichte und über unser Innenleben und darüber wie sie unsere Präferenzen und Entscheidungen im Job beeinflussen. Wir reden nicht über unsere Gefühle, nicht über unsere Bedürfnisse, weder über unsere individuellen, noch über die Unternehmensbedürfnisse, mit denen wir uns untereinander und mit unserem gemeinsamen Unternehmen verbinden. Wir fragen auch andere nicht ihren Gefühlen und Bedürfnissen und wir fragen nicht nach ihrer persönlichen Geschichte, denn all das wäre ja „unprofessionell“ bzw. es fühlt sich im Unternehmen ziemlich gefährlich an.

Bei gemeinsamen Entscheidungen in unseren Meetings reden wir nur über Inhalte, nicht aber darüber, welche unserer Bedürfnisse dahinter stecken, warum wir eine Richtung bevorzugen und mit einer anderen Probleme haben. Wir reden auch nicht darüber, welche Gefühle es in uns auslösen würde, wenn unsere gemeinsame Entscheidung in diese oder in jene Richtung ausfallen würde. – Wir verbinden uns nicht systematisch miteinander, sondern streiten über Inhalte und verlieren so den Kontakt zueinander.

An anderen Stellen in diesem Forum habe ich das Bild vorgeschlagen, dass wir alle gemeinsam Mitunternehmer und als solche gemeinsame Väter und Mütter eines gemeinsamen Kinds (unseres gemeinsamen Unternehmens) sind, das aus unserem Zusammenschluss hervorgeht, erwächst und von uns gemeinsam gepflegt wird.

Das unterscheidet sich deutlich von der patriarchalen Auffassung, wie sie auch heute noch in manchen Inhabergeführten Unternehmen gepflegt wird, und in der es genau einen Unternehmer/Unternehmerin gibt, der ganz allein die Vater/Mutter-Rollen übernimmt und in der alle anderen „Mitarbeiter“ systematisch in eine Kind-Position gerückt werden (ohne dass das Unternehmen selbst als eigentliches Kind auftaucht).

Solche Unternehmen sind zwar im großen und ganzen immer noch besser dran als jene vollkommen seelenlose Geldvermehrungsmaschinen, in denen letztlich kein einziger Beteiligter (Investoren, Manager, Mitarbeiter, Kunden) eine echte Beziehung zum Unternehmen eingeht, so dass diese „Unternehmen“ eher selbstbedienungsläden gleichen, in denen jeder schaut, wo er bleibt und angstvoll und neidvoll versucht, sich ein möglichst großes Stück vom Kuchen zu ergattern. Und das gilt in solchen Fällen für Investoren/Eigner, Manager, Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen, so dass es im Grunde keinen echten Grund für wechselseitige Vorwürfe gibt. Was in solchen Unternehmen aber natürlich niemanden davon abhält, solche moralischen Vorwürfe als effektives Mittel im permanenten Machtkampf um ein größeres Stück vom Unternehmenskuchen zu verwenden.

Immerhin verwirklicht sich also in patrarchalisch/matriarchalisch geführten Unternehmen überhaupt irgendeine menschliche Seele, nämlich die des einen Unternehmers/der einen Unternehmerin. – Da aber alle anderen am Unternehmen beteiligten Menschen in eine Kind-Rolle gedrängt werden, ist diese „Lösung“ ziemlich suboptimal, und zwar vor allem für das Unternehmen selbst: Es könnte -zig, wenn nicht sogar hunderte oder tausende Väter/Mütter haben, die sich um es kümmern. Traurigerweise hat es aber nur eine(n) einzige(n). – Hier kann man an jenes afrikanische Sprichwort denken, dass sagt: „Um ein Kind groß zu ziehen, braucht es ein ganzes Dorf“.

Ich denke, dass jeder Mitunternehmer das Potential hat, zugleich eine „Mutter“ und ein „Vater“ des gemeinsamen Unternehmens zu sein. – Und dass es in jedem „Job“ sowohl mütterliche wie väterliche Qualitäten braucht, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Dabei spielt es eine weitgehend untergeordnete Rolle, ob wir selbst „Mann“ oder „Frau“ sind, denn wir alle vereinen weibliche und männliche Qualitäten in uns, die wir jeweils dann zum Einsatz bringen, wenn sie gerade gebraucht werden.

Unternehmerischen Erfolg, also ein organisch wachsendes und gedeihendes Unternehmen, das aus Lieblosigkeit hervorgeht, kann ich mir dagegen nur schwer vorstellen.

Natürlich kenne ich Unternehmen, die „seelenlos erfolgreich“ sind. Aber diese zehren entweder noch von einer Zeit, in der sie noch eine Seele (andere Eigner, andere Manager, andere Strukturen, eine Mission) hatten, oder sie sind vollgepumpt mit Fremdkapital, leben also nicht vom liebevoll Engagement der beteiligten Menschen, sondern aus einer kompensierenden Energie heraus. Beide Formen sind durch eine rein betriebswirtschaftliche Brille gesehen hochineffizient. Beide Arten von Unternehmen sind „Unternehmenszombies“: Innerlich leblos, ohne Seele, ohne Richtung, ohne Ausrichtung auf Kunden und Mitarbeiter, ohne lebendigen Wunsch, vorhandene menschliche Bedürfnisse zu befriedigen und dies zum Zentrum und zur Quelle der gemeinsamen Unternehmung zu machen.

Ich persönlichlich möchte sehr gern sehen, was passiert, wenn wir in dieser Hinsicht durchaus auch „streng“ sind (oder vielleicht besser: „klar“ oder „entschieden“) und aufhören, Lieblosigkeit in Bezug auf unsere Unternehmen zu dulden, egal wo und wann sie uns auffällt oder begegnet. An erster Stelle bei uns selbst, also wenn wir bemerken, dass wir selbst gerade lieblos handeln, unsere Seele unbeteiligt, abgeschottet ist und wir in einem unserer routinierten Selbst-Schutz-Modi unterwegs sind.

Aber ich möchte auch gern sehen, was passiert, wenn wir anfangen den Mut zu haben, es anzusprechen, wenn uns die Lieblosigkeit anderer in Bezug auf ihre eigenen Unternehmungen auffällt. – Denn ich glaube, wir alle brauchen solche Hinweise manchmal. Sicher nicht in der Form von „Kritik“ oder anderen demütigenden, kleinmachenden Formen der Kommunikation. Wohl aber in Form von Anteilnahme und Ermutigung, dass uns mehr und anderes möglich ist als das, was wir gerade realisieren. Und das heißt an erster Stelle: Dass wir eine andere, liebevollere Haltung zu dem einnehmen können, was wir gerade tun.

Nach meinem aktuellen Eindruck ist einer der unmittelbarsten Wege zu einer liebevollen Haltung zu eigenen Handlungen / Unternehmungen, darauf zu fokussieren, was sie in anderen Menschen auslösen. D.h. darauf zu fokussieren, was für einen tieferen Sinn diese Unternehmen haben und inwiefern sie eigene Bedürfnisse und zugleich die Bedürfnisse anderer Menschen befriedigen. Der letzte Sinn jeglichen Handelns / Unternehmens ist die Steigerung der Freude. Denn Freude entsteht ganz von allein, wann immer echte Bedürfnisse effektiv befriedigt werden.

