Der Nihilismus in unseren Unternehmen

„Nihilismus“ in Unternehmen ist leicht zu erkennen – Leider nur unser eigener Nihilismus…

Er ist immer genau dann gegeben, wenn das, was wir gerade tun, uns im Grunde herzlich egal ist. Wenn wir innerlich gleichgültig sind, „schmerzbefreit“, etc.

Äußerlich ist er weitaus weniger leicht zu erkennen…

…Nihilismus in Unternehmen kann z.B. erstaunlich „aktiv“ sein. Er kann Pläne fassen, Strategien beschließen, Projekte aufsetzen, Ergebnisse anstreben, ja, sogar diese Ergebnisse erreichen oder übertreffen.

Wann immer wir aber dabei „innerlich tot“ sind, wann immer uns nicht bewegt, was wir gerade bewegen, sind wir grade im „Nihilismus-Modus“ unterwegs.

Weil unser Nihilismus so wenig unmittelbar auf „Ergebnisse“ durchschlägt, dulden Unternehmen, dulden WIR diesen Nihilismus auch ohne Weiteres. – Sowohl bei anderen Mitunternehmern als auch bei uns selbst.

In dem, was ich hier auf ilwyc rauf und runter geißle als „rein zahlenorientiertes Herumgewirtschafte“ ist unternehmerischer Nihilismus das Medium, in dem die ganze Chose schwimmt und sich bewegt…

Innerlich völlig unverbunden mit dem, was man da gerade macht, innerlich völlig unverbunden mit sich, innerlich völlig unverbunden mit den Kunden, innerlich völlig unverbunden mit den anderen Mitunternehmern, innerlich völlig unverbunden mit den Investoren, innerlich völlig unverbunden mit den Dienstleistern, innerlich völlig unverbunden mit dem ganzen – vermeintlich – gemeinsamen Unternehmen…

„Nihilismus“ ist an aller erster Stelle ein Zustand, in dem wir selber sind oder nicht sind. – Und erst nachrangig ein „systemischer Effekt“ oder „eine nihilistische Unternehmenskultur“ oder ein „zynisches Management“.

Natürlich trifft zu, dass viele Unternehmen den „Nihilismus“ ihrer „Mitarbeiter“ triggern, weil sie von ihm zu profitieren glauben. – Und dass sie dadurch nihilistische Zustände ihrer Mitunternehmer verstärken und verlängern. – Weil sie die „Kosten nicht-nihilistischer Zustände“, also die Kosten einer „Nicht-innerlichen-Kündigung“ dramatisch erhöhen durch die Umwelt, die sie für viele Mitunternehmer darstellen…

Dennoch gibt es keine nicht-personalen Hebel, keine systemischen Werkzeuge mit denen man „Nihilismus im Unternehmen“ unwahrscheinlicher machen kann.

Grund: Die relevanteste Umwelt für uns als Menschen waren und sind noch immer: Andere Menschen und ihre inneren Zustände und die äußeren Handlungen, die aus ihnen zuverlässig und erwartbar hervorgehen…

Das heißt im Klartext: Wenn in unserem Unternehmen gerade „der Nihilismus überhand nimmt“, gibt es nur eine einzige Möglichkeit für uns, dass „im Außen“ zu ändern:

Indem wir uns selbst so selten wie möglich in nihilistischen Zuständen aufhalten.

Wir machen damit unserer unmittelbaren Umwelt (unseren Mitunternehmern) ein permanentes Angebot, selbst aus dem herauszugehen, wo sie grade sind. – Natürlich sind sie frei, dieses Angebot zu nutzen oder nicht. – Wir sind nicht „für ihre Zustände verantwortlich“ (soweit kommt’s noch!). – Aber „rein objektiv“, „rein statistisch“ steigt die Wahrscheinlichkeit dadurch beträchtlich, dass sich unsere Organisation in Richtung „mehr Verbundenheit“ bewegt…

Spannend ist nun, worauf wir bestehen müssen, wenn wir damit Ernst machen:

Wenn wir uns entschließen, uns zu unserem eigenen Wohl, zum Wohl unserer Mitunternehmer, zum Wohl unseres Unternehmens, zum Wohl der Kunden, der Investoren, der Dienstleister unseres Unternehmens, „möglichst selten in nihilistischen Zuständen aufzuhalten“, dann können wir viele Verhaltensweisen und Entscheidungen unserer Mitunternehmer nicht mehr auf die Arten und Weisen hinnehmen, wie wir das bislang praktiziert haben…

Es bleibt also nicht bei „einer reinen Innerlichkeit“ oder einem „stillen Entschluss“.

„Unternehmen“ ist Aktion. Ist Handeln. Ist Entscheiden. – Selbst noch im still halten oder im Pausen machen.

Daher werden wir ganz natürlich vom „praktizierten Nihilismus“ unserer Kollegen usw. berührt. Schmerzhaft berührt, wenn wir uns selbst dazu entschlossen haben, das bei uns selbst nicht mehr zu dulden…

WENN wir also wirklich entschlossen dabei bleiben wollen, unserem eigenen Nihilismus den Gar aus zu machen, werden wir ganz unausweichlich dazu getrieben, neue Strategien zu entwickeln, wenn wir auf den operativ-strategischen Nihilismus unserer Mitunternehmer treffen…

Wir können dann gegenüber der Gleichgültigkeit nicht mehr gleichgültig bleiben. – Wir werden „aus der Rolle fallen“. Wir werden „unprofessionell“ werden müssen…

Aber wir können das auf zwei grundsätzlich verschiedene Arten tun:

Einer Art, durch die wir uns selbst schaden, isolieren und das Unternehmen dazu bringen, „sich gegen uns zu immunisieren“. Mit dem Ergebnis, dass wir „aus dem Unternehmenskörper“ herausgeschleust werden durch die diversen „weißen Blutkörperchen“, die ein Unternehmen so hat und die es auch haben MUSS, wenn es sich selbst erhalten will…

Wenn wir es AUF DIESE ART tun, ist unser Effekt gleich Null. Zumindest auf unsere Mitunternehmer und auf unser Unternehmen. Für uns selbst hat es dramatische Effekte. Aber wenig erfreuliche…

Aber es gibt eben auch eine andere Art, die geschickter, klüger, spannender und effektvoller ist: Wir können unseren jeweiligen Mitunternehmer bei dem packen, was für ihn TROTZ ALLEM NIHILISMUS immer noch Bedeutung hat.

Dazu muss man genau wahrnehmen. Die Unterschiede bei anderen Menschen sehen, spüren. Und den Mut haben, da hinein zu gehen, das zu nutzen.

In der GfK nennt man diesen Teil: „Das, was im Menschen gerade lebendig ist“.

Und in jedem Menschen, der noch „biologisch lebt“, ist noch irgendetwas lebendig. – Menschen, in denen innerlich nichts mehr lebt, sterben. – Man kann das oft bei Menschen wahrnehmen, die „sich nach langer Krankheit entschließen zu sterben“.

Wir wecken dieses Verschüttete oft schon durch unsere eigene Lebendigkeit. – Wenn wir auf sie bestehen, wenn wir sie uns nicht selbst nehmen, wenn wir uns nicht selbst Angst machen (in wirklich furchterregenden Situationen, von denen es in Unternehmen deutlich mehr gibt, als man sich eingestehen möchte; wenn man es sich eingestehen würde, könnten das am Ende noch die anderen mitkriegen…).

Aber eben nicht immer.

In manchen Situationen braucht es auch „die Offensive“. Die kluge Offensive. – Das aktive Kontaktaufnehmen, das Bündnis mit dem „Nicht-Nihilistischen im Anderen“.

Und dieses Bündnis findet man – wie könnte es beim „Nihilismus“ anders sein? – nahezu immer in der offenen und offensiven Negation:

Man spricht dem Anderen offen ab, dass etwas für ihn Bedeutung hat, das für ihn trotz allem offensichtlich immer noch Bedeutung hat. – Man erklärt dem anderen sehr direkt und glaubwürdig, das man sein offensichtliches Bedürfnis in diesem Moment und in Zukunft zu ignorieren beabsichtigt. – Man verschärft vorsätzlich den Nihilismus im Unternehmen. – Bis zu einem für den Anderen unerträglichen Grad.

Denn DANN beginnt das Leben in ihm sich von ganz alleine „zu wehren“…

Manchmal müssen wir zu dem hier werden, um dem Nihilismus in unseren Unternehmen, den wir uns unerträglich gemacht haben, auf Augenhöhe entgegenzutreten…

Und in der Folge erleben wir auch, wie viel „Lebendigkeit in Unternehmen“ wir selber wirklich haben wollen…

Wie lebendig wir noch sind.


An den werten Leser, die werte Leserin, die sich durch die Zeilen dieses Artikels bis hierhin durchgekämpft hat:

Ich freue mich, wenn Sie Lust haben und mir im unterhalb dieses Artikels angeschlossenen Kommentarfeld eine Rückmeldung geben, wie glücklich sie das Lesen dieses Artikels gerade eben jetzt macht, auf einer Skala von 1 (völlige Gleichgültigkeit, macht gar nichts mit mir) bis 10 (feels like an orgasm).

Genauso gern ohne wie mit Begründung. Begründungen können in die Richtung gehen: “Warum überhaupt mehr als 1?” Oder auch: “Warum unterhalb von 10 geblieben?”

Diese Ihre Bewertung dient meinem persönlichen Tracking der “wahren Wirkung” von ilwyc: Wenn Sie eine solche Bewertung abgeben, erfüllt mich das – wie auch immer sie ausfällt – mit Glück 🙂

Danke Ihnen dafür!

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Unser natürlicher Einfluss in unseren Unternehmen

Wenn wir derart viel Einfluss auf unsere Mitmenschen haben, wie in den letzten Artikeln auf ilwyc angenommen – ermutigt durch das in therapeutischen Situationen Erlebbare -, was heißt DAS nun für uns als MITUNTERNEHMER unserer aktuellen Unternehmen?

Ich war und bin glücklicherweise von Menschen umgeben, die es mir persönlich vormachen, was das heißen kann: Menschen, die sich IN ihren Unternehmen immer wieder rausziehen. Und von dort aus einen eigenen Standpunkt, eine eigene Haltung gewinnen, von denen aus sie einen eigenen Einfluss haben…

Hört sich trivial an? – Ist es aber nicht!

Der Normalfall ist, dass das Unternehmen wie seine Mitunternehmer im Fluss der Aktivitäten untergehen, vor allem im Versuch, Erwartungen zu erfüllen.

Das Unternehmen wie seine Mitunternehmer sind gewissermaßen „würdelos“ unterwegs: Ohne eigenes Gewicht, verschwundene Wassertröpchen im „Strom der täglichen Ereignisse“.

Das genannte „Innehalten“, Sich-zurückgewinnen und von DORT aus handeln ist also ein ganz ENTSCHEIDENDER Unterschied zwischen Unternehmen und Mitunternehmern, die sich ihre Substanz wahren und aus ihr heraus handeln, und solchen Unternehmen, die keine Substanz zu haben scheinen und in denen die Mitarbeiter „von ihrer Substanz leben“, das Unternehmen ausbeuten und sich vom Unternehmen ausbeuten lassen.

