Menü

Persönlicher Umgang mit Unwissenheit

Um nicht der Illusion des „Wissens“ zu verfallen, verwende ich für mich manchmal folgendes Bild:

Ich stelle mir vor, dass die Menge meines Wissens dem Lichtkegel einer kleinen Taschenlampe gleichkommt, die in einer dunklen, wolkenverhangenen Neumondnacht mitten auf dem Ozean auf die dunklen Wellen gerichtet wird.

Das, was da „erhellt“ wird, ist mein Wissen. – Und drumherum bleibt all das dunkel, was es auch noch zu wissen gäbe, was ich aber nicht oder gerade in diesem Moment nicht weiß: „Das große, weite Meer meines Unwissens“.

Alternativ verwende ich manchmal das Bild der Taschenlampe in einem riesigen, dunklen Speicher (voller „Sachen“). – Dieses Bild nutze ich vorwiegend, um mir das Verhältnis von Bewusstsein und „Unbewusstem“ klar zu machen; wie klein die Menge an Wissen ist, die ich mir gleichzeitig bewusst halten kann: Auch hier steht der Lichtkegel der Taschenlampe für diese verschwindend geringen Menge im Vergleich zu dem, was zugleich unbeleuchtet bleibt.

Ich kann in dieses oder jenes Eck meines „Speichers“ leuchten. Und sicher habe ich da Lieblings-Ecken. Und auch Ecken, ich die ich sehr selten oder sogar niemals leuchte, weil ich befürchte, dass dort schreckliche Sachen hausen. Oder einfach, weil ich über die Zeit vergessen habe, dass da ein paar ziemlich brauchbare und wertvolle Sachen herumliegen…

Kurz: Vieles, vieles bleibt für uns im Dunklen. – Von der Welt und von uns selbst.

Ein weiteres Bild macht sehr schön die Klarheit über das Verhältnis zwischen „Bekanntem“ und „Unbekanntem“ deutlich, wie ich es mir gerne vorstelle:

Erst male ich mir auf einem vollkommen weißen Blatt Papier einen kleinen Kreis. Dann sage ich mir : In diesem Kreis befindet sich die Menge von „allem, was ich weiß“.

Dann male ich drumherum, oder als größere Schnittmenge einen zweiten, größeren Kreis; und sage mir: „So sieht mein Wissen aus, wenn es anwächst.“

Und dann fokussiere ich „die Ränder meines jeweiligen Wissens“. – Und siehe da:

Um so mehr mein Wissen wächst, um so größer weden meine Berührungspunkte zur „unendlichen Menge dessen, was ich nicht weiß“.

Daher der Effekt, dass man, um so mehr man weiß, den subjektiven Eindruck, eigentlich unwissender zu werden.

Man merkt einfach deutlicher, dass das, worauf man sich so viel eingebildet hat, im Vergleich zu dem, was da alles zu wissen wäre, ein verschwindend kleines Nichts ist…

Und nach der ersten Enttäuschung und dem ersten Gefühl der Demütigung erwacht, vielleicht, mit etwas Glück, so etwas wie Neugier: Auf die riesige Menge dessen, was man trotz allem, was man schon weiß, eben noch nicht weiß.

Die Welt wird zu einem unendlichen Abenteuer-Spielplatz. Einem Spielplatz ohne Begrenzungen…! 🙂

Nun können einem solche Vorstellungen der eigenen Unwissenheit vielleicht auch Angst machen.

Ich kann nicht genau sagen, warum ich persönlich bei solchen Vorstellungen keinerlei Angst empfinde.

Vielleicht ist es einfach ein naives „Bis hierher ging’s ja überwiegend gut – Trotz all der unüberwindbaren Unwissenheit.“

Vielleicht ist es auch ein tieferes Vertrauen in das eigene Selbst, in die Welt und ihre harmonische Verquicktheit.

Dass mir „Wissen“ generell überschätzt scheint, ändert für mich auch rein gar nichts an der mir eigenen „Liebe zum Wissen“. – Es macht nur deutlich, dass das Anstreben irgendeines „vollkommenen Wissens“ ein von vornherein aussichtsloses Unterfangen wäre.

DARUM kann es also niemals geben.

Aber für Entdeckerfreude und für Ausprobieren und für Erleben – dafür ist verdammt viel Platz…! 🙂

Überhaupt erscheint mir etwas anderes weitaus problematischer als der Umgang mit eigener Unwissenheit und der Unüberwindbarkeit dieser Unwissenheit:

Der Umgang mit der vermeintlich überdeutlich sichtbaren „Unwissenheit anderer Menschen„. – Also der Moment, in dem ich glaube, ich wüsste etwas, was für andere gut wäre, auch zu wissen, was sie aber – gehe ich nach ihrem wahrnehmbaren Verhalten – gerade nicht zu wissen scheinen.

Bei meinem kleinen 6-jährigen Sohn mag das – machmal! – ja noch angehn. – In jenen typischen Situationen von „auf die Straße laufen“.

Im Zusammensein mit anderen Erwachsenen Menschen ist die Annahme: „Ich weiß was, was Du nicht weiß, was Du aber wissen solltest, wo Du gerade bist oder bei dem was Du da grade machst“ nach meinem Empfinden ziemlich problematisch.

Was mir hier im ersten Schritt hilft und sehr entlastend ist, ist das, was viele Namen trägt; mir selber wurde das als „die Coaching-Haltung“ bekannt gemacht:

Es ist die Haltung: „Das ist nicht mein Business, das ist nicht mein Problem. – Ich kann nicht wissen, was ein anderer weiß oder nicht weiß. Und selbst wenn ich grade etwas weiß, was ein anderer nicht weiß, so weiß ich doch nicht, was er womöglich alles weiß, was ich nicht weiß – und was ihn genau zu JENEM VERHALTEN veranlasst.“

Jeder Mensch hat auch ein Recht auf seine Unwissenheit und auf seine Irrtümer. – Es ist ein Privileg des erwachsenen Menschen, das er die Folgen seines eigenen Entscheidens selbst sowohl genießen als auch erleiden darf. – Nimmt man ihm dieses Privileg durch voreiliges ‚Besserwissen‘ und ‚Ratschläge-Geben‘, so begibt man sich in einer Eltern-Position und drängt ihn in eine Kind-Position. – Ein Einmischen, gegen das sich die meisten Menschen wehren und dass sie einem mit einigem Recht krumm nehmen.

Im Coaching gibt es zudem eine simple Form, um auch mit jenen seltenen Fällen umzugehen, in denen man seinem Coaching-Kunden sehr direkt etwas sagen oder einen Ratschlag geben möchte:

Man fragt ihn einfach, ob er hören möchte, was einem gerade dazu durch den Kopf schießt, was man wahrzunehmen glaubt oder noch direkter: Ob er von einem in diesem Moment Feedback oder sogar einen direkten Ratschlag möchte. – Kurz: Man holt sich aktiv die Erlaubnis des anderen, ihm Feedback geben und ihn beratschlagen zu dürfen.