Und Unternehmen mit so einem Bedüfnis-Fokus sind Unternehmen, die „als unsere Kinder“ durchaus unsere Liebe verdient haben.

Zur Vielschichtigkeit des Begriffes „Liebe“ siehe u.a. auch hier: https://www.xing.com/communities/posts/mehr-agape-und-philia-und-weniger-eros-in-unternehmen-1002918084

[Dieser Artikel ist die unveränderte Neuveröffentlichung eines Beitrags, der erstmals am 19.04.2014 auf Xing erschienen ist.]

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Die drei Formen der Selbstliebe – Im Business – Von Unternehmen

DIE DREI FORMEN DER SELBSTLIEBE

Trifft man die Unterscheidung der drei Formen der Liebe: Agape, Philia, Eros auch bei der Selbstliebe, so kann man dem Konzept und der Haltung der Selbstliebe vielleicht ein paar neue, spannende Seiten abgewinnen:

  • Agape: Die Liebe zu dem, was aus uns selbst hervorgeht, auch die sorgende oder „mütterliche“ Liebe (obgleich es durchaus männlich-väterliche Formen der Agape gibt).

Bei der Selbstliebe in der Haltung der Agape sind wir auf beiden Seiten der guten Selbstsorge: Als die Umsorgenden und die Umsorgten. Wir gehen aus uns selbst hervor und lieben uns als das, was aus uns hervorgeht und lassen uns von uns selbst umsorgen.

Was sich etwas abgehoben anhört, kann z.B. bedeuten, dass wir uns bewusst sind, was wir bereits geleistet und mit uns selbst geschaffen haben. Dass wir auf eine ganz unaufgeregte und unaufgeblasene Weise „stolz auf uns selbst“ sind. Dass wir auch nicht zulassen, dass wir uns schlechtes antun oder schlechtes von anderen antun lassen, weil wir dazu viel zu wertvoll sind.

Dass wir unsere Bedürfnisse achten, so wie wir die Bedürfnisse unserer realen Kinder achten. Und dass wir das Kind in uns selbst lieben, achten und umsorgen.

  • Philia: Der Klassiker. Findet sich in der Formulierung „mit sich selbst befreundet sein“. Denn Philia ist die freundschaftliche Liebe. Sie beruht im Grunde auf wahrnehmbarer Ähnlichkeit. „Selbstliebe“ im Sinne von philia kann also u.a. heißen: Selbstähnlichkeit pflegen, sich selbst treu bleiben und die eigene Identität bewahren, schätzen, wer man ist und es bewusst erhalten. – Auch gegen Widerstände, Kritik und Anfeindungen. Zu sich stehen wie zu einem guten Freund. Selbstkritik annehmen können, auf der Basis von Selbstschätzung (das Gute, das man schon ist), eben auch: Wie von einem guten Freund, von dem man weiß, dass er einen im Grunde schätzt, und der einem daher Dinge sagen darf, die man sonst von niemandem anzunehmen bereit ist.

  • Eros: Im Kontext von „Selbstliebe“ fast die spannendste Form von Liebe. Denn Eros ist die Liebe zu dem, was wir eben nicht sind und nicht haben. – Bei Selbstliebe kann das heißen: Liebe zum eigenen „höheren/besseren Selbst“, Liebe zu dem, der man sein könnte oder sein möchte. – Unpathetischer ausgedrückt: Ein tiefer Wunsch nach Weiterentwicklung, der einen mehr als alles andere dazu bringen kann, bisherige Grenzen zu überschreiten und alle Ängste, die einen sonst beherrschen, für den Moment zu vergessen.

Eros ist immer auch die „unvernüftigste“ oder „gefährlichste“ Form der Liebe. Sie kann leicht abrutschen in Gier, Maßlosigkeit oder ähnliches. Dann aber ist sie nicht mehr Eros, sondern hat die reine, nackte Angst als Wurzel.

Denn Eros – wie sehr schön in Platons „Gastmahl“ beschrieben – ist auch die Liebe zu dem, was ganz real erreichbar ist.

„Erotische Selbstliebe“, einmal getrennt von jenem verkürzten und engen „Erotik-Begriff“, den wir im Alltag und den Boulevard-Medien pflegen, bedeutet dann, angefixt von den eigenen Möglichkeiten zu sein, die man eben noch nicht realisiert hat.

Und daraus sehr viel Kraft und Energie zu ziehen. – Oder noch einmal hochtrabend: Sich, wie man so schön sagt, voll und ganz „selbst zu verwirklichen“. Und dadurch sein altes Selbst zu verlieren und abzustreifen und in neue Selbstaspekte hineinzugehen und dazuzugewinnen.

Alle, die ernsthaft damit beschäftigt sind, „anderes aus sich zu machen“, sind von Selbstliebe in der Eros-Version beseelt.

SELBSTLIEBE IM BUSINESS

Was kann das alles aber nun bei beruflichen Aktivitäten, „im Business“, im unternehmerischer Tätigkeit bedeuten?

Mal ein paar spielerische Versuche, was Selbstliebe im Business unter anderem heißen könnte:

  • Agape:

– Sich gut um all seine Bedürfnisse zu kümmern.

– Nicht von anderen zu erwarten, dass sie dafür da sind, dass es einem gut geht (Vorgesetzter, Kollegen, andere), sondern sich selbst für sein eigenes Wohlergehen im Beruf verantwortlich zu fühlen.

– Und daher rechtzeitig aktiv zu werden. Wünsche zu äußern und sich für die Realisierung dessen von sich aus einzusetzen, was man braucht, um einen guten Job machen zu können.

– Pausen zu machen.

– Nicht dauerhaft über eigene Grenzen gehen oder eigene Grenzen verletzen zu lassen.

– Sich selbst „zu hegen und zu pflegen“.

– Sich selbst als wertvolle Ressource betrachten; ohne Erwartung, dass diese Sichtweise von anderen geteilt werden muss.

– Die eigenen „Werke“: Was man geschafft und hervorgebracht hat, wertschätzen, sichtbar machen und sich auch bei Kritik offen vor sie stellen. – Keine falsche Bescheidenheit pflegen, sondern produktive Demut und unproduktives Sich-Klein-Machen differenzieren.

– Sich selbst loben, ermutigen und bestärken.

– Sich sich selbst bewusst liebevoll zuwenden, wenn man im Job gerade Angst hat (was bei jedem oft vorkommt, aber kaum von jemandem offen thematisiert wird).

– Die eigenen Gaben: Erworbene und natürliche Fähigkeiten schätzen und ausbauen. Dafür sorgen, dass sie erhalten bleiben.

  • Philia:

– Der letzte Punkt unter „Agape“ könnte auch unter „Philia“ fallen. Je nachdem, ob man sich selbst mehr elterlich oder freundschaftlich zuwendet.

– Im Unternehmen bewusst die Nähe derjenigen Menschen suchen, die einem gerade gut tun. Denjenigen nach Möglichkeit aus dem Weg gehen, die einen im Moment gerade völlig überfordern und die einen nur schwächen.