Ein Blogartikel, auf den ich gestern gestoßen bin, verdeutlicht das sehr schön:

Vor allem der Satz: „Die tragende Idee ist wichtiger als die Produkte“ gefällt mir dabei besonders gut, weil er deutlich macht, dass die Substanz sich nicht in den aktuellen Aktivitäten des Unternehmens erschöpft.

Ich selber muss dabei natürlich zugleich auch an das von mir bevorzugte Konzept von Marie Miyashiro denken, das den gleichen Sachverhalt in die beiden Unternehmensbedürfnisse „Identität“ und „Lebensbejahender Zweck“ fasst.

Und auch der bei Miyashiro formulierte Weg, eine organisches Kontinuum zwischen Unternehmens-Zweck und operativen Aktivitäten zu schaffen, wird in dem Blogartikel in eine schöne Formel gefasst:

Die Konsistenz des Warum (die tragende Idee), das Wie (Prozesse) und das Was (die Produkte) müssen konsistent miteinander sein. Widersprüche werden von Kunden und Mitarbeitern sofort wahrgenommen und führen zur Entfremdung und zum Verlust der Loyalität.

Bei Miyashiro ist das bereits etwas „operativer“ ausgedrückt, indem konkrete Bedürfnisse in eine Reihenfolge gefasst sind, in denen man sich ihnen zuwenden könnte, falls das in der jeweils momentanen Situation „auch von innen heraus“ stimmig erscheint.

Das Konzept der „Unternehmensbedürfnisse“ ist auf den Punkt gebracht, ein Angebot, wie ein Unternehmen es schaffen kann, seine Würde zu erhalten oder wieder zu erlangen. Eine Würde die vom Alltagsgeschehen im Business permanent „bedroht“ ist, wenn sie keine regelmäßige Aufmerksamkeit im Unternehmen bekommt und wenn sie für die Mitunternehmer keine emotionale Bedeutung hat.

„Emotionale Bedeutung“ bedeutet hier zweierlei:

a) Eine für jeden einzelnen Mitunternehmer subjektiv-nachvollziebare Bedeutung – Was für uns Bedeutung hat, entscheidet sich nicht „im Unternehmen“, es entscheidet sich in uns, in jedem Einzelnen von uns. Wir geben Bedetung oder eben nicht. Das ist eine freie, souveräne Entscheidung jedes Einzelnen.

b) Eine Bedeutung, die eine natürliche Auswirkung auf sein Handeln hat, ohne zusätzliche Zwänge, Ängste, Belohnungen, Bedrohungen.

Wenn die Würde des Unternehmens für den einzelnen Mitunternehmer „emotionale Bedeutung“ hat, dann heißt das auch, dass er das Gefühl hat: „das ist AUCH mein Unternehmen“ und „ich möchte dazu beitragen, dass es dem Unternehmen gut geht“. – Selbst ohne individuelle Anreize (Belohnungen) oder individuelle Ängste (Bedrohungen durch Ressourcenentzug).

Mindestens genauso wichtig wie dass das Unternehmen als Ganzes sich nicht verliert, ist aber auch: Dass sich jeder einzelne Mitunternehmer nicht „im Unternehmen verliert“, ganz unabhängig davon, ob das Unternehmen vorwiegend zahlenorientiert (selbstverloren) oder bedürfnisorientiert (selbstbestätigend) unterwegs ist.

Alle „souveränen“ Mitarbeiter und Mitunternehmer, die ich bisher erleben durfte, pflegen Praktiken, die ihnen helfen, „sich nicht im Unternehmen zu verlieren“.

Denn auch in einem bedürfnisorientierten Unternehmen ist die „Substanz des Unternehmens“ NICHT mit der „Substanz des Mitunternehmers“ identisch!

Einer der größten und für mich gewichtigsten Unterschiede zwischen Bedürfnisorientierten und Zahlenorientierten Unternehmen besteht gerade darin, dass Bedürfnisorientierte Unternehmen ihre Mitunternehmer darin systematisch unterstützen, sich immer wieder ihrer Substanz versichern zu können. Zahlenorientierte Unternehmen tun das nicht, wenn sie es tun, tun sie es nicht systematisch, sondern eher zufällig; in den meisten Fällen jedoch machen es zahlenorientierte Unternehmen ihren Mitarbeitern schwer, „ihre Substanz nicht zu verlieren“ bzw. versuchen sie sogar offensiv auszubeuten.

Die Folge ist, dass „Burn out“ in vielen zahlenorientierten Unternehmen keine Frage des „Ob“ oder „Wer“ ist, sondern nur eine Frage des „Früher oder Später“.

Geht man nun mal von der „Verantwortung der Unternehmen“ weg (die sowieso nur in einem Zustand der Entfremdung NICHT unsere Verantwortung ist – Im natürlichen Verhältnis sind WIR unsere Unternehmen, folglich ist die „Verantwortung der Unternehmen“ identisch mit unserer Verantwortung), und lässt uns zurück an unser „Lebenssteuerrad“, dann wird die ganze Geschichte deutlich konkreter und trivialer, aber gerade nicht „einfacher“ für uns:

Wir machen in unseren Unternehmen gewaltige Unterschiede. Aber eben nur, „wenn wir bei uns sind“. Wir selbst tragen dafür sorge, „ob wir immer wieder bei uns sind“ – Oder eben nicht. Den größten Einfluss in ihren Unternehmen haben Menschen, die sich immer wieder ihrer Substanz vergewissern. – Und zwar auf „ganz natürlichem Wege“: Über den „hardwired“ Anteil der zwischenmenschlichen Interaktionen. – Solche Menschen befinden sich „in ihrer eigenen Würde“. – Das wird von ALLEN anderen Menschen ganz unweigerlich wahrgenommen (genauso wie ihr Fehlen übrigens).

Bisher verweigern wir die meiste Zeit unseren Mitunternehmern und unseren Unternehmen die Ehre, in den Genuß von uns selbst in unserer Würde zu kommen.

Die Frage ist für mich: Gibt es einen Grund für mich, so etwas Sinnloses weiter fortsetzen?

 

Eines von vielen möglichen Enden der Reproduktion der GOD-POSITION in Unternehmen…

„Die Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre sind einfach zu verstehen: Die Mitglieder einer Branche sind nicht alle exakt gleich, sondern unterscheiden sich geringfügig in ihrem Lebensdienlichen Zweck und ihrer Identität. Nicht alle Unternehmen überleben den Wettbewerb um die Befriedigung von menschlichen Bedürfnissen und regen zur Bildung von neuen Unternehmen an.

Die besten Chancen zu überleben haben solche Unternehmen, die durch ihre Kultur und Organisation besser als andere Unternehmen an die gerade vorhandenen menschlichen Bedürfnisse angepasst sind. Sie verkaufen dann mehr Produkte oder Dienstleistungen als andere und regen auch andere Unternehmen zu ähnlichen Organisationsformen und Unternehmenspraktiken an.

Auf diese Weise haben sich im Laufe langer Zeiträume zahlreiche Unternehmensarten und Rechtsformen aus zunächst einfachen Handwerksbetrieben, Fabriken, Start-Ups und Einzelunternehmen entwickelt. Alle Unternehmen sind also miteinander verwandt, sie sind Teil einer gewaltigen unternehmerischen Evolution.

Die Entstehung von Unternehmen ist die Folge von zahlreichen Zufällen. Die unternehmerische Evolution hat kein Ziel, sondern reagiert nur auf die jeweiligen menschlichen Bedürfnisse. Sie kann auch auch keine Unternehmen [aus dem Nichts] konstruieren, sondern muss die jeweils in den bisherigen Unternehmen und Rechtsformen angelegten Möglichkeiten nutzen.“

Aus diesem Buch, S. 5 zitiert. – Mit vereinzelten Änderungen… 😉

Wozu gibt es eigentlich Unternehmen?

Nun, die Antwort auf DIESE Frage ist wirklich einfach…

Unternehmen sind dazu da, menschliche Bedürfnisse zu befriedigen. – Deswegen gründen wir sie, deswegen betreiben wir sie, deswegen schließen wir uns ihnen an und deswegen machen wir sie auch manchmal dicht oder setzen sie in den Sand.

Nun sind es aber Bedürfnisse von Menschen, die etwas verschieden an einem Unternehmen beteiligt sind. Die wohl drei wichtigsten Formen (neben anderen, die es auch noch gibt), an einem Unternehmen beteiligt zu sein und durch seine Beteiligung bestimmte Bedürfnisse zu befriedigen, sind:

1.) Als Kunde, durch den Kauf von Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens, die ganz unmittelbar bestimmte meiner Bedürfnisse befriedigen sollen.

2.) Als Mitunternehmer, der Lebenszeit investiert und dadurch hofft, bestimmte Bedürfnisse zu befriedigen. U.a. Geld, das wiederum verwendet werden kann, um bestimmte Bedürfnisse zu befriedigen. Aber auch anderes, wie Sinn, wie Austausch, wie Anregungen, Abwechslung, „aus dem Haus kommen“, Geborgenheit, Kommunikation, Erleben von Selbstwirksamkeit, etc.

3.) Als Investor, der Geld investiert und dafür in Zukunft mehr Geld zurückerhalten möchte, das er wiederum für anderes verwenden kann. – Auch hier können unterschiedlichste Bedürfnisse eine Rolle spielen. Auch das Bedürfnis nach Sinn (= „Impact Investing“). Aber auch andere: Bestätigung eigenen Wissens (wenn man „richtig investiert hat“), „Altersvorsorge“, ein gewisser Spiel- und Zocker-Trieb, Anerkennung, etc.

Nun kann man die Frage stellen, welche Form von Bedürfnis-Gruppe den anderen übergeordnete ist, welche Bedürfnisse die wichtigsten sind und „zuerst bedient werden sollten“.

Aus meiner Sicht: Keine.

Wir können dreist einfach annehmen, das alle Bedürfnisse gleich wichtig sind.

Auf diesem Weg gelangen wir zu einem Schluss, der Unternehmen um einiges weiter bringt als es das Herumschlagen mit Rechtsfragen und Anspruchsfragen je bringen könnte…

…wir kommen dann nämlich zu dem Schluss, dass es für den dauerhaften Erfolg eines Unternehmens (Erfolg im Sinne von: Es befriedigt die Bedürfnisse, die es befriedigen soll – Es erfüllt die Zwecke, zu denen es „von Menschen gemacht wird“) entscheidend ist, dass alle Bedürfnisgruppen / Beteiligungsgruppen in regem und ständigem Austausch miteinander bleiben. Und zwar in Austausch über die eigenen Bedürfnisse.

Wenn ich IRGENDETWAS kritisieren dürfte an den heute verbreiteten Formen von Unternehmertum, dann wäre es: Dass dieser ganz natürliche Austausch in vielen unserer heutigen Unternehmen künstlich blockiert wird.

D.h. wir haben heute viele Unternehmen, in denen sich die unterschiedlichen Beteiligungsgruppen

1.) nicht

2.) nicht effektiv

3.) nicht häufig genug

4.) nicht aufrichtig genug

etc.

miteinander über ihre Bedürfnisse verständigen.