Damit würdigt man seine Selbstbestimmtheit und Eigenverantwortlichkeit. Und man wahrt das Verhältnis Erwachsener-Erwachsener.

Voraussetzung dafür ist die eigene Haltung bei der Frage um Erlaubnis: A) Der andere kann auch einfach „nein“ sagen. Oder „jetzt nicht“. Oder „nicht von Dir“. Und B) Er kann auch nach mitgeteiltem Gedanken, Wahrnehmung oder Rat all das Ignorieren, Ablehnen oder zu etwas ganz Anderem für sich umformen, ohne dass das einen stören würde. – Denn er ist und bleibt trotz aller „Beratschlagung“ und vermeintlichem „Wissen“ ein freier, eigenverantwortlicher Mensch, dessen Lebensverantwortung man ja eigentlich gar nicht möchte. – In der Regel hat man mit seinem eigenen Leben und dessen Verantwortlichkeiten ja auch schon mehr als genug zu tun… 😉

Nun gibt es aber ein sehr spezielles Feld, in dem ich persönlich in der letzten Zeit feststelle, dass mir dieses „um Erlaubnis fragen“ dort nicht weiterhilft.

Es ist das Feld des „Blinden Flecks“ aus dem Johari-Fenster: Ich glaube zu sehen, dass jemand mit einer bestimmten Sache ein Thema hat, lange bevor der Kunde wahrnimmt, dass er dort ein Thema hat.

Ich nenne das „Kassandra-Komplex“ (wenn ich böse zu mir selbst bin, sage ich dazu auch „fortgeschrittene Fremdparanoia“, analog zum „Fremdschämen“, einer anderen beliebten Praxis, zu der ich glücklicherweise gar nicht neige…).

Kassandra war jene nette Dame, die als einzige Trojanerin erkannte, dass sich die Trojaner sich mit dem Hölzernen Pferd der Griechen den Untergang in die Stadt holten. – Sie warnte ihre Landsleute. Aber sie warnte vergeblich. Ihre Warnungen gaben für sie keinen Sinn: Die Griechen waren ja vermeintlich nach jahrzehntelangem Krieg abgezogen, zermürbt von Krankheiten und erfolglosen Versuchen, die Mauern Trojas zu erstürmen. Dass das Trojanische Pferd eine Opfergabe der Griechen an die Götter sei, dass die Griechen endgültig abgezogen waren, gab für die Trojaner unmittelbaren Sinn. – Vor allem deckte es sich mit der Hoffnung, auf die sie eben seit Jahren setzten: Dass die Griechen irgendwann frustriert ihr Vorhaben aufgeben würden, Troja zu erobern.

Ähnlich fühle ich mich gelegentlich mit manchen Kunden: „Ich sehe was, was Du nicht siehst“ kann ein recht unerquickliches Spielchen sein…

Natürlich gibt es tausend Möglichkeiten, gemeinsam mit dem Kunden auszuloten, ob der Zeitpunkt für ihn da ist und in der konkreten Beratungssituation das geeignete Setting für ihn da ist, sich mal anzuschauen, ob da wirklich auch für ihn ein Thema ist. – Und im zweiten Schritt: Ob er hier und jetzt und mit mir überhaupt daran arbeiten möchte, für sich Verbesserungen zu erzielen.

Und überhaupt: Ein jeder hat ja auch ein gewisses Recht „auf seine blinden Flecken“, zumal es (ich erinnere an das „Meer des Unwissens“ oben) für niemanden von uns möglich ist, an allen Ecken und Enden gleichzeitig zu arbeiten. – Wenn ich also gerade mit etwas bestimmtesm beschäftigt bin, brauche ich nicht unbedingt jemanden, der mir auf einem anderen Gebiet AUCH NOCH ein Thema macht…

So wie ich persönlich gestrickt bin, finde ich aber auch: Jeder Mensch hat ein Recht darauf, Chancen zu bekommen, gelegentlich seine blinden Flecken deutlich erkennbar und ganz direkt unter die Nase gerieben zu bekommen.

Erstaunlicherweise geschieht das recht selten. – Sogar in langfristig angelegten und sehr vertrauensvoll geführten und robusten Beziehungen gelten oft ungeschriebene Gesetze von der Art:

„Wenn Du mich auf meine blinden Flecke nicht hinweist, weise ich Dich auch nicht auf Deine hin.“

Also eine Art wechselseitiger „Wir tun uns nicht weh“-Pakt.

Aus meiner Sicht sind solche Pakte langfristig gesehen der Tod jeder Beziehung.

Denn Beziehung lebt neben Vertrauen auch von Spannung, Abgrenzung und Reibung.

Und nirgendwo können wir uns so effektiv verändern wie in einer stabilen, vertrauensvollen Beziehung.

Wird also das Potential von Beziehungen nicht genutzt: Dass unser Beziehungspartner unsere blinden Flecke überdeutlich abbekommt, wahrnehmen kann und schließlich auch mal schnörkellos anspricht…

…wird das eigentliche Potential solcher Beziehungen einfach verschenkt.

Denn solche Beziehungen könnten eigentlich das sein, was uns WIRKLICH weiter bringt.

Nur muss man bereit sein, auch selbst verändert zu werden. Auch selbst auf seine Blinden Flecke hingewiesen zu werden. – Was meist erst mal richtig unangenehm ist, bevor es anfängt sich irgendwie für einen auszuzahlen.

„Dieses Spiel geht nur zu zweit.“

Dieses Spiel geht nur auf Augenhöhe.

Dieses Spiel geht nur in Wechselseitigkeit.

Kurz: Man darf sein „Ich-sehe-was-was-Du-grad-nicht siehst“ sicher auch „ungefragt“ und „unerlaubt“ anbringen. – Man sollte nur nicht erwarten, das irgend ein Mensch davon begeistert ist. Und man sollte nicht erwarten, dass man selbst davon unberührt bleibt: Weist man andere auf ihre vermeintlichen blinden Flecken hin, wird man nicht selten auch auf eigene blinde Flecken hingewiesen… 🙂

Advertisements

Ein „Geheimnis“ beim Sex, von dem seltsamerweise wenig Frauen und Männer wissen…

Wenn Frauen Sex wollen, dann…

…wollen sie Sex.

Meistens zumindest.

Wenn Männer Sex wollen, dann…

…wollen sie alles mögliche.