– Falsches Pflichtbewusstsein ablegen.

– Eigene Schwächen lieben. Innerlich zu ihnen stehen (getreu dem Motto: „Wir schätzen uns für unsere Stärken, aber wir lieben uns für unsere Schwächen“). – Sich nicht selbst fertig machen, sondern sich selbst den Rücken stärken: „Passt schon, ich bin überwiegend ganz okay.“

– Job- und Aufgabenangebote intern wie extern ablehnen, wenn sie einen weg von dem führen, was man will und was wirklich zu einem passt. – Auch dann, wenn sie mit Status- und finanziellen Zugewinnen verbunden sind. – Die emotionalen Tricks der davon Enttäuschten von sich abperlen lassen.

– Verantwortung übernehmen, die man wirklich haben will. Die sich in diesem Feld bietenden Gelegenheiten beherzt nutzen; ebenfalls intern wie extern.

– Wenn man von der Rolle ist: Sich die Zeit und die Räume nehmen, die man braucht, um zurück in die eigene Spur zu finden. – Sich selbst sein lassen. Motto: „Mein Unternehmen braucht mich so, wie ich wirklich bin und sein kann, nicht in denaturierter Form.“

  • Eros:

– Die eigene Weiterentwicklung nicht dem Belieben des zufällig „Vorgesetzten“ und der Personalentwicklung und ihrer Politik überlassen. – Sondern den eigenen Weg gehen und sich von ihm „ziehen lassen“.

– Sich grundsätzlich (egal wann, egal wo) als Unternehmer verstehen, der noch nicht realisiert hat, was er realisieren kann. – Nicht davon träumen, sondern daran arbeiten. Täglich.

– Sich mit Menschen zusammen tun, die etwas in einem zum Schwingen bringen.

– Sich an Menschen (in der Vergangenheit, in der Gegenwart) orientieren, die man ehrlich bewundert. DASS man sie bewundert als Zeichen dafür verstehen, dass man genau das, was man an ihnen bewundert, auch in sich hat.

– Sich jeglichen Fehler und jeglichen Rückschlag verzeihen. – Daraus lernen, Mund abputzen, und weiter geht’s…!

– Sich nicht von außen irritieren lassen, sondern den Blick auf das gerichtet halten, was für einen erreichbar ist.

– Die eigene Faulheit, Trägheit und Bequemlichkeit überwinden. – Nicht, weil andere es verlangen oder es anderen in den Kram passt, sondern weil man selbst am besten weiß, wie gut man wirklich sein kann.

Das alles nur als erste Ideensammlung…

SELBSTLIEBE VON UNTERNEHMEN

Jetzt wird’s richtig spannend: Sich selbst liebende Unternehmen? – Das soll erstrebenswert sein? Ist nicht „Selbstverliebtheit“ genau das, was man vielen Unternehmen vorwerfen muss, die nicht gerade nachahmenswerte Praktiken pflegen, die ihre Kunden melken, anstatt ihnen auf Augenhöhe zu begegnen und ihren Nutzen als das Ziel aller gemeinsamer Anstrengungen zu verstehen?

Die Analyse kann aber auch ganz anders aussehen, wenn sie „Selbstliebe“ zum Dreh- und Angelpunkt macht: Diese Unternehmen lieben sich eben nicht, sondern sind ungeliebte Selbstbedienungsläden für alle Stakeholder, die jeweils „das meiste für sich herauszuholen versuchen“. – Will man das ändern, kann die für diese Unternehmen völlig neue Pflege von Selbstliebe ein inspirierender Ansatzpunkt sein.

Doch was heißt das konkreter? – Auch hier hilft möglicherweise der gehaltvollere Fokus der „3 Liebesformen“, um ein klein weniger klarer und praktischer zu werden:

  • Agape:

– Wir kümmer uns im Unternehmen um einander. Ganz altmodisch. So, wie das früher mal in einigen Handwerksbetrieben so war und wie man es dort auch heute noch vereinzelt beobachten kann. – Nicht patriarchalisch à la Trigema, sondern jeder um jeden. Auf Augenhöhe.

– Wir kümmern uns darum, was aus unseren Kunden und was aus unseren Produkten wird. Auch nach dem Vertragsabschluss, auch nach dem Verkauf. – Wir betrachten auch das als „unsere Sache“. Wir externalisieren keine Kosten, sondern übernehmen Verantwortung für das, „was aus uns hervorgeht“.

– Wir lieben unsere Produkte. Wir lieben zufriedene Kunden. – Und daher suchen wir auch den möglichst menschlichen, möglichst unmittelbaren Kontakt mit ihnen. – Wir verlieren NICHT aus den Augen, wofür wir all das tun, was wir tagtäglich tun, woraus unserer Business-Alltag besteht. – Für dieses „Uns-unsere-Effekte-lebhaft-vor-Augen-führen“ finden wir konkrete Formen, die zu uns passen, die uns selbst beflügeln und die wir nicht als leeren Business-Selbst-Beweihräucherungs-Blabla empfinden.

  • Philia:

– Wir achten darauf, dass wir uns als Unternehmen treu bleiben. – D.h. wir prüfen regelmäßig gemeinsam, wie gut es um unser Unternehmensbedürfnis „Identität“ bestellt ist. – Wir stellen uns unseren Märkten – Aber auf unsere Weise. Wir lassen uns weder von der Konkurrenz noch von den Medien kirre machen. Wir gehen unseren Weg. Und unsere auch sehr guten Mitbewerber sollen den ihren gehen und mit ihm glücklich werden. – Benchmarking ist kein Thema für uns. Wir lernen lieber von uns selbst: Aus unseren eigenen Erfahrungen mit unseren eigenen Kunden und aus unserer sehr guten und engen Beziehung zu ihnen. – Wir lernen aus Liebe zu unseren Produkten, Dienstleistungen und Kunden, nicht aus Angst vor Verlust von Marktanteilen.

– Wir pflegen freundschaftliche Kontakte zu vielen unserer Stakeholder und zu ähnlichen Unternehmen wie dem unseren. Kontakte, die uns gut tun. – Sie helfen uns, auf unserem Weg zu bleiben.

– Wir prüfen immer mal wieder, ob wir noch „bei uns“ sind, oder ob wir uns im operativen Business und im Jagd nach dem schnellen Erfolg verloren haben. – Bemerken wir, dass es bei uns in diese Richtung geht, dann bagatellisieren wir das nicht, sondern ändern was. – Selbst. Denn DAFÜR brauchen wir ganz sicher keine „Unternehmensberater“.

– Wir pflegen systematisch die Augenhöhe in unserem Unternehmen: Jeder hat Wertvolles beizutragen, jeder muss sich ohne großen Aufwand Gehör verschaffen können: Es könnte wertvoll für unser Unternehmen sein und es könnte nur für DIESEN Mitunternehmer wahrnehmbar sein. – Auch dadurch bleibt unser Unternehmen „mit sich selbst befreundet“.