Wir haben damit nicht nur systematische „Kommunikationsblockaden“ in unseren Unternehmen, sondern wir haben viel tiefergehend und aus meiner Sicht viel schlimmer: „Klarheitsblockaden“ in unseren Unternehmen. Und zwar Klarheitsblockaden nicht indivdueller, sondern systemischer Art, die weitgehend „einzel-personen-unabhängig“ vorhanden sind, auch wenn sie nur von uns selbst, also „von Personen“ behoben werden können.

Die unterschiedlichen Beteiligungsgruppen wissen oft nicht, welche Bedürfnisse bei den jeweils anderen Beteiligungsgruppen gerade im Spiel sind. Ja, sie interessieren sich gar nicht dafür.

Durch diese „unvollständige Kooperation“ scheitern die meisten Unternehmen und verfehlen ihren Daseins-Zweck: Sie befriedigen weniger menschliche Bedürfnisse als sie könnten und sie befriedigen die Bedürfnisse, die sie befriedigen, in geringerem Ausmaß als sie könnten.

Und Menschen neigen dazu, „Unternehmen“, die ihre Bedürfnisse nicht hinreichend befriedigen, diejenigen Ressourcen zu entziehen, die sie bisher in sie reingesteckt haben – um fortan schlichtweg „andernorts zu investieren“…

D.h. im Klartext:

1.) Kunden kaufen woanders.

2.) Mitunternehmer investieren ihre Zeit, Aufmerksamkeit, Kräfte, Ideen und Liebe woanders. – Offen oder unter der Hand.

3.) Investoren ziehen ihr Geld ab und investieren lieber woanders.

Das heißt: Der „philosophische“ Zugang, mal den tieferen Zweck von Unternehmen in den Blick zu nehmen und zu fragen, wozu ein Unternehmen eigentlich da ist, seine Selbstverständlichkeit in Frage zu stellen, zeigt deutlich:

Die Wurzel der Probleme, die Unternehmen haben. Und: Was wir in Unternehmen tun können, wenn wir diese Probleme angehen wollen.

Die Rückbindung von „etwas unternehmen“ an ihre Quelle: unsere Bedürfnisse und die unserer Mitmenschen, und die Sichtweise: „Jeder Mensch ist ein Investor – Ob er das wahr haben will oder nicht“, führen alle auf den gleichen Zielpunkt:

Klarheit und Austausch über Bedürfnisse in Unternehmen.

Nicht-Dulden des Nicht-Austausches.

Aufbruch von Schonhaltungen. Ignorieren von Ängsten. Wegräumen von rechtlichem und moralisierendem Schutt. In-Kauf-Nehmen von Verletzlichkeit und zwischenmenschlichen Risiken.

Und: Viel mehr Kontakt.

Das heißt nicht zwingend, dass wir nun NOCH MEHR ineffiziente und ineffektive Meetings in Unternehmen brauchen. DIE gibt es bereits im Überfluss.

Sondern dass wir, wenn wir in Unternehmen miteinander sprechen, über WESENTLICHES sprechen: Über unsere Bedürfnisse und die unserer Mitunternehmer, unserer Kunden und unserer Investoren.

Und den ganzen überflüssigen Firlefanz weglassen, der dem einzigen Zweck dient: DER VERMEIDUNG, dass über Bedürfnisse gesprochen wird. AUS ANGST davor, was DANN passieren wird…

Was wir also brauchen, sind:

1.) Mutige Kunden

2.) Mutige Unternehmer

3.) Mutige Investoren

„Mutig“ im Sinne von: Bereit und entschlossen, sich den eigenen Ängste davor zu stellen, die ganz unweigerlich aufkommen, wenn man sich vornimmt, sich mit den anderen Beteiligten darüber auszutauschen, was ihnen und den anderen am Unternehmen wirklich wichtig ist, welche Bedürfnisse sie über ihre Beteiligung an DIESEM Unternehmen eigentlich befriedigen wollen.

Das läuft über eigene Klarheit und eigene Klärung. – Das ist nicht unbedingt etwas, das „im stillen Kämmerlein“ oder „in einer ruhigen Minute im Einzelbüro“ passiert. – Oft gewinnen wir diese Klarheit gerade in der Interaktion, im Konflikt, im Gespräch, indem wir uns „aneinander reiben“, indem es „gerade nicht so läuft, wie wir uns das vorgestellt haben“…

All das liefert Klarheit über eigene Bedürfnisse.

Ich glaube, dass wir viel fieser werden müssen im Business: Fieser zu uns und fieser zu den anderen.

Dass wir uns und die anderen WENIGER in Ruhe lassen, wenn wir oder sie „unwesentlichen Schwachsinn“ von sich geben oder auf der Basis von völliger Unklarheit über eigene Bedürfnisse Unternehmensrelevante Entscheidungen treffen.

Das geht los „bei der Einstellung“ neuer Mitunternehmer. Bei der Aufnahme eines Kredits. Bei der Entscheidung, sich DIESEM Unternehmen anzuschließen und dort die eigene und schmerzhaft begrenzte Lebenszeit zu investieren. Bei der Entscheidung, mit meinem Geld zum Wachstum oder auch nur zur Aufrechterhaltung DIESES Betriebs beizutragen und nicht von jenem Betrieb. Bei der Entscheidung, DAS DORT zu kaufen und DAS HIER nicht zu kaufen.

Mir persönlich sind die größten Teile des heutigen Business, die ich vorfinde, viel zu soft. Viel zu windelweich in ihrer Unklarheit, in ihren Wischi-Waschi-Entscheidungen. – Das wird zwar sauber kaschiert von irgendwelchen „knallharten“ Zahlenspielereien. Aber wie bei jedem Zaubertrick versuchen wir uns mit jenem „Over-Controlling“ nur von etwas anderem abzulenken. Etwas wichtigerem, was dort zugleich passiert…

…nach meinem Dafürhalten versuchen wir uns durch „die harte BWL“ davon abzulenken, dass wir keine Ahnung haben, warum wir HIER arbeiten, warum wir HIER investieren, warum wir HIER kaufen.

Wir haben keine Ahnung, was wir wirklich wollen.

Und das ist die Grundlage der meisten Geschäfte, die derzeit abgeschlossen werden.

Natürlich kann ich jeden Deal, jede Entscheidung ex-post rationalisieren. Natürlich kann ich mich auf Zahlen herausreden.

Aber das kann eben nicht kaschieren, dass es sich um völligen Mindfuck handelt. Um Dinge, die für uns in Wahrheit überhaupt keine Bedeutung haben, die leere Betriebsamkeit und „lindernden Konsum“ generieren. – Eine hohle Maschine auf Hochbetrieb, zu deren Bestandteilen, zu deren Rädchen wir uns machen. Ohne Erfüllung, ohne Sinn, ohne Zweck, ohne echte Befriedigung.

„Nihilismus in Aktion“ sozusagen…

Wir können das machen. Wir können das weiter machen. Die Welt wird davon nicht untergehen. Ist sie bis jetzt nicht – und wird sie auch in Zukunft nicht. – Ich bin da deutlich „optimistischer“, in Wahrheit: „pessimistischer“ als viele heutige Zeitgenossen, die glauben, dass sie durch irgendeinen mystischen „Zusammenbruch des Systems“ irgendwann von außen erlöst werden…

Aber unsere wertvolle Lebenszeit verrinnt. Sie verrinnt sinnlos.

„Die Welt“, „das Business“, „die Wirtschaft“ kümmert das nicht.  – Sie nehmen weiter ihren Lauf.

Aber uns, uns könnte das vielleicht stören.

Oder eben auch nicht…

…das muss wohl jeder „für sich selbst entscheiden“…

Kundenzentriertes Verkaufen – Eine Fantasie aus der Praxis

Stellen Sie sich vor: Sie sind ein Verkäufer oder Vertriebler, „im Namen Ihres Unternehmens“ unterwegs. Sie sind „das Gesicht zum Kunden“..

Und stellen Sie vor: „Ihrem“ Unternehmen sind die Kunden, die sie bedienen, im Grunde egal. Sie sollen einfach nur möglichst viel aus dem vorhandenen Sortiment „an den Mann, an die Frau bringen“…

Das wissen allerdings nur Sie, die Kunden wissen das natürlich nicht, ihnen wird „marketingtechnisch“, „weil man das halt so machen muss“, das genaue Gegenteil signalisiert: „Der Kunde ist König“, „wir lösen Ihre Probleme“, „wir sind für Sie da“, „Leben Sie Ihr Leben, wir kümmern um uns X“, etc.

Sie als professioneller Verkäufer aber können aus zahlreichen offiziellen Äußerungen Ihrer Vorgesetzten und aus dem ganzen Agieren des Unternehmens herauslesen:

Die Kunden sind dem Unternehmen, für das sie arbeiten, herzlich egal. „Kunden“ werden in ihrem Unternehmen eher betrachtet wie Melkkühe oder wie Dummies, die halt weniger wissen über die Produkte des Unternehmens und die Produkte anderer Unternehmen. – Eine Wissensasymmetrie, die sie als Verkäufer zum Wohle ihres Unternehmens weidlich und geschickt ausbeuten sollen…

Sagen wir der Vorstellbarkeit halber: Sie sind ein Schuhverkäufer.

Nun haben Sie einen Kunden, der einen Wunsch hat, den sie gerade nicht erfüllen können. Vielleicht will er einen Schuh in einer Größe, die nicht vorrätig ist. Oder er hat Vorstellungen von seinem neuen Laufwerk, die sie aus dem gerade vorhandenen Sortiment nicht wirklich bedienen können.

Wie fühlt sich das wohl an? Nicht: „Wie fühlt sich das für den Kunden an“. Sondern: Wie fühlt sich das für Sie als Verkäufer wohl an?

Ich spüre bei der Vorstellung: Zerrissenheit, Stress, Genervtheit, Unlust, Aggressivität.

Nun habe ich noch nie als Schuhverkäufer gearbeitet. – Am tiefsten drin im Einzelhandel war ich mal ein paar Monate als Teilzeit-Kassierer für eine große Kette in einem Markt mit 22 Kassen. Und das vor knapp 20 Jahren.

Ich habe also „eigentlich keine Ahnung“ wie ich mich in der oben vage skizzierten Situation wirklich fühlen würde. – Und noch viel weniger, wie andere sich in einer solchen Situation fühlen.

Aber ich habe in den letzten Jahren viele Kunden gehabt, für die vergleichbare Situationen „daily business“ waren.

Und ich habe mir anhören „dürfen“, was den betreffenden Menschen nach vielen Jahren mit solchen Situationen so alles durch den Kopf ging, was ihnen durch den Körper ging, was ihnen durch Mark und Bein ging und was Ihnen ans Herz ging…

Viele davon waren offensichtlich großartige Verkäufer, Kenner und Könner ihres Fachs. – Obwohl wir uns in keiner Verkaufssituation befanden, merkte ich für mich allein schon beim „neutralen Zuhören“, wie es wohl für mich wäre, auf sie als Verkäufer zu treffen, wie ich Lust bekam, mit diesen Leuten als Kunde in Kontakt zu sein.

Nun stellen Sie sich nochmal vor, Sie sind Schuhverkäufer. UND Sie sind Teil einer Organisation, der die Kunden wirklich etwas bedeuten.