Unter anderem könnte es für einen Mann, der gerade Sex will, in jenem Moment um Folgendes gehen – Und das ist wahrscheinlich eine noch recht unvollständige Liste…:

  • Selbstbestätigung als Mann
  • Wunsch nach Entspannung
  • Wunsch nach „In den Körper kommen“
  • Wunsch, mal wieder zu fühlen
  • Wunsch nach Verbundenheit
  • Wunsch, sich zu verausgaben
  • Wunsch nach Anerkennung
  • Wunsch nach Ablenkung und/oder Zerstreuung von Problemen, die er gerade hat
  • Wunsch nach Geborgenheit
  • Wunsch nach Zuwendung
  • Wunsch, „es“ zu bringen
  • Einem anderen Menschen etwas Gutes zu tun
  • Akuten Lebensfrust abbauen
  • Eine neue Technik auszuprobieren, von der sie gehört haben (Neugier)
  • Forscherdrang ausleben („hm, wie reagiert sie, wenn ich X tue…“ – im Grunde auch Neugier, aber auch „Erkundgungs- und Entdeckerdrang“)
  • Wunsch, Konflikte beizulegen, Ärger abzuwenden, Beziehungsspannungen „durch Handeln“ abbauen
  • Verlustängste und Einsamkeit abwehren
  • Einen „Mitbewerber“ ausstechen
  • Problemlos einschlafen können
  • Und, und, und…

Wenn man oder frau wissen möchte, warum genau das bei uns Männern alles gar nicht so einfach ist, der sollte sich unbedingt mal das hier verlinkte Buch reinziehen.

Darin findet sich (sinngemäß) folgende schöne Formel:

„Männer denken eigentlich immer an Sex – Außer beim Sex.“

Und das hat Gründe.

Man findet in Björn Süfkes „Männerseelen“ nicht nur schöne Einsichten, warum wir Männer so ticken wie wir eben ticken. Sondern auch eine implizite Aufforderung zu „männlicher Emanzipation“. Wollen wir Männer uns wirklich aus unserer inneren Abhängigkeit lösen, so werden wir um die bei den meisten von uns stark angstbesetzte Auseinandersetzung mit unserem Innenleben nicht drumherum kommen.

Ohne diese Auseinandersetzung bleibt eben alles so, wie wir es schon nur zu gut kennen: Es bleibt beim gut abgestandenen Spiel: „Strebe möglichst viel Status an, werde dafür mit möglichst viel Sex belohnt. Sex, der Dir für einen Moment einen Zugang zu Deinem Körper und Gefühlen ermöglicht, die Dir ansonsten für immer verschlossen sind“.

Männliche Emanzipation würde heißen: Mehr Innenzugang. Weniger Abhängigkeit von Status. Weniger Abhängigkeit von Frauen. Weniger Abhängigkeit von Sex.

Männer, die „wirklich frei“ sein wollen, müssten – rein theoretisch – ein lebendiges Interesse daran haben, sich aus diesen gesellschaftlichen Fesseln zu lösen.

Denn mal unter uns: Diese Spiele machen deutlich weniger Spaß als uns unsere derzeitige Gesellschaft vorschreibt, dass sie uns Spaß machen sollen. „Have fun“ ist ein unerbittlicher Imperativ. Sex hat uns Spaß zu machen, denn sonst…

Der Mythos: „Männer sind halt so“ und „das ist halt die Biologie/Hormone/Y-Chromosom“ ist ein gesellschaftliches Konstrukt, dass darauf abzielt, aus uns „gute Soldaten“ zu machen, schmerzbefreit nach innen, schmerzbefreit nach außen, mit exzellent gepflegtem Körperpanzer, der bei uns dann eben nur durch Sex für seltene, kurze Momente aufbricht.

Freiheit sieht auf jeden Fall anders aus. Vor allem aber: Freiheit fühlt sich deutlich anders an.

„Männer werden als frei angesehen und überall liegen sie in Ketten.“ – Die stärkste Kette für uns Männer besteht aus den Ringen:

Drastisch sanktioniertes Gefühlsverbot –> Unbewusste Bedürftigkeit –> Sexzwang als kurzfristige Erleichterung –> Status-Imperativ, um darüber „an Sex heranzukommen“ –> „Sei ein lieber braver Soldat, der sich begeistert an vorderster Front verheizen lässt, dann wirst Du mit seltenen Gefühlen von Lebendigkeit belohnt.“

Solange wir Jungen systematisch ihre natürlichen Gefühle aberziehen, haben wir hochgradig bedürftige Männer, die Sex nur als Belohnungssystem kennen, von dem sie in jeder Hinsicht vollkommen abhängig sind. – Sie haben dann zwar noch die Wahl, sich von diesem System abzukoppeln, jedoch nur zu einem sehr hohen Preis: Sie werden dann nicht mehr als „richtige Männer“ angesehen. Im Grunde auch nicht mehr als „richtige Menschen“, die interessante Partner für irgendeine Form von Beziehungen sind, sei sie nun sexueller oder nicht-sexueller Art.

Fazit: Für uns Männer ist Sex in unserer derzeitigen Gesellschaftsordnung eine Strategie zur Befriedigung ganz anderer Bedürfnisse (siehe unvollständige Liste oben). Bedürfnisse, die mit Sex erstmal rein gar nichts zu tun haben.  Aber um das auch nur mitzukriegen, müssten wir uns von einigem emanzipieren, was klassische männliche Rollenbilder („Anführer“, „Held“, „Krieger“, „Priester“) uns vorschreiben, wie wir zu sein und was wir zu tun haben. – Und vor allem: Was wir als Männer alles NICHT tun dürfen, wenn wir „wertvolle Mitglieder der Gesellschaft“ sein wollen.

Ich gehe davon aus: In ausnahmslos jedem Mann steckt ein Mensch, der mal ein kleiner Junge war, der realisieren musste, dass er mit drastischen Sanktionen rechnen muss, wenn er nicht zumindest danach strebt, männlichen Rollenklischees gerecht zu weden. Und so hat er gelernt, seine eigene Verletzlichkeit zu verdrängen. Und genau dadurch eine sehr gut ausbeutbare Bedürftigkeit „gewonnen“. Wer sich als Mann heute gut um sich selbst kümmern will (= „gute Selbstsorge“), wird zurück zu jenem kleinen Jungen gehen müssen, der er mal war. Dort gibt es für jeden einzelnen von uns eine Menschlichkeit zu entdecken, die rein gar nichts mit gesellschaftlichen Konstruktionen von So-soll-ein-Mann-sein zu tun hat. – Wir alle fühlen das und sind oft auch schmerzhaft damit konfrontiert, wenn wir mit unseren kleinen Söhnen zusammen sind, bis sie selbst die gesellschaftlich von ihnen geforderte „Coolness“ bei sich zu kultivieren beginnen.

In der Regel ist uns all das in dem Moment, „in dem wir Sex wollen“, nicht im geringsten bewusst. – WÄRE es uns bewusst, hätten wir häufiger die Wahl, uns jenes Bedürfnis, um das uns eigentlich gerade geht, auch auf anderem Weg zu erfüllen, als „mittels Frauen“, als „mittels Sex“. – Wir wären dann deutlich „unabhängiger von Frauen“, auch: deutlich reifer. Deutlich beziehungsfähiger. Und würden uns um einiges freier fühlen als wir das heute tun.

 

Wofür Frauen da sind

Natürlich in erster Linie: Um da zu sein. Um Spaß zu haben. Um sich ihres Lebens zu freuen. Um von all ihren Eigenheiten Gebrauch zu machen und damit zu experimentieren. – Um die zehntausend Dinge zu tun und auszuprobieren, die Frauen eben so tun.