  • Eros:

 – Wir sprechen im Arbeitsalltag ganz natürlich immer mal wieder darüber, wo wir gemeinsam hinwollen und was wir gemeinsam erreichen können. – Unabgehoben, unaufgesetzt.

– Wir achten bei Neuankömmlingen darauf, dass wir ihnen unser „life affirming purpose“ klipp und klar vor Augen führen. – So dass sie eine Chance haben, für sich zu erkennen, ob sie wirklich ein Teil DAVON werden und wirklich DARAN Tag für Tag arbeiten wollen.

– Wir sind achtsam gegenüber sich spontan bietenden Möglichkeiten, dem, was uns als Unternehmen wichtig ist, noch besser gerecht werden zu können. – Dafür schaffen wir Räume im Alltag. Gesprächsräume, Reflexionsräume. – Und weil Chancen nunmal spontan auftreten, warten wir nicht auf Ausnahmezustände, sondern schaffen Strukturen, in denen immer Raum dafür da ist, darauf ebenso spontan reagieren zu können.

– Wir machen unseren Lebenserhaltenden Zweck sichtbar: Für uns, für die Kunden, für andere beteiligte Menschen. – Wir schämen uns nicht dafür, als Unternehmen „so idealistisch“ daherzukommen. Wir haben keine Scheu vor „Sinn“. Und wir haben keine Angst, dass wir dem im Alltag nicht gerecht werden können. Genau daran arbeiten wir ja. DAS ist die Herausforderung, die wir uns auf die Fahne geschrieben haben, und eben die Herausforderung, die wir täglich neu annehmen und er wir uns täglich neu stellen. – Wenn wir daran mal scheitern: Was soll’s? Auch dann stehen wir wieder auf, lernen daraus und werden genau dadurch immer besser. – Und das macht uns nicht so leicht einer nach. Denn wir messen uns nicht an anderen, sondern an uns selbst und an dem, was WIR sein können.

Auch das nur als eine erste Ideensammlung.

Wie unser Unternehmen gut auf sich selbst Bezug nehmen kann

Jede Weiterentwicklung eines Unternehmens basiert auf einem und fokussiert ein gutes Selbstverhältnis des Unternehmens als Ganzem zum Unternehmen als Ganzem.

Kurz: Jede Weiterentwicklung unseres Unternehmens, die diese Bezeichnung verdient hat, basiert und fokussiert auf Selbstliebe.

In unseren heutigen Unternehmen sind bisher vor allem zwei Formen von Selbstverhältnissen bekannt und verbreitet:

A) Das Unternehmen versucht in Zahlen ein Selbstverhältnis zu gewinnen.

B) Das Unternehmen versucht in veränderlich-kursorischen Verlautbarungen, Konzepten, Absichtserklärungen, „Unternehmenswerten“, Policies (und ähnlichem mehr) ein Selbstverhältnis zu gewinnen.

Zu A):

(Unternehmens-)Zahlen an sich sind sinnlos. Aber natürlich können Zahlen ihrem Unternehmen nützlich sein, je nachdem was sie abbilden, erkennbar und vergleichbar machen sollen, und: zu welchem Zweck sie das leisten sollen. – Zahlen sind Mittel zu einem Zweck. Dieser Zweck kann selbst für das Unternehmen sinnvoller oder weniger sinnvoll sein. Und die verwendeten Zahlen und die Form ihrer Verwendung kann zweckmäßiger oder weniger zweckmäßig sein.

D.h.: Unternehmens-Zahlen können aus sich selbst heraus kein Selbstverhältnis eines Unternehmens im oben gemeinten Sinn begründen. D.h. auch: Entwickelt sich ein Unternehmen mit Blick auf die eigenen Zahlen weiter, ohne ein solches Selbstverhältnis klar vor Augen zu haben, agiert es blind und beliebig, richtungs- und orientierungslos. – Ganz gleich wie tough oder wie elaboriert die damit verbundenen Ziele ausformuliert und kommuniziert werden mögen. Oft soll hier pure Kraft die zugrunde liegende Orientierungslosigkeit kompensieren. D.h. man agiert aus der Annahme heraus: „Wenn wir nur kraftvoll genug rudern und Fahrt aufnehmen, dann wird daraus auch eine sinnvolle Richtung. (- egal, was die Richtung ist, die wir nunmal nicht haben…)“

Zu B:)

Dieses Vorgehen resultiert aus dem Versuch von Unternehmen, das Selbstverhältnis, die Richtung und Orientierung des Unternehmens zu personalisieren. D.h.: Die Geschäftsführer und die mit ihnen verbundenen Strategien kommen und gehen, mal weht der Wind mehr aus der einen, mal mehr aus der anderen Richtung.

Auch in diesem Fall gibt es im Grunde gar kein aktives, orientierungsgebendes Selbstverhältnis im Unternehmen. Dieser Mangel wird durch die Erfindung, das Ausbaldowern und die Top-Down-Kommunikation und -Durchsetzung von „Direktiven“ zu kompensieren versucht (oft unter Zuhilfenahme von externen „Unternehmensberatern“). – Was natürlich niemals gelingt. Das zu Grunde liegende Unternehmen schüttelt sich ein paar Mal und lässt sich das dann am Unternehmens-Hinterteil vorbeigehen. Und geht an dieser nur vordergründig orientierten Orientierungslosigkeit nicht selten eben: zu Grunde.

Marie Miyashiro sagt dazu sinngemäß: Es ist nicht die Aufgabe von Managern, Strategien zu entwickeln, sondern ihre Aufgabe besteht darin, Räume zu schaffen, in denen die Mitunternehmer (= „Arbeiter“ = „Angestellten“ = …) selbst immer neue Strategien entwickeln können. Ich bin – darauf aufbauend – geneigt zu sagen: Ein Manager oder Geschäftsführer, der Strategien entwickelt, hat seine Aufgabe nicht verstanden und schwächt sein Unternehmen durch seine Verantwortungsfülle, die er aus falschem Pflichtbewusstsein an sich reisst und damit seinem Unternehmen und seinen Mitunternehmern entzieht.

Was kann aber nun ein gutes Selbstverhältnis eines Unternehmens begründen, ein Selbstverhältnis, das die Mängel von leeren Zahlenspielen und personeller Willkür nicht hat?

M.E. hat hier Miyashiro’s Konzept der „Unternehmensbedürfnisse“ eine völlig neuartige Grundlage und Möglichkeit geschaffen, wie sich Unternehmen sinnvoll und business-geeignet auf sich selbst und ihre Aktivitäten beziehen können.