Klingt irgendwie idealistisch.

Aber bleiben wir dennoch mal dabei: Sie kommen also in die gleiche Situation, sind aber Teil von etwas ganz anderem. Die Situation ist, noch einmal:

Sie haben einen Kunden, der einen Wunsch hat, den sie gerade nicht erfüllen können. Vielleicht will er einen Schuh in einer Größe, die nicht vorrätig ist oder er hat Vorstellungen von seinem neuen Laufwerk, die sie aus dem gerade vorhandenen Sortiment nicht wirklich bedienen können.

Wie werden Sie sich nun wohl fühlen? Und: Was werden Sie wohl tun?

Bei mir ist es Folgendes, aber ich bin wohl kein sonderlich guter Verkäufer:

Zunächst: Da ist keine Zerrissenheit. Ich würde wohl vermutlich recht entspannt sein. Wir schauen mal, worum es dem Kunden wirklich geht. Und dann schaue ich, ob wir den eigentlichen Wunsch des Kunden doch irgendwie erfüllen können. – Wenn nicht: Auch okay. – Ich sage dem Kunden, wann und wie wir den Wunsch erfüllen könnten, auch wenn wir das jetzt grade nicht können.

Und wenn wir den Wunsch einfach NIE erfüllen können, dann wäre es sogar noch entspannter: Denn dann ist das einfach nicht UNSER Kunde, „er ist kein Teil unseres Markts“, er hat kein Bedürfnis, für das WIR uns als Unternehmen für zuständig erklärt haben. – Ich kann ihn also sehr entspannt dabei beraten, wohin ich mich wenden würde, hätte ich seinen Wunsch. Dazu würde ich meinen Wissensvorsprung in Sachen „Schuhe“ nutzen, den ich vermutlich hätte.

Der Kunde und ich hätten vermutlich eine gute Zeit miteinander. – Ich denke mal, der Kunde wäre vielleicht erst mal enttäuscht, würde sich aber bei mir „gut aufgehoben fühlen“ und eine aus seiner Sicht eher angenehme Erfahrung machen.

Glauben Sie, er käme wieder, obwohl wir seinen Wunsch nicht erfüllen konnten? – „Beim nächsten Schuhbedarf“?

Keine Ahnung. Kommt wohl drauf an.

Aber vielleicht ist das auch gar nicht die entscheidende Frage. – Eine interessantere Frage könnte sein: Warum bin ich überhaupt Schuhverkäufer geworden? Oder: Teil von was für einer Organisation möchte ich sein? Und: Bin ich als Verkäufer intern „wichtig“ oder bin ich nur „ausführendes Organ“ von etwas, was sich unser Management irgendwann ausgedacht hat? Nur ein Rädchen, nur die Hand, die an Fäden hängt, die ein anderer zieht?

Wenn ich also jemals ein Unternehmen gründe, werden die Verkäufer mit die „mächtigsten“ Menschen im Unternehmen sein: Sie kennen den realen Bedarf, die realen Möglichkeiten und die realen Probleme unseres gemeinsamen Unternehmens.

Besser als ich. Besser als die Marktforscher. Besser als die Trendforscher. Besser als die Unternehmensberater.

Klar sind Logistik, IT, Produktentwicklung, Fertigung und Backstage-Orga wichtig. Klar ist wichtig, „dass die Zahlen stimmen“, so dass wir gemeinsam als Unternehmen überleben und auch immer wieder mal investieren können, wo es für uns dran ist und uns sinnvoll erscheint.

Aber wer kann so blöd sein, Vertriebler und Verkäufer zentral steuern zu wollen, anstatt die Organisation von ihnen steuern zu lassen?

Das frage ich mich, wenn ich erfahrenen Vertrieblern zu höre, die mehr als 20 Jahre in Ihrem Geschäft auf dem Buckel haben.

Und natürlich kommen bei diesem Zuhören auch eine Menge Tricks und Kniffe heraus, mit denen sie arbeiten. – Den Kunden gegenüber. Aber auch ihrem eigenen Management gegenüber.

Sind sehr unterschiedlich übrigens. „Den Vertriebler“, „den Verkäufer“ gibt es nach meiner Erfahrung nicht. – Aber jede Menge klasse Leute, die keinen Bock mehr auf Vertrieb und Verkauf haben, unter den Bedingungen, die ihnen angeboten werden…

Was ist eigentlich ein „Unternehmen“?

Ein Unternehmen ist im Kern eine gezielte Zusammenführung verschiedener, vordem getrennter Ressourcen zu dem Zweck, ganz bestimmte menschliche Bedürfnisse dadurch besser zu erfüllen, als sie vordem erfüllt wurden. – Und sich dafür von den menschlichen „Trägern“ jener Bedürfnisse bezahlen zu lassen.

Ein Unternehmen aus mehreren Mitunternehmern kommt nur dann zustande, wenn Klarheit und Einigkeit gepflegt werden sowohl über die Bedürfnisse, denen das gemeinsame Unternehmen dient (life affirming purpose of a company), als auch über die spezifische Art und Weise wie man in DIESEM Unternehmen die Erfüllung DIESER Bedürfnisse angehen möchte – und wie auf keinen Fall (identity).

Nimmt man dieses Verständnis von Unternehmertum ernst (und wischt die rein formalistische Definition von Unternehmertum über Rechtsformen beiseite, die nichts über die vorhandene „unternehmerische Substanz“ auszusagen vermag, weder über ihr Vorhandensein noch über ihr Fehlen), dann fällt auf, dass nicht nur viele Konzerne und Mittelständler im strengen philosophischen Sinn eigentlich gar keine „Unternehmen“ sind, sondern dass auch viele Solounternehmer gar kein Unternehmen betreiben bzw. eben nur rein formell.

Was vielen Solounternehmern fehlt, was ihnen vielleicht zum gegebenen Zeipunkt gerade noch fehlt, ist eben jene Klarheit darüber, welchen Bedürfnissen sie eigentlich dienen wollen mit ihrem Unternehmen + auf welche Art und Weise und auf welche Arten und Weisen sie diesen Bedürfnissen auf keinen Fall dienen wollen.

Stattdessen werden wild und ungesteuert Aufträge angenommen oder sogar aktiv akquiriert, die mal jenen, mal diesen Bedürfnissen dienen. – So dass im Ergebnis viele Solounternehmen im Grunde ähnliche Gemischtwarenläden sind wie so mancher „Misch-Konzern“. – Ohne inneren Kern, ohne inneren Zweck, ohne inneres Ziel, Treibgut auf den sich gerade bietenden Wellen des großen Business-Meeres…

Nun möchte ich keineswegs so lebensfremd und lebensfeindlich daherschreiben, dass ich irgendwem einreden möchte, er müsse zu jedem Zeitpunkt seiner unternehmerischen Aktivitäten absolute Klarheit darüber haben, what the hell er da eigentlich gerade tut. – Vielmehr habe ich es, gerade in meinen Zeiten als Gründerberater, als überaus sinnvoll erlebt, „einfach mal zu machen“. – Und eben NICHT allzu viel nachzudenken, NICHT allzu sicherheits-orientiert und konzept-fixiert zu agieren. Sich NICHT durch einen großkopferten Business Plan zu geißeln. – „Lean start-up“ nennt man das wohl mittlerweile…

Denn im Tun, im Machen KANN sich oft erst jene Klarheit ergeben – aus konkreten Erfahrungen mit konkreten Kunden und konkreten Problemen und konkreten Erfolgen…

Die Tragik vieler Nicht-Unternehmen ist allerdings: Dass sie die gemachten Erfahrungen eben NICHT dazu nutzen, zu einem echten Unternehmen zu werden (im oben definierten Sinn). Sie BLEIBEN auch nach Jahren immer noch solches Treibgut, oft trotz Wachstums und oft trotz Einstellung von „Mitarbeitern“.

Mit-Unternehmer sind nämlich nur möglich, wenn es sich um ein echtes Unternehmen handelt. – Unternehmerische Gesellschaften, die es versäumen, in das interne, intensive, oft schmerzhafte und ergebnis-offene Gespräch darüber einzusteigen, was wir hier eigentlich gemeinsam erreichen wollen, können nur „Mitarbeiter“ generieren, niemals Mitunternehmer.

Und es gibt gute Gründe, NICHT in solch ein internes Gespräch einzusteigen: Angst vor Verlusten von „wertvollen Mitarbeitern“ dürften hier eine wichtige Rolle spielen, neben Angst vor Kontrollverlust und Angst vor Konflikten und Auseinandersetzungen generell. Auch Angst davor, den laufenden Betrieb zu stören und das unter zahlreichen Opfern und Mühen bereits Erreichte nun „ohne Not“ durch die offene Beschäftigung mit „Grundsatzfragen“ zu gefährden…

Und diese Angst WÄCHST mit dem rein zahlenmäßigen Erfolg! – Gerade solcher „Erfolg“ lindert solche Ängste nicht, sondern verschärft sie. Denn nun scheint es „mehr zu verlieren“ zu geben.

Daher ist meine momentane Einschätzung: Bei allem „einfach mal machen und dadurch herausfinden, was man eigentlich will“, sollte die Auseinandersetzung mit der Sinnfrage des eigenen Unternehmens und der Frage nach der Identität des eigenen Unternehmens nicht ZU SPÄT erfolgen. D.h.: Nicht erst dann, wenn man schon auf einem Riesenumsatz und Riesenerträgen sitzt.

Formelles Unternehmertum, das rein zahlenmäßig „erfolgreich“ ist, hat zumindest das Potential, echtes Unternehmertum, echten unternehmerischen Erfolg zu blockieren.

Und wenn man nun fragt, was denn Mysteriöses mit „echtem Unternehmertum“ gemeint sein soll, dann lautet meine Antwort:

Ganz einfach: Ein Unternehmen, dass Sie auch INNERLICH erfüllt und befriedigt, durch dass sie sich unmittelbar belebt und nicht belastet fühlen.

Dieses Kriterium zu nutzen hat allerdings eine Voraussetzung:

Sie müssen überhaupt einen Zugang zu Ihrem Innenleben und Ihren Gefühlen haben. – Und diese Voraussetzung ist weitaus weniger selbstverständlich als man meinen könnte. In der Regel ist es für viele, die mitten „im Berufsleben“ stehen, echte Arbeit, wieder einen Zugang dazu zu öffnen, was sie eigentlich wollen.

Ich weiß hier, wovon ich spreche: Ich kämpfe selbst immer wieder neu um diese Öffnung. Und ich unterstütze beinahe täglich andere Menschen aller Branchen, aller Professionen und aller Altersstufen dabei, diesen Innenzugang wieder zu pflegen.

Dieser Innenzugang der Mitunternehmer – das aktive Wahrnehmen eigener Gefühle und Bedürfnisse – ist DIE zentrale Voraussetzung für lebendiges Unternehmertum. Für ein Unternehmertum, das seinen Namen auch verdient hat. Für Unternehmen, die wirklich dauerhaft echten Kundenbedürfnissen dienen können. Für Unternehmen, die echte menschliche Bedürfnisse zur Grundlage haben: Bedürfnisse von Menschen, die mit ihren Bedürfnissen innerlich verbunden sind.