Und dann – unter ferner liefen – auch noch:

Um für Männer da zu seien. Um ihnen Halt zu geben. Vor allem um ihren Handeln einen Ankerpunkt, eine Richtung, ein Ziel, einen Sinn zu geben. Damit sie nicht völligen Mist bauen und die Welt mit ihrem Überschuss in Schutt und Asche legen. Um diese Kraft zu kanalisieren. Um sie mit sinnvollen Aufgaben zu versorgen.

Und dann – unter noch viel fernerem liefen – auch noch:

Um sich zu kümmern. Um das, worum sich sonst niemand kümmert. Um Liebe, Aufmerksamkeit und Wärme zu spenden. Um Zärtlichkeit in die Welt zu bringen, Feinheit und Geschmack. Um diese Feinheiten zu feiern. Um Überfluss zu fordern. Um zu vermitteln. Um elegant zu verbinden, was sonst unverbunden bliebe. Um Unterschiede zu unterlaufen. Um das Drama wieder zu besänftigen und zur Ruhe kommen zu lassen. Um Austausch und Kontakt zu fördern. Und noch für vieles andere mehr, das mir gerade nicht einfällt, weil ich, der ich das schreibe, überwiegend männlich gepolt bin…

Wofür Männer da sind

Natürlich in erster Linie: Um da zu sein. Um Spaß zu haben. Um sich ihres Lebens zu freuen. Um von all ihren Eigenheiten Gebrauch zu machen und damit zu experimentieren. – Um die zehntausend Dinge zu tun und auszuprobieren, die Männer eben so tun.

Und dann – unter ferner liefen – auch noch:

Um für Frauen da zu seien. Um ihnen Halt zu geben. Vor allem emotionalen Halt. Durch ihre bloße Präsenz, durch ihre bloße Aufmerksamkeit, durch Ihr reines Für-sie-da-Sein.

Und dann – unter noch viel fernerem liefen – auch noch:

Um einen Nagel in die Wand zu hauen. Um das Mammut zu erlegen. Um die Welt zu erweitern. Um die, die sie lieben, mit kleinen Geschenken zu erfreuen. Um Luxus, Überfluss, Überschreitung zu ermöglichen. Um das Leben abwechslungsreicher und spannender zu machen. Um wirren Unsinn und haltlosen Quatsch in die Welt zu bringen. Um das Leben zu kitzeln.

In love with your company

Es gibt sie natürlich: Die „rosarote Brille der Verliebtheit“ in der ersten Phase, in der man neu an Bord ist, eben gerade einen Job neu angetreten hat. Alles ist neu, alles ist aufregend, man ist hochmotiviert, bringt sich voll ein und möchte „den anderen und zugleich sich selbst neu entdecken“.

Je nachdem, wie man selbst und das Unternehmen, für das man arbeitet, aufgestellt ist, dauert diese Phase länger oder kürzer. In der Regel führt sie aber zu einer nachhaltigen Ernüchterung, wenn nicht sogar in eine bittere Enttäuschung und in stabilen Zynismus, anstatt in eine dauerhaft liebevolle Beziehung mit natürlichen Auf- und Abs des wechselseitigen Engagements. Wir leben in einer Zeit der unglücklichen Arbeits-Ehen, die die Zahl der ebenso viel zu häufigen unglücklichen privaten Ehen noch weit übersteigt.

Und das, so möchte ich hier argumentieren, hat viel damit zu tun, worüber wir in unseren Unternehmen sprechen – und worüber wir in unseren Unternehmen nicht sprechen.

Worüber wir in unseren Unternehmen sprechen: Leistung, Ziele, deadlines, Marktbewegungen, Strategische Neuausrichtungen, die Konkurrenz, nervende Kunden, das neue Auto, das wir uns geleistet haben, 3-Jahres-Pläne, das Essen in der Firmenkantine, Gehaltswünsche, Karrierepfade, den neuen Kollegen, der es nun wirklich nicht bringt, den bevorstehenden und den absolvierten Urlaub, den neuen Chef, der nun wirklich ein echtes Arschloch ist und den Kollegen X, der seine letzte Beförderung nun wirklich gar nicht verdient hat, sondern sie allein seiner Arschkriecherei beim Abteilungsleiter Y verdankt. – Gemeinsam haben diese Themen, wenn sie in dieser Form verhandelt werden, dass sie 1A-Beziehungskiller sind.

Worüber wir in unseren Unternehmen nicht-sprechen: „Das Wir“, das uns verbindet, den tieferen Sinn und „lebenserhaltenden Zweck“ (M.Miyashiro) unseres gemeinsamen Unternehmens, die immer neu auszutarierende Spannung zwischen unserer gemeinsamen Unternehmensidentität (wer wir sind und woher wir kommen) und sich verändernden Kundenbedürfnissen, denen wir weiterhin und wenn möglich immer besser gerecht werden wollen (wohin wir gehen). Wir reden außerdem nicht oder möglichst wenig über unsere persönliche Geschichte und über unser Innenleben und darüber wie sie unsere Präferenzen und Entscheidungen im Job beeinflussen. Wir reden nicht über unsere Gefühle, nicht über unsere Bedürfnisse, weder über unsere individuellen, noch über die Unternehmensbedürfnisse, mit denen wir uns untereinander und mit unserem gemeinsamen Unternehmen verbinden. Wir fragen auch andere nicht ihren Gefühlen und Bedürfnissen und wir fragen nicht nach ihrer persönlichen Geschichte, denn all das wäre ja „unprofessionell“ bzw. es fühlt sich im Unternehmen ziemlich gefährlich an.

Bei gemeinsamen Entscheidungen in unseren Meetings reden wir nur über Inhalte, nicht aber darüber, welche unserer Bedürfnisse dahinter stecken, warum wir eine Richtung bevorzugen und mit einer anderen Probleme haben. Wir reden auch nicht darüber, welche Gefühle es in uns auslösen würde, wenn unsere gemeinsame Entscheidung in diese oder in jene Richtung ausfallen würde. – Wir verbinden uns nicht systematisch miteinander, sondern streiten über Inhalte und verlieren so den Kontakt zueinander.

An anderen Stellen in diesem Forum habe ich das Bild vorgeschlagen, dass wir alle gemeinsam Mitunternehmer und als solche gemeinsame Väter und Mütter eines gemeinsamen Kinds (unseres gemeinsamen Unternehmens) sind, das aus unserem Zusammenschluss hervorgeht, erwächst und von uns gemeinsam gepflegt wird.

Das unterscheidet sich deutlich von der patriarchalen Auffassung, wie sie auch heute noch in manchen Inhabergeführten Unternehmen gepflegt wird, und in der es genau einen Unternehmer/Unternehmerin gibt, der ganz allein die Vater/Mutter-Rollen übernimmt und in der alle anderen „Mitarbeiter“ systematisch in eine Kind-Position gerückt werden (ohne dass das Unternehmen selbst als eigentliches Kind auftaucht).