Zur Erinnerung: Die von ihr vorgeschlagenen „6 universellen Unternehmensbedürfnisse“ (= in Wahrheit: Bedürfnisse, die Menschen haben, insofern sie Teil eines Unternehmens, also Mitunternehmer sind) lauten:

Identität (was uns ausmacht, so wie wir hier zusammen sind, was unveränderlicher Teil unserer Unternehmens-DNA ist, die Art und Weise, wie wir unser Unternehmensziel verfolgen, im Unterschied zu anderen Unternehmen auf dem exakt gleichen Markt)

Lebensbejahender Zweck (welches Kundenbedürfnis treibt uns, was ist der Grund, warum es das Unternehmen überhaupt gibt, was wollen wir immer neu und immer besser erfüllen, was ist der Sinn unseres Unternehmens, wem wollen wir dienen, was beseelt uns alle hier)

Ausrichtung (was wollen wir bis wann wie erreicht haben)

Struktur (wer ist bei uns für was verantwortlich, wie fallen in unserem Unternehmen Entscheidungen, wer kann was tun, wie erreichen wir bindende Entscheidungen, wie koordinieren wir unser Handeln, wie beziehen wir uns aufeinander, was sourcen wir aus, was machen wir selber)

Energie (Alles, was uns Saft und Kraft gibt, um unser Unternehmensziel (die Erfüllung ganz bestimmter Kundenbedürfnisse) zu verfolgen und immer neu und immer besser zu erfüllen: Finanzen, menschl. Engagement, verwendete Technik)

Ausdruck/Darstellung (die ganz natürliche Art und Weise, wie unser Sein und unser Tun als Unternehmen bei unseren Kunden ankommt, wie auch bei unseren Investoren, unseren Dienstleistern und anderen, mit denen wir als Unternehmen zu tun haben; wie wir erscheinen, wenn die ersten 5 Unternehmensbedürfnisse gut von uns umsorgt und gut von uns selbst gefüllt werden – täglich neu)

Indem ein Unternehmen sich im täglichen operativen Geschäft möglichst oft und möglichst klar auf seine Unternehmensbedürfnisse bezieht, passiert zweierlei:

1.) Die Zahlen des Unternehmens bekommen plötzlich echten Sinn. – Sie werden erst dadurch zu einem sinnvollen, zweckgebundenen Instrument, mit dem wir als Unternehmen messen und vergleichen können, ob wir noch „auf unserem Weg sind“. Wohlgemerkt: Unsere Zahlen dienen UNS nicht dazu, uns mit anderen Unternehmen am Markt zu vergleichen, sondern uns in der Zeit mit uns selbst zu vergleichen. Wir machen uns selbst mit unseren Unternehmenszahlen sichtbar, ob wir gut für uns selbst, ob wir gut für unser Unternehmen sorgen; ob die unternehmerischen Aktivitäten, die wir entfalten und betreiben, die jeweiligen Unternehmensbedürfnisse (also Bedürfnisse, die wir selbst als Unternehmer haben) wirklich erfüllen; oder ob wir uns auf die Suche nach besseren Bedürfnis-Erfüllungs-Strategien machen wollen. Zahlen werden zu einem sinnvollen Instrument unserer Selbstausrichtung. Sinnvoll dadurch, dass wir echte Ziele haben, Ziele die uns wirklich bewegen, und wir die Zahlen nur dazu benutzen, um uns zu orientieren, wo wir dabei unternehmerisch gerade stehen.

Aber keine Anbetungen der nackten, uninterpretierten Zahl. – Nicht, „solange wir noch bei uns sind“. D.h. solange wir mit unserem Unternehmen innerlich verbunden sind, gibt es keine Gefährdung, dass wir uns durch Unternehmenszahlen verrückt machen und nur noch sinnentleerten Zielen hinterher laufen und dabei immer mehr Kraft verlieren und immer unternehmerisch lustloser werden.

Andere (z.B. Banken oder Journalisten) mögen mit unseren Zahlen machen, was sie damit eben machen wollen. „That’s non of our business“: Davon brauchen wir uns nicht irre machen lassen und es braucht uns auch überhaupt nicht zu interessieren (v.a. nicht, solange wir andere Möglichkeiten auftun können, um unseren Finanzbedarf zu decken, sollten wir als Unternehmen doch einmal Bedarf an „Geld von außen“ haben…)

2.) Einzelne Personen werden im Unternehmen zugleich wichtiger und zugleich unwichtiger als bisher.

Unwichtiger werden die Direktiven und die Meinungen einzelner; denn das ganze Unternehmen „entprivatisiert“ sich innerlich. Unternehmen werden weniger Selbstbedienungsläden für alle möglichen, an unserem Unternehmen beteiligten Interessengruppen, sondern sie werden ein echter, dauerhafter Fokus für unser gemeinsames Tun und unsere Zusammenarbeit zum Nutzen Dritter (der Kunden), und darüber und NUR darüber vermittelt: zu unserem eigenen Nutzen.

D.h.: Formelle Geschäftsführer mögen in unserem Unternehmen kommen und gehen: Das wird per se NICHTS ändern an unserer Unternehmensidentität und an unserem Unternehmenszweck (Life affirming purpose). Also ganz anders als bei innerlich leeren Unternehmen, die ihre Seele verloren haben und die diese Leere über „neues Personal und seine neuen Ideen“ zu füllen versuchen.

Vielmehr ermöglicht die Selbstbezugnahme des Unternehmens (mittels täglicher Blicke auf den Stand der Unternehmensbedürfnisse), dass ALLE im Unternehmen Angestellten, allen, die am Unternehmen, in irgendeiner Hinsicht, mitarbeiten, echte MITUNTERNEHMER sein können. Und dass es sich für sie auch tagtäglich wirklich so anfühlt: Ich bin hier Mitunternehmer, das hier ist auch MEIN Unternehmen. Das, was ich hier tue, liegt mir wirklich am Herzen.

Es braucht dann niemanden mehr, der dem einzlnen Mitunternehmer „die Unternehmensmission vermittelt“, weil jeder Einzelne im Unternehmen sich selbst in Bezug zu den Unternehmenszielen setzen kann. Und von daher selbst ableiten kann, was er für das Unternehmen tun kann, was an seinen Aktivitäten dem Unternehmen gerade mehr dient, und was weniger.

D.h. auch: „Das Personal“, jeder einzelne Mitunternehmer ist unvergleichlich wichtiger als in einem Unternehmen, das kein echtes Selbstverhältnis hat. In Unternehmen mit echtem Selbstverhältnis ist ein Mitunternehmer niemals nur „ein Rädchen, das ausgetauscht werden kann“. Und wenn etwas schiefläuft, wenn Unternehmensbedürfnisse dauerhaft schlecht erfüllt bleiben, wird in solchen Unternehmen die Denkrichtung niemals zuerst sein: „Wir müssen das Personal auswechseln“. Viel näher liegt dort: „Wir müssen uns selbst und einander neue Fragen stellen und genauer zuhören. Wir müssen das Wissen heben und nutzen, das sich bei uns selbst in unserer täglichen operativen Arbeit mit unseren Kunden und unseren Produkten ergeben hat.“

All das ist erreichbar durch unsere Pflege der Selbstliebe unseres Unternehmens, durch die Etablierung eines echten, operativ gelebten Selbstverhältnisses in unserem Unternehmen, über die Nutzung des Konzepts der „Unternehmensbedürfnisse“, wie es von Marie Miyashiro vorgestellt wird.

Was echter Kundenkontakt für ein Unternehmen bedeutet: Für seine Organisation und für seine tägliche Arbeit

Vor einiger Zeit hatte ich hier einen Artikel veröffentlicht, der sich recht grundsätzlich zum Thema „Unternehmen und ihre Kundenbeziehungen“ aussprach.