Denn momentan haben wir „im Business“ Zombies: von ihren eigenen Bedürfnissen dissoziierte Menschen auf allen Seiten der unternehmersichen Zahlungsvereinbarungen: Bei den Kunden genauso wie bei den Mitunternehmern. Bei den Investoren genauso wie bei den Dienstleistern und Zulieferern des Unternehmens.

Das Gute daran ist: Es ist im Grund gleichgültig, wo man beginnt, sich um mehr innere Klarheit und Verbundenheit zu bemühen. – Die Auswirkungen werden überall spürbar und greifbar.

Egal wer es schafft, mit sich selbst verbundener zu agieren, und in dieser größeren Verbundenheit mit sich selbst mit anderen Menschen und Personengruppen Verträge einzugehen: Er leistet dadurch nebenher ganz unvermeidlich einen substantiellen Beitrag zur Steigerung des Unternehmertums auf diesem schönen Planeten.

5 verschiedene Gründe, Unternehmer zu werden und Unternehmer zu sein

Jenseits systemischer Zusammenhänge kann man auch ganz äußerlich fragen, was denn „die bestimmende Gestalt des Unternehmers“ in einem Zeitalter ist: Die prägende Figur, die am meisten Aufmerksamkeit bekommt und auf die sich die Systeme Politik, Recht, Finanzen einstellen, obwohl es neben ihr auch noch ganz andere Unternehmer und Unternehmensformen gibt. Man könne auch sagen: Die Gestalt, die das Klischee bestimmt und die die Phantasien beflügelt; und an der sich die Bewertungen festmachen, die positiven wie die negativen.

Entsprechend der verschiedenen Gründe „zu unternehmen“, kann man 5 verschiedene Typen von Unternehmen unterscheiden. Dabei ist der Grund, sein Auskommen zu haben („Existenzsicherung“), bei allen 5 mit dabei, aber nur bei einem Unternehmenstyp der bestimmende Grund.

1.) Der Conquistador

In manchen Geschichtsschreibungen wird die Entdeckung Amerikas als Geburtsstunde des Unternehmertums bezeichnet. Der Zusammenhang ist einfach: Getrieben von vermeintlichen und echten Schätzen fremder Völker wurden in Europa (auch) von Privatleuten Schiffs-Expeditionen ausgestattet, die eine so große Rendite versprachen, dass sie „den Unternehmergeist“ in die Welt brachten. Diese Unternehmer waren nichts anderes als gut ausgestattete Piraten, wie es sie bereits seit der Antike gegeben hatte. Nur das Ausmaß ihrer Reichweite und der Umfang dieser Raubzüge war neu. Sie versprachen allen Beteiligten im Erfolgsfall einen schnellen gesellschaftlichen Aufstieg, wie es ihn in der feudalistischen Gesellschaft sonst nur im Ausnahmefall gab. – Wichtig für das Unternehmertum ist der Finanzierungstypus, der dadurch in die Welt kam: Ich beteilige mich mit meinem Geld und dafür wird festgeschrieben, welcher Anteil an der Beute mir zusteht. – Motto dieses Unternehmertyps: „Da ist noch mehr rauszuholen.“

2.) Der Technik-/Ideen-Verliebte

Dieser Unternehmertyp ist so fasziniert von einer für ihn neuen Technik oder einer neuen Idee, dass er ein Unternehmen gründet, das sich mit ihrer Herstellung oder der Verbreitung ihrer Anwendung befasst. – Ist der Conquistador noch „negativ sozial“, in dem er seine Kunden als Opfer betrachtet, die es auszuschlachten, zu schröpfen und über den Tisch zu ziehen gilt, ist der Technik-Verliebte im Grunde a-sozial: Seine Kunden spielen in seinen Überlegungen und vor allem in seiner Motivation im Grunde keine Rolle. Sie werden vom Technikverliebten als gesetzt gedacht, denn die Technik begeistert ihn so sehr, dass er sich nicht vorstellen kann, dass andere weniger begeistert sein könnten. – Entsprechend sieht der Technikverliebte alles Unternehmerische: Finanzierung, Kunden, Management als reines Mittel zum Zweck, als notwendiges, eher lästiges Übel. Der Technikverliebte kann auch als besondere Unterform des Selbstverwirklichers (s.u.) gesehen werden, dem es ähnlich geht. Allerdings kann der Selbstverwirklicher vielschichtiger sein in seinen Bedürfnissen, während der Technikverliebte wenigen, absolut dominanten Bedürfnissen getrieben ist (kindliche Begeisterung + Wunsch nach Anerkennung), was ihn vom Selbstverwirklicher recht eindeutig unterscheidet. Motto dieses Unternehmertyps: „Das ist der Wahnsinn – Und ich hab’s als erster gesehen.“

3.) Der Unternehmer aus Not

Diesen Unternehmertyp verbindet beinahe nichts mit seinem Unternehmen, noch mit seinen Kunden. Er sieht keine Chancen, sich irgendwo anstellen zu lassen, darum gründet er ein Unternehmen. In unseren sicherheitsorientierten Breiten ist er vergleichsweise selten anzutreffen, wenn man den Blick zeitlich wie örtlich etwas weitet, dürfte er weitaus häufiger sein als hierzulande derzeit. – Man könnte ihn auch sehen als Conquistador ohne Schiff und Waffen, also als Räuber ohne Mittel zum Raub. Er kann aber genauso gut zum Technikverliebten oder Sinngetriebenen neigen, wenn er nach und nach auf die eine oder andere Art Gefallen an „seinem Business“ findet, obwohl ihm ursprünglich die reine Not den Antrieb gegeben hat. – Am deutlichsten unterscheiden kann man ihn vom Selbstverwirklicher, sofern irgend etwas an der Maslow’schen Bedürfnispyramide dran ist. Ein eigener Typ ist „der Unternehmer aus Not“ für mich dennoch, da er das, was bei allen anderen Unternemenstypen mitschwingt, in Reinkultur verkörpert: Unternehmen dienen den Mitunternehmern auch einfach zur Existenzsicherung, zur Deckung ganz grundlegender Bedürfnisse wie Essen, Dach über dem Kopf, etc. – Erst wenn andere Bedürfnisse dominant werden, ergibt sich ein anderer Unternehmenstyp. Daher ist das Unternehmen aus Not vielleicht auch das ursprünglichste aller Unternehmenstypen. Motto dieses Unternehmertyps: „Verdammt! – Wenn mir jetzt wirklich gar nichts anderes übrig bleibt, dann mach ich eben das!“

4.) Der Selbstverwirklicher

Dieser Unternehmertyp denkt wie alle 3 vorgenannten Typen vor allem an seine eigenen Bedürfnisse und wie sie durch ein Unternehmen befriedigt werden können. – Er hat aber keine unersättliche Gier, keinen unersättlichen Ehrgeiz und kein gesellschaftliches Aufstiegsbedürfnis wie der Conquistador. Auch seine Abenteuerlust muss nicht unbedingt ähnlich großartig sein. – Das liegt häufig daran, dass der Selbstverwirklicher häufig schon „gesellschaftlich oben“ ist, also aus einem Elternhaus kommt, dass soziale, finanzielle und statusmäßige Absicherung und Befriedigung bereits mitliefern konnte. Das ist bei Selbstverwirklichern häufig, aber durchaus nicht immer der Fall. Denn vom Unternehmer aus Not unterscheidet sie vor allem ihr subjektives Gefühl, Möglichkeiten zu haben. – Wir haben hier also einen Unternehmertypus, der in seinem Unternehmen wirklich Erfüllung finden kann, zumindest potentiell. Er findet sich mit der Vielschichtigkeit seiner Bedürfnisse in seinem Unternehmen wieder: Der Wunsch nach Selbstbestimmung („keinen Chef haben“), der Wunsch, in einer ganz bestimmten Welt zu verkehren und sich mit ganz bestimmten Dingen zu beschäftigen. – Für Selbstverwirklicher ist ihr Unternehmertum häufig ein Befreiungsschlag, von dem sie sich erhoffen, eben auf einen Schlag viel von dem zu bekommen, was sie vorher lange vermisst haben. – Die Vielschichtigkeit ihrer Bedürfnisse unterscheidet sie auch vom Technikverliebten, der sein Ego ein großes Stück weit „in seinen unternehmerischen Gegenstand hinein veräußert“. Beim Selbstverwirklicher bleibt sein Ego hübsch bei ihm als Unternehmer und wandert nicht klammheimlich ein ins Unternehmen. Das Unternehmen bleibt nicht nur für andere, sondern auch für ihn selbst deutlich erkennbar ein Mittel zum Zweck. Und dieser Zweck ist die Befriedigung seiner sehr verschiedenen Bedürfnisse, an erster Stelle des Bedürfnisses nach Autonomie. Motto dieses Unternehmertyps: „Endlich mach ich mein Ding – Was könnte ich Besseres tun?“

5.) Der Sinngetriebene

Bei diesem Unternehmertypus liegt der Fokus auf einem Bedarf, den er bei Anderen sieht. Sein Antrieb ist: „Hier fehlt etwas“ bzw. „Denen fehlt etwas“. – Dieser vermeintlich altruistische Unternehmensgrund setzt natürlich voraus, dass beim Unternehmer selbst die meisten Bedürfnisse gut gesättigt sind (noch einmal: wenn wir Maslow zustimmen). Daher dürfte auch dieser Unternehmertyp in den meisten Fällen gut genährt aus seinem Elternhaus hervorgegangen sein. – Wenn der Sinngetriebene auf seinen „Markt“ schaut, sieht er ungefähr das Gegenteil von dem, was der Conquistador sieht: Er sieht keine zu schröpfenden Schafe, er sieht Menschen, denen es an irgendetwas fehlt und dass er glaubt zustande oder herbei bringen zu können. Der Sinngetriebene versteht sich damit selbst auch nicht als jemand, dem etwas fehlt, sondern als jemand, der etwas beitragen kann. – Vom „Sozialunternehmer“, der neuerdings so in Mode gekommen ist, unterscheidet ihn im Grunde nichts, außer vielleicht der geringere Grad seiner Überheblichkeit: Dass ihm bewusst ist, dass er nicht in einer reinen Geberposition ist, sondern dass er von denen, denen etwas Bestimmtes fehlt, auch etwas Bestimmtes verlangt: Eben den Preis seiner Produkte oder Dienstleistung. – Mit Blick auf den Sinngetriebenen kann man sagen, dass im Grunde jedes Unternehmen potentiell „social entrepreneurship“ ist, da das Unternehmen mindestens ein Bedürfnis von jemandem befriedigen muss, damit von diesem jemandem (dem Kunden) erwartet werden kann, dass er dafür etwas bezahlt. – Neben dem Conquistador ist der Sinngetriebene der einzige Unternehmertyp, der sich für „den Markt“ wirklich interessiert. Während der Conquistador den Markt aber erobern will, um ihn „auszuquetschen wie eine Zitrone“, und sich daher rein militärisch-generalstabsmäßig mit ihm beschäftigt, will der Sinngetriebene von jenem Markt dauerhaft leben. Für ihn gibt es kein „hit and run“. Er will nicht von vornherein wieder weg, wenn der letzte Inka-Schatz geraubt ist, denn für ihn geht es gar nicht darum, irgendetwas „auszubeuten“. Für ihn ist das Unternehmen Mittel zum Zweck der Befriedigung der Bedürfnisse seiner Kunden. Und eben diese anhaltende Zufriedenheit seiner Kunden befriedigt sein Sinn-Bedürfnis, das Bedürfnis, einen sinnvollen Beitrag zum Miteinander zu leisten. – Der Sinngetriebene kann aus einem Helferkomplex heraus agieren (wenn er eigene Bedürfnisse nicht im Blick hat und diesen persönlichen Mangel durch übertriebene Fürsorge für andere zu kompensieren versucht), aber das dürfte nur selten dauerhaft gut gehen. Bei sinngetriebenen Unternehmen, die sich dauerhaft am Markt halten können, kann man davon ausgehen, dass sie ein halbwegs stabiles Gleichgewicht zwischen dem Blick auf eigene Bedürfnisse und Bedürfnisse ihrer Kunden etabliert haben. Motiv sinngetriebener Unternehmen bleibt aber, dass die Bedürfnisse ihrer Kunden gesehen und durch die eigene unternehmerische Leistung erkennbar befriedigt werden. Motto dieses Unternehmertyps: „Daran fehlt’s? – Das können wir ändern!“

Spannend ist für mich nun die Frage, welcher dieser Unternehmertypen in unserer Gesellschaft derzeit die „bestimmende Gestalt“ ist? Also: Woran denken Sie zuerst oder am ehesten, wenn Sie an „Unternehmer“ denken?