Solche Unternehmen sind zwar im großen und ganzen immer noch besser dran als jene vollkommen seelenlose Geldvermehrungsmaschinen, in denen letztlich kein einziger Beteiligter (Investoren, Manager, Mitarbeiter, Kunden) eine echte Beziehung zum Unternehmen eingeht, so dass diese „Unternehmen“ eher selbstbedienungsläden gleichen, in denen jeder schaut, wo er bleibt und angstvoll und neidvoll versucht, sich ein möglichst großes Stück vom Kuchen zu ergattern. Und das gilt in solchen Fällen für Investoren/Eigner, Manager, Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen, so dass es im Grunde keinen echten Grund für wechselseitige Vorwürfe gibt. Was in solchen Unternehmen aber natürlich niemanden davon abhält, solche moralischen Vorwürfe als effektives Mittel im permanenten Machtkampf um ein größeres Stück vom Unternehmenskuchen zu verwenden.

Immerhin verwirklicht sich also in patrarchalisch/matriarchalisch geführten Unternehmen überhaupt irgendeine menschliche Seele, nämlich die des einen Unternehmers/der einen Unternehmerin. – Da aber alle anderen am Unternehmen beteiligten Menschen in eine Kind-Rolle gedrängt werden, ist diese „Lösung“ ziemlich suboptimal, und zwar vor allem für das Unternehmen selbst: Es könnte -zig, wenn nicht sogar hunderte oder tausende Väter/Mütter haben, die sich um es kümmern. Traurigerweise hat es aber nur eine(n) einzige(n). – Hier kann man an jenes afrikanische Sprichwort denken, dass sagt: „Um ein Kind groß zu ziehen, braucht es ein ganzes Dorf“.

Ich denke, dass jeder Mitunternehmer das Potential hat, zugleich eine „Mutter“ und ein „Vater“ des gemeinsamen Unternehmens zu sein. – Und dass es in jedem „Job“ sowohl mütterliche wie väterliche Qualitäten braucht, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Dabei spielt es eine weitgehend untergeordnete Rolle, ob wir selbst „Mann“ oder „Frau“ sind, denn wir alle vereinen weibliche und männliche Qualitäten in uns, die wir jeweils dann zum Einsatz bringen, wenn sie gerade gebraucht werden.

Unternehmerischen Erfolg, also ein organisch wachsendes und gedeihendes Unternehmen, das aus Lieblosigkeit hervorgeht, kann ich mir dagegen nur schwer vorstellen.

Natürlich kenne ich Unternehmen, die „seelenlos erfolgreich“ sind. Aber diese zehren entweder noch von einer Zeit, in der sie noch eine Seele (andere Eigner, andere Manager, andere Strukturen, eine Mission) hatten, oder sie sind vollgepumpt mit Fremdkapital, leben also nicht vom liebevoll Engagement der beteiligten Menschen, sondern aus einer kompensierenden Energie heraus. Beide Formen sind durch eine rein betriebswirtschaftliche Brille gesehen hochineffizient. Beide Arten von Unternehmen sind „Unternehmenszombies“: Innerlich leblos, ohne Seele, ohne Richtung, ohne Ausrichtung auf Kunden und Mitarbeiter, ohne lebendigen Wunsch, vorhandene menschliche Bedürfnisse zu befriedigen und dies zum Zentrum und zur Quelle der gemeinsamen Unternehmung zu machen.

Ich persönlichlich möchte sehr gern sehen, was passiert, wenn wir in dieser Hinsicht durchaus auch „streng“ sind (oder vielleicht besser: „klar“ oder „entschieden“) und aufhören, Lieblosigkeit in Bezug auf unsere Unternehmen zu dulden, egal wo und wann sie uns auffällt oder begegnet. An erster Stelle bei uns selbst, also wenn wir bemerken, dass wir selbst gerade lieblos handeln, unsere Seele unbeteiligt, abgeschottet ist und wir in einem unserer routinierten Selbst-Schutz-Modi unterwegs sind.

Aber ich möchte auch gern sehen, was passiert, wenn wir anfangen den Mut zu haben, es anzusprechen, wenn uns die Lieblosigkeit anderer in Bezug auf ihre eigenen Unternehmungen auffällt. – Denn ich glaube, wir alle brauchen solche Hinweise manchmal. Sicher nicht in der Form von „Kritik“ oder anderen demütigenden, kleinmachenden Formen der Kommunikation. Wohl aber in Form von Anteilnahme und Ermutigung, dass uns mehr und anderes möglich ist als das, was wir gerade realisieren. Und das heißt an erster Stelle: Dass wir eine andere, liebevollere Haltung zu dem einnehmen können, was wir gerade tun.

Nach meinem aktuellen Eindruck ist einer der unmittelbarsten Wege zu einer liebevollen Haltung zu eigenen Handlungen / Unternehmungen, darauf zu fokussieren, was sie in anderen Menschen auslösen. D.h. darauf zu fokussieren, was für einen tieferen Sinn diese Unternehmen haben und inwiefern sie eigene Bedürfnisse und zugleich die Bedürfnisse anderer Menschen befriedigen. Der letzte Sinn jeglichen Handelns / Unternehmens ist die Steigerung der Freude. Denn Freude entsteht ganz von allein, wann immer echte Bedürfnisse effektiv befriedigt werden.

Und Unternehmen mit so einem Bedüfnis-Fokus sind Unternehmen, die „als unsere Kinder“ durchaus unsere Liebe verdient haben.

Zur Vielschichtigkeit des Begriffes „Liebe“ siehe u.a. auch hier: https://www.xing.com/communities/posts/mehr-agape-und-philia-und-weniger-eros-in-unternehmen-1002918084

[Dieser Artikel ist die unveränderte Neuveröffentlichung eines Beitrags, der erstmals am 19.04.2014 auf Xing erschienen ist.]

Definition von „Beziehung“ und „Gelingender Beziehung“

Meine aktuelle Arbeitsdefinition von „Beziehung“ lautet wie folgt:

Eine „Beziehung“ ist dann der Fall, wenn zwei voneinander unabhängige, selbstbewegte Systeme gleichzeitig jeweils aus sich selbst heraus mit dem anderen interagieren, und es in diesem Moment für beide Systeme, unabhängig voneinander, wahrscheinlich scheint, dass es in der Zukunft zu weiteren Interaktionen kommen wird.

Meine aktuelle Definition von „Gelingender“ oder „Guter Beziehung“ lautet wie folgt:

Eine „gute Beziehung“ ist dann der Fall, wenn zwei voneinander getrennte Systeme, die jeweils eine Eigendynamik haben, eine Beziehung eingehen (im oben definierten Sinn), bei der sich beide Systeme, unabhängig voneinander, entweder

a) die Frage stellen, welche Bedürfnisse das andere System wohl möglicherweise hat.

oder

b) ganz natürlich, ganz von alleine auf die Befriedigung von mindestens einem, möglicherweise auch von mehreren Bedürfnissen des anderen Systems fokussiert sind.