Nun möchte ich zum gleichen Thema etwas Praktischeres, und damit deutlich Problematischeres nachreichen: Was heißt es für ein Unternehmen, wenn es sich in jedem Moment zu jedem Zeitpunkt zu 100% bewusst ist, dass sein Daseinszweck und vielleicht sogar: seine Daseinsberechtigung die Befriedigung ganz bestimmter Kundenbedürfnisse ist, an denen es sich selbst messen will und messen muss?

Das Ganze betrifft das Unternehmensbedürfnis „life affirming purpose“, von dem Marie Miyashiro in ihrem Buch „The Empathy Factor“ so schön spricht. – Auch wenn jenes Bedürfnis im Unternehmensbedürfnis „Identität“ seinen natürlichen Antagonisten hat, in „der Art und Weise WIE WIR für diese Kundenbedürfnisse da sein wollen und überhaupt, was uns so ausmacht, auch intern“, ändert das doch nichts daran, dass ein Unternehmen sich verliert, dass seinen Daseinszweck nicht aus jeder Pore atmet. – Und umgekehrt: Dass es jedes Unternehmen enorm vitalisiert, wenn es im daily business, in allem, was es tut und nicht tut, jenen Daseinszweck fest im Blick hat und behält. Und damit seine Kundenbeziehungen.

Man sollte sich vielleicht vorab klar machen, dass es sich bei den Kundenbeziehungen eines Unternehmens um durch und durch asymmetrische Beziehungen handelt. Beziehungen, wie sie sonst fast nur zwischen Eltern und SEHR kleinen Kindern vorkommen: Die eine Seite der Beziehung hat beschlossen, voll und ganz für die andere Seite der Beziehung da zu sein. – Klar will ein Unternehmen Geld von seinen Kunden. Aber in gesunden Unternehmen ist dies Bedingung für seinen Bestand, um eben weiter tun zu können, wozu man sich entschlossen hat. Das Geld der Kunden deckt (neben anderen Mitteln) das Unternehmensbedürfnis „Energie“, ohne die ein Unternehmen ebenfalls auf Dauer zugrunde gehen würde. Gerade, wenn man im Unternehmen etwas sinnvolles (= Kundenbedürfnisse befriedigendes) tut, wäre es ja schade um das schöne Unternehmen, wenn es nur zu einem Beziehungsquickie in der Lage wäre.

Im Kern bleibt aber bestehen, dass – wenn man die Beziehungsebene fokussiert – entgegen der landläufig verbreiteten Meinung bei den Kundenbeziehungen eines Unternehmens eben KEIN reines Tauschgeschäft vorliegt („Geld gegen Leistung“). Denn das wäre eine NULL-BEZIEHUNG, etwas, dass die Bezeichnung „Beziehung“ nicht wirklich verdient hat (ebenso wie wir in einem anderen Feld des menschlichen Lebens kaum von „Beziehung“ sprechen würden, wenn wir zu einer Prostituierten gehen und „Sex gegen Geld“ haben).

Wir haben also eine asymmetrische Beziehung vorliegen, in dem der eine zum anderen sagt: Hinsichtlich ganz bestimmter Bedürfnisse, die Du hast, möchte ich voll und ganz für Dich da sein.

Nun gibt es Unternehmen, die zu 100% aus „Service“ und „unmittelbarem Kundenkontakt“ bestehen. – Hier ist klar, dass das Unternehmen ein recht unmittelbares „Kundenzufriedenheitsfeedback“ bekommt, v.a. wenn es dafür offen ist und die Beziehungsebene wirklich im Blick hat. Friseure sind z.B. so ein Fall, oder Gastronomen vieler Bereiche, wenn sie nicht grade ein Pizzalieferservice sind.

Denn bereits hier beginnt eine erste Spaltung: Die Spaltung des Unternehmens in Mitarbeiter, die „mit der Produktion befasst sind“, und Mitarbeiter, „die Kundenkontakt haben“.

Bei noch größeren, noch komplexeren Unternehmen haben wir dann zusätzlich noch Mitarbeiter, die weder mit dem einen noch mit dem anderen etwas zu tun haben, sondern die vielmehr beiden anderen Gruppen den Rücken freihalten und ihnen interne Dienste anbieten, so dass diese sich voll auf die Produktion bzw. auf den Kundenkontakt konzentrieren können. Dort werden dann die einen Mitarbeiter „Kunden“ der anderen. dm drogeriemarkt scheint das z.B. sehr konsequent auch sprachlich im Unternehmen umzusetzen, indem dort von „rückwärtigen Dienstleistungen“ gesprochen wird, und die Leistung dieser Mitarbeiter für das Unternehmen durch die dortige „Wertbildungsrechnung“ allgemein sichtbar gemacht wird.

Für diesen Artikel hier möchte ich mich aber auf die Spaltung in „Produktion“ und „Kundenkontaktlern“ in Unternehmen konzentrieren.

Gibt es im Unternehmen eine solche personale Aufspaltung, d.h. haben die Produktionsmitarbeiter keinen eigenen Kundenkontakt, dann arbeiten sie sozusagen „blind“. Sie können nicht wissen, ob das, was sie da tun, den Zweck dessen, was sie da tun, überhaupt erfüllt. – D.h. auch: Es passiert relativ leicht und aus einem systematischen Grund, dass man als reiner Produktionsmitarbeiter sein unternehmerisches Tun als sinnlos empfindet. Das Gleiche gilt auch für die Mitarbeiter aus F&E, aus Forschung und Entwicklung, die im Grunde auch nichts anderes sind als Mitarbeiter, die in bestimmter Weise mit der Produktion befasst sind.

Gleichzeitig haben die Mitarbeiter, die den Kundenkontakt haben, das Problem, dass sie kaum auf die Zufriedenheit der Kunden mit den Leistungen des Unternehmens einwirken können. Und zwar genau dann, wenn es diese Spaltung gibt. – Natürlich können sie viel drumherum tun: Freundlich sein, zuhören, sich den Mund fusslig reden, aber an der Kernleistung des Unternehmens, dem, wofür das Unternehmen eigentlich da ist, können SIE eben rein gar nichts ändern.

Das heißt, es wird zu einer Substantiellen, zu einer unternehmensentscheidenden Frage, wie Kundenkontaktmitarbeiter und Produktionsmitarbeiter miteinander reden. Wie also die unternehmensINTERNE Beziehung zwischen Kundenkontaklern und Produktionern im Unternehmen gestaltet ist. Hier scheinen mir sehr unterschiedliche Beziehungsformen möglich, und damit sehr grundlegende organisatorische Entscheidungen, die eine kaum zu unterschätzende Tragweite für das ganze Unternehmen und seinen Erfolg haben.

Das Bisherige verstehe ich als nüchterne Analyse, die kaum hinterfragt werden kann. Zumindest kann ich derzeit keine guten Gründe erkennen, sie zu hinterfragen. Nun kommt aber ein „Schuss Ideologie“ oder ein „Schuss Wertung“ von meiner Seite hinein:

Aus meiner Sicht sind die Kundenkontaktmitarbeiter DIE WICHTIGSTEN MITUNTERNEHMER IM UNTERNEHMEN. Sie sind „wichtiger“ als sowohl die Produktions-Mitunternehmer und auch und sowieso als die internen Dienstleister (zu denen auch die heute noch sogenannten „Führungskräfte“ oder „Manager“ oder „die Geschäftsführer“ gehören, aber das nur am Rande; andernorts kann man das genauer nachlesen, wenn man das möchte).