Die drei Formen der Selbstliebe – Im Business – Von Unternehmen

DIE DREI FORMEN DER SELBSTLIEBE

Trifft man die Unterscheidung der drei Formen der Liebe: Agape, Philia, Eros auch bei der Selbstliebe, so kann man dem Konzept und der Haltung der Selbstliebe vielleicht ein paar neue, spannende Seiten abgewinnen:

  • Agape: Die Liebe zu dem, was aus uns selbst hervorgeht, auch die sorgende oder „mütterliche“ Liebe (obgleich es durchaus männlich-väterliche Formen der Agape gibt).

Bei der Selbstliebe in der Haltung der Agape sind wir auf beiden Seiten der guten Selbstsorge: Als die Umsorgenden und die Umsorgten. Wir gehen aus uns selbst hervor und lieben uns als das, was aus uns hervorgeht und lassen uns von uns selbst umsorgen.

Was sich etwas abgehoben anhört, kann z.B. bedeuten, dass wir uns bewusst sind, was wir bereits geleistet und mit uns selbst geschaffen haben. Dass wir auf eine ganz unaufgeregte und unaufgeblasene Weise „stolz auf uns selbst“ sind. Dass wir auch nicht zulassen, dass wir uns schlechtes antun oder schlechtes von anderen antun lassen, weil wir dazu viel zu wertvoll sind.

Dass wir unsere Bedürfnisse achten, so wie wir die Bedürfnisse unserer realen Kinder achten. Und dass wir das Kind in uns selbst lieben, achten und umsorgen.

  • Philia: Der Klassiker. Findet sich in der Formulierung „mit sich selbst befreundet sein“. Denn Philia ist die freundschaftliche Liebe. Sie beruht im Grunde auf wahrnehmbarer Ähnlichkeit. „Selbstliebe“ im Sinne von philia kann also u.a. heißen: Selbstähnlichkeit pflegen, sich selbst treu bleiben und die eigene Identität bewahren, schätzen, wer man ist und es bewusst erhalten. – Auch gegen Widerstände, Kritik und Anfeindungen. Zu sich stehen wie zu einem guten Freund. Selbstkritik annehmen können, auf der Basis von Selbstschätzung (das Gute, das man schon ist), eben auch: Wie von einem guten Freund, von dem man weiß, dass er einen im Grunde schätzt, und der einem daher Dinge sagen darf, die man sonst von niemandem anzunehmen bereit ist.

  • Eros: Im Kontext von „Selbstliebe“ fast die spannendste Form von Liebe. Denn Eros ist die Liebe zu dem, was wir eben nicht sind und nicht haben. – Bei Selbstliebe kann das heißen: Liebe zum eigenen „höheren/besseren Selbst“, Liebe zu dem, der man sein könnte oder sein möchte. – Unpathetischer ausgedrückt: Ein tiefer Wunsch nach Weiterentwicklung, der einen mehr als alles andere dazu bringen kann, bisherige Grenzen zu überschreiten und alle Ängste, die einen sonst beherrschen, für den Moment zu vergessen.

Eros ist immer auch die „unvernüftigste“ oder „gefährlichste“ Form der Liebe. Sie kann leicht abrutschen in Gier, Maßlosigkeit oder ähnliches. Dann aber ist sie nicht mehr Eros, sondern hat die reine, nackte Angst als Wurzel.

Denn Eros – wie sehr schön in Platons „Gastmahl“ beschrieben – ist auch die Liebe zu dem, was ganz real erreichbar ist.

„Erotische Selbstliebe“, einmal getrennt von jenem verkürzten und engen „Erotik-Begriff“, den wir im Alltag und den Boulevard-Medien pflegen, bedeutet dann, angefixt von den eigenen Möglichkeiten zu sein, die man eben noch nicht realisiert hat.

Und daraus sehr viel Kraft und Energie zu ziehen. – Oder noch einmal hochtrabend: Sich, wie man so schön sagt, voll und ganz „selbst zu verwirklichen“. Und dadurch sein altes Selbst zu verlieren und abzustreifen und in neue Selbstaspekte hineinzugehen und dazuzugewinnen.

Alle, die ernsthaft damit beschäftigt sind, „anderes aus sich zu machen“, sind von Selbstliebe in der Eros-Version beseelt.

SELBSTLIEBE IM BUSINESS

Was kann das alles aber nun bei beruflichen Aktivitäten, „im Business“, im unternehmerischer Tätigkeit bedeuten?

Mal ein paar spielerische Versuche, was Selbstliebe im Business unter anderem heißen könnte:

  • Agape:

– Sich gut um all seine Bedürfnisse zu kümmern.

– Nicht von anderen zu erwarten, dass sie dafür da sind, dass es einem gut geht (Vorgesetzter, Kollegen, andere), sondern sich selbst für sein eigenes Wohlergehen im Beruf verantwortlich zu fühlen.

– Und daher rechtzeitig aktiv zu werden. Wünsche zu äußern und sich für die Realisierung dessen von sich aus einzusetzen, was man braucht, um einen guten Job machen zu können.

– Pausen zu machen.

– Nicht dauerhaft über eigene Grenzen gehen oder eigene Grenzen verletzen zu lassen.

– Sich selbst „zu hegen und zu pflegen“.

– Sich selbst als wertvolle Ressource betrachten; ohne Erwartung, dass diese Sichtweise von anderen geteilt werden muss.

– Die eigenen „Werke“: Was man geschafft und hervorgebracht hat, wertschätzen, sichtbar machen und sich auch bei Kritik offen vor sie stellen. – Keine falsche Bescheidenheit pflegen, sondern produktive Demut und unproduktives Sich-Klein-Machen differenzieren.

– Sich selbst loben, ermutigen und bestärken.

– Sich sich selbst bewusst liebevoll zuwenden, wenn man im Job gerade Angst hat (was bei jedem oft vorkommt, aber kaum von jemandem offen thematisiert wird).

– Die eigenen Gaben: Erworbene und natürliche Fähigkeiten schätzen und ausbauen. Dafür sorgen, dass sie erhalten bleiben.

  • Philia:

– Der letzte Punkt unter „Agape“ könnte auch unter „Philia“ fallen. Je nachdem, ob man sich selbst mehr elterlich oder freundschaftlich zuwendet.

– Im Unternehmen bewusst die Nähe derjenigen Menschen suchen, die einem gerade gut tun. Denjenigen nach Möglichkeit aus dem Weg gehen, die einen im Moment gerade völlig überfordern und die einen nur schwächen.

– Falsches Pflichtbewusstsein ablegen.

– Eigene Schwächen lieben. Innerlich zu ihnen stehen (getreu dem Motto: „Wir schätzen uns für unsere Stärken, aber wir lieben uns für unsere Schwächen“). – Sich nicht selbst fertig machen, sondern sich selbst den Rücken stärken: „Passt schon, ich bin überwiegend ganz okay.“

– Job- und Aufgabenangebote intern wie extern ablehnen, wenn sie einen weg von dem führen, was man will und was wirklich zu einem passt. – Auch dann, wenn sie mit Status- und finanziellen Zugewinnen verbunden sind. – Die emotionalen Tricks der davon Enttäuschten von sich abperlen lassen.

– Verantwortung übernehmen, die man wirklich haben will. Die sich in diesem Feld bietenden Gelegenheiten beherzt nutzen; ebenfalls intern wie extern.

– Wenn man von der Rolle ist: Sich die Zeit und die Räume nehmen, die man braucht, um zurück in die eigene Spur zu finden. – Sich selbst sein lassen. Motto: „Mein Unternehmen braucht mich so, wie ich wirklich bin und sein kann, nicht in denaturierter Form.“

  • Eros:

– Die eigene Weiterentwicklung nicht dem Belieben des zufällig „Vorgesetzten“ und der Personalentwicklung und ihrer Politik überlassen. – Sondern den eigenen Weg gehen und sich von ihm „ziehen lassen“.

– Sich grundsätzlich (egal wann, egal wo) als Unternehmer verstehen, der noch nicht realisiert hat, was er realisieren kann. – Nicht davon träumen, sondern daran arbeiten. Täglich.

– Sich mit Menschen zusammen tun, die etwas in einem zum Schwingen bringen.

– Sich an Menschen (in der Vergangenheit, in der Gegenwart) orientieren, die man ehrlich bewundert. DASS man sie bewundert als Zeichen dafür verstehen, dass man genau das, was man an ihnen bewundert, auch in sich hat.

– Sich jeglichen Fehler und jeglichen Rückschlag verzeihen. – Daraus lernen, Mund abputzen, und weiter geht’s…!

– Sich nicht von außen irritieren lassen, sondern den Blick auf das gerichtet halten, was für einen erreichbar ist.

– Die eigene Faulheit, Trägheit und Bequemlichkeit überwinden. – Nicht, weil andere es verlangen oder es anderen in den Kram passt, sondern weil man selbst am besten weiß, wie gut man wirklich sein kann.

Das alles nur als erste Ideensammlung…

SELBSTLIEBE VON UNTERNEHMEN

Jetzt wird’s richtig spannend: Sich selbst liebende Unternehmen? – Das soll erstrebenswert sein? Ist nicht „Selbstverliebtheit“ genau das, was man vielen Unternehmen vorwerfen muss, die nicht gerade nachahmenswerte Praktiken pflegen, die ihre Kunden melken, anstatt ihnen auf Augenhöhe zu begegnen und ihren Nutzen als das Ziel aller gemeinsamer Anstrengungen zu verstehen?