Beides, a) und/oder b), ohne eigene, fundamentale, systemerhaltende Bedürfnisse völlig/dauerhaft aus der eigenen Aufmerksamkeit zu verlieren.

Zu diesen beiden Definitionen sechs Erläuterungen:

1.) Diese Definitionen sind natürlich „systemtheoretisch verseucht“. 😉

2.) Der Schwachpunkt der Definition von Beziehung ist der in ihr ungeklärt-vage Begriff der „Interaktion“.

3.) Wenn die genannten Bedingungen nicht gegeben sind, handelt es sich aus meiner derzeitigen Sicht nicht um eine Beziehung bzw. um keine gute Beziehung.

4.) Bezogen auf „gute/gelingende Beziehungen“ lässt sich sagen, dass es ein recht eindeutiges äußerliches Anzeichen für ihr Bestehen ist, dass in beiden Systemen während den Interaktionen relativ regelmäßig „Gefühle von Freude, Liebe oder einfach „Wohlgefühl“ aufkommen. – Solche positiven Gefühle können im Allgemeinen als Informationen darüber aufgefasst werden, dass Bedürfnisse erfüllt werden.

5.) Umgekehrt kann aus dem regelmäßigen Aufkommen von unangenehmen Gefühlen (Angst, Ohnmacht, Trauer, Wut, Ekel, etc.) während der Interaktionen beider Systeme nicht geschlossen werden, dass es sich um keine gute Beziehung handelt. – Solche Gefühle können vielerlei Quellen haben und das regelmäßige Auftreten von unerfüllten Bedürfnissen kann als Normalzustand jeglichen Systems aufgefasst werden, dem „Bedürfnisse“ zugeschrieben werden können. Von daher sind Rückschlüsse vom Auftreten unerfüllter Bedürfnisse auf die Beziehungsqualität unzulässig. – Nichtsdestotrotz zeichnet es gerade gute Beziehungen aus, dass von beiden Systemen, wiederum unabhängig voneinander, besondere Wege gefunden werden, mit aktuell unerfüllten Bedürfnissen umzugehen, sowohl eigenen als auch des Beziehungspartners.

6.) Im Beziehungsparadigma des Unternehmertums liegt bei allen Aktivitäten der Fokus darauf, möglichst viele Bedürfnisse aller am Unternehmen beteiligten Systeme zu erfüllen und vermeintliche Bedürfniskonflikte (sowohl des gleichen Systems wie verschiedener, interagierender Systeme) durch das Finden neuer, innovativer (Bedürfniserfüllungs-)Strategien aufzulösen. – Bedürfniskonflikte können im Beziehungsparadigma des Unternehmertums leicht umverstanden werden als die entscheidenden, treibenden Kräfte für unternehmerische Innovation überhaupt.

Eine Paartherapie für unsere Wirtschaft

An sich müsste ich ja Paartherapie-Skeptiker sein. Zweimal bisher in meinem Leben habe ich eine Paartherapie in Anspruch genommen. Einmal war sie nutzlos, weil bei dem Paar, von dem ich Bestandteil war, nichts mehr zu retten war. Das zweite Mal war es ein gefühltes Desaster, weil ich den Eindruck hatte, dass der Therapeut seine Allparteilichkeitspflicht nicht wirklich wahrnahm (Ich verließ die Sitzung wutentbrand, glücklicherweise hatte meine Partnerin für sich selbst ebenfalls kein gutes Gefühl dort, so dass wir das dann abgebrochen haben).

Dennoch zieht mich das Paartherapeutische magisch an, denn es geht dort ja: Um Beziehungen, bzw. um die Möglichkeit, als Dritter unterstützend auf Beziehungen zwischen Zweien Einfluss zu nehmen.

Wie aufmerksame Leser dieses „Blobbs“ (O-Ton meines Sohnes) wahrscheinlich wissen, interpretiere ich große Teile unseres heutigen Unternehmerischen und Wirtschafts-Geschehens als geprägt von „Beziehungsstörungen“ bzw. als Beziehungen, die nicht mal ansatzweise ihr volles Potential heben, sondern regelmäßig auf der Ebene von Not- und Zweckgemeinschaften steckenbleiben, anstatt sich darüber hinaus zu entwickeln, was sehr leicht und sehr gut denkbar ist.

Im Rahmen meiner metaphorischen Experimente möchte ich heute einen mutigen Schritt machen und einmal versuchsweise ein konkretes Mem (mehr zu „Memen“ erfahren sie hier) auf die Beziehung zwischen „Arbeitnehmern“ und ihren „Unternehmen“ bzw. auf „Unternehmen“ und „ihre Arbeitnehmer“ übertragen:

„Ohne Bewusstsein dafür, was dem anderen [Partner] wichtig ist, wissen Arbeitnehmer und Unternehmen überhaupt nicht, wie sehr sie ihre Partner verletzen können. Schon im Bereich der täglichen Kommunikation können wir beobachten, dass viele [Arbeitnehmer], ohne es zu wissen, sich auf eine Weise ausdrücken, die bei [Unternehmen] den Eindruck erwecken, [sie seien ihnen gleichgültig]. […] [Unternehmen] merken oft nicht, dass die Art und Weise, wie sie sich ausdrücken, für das [Arbeitnehmer]-Ego verletzend und wenig hilfreich ist.“*

Dabei bedienen wir als Mitunternehmer (ist für mich stimmiger als „Arbeitnehmer“) eher den Yang-Pol, stellen unseren Unternehmen unsere Energie und Findigkeit zur Verfügung. Unsere Unternehmen bedienen eher den Yin-Pol, also das „struktive Element“, wie Fritz Friedl so treffend schreibt. (Die Bezeichnung „passiv“ als charakterisierende Eigenschaft von „Yin“ ist stark irreführend.  Die Ying-Yan-Komplementarität ist mit aktiv-passiv nicht zutreffend wiedergegeben. Wer mehr Gefühl für die Yin-Yang-Komplementarität entwickeln möchte, dem sei eben jenes Buch von Fritz Friedl empfohlen).

Wie bereits andernorts ausgeführt, sind unsere Unternehmen derzeit allzusehr im Yang: Sie sind rastlos, aktivistisch, können nicht vom Gaspedal gehen, sind ziellos und idealisieren ein höher, schneller, weiter, und vor allem: mehr. – Es fehlt ihnen ganz eindeutig der Yin-Gegenpol, der in Unternehmen kaum oder nur subversiv-unter-der-Hand kultiviert wird.

Das heißt für die „Paarbeziehung“ dieser Unternehmen zu ihren menschlichen „Triebkräften“: Sie bringen ihre Mitunternehmer systematisch zum erschlaffen. Die Mitunternehmer fühlen sich in vielen ihrer Unternehmen heute überflüssig, ersetzbar, nicht gebraucht, nicht ermutigt, wirklich aktiv zu werden, sich so voll und ganz einzubringen, mit allen ihren wunderbaren Fähigkeiten und Möglichkeiten, die sie an sich mitbringen. Es fehlt ihnen auch an Vertrauen von ihren Unternehmen und an offener, bewundernder Anerkennung ihrer Fähigkeiten und Möglichkeiten.