Diese Wertung ist heute noch notwendig, weil DERZEIT „produzierende Unternehmen“ wie z.B. Automobilhersteller die Sache genau umgekehrt bewerten. – Man braucht sich nur einmal in einem vertrauten Moment, d.h. in einem Nicht-Verkaufs-Gespräch mit einem Autohändler zu unterhalten, um davon überzeugt zu werden.

Es wird also erst produziert, und dann wird das Produzierte von einer Heerschar von armen Menschen mit Kundenkontakt „in den Markt gepresst“. Auch ein IT-Unternehmen, für das ich einmal arbeiten durfte, hatte genau dieses Verständnis von Unternehmertum. Und genau deswegen hatte dieses Unternehmen auch keine echten Kundenbeziehungen, keine Beziehung zu seinen Kunden, die die Bezeichnung „Beziehung“ verdient hätte.

Nun ist es so, dass, sobald ein Unternehmen anfängt, etwas kompliziertere, aufwändige Produkte herzustellen, viel, viel organisiert werden muss: Sehr unterschiedliche Ressourcen müssen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sein. Alles muss perfekt ineinandergreifen, damit man nicht tödlich langsam wird, damit die Qualität nicht leidet und damit das Produkt nicht am Ende so teuer wird, dass kein Kunde es sich jemals mehr leisten kann. In einem Wort: Es gibt in solchen Unternehmen eine beeindruckend komplizierte „supply chain“.

Daher ist die Frage berechtigt, WIE UM ALLES IN DER WELT MAN SO EIN UNTERNEHMEN KONSEQUENT VON DEN KUNDENBEZIEHUNGEN HER AUFZIEHEN MÖCHTE???

Wie sollen wir so schnell etwas ändern an unseren Produkten, nur weil sich die Kundenwünsche ändern? – Wie sollen wir darauf verzichten können, unsere Kunden künstlich zu beeinflussen, hinsichtlich dessen, was sie wollen, wenn wir erst unendlich viel in Entwicklung und Fertigung investieren müssen, damit unsere Produkte dann irgendwann endlich beim Kunden landen?

Meine Behauptung ist: Das ist möglich, auch bei solchen Unternehmen. Nur wird es eben bisher kaum gemacht. Ganz einfach weil das unternehmerische Bewusstsein dafür fehlt, weil in solchen Unternehmen bisher mit einem ganz anderen unternehmerischen Selbstverständnis gearbeitet wird.

Solche Unternehmen sind bisher erstaunlich (oder – wenn man die supply-chain- und die Investitions-Problematik im Blick hat: gar nicht so erstaunlich) selbstbezüglich. Sie halten sich für großartig in sich selbst. Ihre Kunden dürfen dankbar dafür sein, dass sie die Produkte dieser Unternehmen kaufen dürfen.

Kundenfeedback kann in solchen Unternehmen also systembedingt gar nicht ernst genommen werden. – Man operiert, arbeitet und unternimmt blind. Und arbeitet dann mit viel Druck und manchmal auch viel Panik „am Absatz“. – Beziehungstechnisch gesehen könnte man das in das Bild fassen, dass man seinem Kind einen Brei anrührt, ohne sich um dessen Geschmack zu kümmern. Und, nachdem das Kind schreit, presst man ihm den unter viel Mühe angerührten Brei eben mit Gewalt rein. So gestalten produzierende Unternehmen heute ihre Kundenbeziehungen.

Haben Sie vor kurzem Mal vertraulich mit Verkaufs- und Vertriebsmitarbeitern solcher produzierenden Unternehmen gesprochen? So von Mensch zu Mensch? – Dann ist Ihnen  möglicherweise auch übel geworden, als Sie sich angehört haben, was man in diesen Rollen so alles erlebt und mitkriegt. Und es war für Sie möglicherweise auch nicht ganz leicht, danach nicht in Zynismus und Schwarzseherei zu verfallen, was produktives Unternehmertum angeht. Mehr geballte Sinnlosigkeit höre ich zumindest sonst nur von Bank- und Versicherungsmitarbeitern, die mit dem dringenden Wunsch bei mir aufschlagen, sofort und für immer ihr Berufsfeld zu wechseln.

Es gibt hier also ein veritables Problem, für das im Grunde niemand etwas kann. Solche Unternehmen haben Probleme, ihren Bestand zu sichern, ohne zugleich gewalttätig gegenüber sowohl ihren Kunden als auch ihren Kundenkontakt-Mitunternehmern zu werden.

Und hier nun mein Appell, da ich selbst eben nicht aus F&E komme, nur mal ein Jahr in der Produktion gearbeitet habe, und also von den ganzen Details, die notwendig sind, um „gut zu produzieren“, keine Ahnung habe: Liebe produzierende Unternehmen, lasst Euch verdammt nochmal endlich etwas einfallen, um dieses Euer Problem zu lösen!

Das muss eine Aufgabe DES GANZEN UNTERNEHMENS sein, denn das ganze Unternehmen leidet unter dieser Misskonzeption. Es verfehlt seinen Zweck. Und damit wird nahezu alles, was diese Unternehmen tun, sinnlos für die Menschen, die es tun, die den Laden am Laufen halten. – Das Ausmaß, den der Teilzeitarbeitswunsch z.B. bei BMW mittlerweile angenommen hat, spricht hier Bände.

Womit man anfangen könnte: Die Kundenkontaktmitarbeiter wieder konsequent „insourcen“, wieder zu einem essentiellen Teil des Unternehmens selbst machen. Das ist nämlich gerade bei produzierenden Unternehmen oft nicht mehr der Fall. Man hat dort häufig – aus guten Gründen bei dieser Fehlkonstruktion, man will sich das nämlich nicht mehr selbst antun – den Verkauf und den Vertrieb outgesourct.

Womit man weitermachen könnte: Die Kundenkontaktmitarbeiter wie die Könige des Unternehmens zu behandeln. ALLES, alles was sie sagen, denken, fühlen, wahrnehmen ist für das Unternehmen von existentieller Bedeutung. – Denn sie, die Kundenkontaktmitarbeiter sind direkt für die Kunden des Unternehmens da. Sie bekommen mit, was gut läuft, was schlecht läuft, wo die echten Potentiale sind, wo die echten Probleme sind. Sie sind Gold wert für das Unternehmen.

Und ALLE ANDEREN Mitarbeiter sind erst einmal die internen Dienstleister dieser Kundenkontaktmitarbeiter des Unternehmens, ihre Zuarbeiter. – „Der Kunde ist König“? – Dann müssen die unmittelbaren Diener der Kunden-Könige im Unternehmen wie Könige behandelt werden!