Die Analyse kann aber auch ganz anders aussehen, wenn sie „Selbstliebe“ zum Dreh- und Angelpunkt macht: Diese Unternehmen lieben sich eben nicht, sondern sind ungeliebte Selbstbedienungsläden für alle Stakeholder, die jeweils „das meiste für sich herauszuholen versuchen“. – Will man das ändern, kann die für diese Unternehmen völlig neue Pflege von Selbstliebe ein inspirierender Ansatzpunkt sein.

Doch was heißt das konkreter? – Auch hier hilft möglicherweise der gehaltvollere Fokus der „3 Liebesformen“, um ein klein weniger klarer und praktischer zu werden:

  • Agape:

– Wir kümmer uns im Unternehmen um einander. Ganz altmodisch. So, wie das früher mal in einigen Handwerksbetrieben so war und wie man es dort auch heute noch vereinzelt beobachten kann. – Nicht patriarchalisch à la Trigema, sondern jeder um jeden. Auf Augenhöhe.

– Wir kümmern uns darum, was aus unseren Kunden und was aus unseren Produkten wird. Auch nach dem Vertragsabschluss, auch nach dem Verkauf. – Wir betrachten auch das als „unsere Sache“. Wir externalisieren keine Kosten, sondern übernehmen Verantwortung für das, „was aus uns hervorgeht“.

– Wir lieben unsere Produkte. Wir lieben zufriedene Kunden. – Und daher suchen wir auch den möglichst menschlichen, möglichst unmittelbaren Kontakt mit ihnen. – Wir verlieren NICHT aus den Augen, wofür wir all das tun, was wir tagtäglich tun, woraus unserer Business-Alltag besteht. – Für dieses „Uns-unsere-Effekte-lebhaft-vor-Augen-führen“ finden wir konkrete Formen, die zu uns passen, die uns selbst beflügeln und die wir nicht als leeren Business-Selbst-Beweihräucherungs-Blabla empfinden.

  • Philia:

– Wir achten darauf, dass wir uns als Unternehmen treu bleiben. – D.h. wir prüfen regelmäßig gemeinsam, wie gut es um unser Unternehmensbedürfnis „Identität“ bestellt ist. – Wir stellen uns unseren Märkten – Aber auf unsere Weise. Wir lassen uns weder von der Konkurrenz noch von den Medien kirre machen. Wir gehen unseren Weg. Und unsere auch sehr guten Mitbewerber sollen den ihren gehen und mit ihm glücklich werden. – Benchmarking ist kein Thema für uns. Wir lernen lieber von uns selbst: Aus unseren eigenen Erfahrungen mit unseren eigenen Kunden und aus unserer sehr guten und engen Beziehung zu ihnen. – Wir lernen aus Liebe zu unseren Produkten, Dienstleistungen und Kunden, nicht aus Angst vor Verlust von Marktanteilen.

– Wir pflegen freundschaftliche Kontakte zu vielen unserer Stakeholder und zu ähnlichen Unternehmen wie dem unseren. Kontakte, die uns gut tun. – Sie helfen uns, auf unserem Weg zu bleiben.

– Wir prüfen immer mal wieder, ob wir noch „bei uns“ sind, oder ob wir uns im operativen Business und im Jagd nach dem schnellen Erfolg verloren haben. – Bemerken wir, dass es bei uns in diese Richtung geht, dann bagatellisieren wir das nicht, sondern ändern was. – Selbst. Denn DAFÜR brauchen wir ganz sicher keine „Unternehmensberater“.

– Wir pflegen systematisch die Augenhöhe in unserem Unternehmen: Jeder hat Wertvolles beizutragen, jeder muss sich ohne großen Aufwand Gehör verschaffen können: Es könnte wertvoll für unser Unternehmen sein und es könnte nur für DIESEN Mitunternehmer wahrnehmbar sein. – Auch dadurch bleibt unser Unternehmen „mit sich selbst befreundet“.

  • Eros:

 – Wir sprechen im Arbeitsalltag ganz natürlich immer mal wieder darüber, wo wir gemeinsam hinwollen und was wir gemeinsam erreichen können. – Unabgehoben, unaufgesetzt.

– Wir achten bei Neuankömmlingen darauf, dass wir ihnen unser „life affirming purpose“ klipp und klar vor Augen führen. – So dass sie eine Chance haben, für sich zu erkennen, ob sie wirklich ein Teil DAVON werden und wirklich DARAN Tag für Tag arbeiten wollen.

– Wir sind achtsam gegenüber sich spontan bietenden Möglichkeiten, dem, was uns als Unternehmen wichtig ist, noch besser gerecht werden zu können. – Dafür schaffen wir Räume im Alltag. Gesprächsräume, Reflexionsräume. – Und weil Chancen nunmal spontan auftreten, warten wir nicht auf Ausnahmezustände, sondern schaffen Strukturen, in denen immer Raum dafür da ist, darauf ebenso spontan reagieren zu können.

– Wir machen unseren Lebenserhaltenden Zweck sichtbar: Für uns, für die Kunden, für andere beteiligte Menschen. – Wir schämen uns nicht dafür, als Unternehmen „so idealistisch“ daherzukommen. Wir haben keine Scheu vor „Sinn“. Und wir haben keine Angst, dass wir dem im Alltag nicht gerecht werden können. Genau daran arbeiten wir ja. DAS ist die Herausforderung, die wir uns auf die Fahne geschrieben haben, und eben die Herausforderung, die wir täglich neu annehmen und er wir uns täglich neu stellen. – Wenn wir daran mal scheitern: Was soll’s? Auch dann stehen wir wieder auf, lernen daraus und werden genau dadurch immer besser. – Und das macht uns nicht so leicht einer nach. Denn wir messen uns nicht an anderen, sondern an uns selbst und an dem, was WIR sein können.

Auch das nur als eine erste Ideensammlung.

Wie unser Unternehmen gut auf sich selbst Bezug nehmen kann

Jede Weiterentwicklung eines Unternehmens basiert auf einem und fokussiert ein gutes Selbstverhältnis des Unternehmens als Ganzem zum Unternehmen als Ganzem.

Kurz: Jede Weiterentwicklung unseres Unternehmens, die diese Bezeichnung verdient hat, basiert und fokussiert auf Selbstliebe.

In unseren heutigen Unternehmen sind bisher vor allem zwei Formen von Selbstverhältnissen bekannt und verbreitet:

A) Das Unternehmen versucht in Zahlen ein Selbstverhältnis zu gewinnen.

B) Das Unternehmen versucht in veränderlich-kursorischen Verlautbarungen, Konzepten, Absichtserklärungen, „Unternehmenswerten“, Policies (und ähnlichem mehr) ein Selbstverhältnis zu gewinnen.

Zu A):

(Unternehmens-)Zahlen an sich sind sinnlos. Aber natürlich können Zahlen ihrem Unternehmen nützlich sein, je nachdem was sie abbilden, erkennbar und vergleichbar machen sollen, und: zu welchem Zweck sie das leisten sollen. – Zahlen sind Mittel zu einem Zweck. Dieser Zweck kann selbst für das Unternehmen sinnvoller oder weniger sinnvoll sein. Und die verwendeten Zahlen und die Form ihrer Verwendung kann zweckmäßiger oder weniger zweckmäßig sein.

D.h.: Unternehmens-Zahlen können aus sich selbst heraus kein Selbstverhältnis eines Unternehmens im oben gemeinten Sinn begründen. D.h. auch: Entwickelt sich ein Unternehmen mit Blick auf die eigenen Zahlen weiter, ohne ein solches Selbstverhältnis klar vor Augen zu haben, agiert es blind und beliebig, richtungs- und orientierungslos. – Ganz gleich wie tough oder wie elaboriert die damit verbundenen Ziele ausformuliert und kommuniziert werden mögen. Oft soll hier pure Kraft die zugrunde liegende Orientierungslosigkeit kompensieren. D.h. man agiert aus der Annahme heraus: „Wenn wir nur kraftvoll genug rudern und Fahrt aufnehmen, dann wird daraus auch eine sinnvolle Richtung. (- egal, was die Richtung ist, die wir nunmal nicht haben…)“

Zu B:)

Dieses Vorgehen resultiert aus dem Versuch von Unternehmen, das Selbstverhältnis, die Richtung und Orientierung des Unternehmens zu personalisieren. D.h.: Die Geschäftsführer und die mit ihnen verbundenen Strategien kommen und gehen, mal weht der Wind mehr aus der einen, mal mehr aus der anderen Richtung.

Auch in diesem Fall gibt es im Grunde gar kein aktives, orientierungsgebendes Selbstverhältnis im Unternehmen. Dieser Mangel wird durch die Erfindung, das Ausbaldowern und die Top-Down-Kommunikation und -Durchsetzung von „Direktiven“ zu kompensieren versucht (oft unter Zuhilfenahme von externen „Unternehmensberatern“). – Was natürlich niemals gelingt. Das zu Grunde liegende Unternehmen schüttelt sich ein paar Mal und lässt sich das dann am Unternehmens-Hinterteil vorbeigehen. Und geht an dieser nur vordergründig orientierten Orientierungslosigkeit nicht selten eben: zu Grunde.

Marie Miyashiro sagt dazu sinngemäß: Es ist nicht die Aufgabe von Managern, Strategien zu entwickeln, sondern ihre Aufgabe besteht darin, Räume zu schaffen, in denen die Mitunternehmer (= „Arbeiter“ = „Angestellten“ = …) selbst immer neue Strategien entwickeln können. Ich bin – darauf aufbauend – geneigt zu sagen: Ein Manager oder Geschäftsführer, der Strategien entwickelt, hat seine Aufgabe nicht verstanden und schwächt sein Unternehmen durch seine Verantwortungsfülle, die er aus falschem Pflichtbewusstsein an sich reisst und damit seinem Unternehmen und seinen Mitunternehmern entzieht.

Was kann aber nun ein gutes Selbstverhältnis eines Unternehmens begründen, ein Selbstverhältnis, das die Mängel von leeren Zahlenspielen und personeller Willkür nicht hat?

M.E. hat hier Miyashiro’s Konzept der „Unternehmensbedürfnisse“ eine völlig neuartige Grundlage und Möglichkeit geschaffen, wie sich Unternehmen sinnvoll und business-geeignet auf sich selbst und ihre Aktivitäten beziehen können.