Unsere Unternehmen sind schlichtweg nicht „struktiv“ genug, um ihre Mitunternehmer zu inspirieren und dauerhaft emotional zu binden, so dass sie in all ihrer Kraft aufblühen und sich ihnen hingeben können, ohne dass sie dabei verloren gehen und eine der hundert verschiedenen Formen erleiden, in denen man einen burn out haben kann.

Und – um hier nicht den Fehler der Parteilichkeit zu machen – auch die Mitunternehmer vernachlässigen ihre Unternehmen auf fundamentale Weise: Sie interessieren sich kaum für den Sinn und Zweck des Unternehmens, sie sind auf dem Sprung, halten schon nach dem nächsten Unternehmen Ausschau, sind in ihrer Unternehmens-Beziehung überhaupt mehr auf das Bekommen fixiert denn auf das Geben, haben kaum Verständnis für die Probleme, die das Unternehmen gerade hat, sind wenig fürsorglich gegenüber seinen Wechselfällen, fragen sich kaum, was sie dafür tun oder lassen können, damit es ihrem Unternehmen besser geht. Sie sind wenig präsent und gedanklich oft mit ganz anderen Dingen beschäftigt.

Wir, als Mitunternehmer, bringen unsere „männlichen“ Qualitäten nur sehr unzureichend und oft in pervertierter Form in unsere Unternehmen ein.

Insgesamt, so können wir feststellen, ist das Unternehmensgeschehen bisher oft durchzogen von tiefem Beziehungsunglück, verschärft noch von der erfarungsbasierten Annahme, das sei überall so, das müsse so sein, es sei eben nichts besseres möglich. Weder sind die Unternehmen mit ihren Mitunternehmern zufrieden. Noch sind die Mitunternehmer mit ihren Unternehmen zufrieden. Ausnahmen sind vorhanden, aber fallen statistisch kaum ins Gewicht.

Strukturelle Gewalt, Rückzug, Drohungen, Ängste, Passive Aggression sind derzeit sehr präsent in unseren Unternehmen. Von daher ist es auch nicht sonderlich überraschend, dass nicht gar so viele Menschen gerne zu ihrer Arbeit gehen, in Radioshows das Wochenende bereits Mitte der Arbeitswoche beginnt angezählt zu werden, und das viele derer, die vermeintlich gerne zur Arbeit gehen, als Menschen völlig neben der Spur sind, abgestumpft und verhärtet, ohne Zugang zu ihren eigenen Gefühlen und Bedürfnissen.

Wo aber kann den nun eine „Paartherapie für unsere Wirtschaft“ ansetzen? – Eins scheint mir klar: Mitunternehmer und Unternehmen können nur gemeinsam glücklicher werden. Denn auch unsere Unternehmen sind ja überwiegend in einem erbärmlichen Zustand, so weit, wie sie unter ihren Möglichkeiten bleiben.

Und vielleicht ist es auch gar kein Zauberwerk, kein Sisyphoswerk und kein übermenschlich-heroisches Ansinnen: Denn wie in allen Beziehungen könnte es gehen um die Anerkennung und Annahme der wechselseitigen Bedürfnisse, so wie sie eben da sind. – Will man hier also „Besserung“, könnte man sich erst einmal ein Bild davon machen, wie es mit der aktuellen „Bedürfniserfülltheitslage“ so aussieht – auf beiden Seiten. Welche Bedürfnisse erfüllen wir wechselseitig gut hier? Welche Bedürfnisse bleiben gerade auf der Strecke? Welche Bedürfnisse bleiben schon lange auf der Strecke bzw. haben wir hier niemals wirklich überhaupt auch nur ansatzweise in den Blick genommen?

Die Bedürfnisse von Mitunternehmern sind hier schnell aufgelistet und leicht zu erfassen. Dazu könnte man z.B.einfach in den Anhang dieses Buches schauen.

Und für die erfüllten/unerfüllten Bedürfnisse von Unternehmen kann man mittlerweile auf die wunderbare Konzeption von Marie Miyashiro verweisen. Sie listet folgende 6 Bedürfnisse auf, von denen sie annimmt, dass die JEDE Organisation hat: Identität, Lebensbejahender Zweck, Ausrichtung, Struktur, Energie, Darstellung.

Sollte also ein Unternehmen der Ansicht sein, dass es mit Blick auf die Beziehungen gerade Optimierungsbedarf gibt, kann es eben jenen Bedürfnisse auf beiden Seiten neue Aufmerksamkeit schenken und sich im Anschluss an das, was sich dann zeigt, gemeinsam Fragen stellen, was wir hier nun unternehmen wollen. Was wir beibehalten wollen. Und was wir neuerdings tun wollen.

Denn – und da kollabiert die Metapher – „am Ende des Tages“ sind ja wir selbst „unser Unternehmen“!

Die ganze Dichotomie: Hier das Unternehmen und dort wir, die Mitunternehmer, ist ja eine künstliche Trennung, eine willkürliche Fiktion. – Sie ist zwar naheliegend in hierarchisch organisierten Unternehmen, wo es ein „unternehmensvertretendes Management“ einerseits gibt, und „weisungsempfangende Arbeitnehmer“ andererseits. Aber gerade diese Unterscheidung ist sowas von letztes Jahrtausend ;), dass wir sie hier gar nicht erst fortsetzen wollen.

Daher bleibt uns nichts anderes übrig, als davon auszugehen, dass „unser Unternehmen“ die Summe unser aller Aktivitäten und Unterlassungen ist. Und folglich auch, dass „Unternehmensbedürfnisse“ Bedürfnisse sind, die wir selber haben, insofern wir aktuell Teil eines Unternehmens sind.

Und genau so ist auch der Terminus „Unternehmensbedürfnis“ bei Marie Miyashiro gemeint (siehe S. 106f. in ihrem oben verlinkten Buch „Der Faktor Empathie“).

* Das mit Stern markierte Zitat oben stammt aus diesem Buch, S. 158 unter der Überschrift: „Die Kunst, den Partner nicht zu vergraulen“.

„Männer“ sind dabei von mir konsequent durch „Arbeitnehmer“ ersetzt worden, „Frauen“ konsequent durch „Unternehmen“. Hintergrund dieser Ersetzung ist meine Annahme, dass „die Rolle“ oder „die Energie“ von Menschen in Bezug auf ihre Unternehmen eher „männlich“ gepolt ist, und das ganz unabhängig davon, ob es sich um Arbeitnehmerinnen oder Arbeitnehmer handelt. Gleichzeitig sind Unternehmen in der Beziehung zu „ihren Menschen“ weiblich gepolt, und das ganz unabhängig davon, wie „maskulin“ das jeweilige Business daherkommt.