Und dann, dann wird man als Unternehmen sehen, wo man was anders machen muss in diesem konkreten Unternehmen. Dann erst wird ein realer Change-Bedarf sichtbar. In der Regel: Ziemlich handfeste Probleme von durchaus größerem Ausmaß, die sich nicht von heute auf morgen beseitigen lassen, weil sie die Organisation betreffen.

Wenn aber ein Unternehmen sein life affirming purpose, seinen Daseinszweck, seinen lebensbejahenden Zweck wirklich im Blick hat, wird es das ändern WOLLEN. Es will ja nicht sinnlos vor sich hinbrummen, ohne dass das, was wir hier alle gemeinsam tun, am Ende für irgendjemand von echtem Nutzen ist. Oder dass das, was wir hier alle gemeinsam unternehmen, so weit unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleibt, weil es unsere Kunden eben systematisch verfehlt, immer und immer wieder.

Und dann, wenn wir soweit sind, dann können die Produktioner und die F&Eler ihre fantastischen Gehirne endlich mal ordentlich anwerfen: Denn dann haben sie endlich mal ein wirklich produktives Problem, ein sinnvolles Problem. Nämlich: Wie können wir die ganze Maschinerie aufziehen, so dass wir flexibel genug operieren können, um mit dem zeitnah und angepasst umgehen zu können, was uns die Kundenkontaktler an Informationen über die Kundenbedürfnisse liefern, für die wir arbeiten?

Das ist mal ne Aufgabe! – Würdig dem, was da an Brainpower in der Produktion ganz real versammelt ist.

Und so wird dann aus dem Ganzen ein Schuh draus. Oder ein Auto. Oder eine Software. Oder, oder, oder…

P.S.: Hier schon mal ein durchaus ermutigendes Beispiel dafür, wie und mit welchem mindset und aus welchen Gründen das gehen könnte…

Risiken im Business

Entgegen anderslautenden Außenseiter-Meinungen 😉 gibt es im Business nur genau zwei Risiken. Zwischen diesen beiden muss man abwägen:

1.) Das Risiko zu lieben

Wie andernorts ausführlicher beschrieben, bedeutet „lieben“ auch, die eigene Dynamik dauerhaft an eine fremde Dynamik und ihre Details zu binden. Also die Bereitschaft, sich von einem „Anderen“ immer wieder auf’s Neue durcheinanderbringen zu lassen. Ein Unternehmen zu gründen und zu betreiben ist daher im Herzen eine Liebeserklärung an bestimmte Kundenbedürfnisse / Kunden: „Was auch immer ihr im Bereich X wollen werdet, wir werden uns dafür interessieren, darum kümmern, darauf Antworten finden.“

Das birgt Risiken. – Man kann sich nämlich in der Liebe prima verlieren. Auch Unternehmen können das in der Kundenbedürfnisliebe. Nämlich dann, wenn sie es nicht schaffen, sich diese Fremdkontingenz immer auf’s Neue anzueignen. Wenn sich sich zwar binden, aber keine eigene Antworten finden. Wenn sie dem Kunden nur noch hinterherlaufen. Wenn sie nicht mehr freiwillige Diener des selbstgewählten Kundenbedürfnis mehr sind, sondern zu dessen Sklaven werden.

Dann haben wir „getriebene Unternehmen“. Und diesen kommt über kurz oder lang via die eigene Getriebenheit die ursprüngliche Liebe abhanden.

Daher ist das Unternehmensbedürfnis „Identität“ so zentral, das Marie Miyashiro in ihrem fantastischen Buch „Der Faktor Empathie“ so plastisch beschreibt: Es sorgt dafür, dass wir bei unserem Wunsch im Unternehmen, das jeweilige Kundenbedürfnis immer neu und immer besser zu erfüllen, nicht unseren eigenen Weg verlieren. Dass wir uns zusätzlich zur Frage: „WIE können wir unsere Kunden noch zufriedener stellen?“ die Frage stellen: „Wie können WIR unsere Kunden noch zufriedener stellen?“

Das ist nur vermeintlich die gleiche Frage. Die erste Frage führt ohne die Ergänzung durch die zweite Frage ins Markt-Getriebensein. Die zweite führt ins Selbstbewusstsein, in die Demut (Einsicht in die eigenen Grenzen), in die Freude (an der eigenen Besonderheit und den eigenen Möglichkeiten) und in einen größeren Zusammenhalt aller im Unternehmen. Und natürlich in eine echte Verbundenheit mit den eigenen Kunden. Und die Frage führt – hier darf man ruhig einmal emphatisch werden – auch in eine größere Verbundenheit „mit der Welt“. Denn dann ist man sich innerlich sicher, dass man durch das eigene unternehmerische Tun einen wirklich wertvollen Beitrag zu ihr leistet. Wie klein oder groß der auch immer sein mag.

2.) Das Risiko, nicht zu lieben

Ganz anders liegt das Risiko bei Unternehmen, die niemals den Anspruch entwickelt haben, irgendetwas zu lieben. Schon gar nicht ihre Kunden. Unternehmen, denen das zu überkandidelt ist, bestärkt von anderen, die aus Selbstschutz sogar offen von der Liebe zum eigenen Unternehmen abraten.

Natürlich kann man auch lieblos erfolgreich sein mit Unternehmen. Man ist es dann in der Regel durch Zielorientierung, Verbissenheit, Gewinnen-Wollen, Es-allen-zeigen-wollen, Konkurrenz-Orientierung, etc. – Das kann durchaus eine Weile gut gehen. Sogar eine lange, lange Weile.

Ich möchte hier aber behaupten: Es geht rein statistisch seltener gut als bei Unternehmen, die sich sowohl ihre Kundenliebe (life affirming purpose) als auch ihre Selbstliebe (identity) im täglichen Business zu wahren verstehen, weil sie Zeit darauf verwenden und beide Seiten der Liebe in ihrer Business-Relavanz intuitiv verstehen und pflegen.

Und: Selbst wenn es gut ist, wenn der Erfolg überbordend ist in solchen Unternehmen, wenn Großartigkeit herrscht, die Wirtschafts-Presse jubelt und die Aktionäre vermeintlich hochzufrieden sind: Dann sind das bei lieblosen operierenden Unternehmen mit hohem Risiko Erfolge, die ihre realen Kosten nicht wert sind. Sie fühlen sich schal an, füllen die innere Leere der Menschen nicht, die „an diesen Erfolgen beteiligt sind“.

Schade eigentlich.

Aber so sind eben die Risiken verteilt. Man könnte sagen: „Wirtschaftsnaturgesetz“.

Wir können nur zwischen diesen beiden Risiken wählen. Täglich auf’s Neue. Eines dieser beiden Risiken gehen wir unvermeidlich immer ein, wenn wir uns egal wie an egal welchem Unternehmen beteiligen: Ob als Mitabeiter, als Manager, als Investor oder als Dienstleister eines Unternehmens. An der Wahl zwischen diesen beiden Risiken kommt nur vorbei, wer unternehmenslos vor sich hin medititert oder in die Wüste zum Einsiedeln geht.

Ich finde: Manche Risiken sind es wert, eingegangen zu werden. Andere wohl eher nicht.

Nüchtern betrachtet.