Zur Erinnerung: Die von ihr vorgeschlagenen „6 universellen Unternehmensbedürfnisse“ (= in Wahrheit: Bedürfnisse, die Menschen haben, insofern sie Teil eines Unternehmens, also Mitunternehmer sind) lauten:

Identität (was uns ausmacht, so wie wir hier zusammen sind, was unveränderlicher Teil unserer Unternehmens-DNA ist, die Art und Weise, wie wir unser Unternehmensziel verfolgen, im Unterschied zu anderen Unternehmen auf dem exakt gleichen Markt)

Lebensbejahender Zweck (welches Kundenbedürfnis treibt uns, was ist der Grund, warum es das Unternehmen überhaupt gibt, was wollen wir immer neu und immer besser erfüllen, was ist der Sinn unseres Unternehmens, wem wollen wir dienen, was beseelt uns alle hier)

Ausrichtung (was wollen wir bis wann wie erreicht haben)

Struktur (wer ist bei uns für was verantwortlich, wie fallen in unserem Unternehmen Entscheidungen, wer kann was tun, wie erreichen wir bindende Entscheidungen, wie koordinieren wir unser Handeln, wie beziehen wir uns aufeinander, was sourcen wir aus, was machen wir selber)

Energie (Alles, was uns Saft und Kraft gibt, um unser Unternehmensziel (die Erfüllung ganz bestimmter Kundenbedürfnisse) zu verfolgen und immer neu und immer besser zu erfüllen: Finanzen, menschl. Engagement, verwendete Technik)

Ausdruck/Darstellung (die ganz natürliche Art und Weise, wie unser Sein und unser Tun als Unternehmen bei unseren Kunden ankommt, wie auch bei unseren Investoren, unseren Dienstleistern und anderen, mit denen wir als Unternehmen zu tun haben; wie wir erscheinen, wenn die ersten 5 Unternehmensbedürfnisse gut von uns umsorgt und gut von uns selbst gefüllt werden – täglich neu)

Indem ein Unternehmen sich im täglichen operativen Geschäft möglichst oft und möglichst klar auf seine Unternehmensbedürfnisse bezieht, passiert zweierlei:

1.) Die Zahlen des Unternehmens bekommen plötzlich echten Sinn. – Sie werden erst dadurch zu einem sinnvollen, zweckgebundenen Instrument, mit dem wir als Unternehmen messen und vergleichen können, ob wir noch „auf unserem Weg sind“. Wohlgemerkt: Unsere Zahlen dienen UNS nicht dazu, uns mit anderen Unternehmen am Markt zu vergleichen, sondern uns in der Zeit mit uns selbst zu vergleichen. Wir machen uns selbst mit unseren Unternehmenszahlen sichtbar, ob wir gut für uns selbst, ob wir gut für unser Unternehmen sorgen; ob die unternehmerischen Aktivitäten, die wir entfalten und betreiben, die jeweiligen Unternehmensbedürfnisse (also Bedürfnisse, die wir selbst als Unternehmer haben) wirklich erfüllen; oder ob wir uns auf die Suche nach besseren Bedürfnis-Erfüllungs-Strategien machen wollen. Zahlen werden zu einem sinnvollen Instrument unserer Selbstausrichtung. Sinnvoll dadurch, dass wir echte Ziele haben, Ziele die uns wirklich bewegen, und wir die Zahlen nur dazu benutzen, um uns zu orientieren, wo wir dabei unternehmerisch gerade stehen.

Aber keine Anbetungen der nackten, uninterpretierten Zahl. – Nicht, „solange wir noch bei uns sind“. D.h. solange wir mit unserem Unternehmen innerlich verbunden sind, gibt es keine Gefährdung, dass wir uns durch Unternehmenszahlen verrückt machen und nur noch sinnentleerten Zielen hinterher laufen und dabei immer mehr Kraft verlieren und immer unternehmerisch lustloser werden.

Andere (z.B. Banken oder Journalisten) mögen mit unseren Zahlen machen, was sie damit eben machen wollen. „That’s non of our business“: Davon brauchen wir uns nicht irre machen lassen und es braucht uns auch überhaupt nicht zu interessieren (v.a. nicht, solange wir andere Möglichkeiten auftun können, um unseren Finanzbedarf zu decken, sollten wir als Unternehmen doch einmal Bedarf an „Geld von außen“ haben…)

2.) Einzelne Personen werden im Unternehmen zugleich wichtiger und zugleich unwichtiger als bisher.

Unwichtiger werden die Direktiven und die Meinungen einzelner; denn das ganze Unternehmen „entprivatisiert“ sich innerlich. Unternehmen werden weniger Selbstbedienungsläden für alle möglichen, an unserem Unternehmen beteiligten Interessengruppen, sondern sie werden ein echter, dauerhafter Fokus für unser gemeinsames Tun und unsere Zusammenarbeit zum Nutzen Dritter (der Kunden), und darüber und NUR darüber vermittelt: zu unserem eigenen Nutzen.

D.h.: Formelle Geschäftsführer mögen in unserem Unternehmen kommen und gehen: Das wird per se NICHTS ändern an unserer Unternehmensidentität und an unserem Unternehmenszweck (Life affirming purpose). Also ganz anders als bei innerlich leeren Unternehmen, die ihre Seele verloren haben und die diese Leere über „neues Personal und seine neuen Ideen“ zu füllen versuchen.

Vielmehr ermöglicht die Selbstbezugnahme des Unternehmens (mittels täglicher Blicke auf den Stand der Unternehmensbedürfnisse), dass ALLE im Unternehmen Angestellten, allen, die am Unternehmen, in irgendeiner Hinsicht, mitarbeiten, echte MITUNTERNEHMER sein können. Und dass es sich für sie auch tagtäglich wirklich so anfühlt: Ich bin hier Mitunternehmer, das hier ist auch MEIN Unternehmen. Das, was ich hier tue, liegt mir wirklich am Herzen.

Es braucht dann niemanden mehr, der dem einzlnen Mitunternehmer „die Unternehmensmission vermittelt“, weil jeder Einzelne im Unternehmen sich selbst in Bezug zu den Unternehmenszielen setzen kann. Und von daher selbst ableiten kann, was er für das Unternehmen tun kann, was an seinen Aktivitäten dem Unternehmen gerade mehr dient, und was weniger.

D.h. auch: „Das Personal“, jeder einzelne Mitunternehmer ist unvergleichlich wichtiger als in einem Unternehmen, das kein echtes Selbstverhältnis hat. In Unternehmen mit echtem Selbstverhältnis ist ein Mitunternehmer niemals nur „ein Rädchen, das ausgetauscht werden kann“. Und wenn etwas schiefläuft, wenn Unternehmensbedürfnisse dauerhaft schlecht erfüllt bleiben, wird in solchen Unternehmen die Denkrichtung niemals zuerst sein: „Wir müssen das Personal auswechseln“. Viel näher liegt dort: „Wir müssen uns selbst und einander neue Fragen stellen und genauer zuhören. Wir müssen das Wissen heben und nutzen, das sich bei uns selbst in unserer täglichen operativen Arbeit mit unseren Kunden und unseren Produkten ergeben hat.“

All das ist erreichbar durch unsere Pflege der Selbstliebe unseres Unternehmens, durch die Etablierung eines echten, operativ gelebten Selbstverhältnisses in unserem Unternehmen, über die Nutzung des Konzepts der „Unternehmensbedürfnisse“, wie es von Marie Miyashiro vorgestellt wird.

Unternehmen, in denen die Manager deutlich weniger verdienen als die unmittelbar mit den Kunden und den Produkten befassten Mitunternehmer

Diese „Umstellung“ in Sachen Gewinnverteilung ist dann naheliegend, wenn man sich als Unternehmen vom altertümlichen Konzept der Karriere gelöst hat.

Denn dann haben wir in unserem Unternehmen eine recht klare und transparente Struktur, was die Verteilung von Aufgaben auf Menschen (und umgekehrt) angeht:

Wir haben Dinge, die im Sinne unseres gemeinsamen Unternehmens getan werden müssen / getan werden können, auf der einen Seite. Und Mitunternehmer, die für diese Dinge zeitweise Verantwortung übernehmen auf der anderen Seite.

Dabei gibt es naheliegende offensichtliche Dinge, die unser Unternehmen zur Erfüllung seines lebensbejahenden Zwecks dringend benötigt. Dieser „lebensbejahende Zweck“ unseres Unternehmens besteht im Fokus auf bestimmte Kundenbedürfnisse, die sich durch das ganze Unternehmen und alle seine Aktivitäten ziehen. Unser Unternehmen besteht überhaupt nur aus dem Grund, diese Bedürfnisse immer neu und immer besser zu befriedigen.

Die Menschen, die sich damit befassen, sind Mitunternehmer, die unmittelbar mit den Kunden und mit der Herstellung der Produkte/Bereitstellung der Diensleistungen des Unternehmens befassen.

„Dahinter“ gibt es Menschen im „Back-Office“, die Mitunternehmer mit Produkt-/Kundenkontakt entlasten, die ihnen in den Rücken freihalten, indem sie sich mit sonstigen unternehmerisch notwendigen Dingen befassen.

Diese Mitunternehmer im Back-Office haben die anderen Mitunternehmer als Kunden, da sie sich um DEREN Bedürfnisse kümmern.

Bei der Schaffung von „Stellen“ im Back-Office kann man in zweierlei Hinsicht sehr klar sein:

A) Ist dafür wirklich eine eigene Stelle notwendig? – Ist es trotz der Entlastung nicht in irgendeiner Hinsicht besser, dafür keine Stelle zu schaffen und diese Aufgaben bei den Mitunternehmern mit unmittelbarem Kunden-/Produktkontakt zu lassen? So, dass sich diese „um sich selber kümmern“ und nicht in eine „kindliche Haltung „verfallen, bei der sie in der Folge dauerhaft“elterlich versorgt“ werden müssen. Dieser Aspekt wägt die Entlastung m.E. in vielen Fällen mehr als auf. Die Mitunternehmer bleiben mit finanziellen und organisatorischen Fragen und damit mit dem Unternehmen als Gesamtem in Kontakt, anstatt sich in ihren Aufgaben zu verlieren und zu verzetteln.

B) Wenn sich ein Unternehmen nach einer solchen Selbst-Prüfung entscheidet, doch einige Stellen im „Back-Office“ zu schaffen, kann es sich überlegen, wie es sicherstellen möchte, dass die Mitunternehmer des Back-Office wirklich zu 100% die Bedürfnisse der anderen Mitunternehmer im Blick haben und diese dauerhaft als Kunden verstehen können. – Hier ist die Berichtsüblichkeit an diese Mitunternehmer eine von mehreren Möglichkeiten, um das sicher zu stellen.

Insofern es sich dabei um „Management-Aufgaben“ handelt, bedeutet das nichts weniger als eine Umkehrung der heutigen „Reporting-Gepflogenheiten“. Die organisatorisch tätigen Mitunernehmer berichten an die unmittelbar produktiven Mitunternehmer.

Dem entspricht, dass die Mitunternehmer im Back-Office eher weniger vom gemeinsamen Gewinn bekommen sollten, wenn nicht das Gleiche.

Dass die Bedienung nicht-lebensnotwendiger Tätigkeiten im Unternehmen besser bezahlt wird als die Verrichtung von zentralen, unabdingbaren Aufgaben, wäre ja auch absurd. – Ist aber bisher in unseren Unternehmen gang und gäbe gewesen.

Der Abschied vom Konzept der Karriere, den Jobtiteln und dem ganzen Tralala drumherum macht erkennbar, dass Unternehmen hier etwas etabliert haben, das weitgehend kontraintuitiv ist. Und auf keinen Fall eine „naturgegebene Notwendigkeit, die für alle Zeiten so bleiben wird und muss“. Eher: Eine schlechte Gewohnheit, die schwer zu ändern ist, die sich aber zu ändern lohnt, weil es einem hinterher besser geht als Unternehmen.

Neben dem Equal-Pay-Stundenlohn scheint mir das die zweitbeste Option, mit dem Thema „Gewinnaufteilung unter den Mitunternehmern“ umzugehen, so dass diese Gewinnaufteilung dauerhaft gewinnbringend ist für alle am Unternehmen Beteiligten …