Diese metaphorische Übertragung legt nahe, dass in der Unternehmen-Mensch-Beziehung Unternehmen eher die dort genannten 6 primären Liebesbedürfnisse haben – Unternehmen brauchen demnach vor allem: Fürsorge, Verständnis, Respekt, Hingabe, Wertschätzung und Sicherheit. – Menschen als Mitunternehmer brauchen demnach vor allem: Vertrauen, Akzeptanz, Anerkennung, Bewunderung, Zustimmung und Ermutigung. – Die Annahme ist, dass dies ein optimaler Fokus ist, damit die Beziehung zwischen Unternehmen und Mensch dauerhaft gelingen und viele glückliche Business-Kinder hervorbringen kann…

Ich arbeite seit ca. einem 3/4 Jahr v.a. in meinen Bewerbungscoachings offensiv mit der „Mann-Frau-Metaphorik“. Zu meiner Überraschung kam bisher noch von keiner meiner ca. 60 Kundinnen, die ich in diesem Zeitraum betreuen durfte, Widerspruch oder Widerstand gegen dieses ja erst einmal absurde Bild. Von den ebenso vielen männlichen Kunden übrigens auch nicht.

Was echter Kundenkontakt für ein Unternehmen bedeutet: Für seine Organisation und für seine tägliche Arbeit

Vor einiger Zeit hatte ich hier einen Artikel veröffentlicht, der sich recht grundsätzlich zum Thema „Unternehmen und ihre Kundenbeziehungen“ aussprach.

Nun möchte ich zum gleichen Thema etwas Praktischeres, und damit deutlich Problematischeres nachreichen: Was heißt es für ein Unternehmen, wenn es sich in jedem Moment zu jedem Zeitpunkt zu 100% bewusst ist, dass sein Daseinszweck und vielleicht sogar: seine Daseinsberechtigung die Befriedigung ganz bestimmter Kundenbedürfnisse ist, an denen es sich selbst messen will und messen muss?

Das Ganze betrifft das Unternehmensbedürfnis „life affirming purpose“, von dem Marie Miyashiro in ihrem Buch „The Empathy Factor“ so schön spricht. – Auch wenn jenes Bedürfnis im Unternehmensbedürfnis „Identität“ seinen natürlichen Antagonisten hat, in „der Art und Weise WIE WIR für diese Kundenbedürfnisse da sein wollen und überhaupt, was uns so ausmacht, auch intern“, ändert das doch nichts daran, dass ein Unternehmen sich verliert, dass seinen Daseinszweck nicht aus jeder Pore atmet. – Und umgekehrt: Dass es jedes Unternehmen enorm vitalisiert, wenn es im daily business, in allem, was es tut und nicht tut, jenen Daseinszweck fest im Blick hat und behält. Und damit seine Kundenbeziehungen.

Man sollte sich vielleicht vorab klar machen, dass es sich bei den Kundenbeziehungen eines Unternehmens um durch und durch asymmetrische Beziehungen handelt. Beziehungen, wie sie sonst fast nur zwischen Eltern und SEHR kleinen Kindern vorkommen: Die eine Seite der Beziehung hat beschlossen, voll und ganz für die andere Seite der Beziehung da zu sein. – Klar will ein Unternehmen Geld von seinen Kunden. Aber in gesunden Unternehmen ist dies Bedingung für seinen Bestand, um eben weiter tun zu können, wozu man sich entschlossen hat. Das Geld der Kunden deckt (neben anderen Mitteln) das Unternehmensbedürfnis „Energie“, ohne die ein Unternehmen ebenfalls auf Dauer zugrunde gehen würde. Gerade, wenn man im Unternehmen etwas sinnvolles (= Kundenbedürfnisse befriedigendes) tut, wäre es ja schade um das schöne Unternehmen, wenn es nur zu einem Beziehungsquickie in der Lage wäre.

Im Kern bleibt aber bestehen, dass – wenn man die Beziehungsebene fokussiert – entgegen der landläufig verbreiteten Meinung bei den Kundenbeziehungen eines Unternehmens eben KEIN reines Tauschgeschäft vorliegt („Geld gegen Leistung“). Denn das wäre eine NULL-BEZIEHUNG, etwas, dass die Bezeichnung „Beziehung“ nicht wirklich verdient hat (ebenso wie wir in einem anderen Feld des menschlichen Lebens kaum von „Beziehung“ sprechen würden, wenn wir zu einer Prostituierten gehen und „Sex gegen Geld“ haben).

Wir haben also eine asymmetrische Beziehung vorliegen, in dem der eine zum anderen sagt: Hinsichtlich ganz bestimmter Bedürfnisse, die Du hast, möchte ich voll und ganz für Dich da sein.

Nun gibt es Unternehmen, die zu 100% aus „Service“ und „unmittelbarem Kundenkontakt“ bestehen. – Hier ist klar, dass das Unternehmen ein recht unmittelbares „Kundenzufriedenheitsfeedback“ bekommt, v.a. wenn es dafür offen ist und die Beziehungsebene wirklich im Blick hat. Friseure sind z.B. so ein Fall, oder Gastronomen vieler Bereiche, wenn sie nicht grade ein Pizzalieferservice sind.

Denn bereits hier beginnt eine erste Spaltung: Die Spaltung des Unternehmens in Mitarbeiter, die „mit der Produktion befasst sind“, und Mitarbeiter, „die Kundenkontakt haben“.

Bei noch größeren, noch komplexeren Unternehmen haben wir dann zusätzlich noch Mitarbeiter, die weder mit dem einen noch mit dem anderen etwas zu tun haben, sondern die vielmehr beiden anderen Gruppen den Rücken freihalten und ihnen interne Dienste anbieten, so dass diese sich voll auf die Produktion bzw. auf den Kundenkontakt konzentrieren können. Dort werden dann die einen Mitarbeiter „Kunden“ der anderen. dm drogeriemarkt scheint das z.B. sehr konsequent auch sprachlich im Unternehmen umzusetzen, indem dort von „rückwärtigen Dienstleistungen“ gesprochen wird, und die Leistung dieser Mitarbeiter für das Unternehmen durch die dortige „Wertbildungsrechnung“ allgemein sichtbar gemacht wird.

Für diesen Artikel hier möchte ich mich aber auf die Spaltung in „Produktion“ und „Kundenkontaktlern“ in Unternehmen konzentrieren.

Gibt es im Unternehmen eine solche personale Aufspaltung, d.h. haben die Produktionsmitarbeiter keinen eigenen Kundenkontakt, dann arbeiten sie sozusagen „blind“. Sie können nicht wissen, ob das, was sie da tun, den Zweck dessen, was sie da tun, überhaupt erfüllt. – D.h. auch: Es passiert relativ leicht und aus einem systematischen Grund, dass man als reiner Produktionsmitarbeiter sein unternehmerisches Tun als sinnlos empfindet. Das Gleiche gilt auch für die Mitarbeiter aus F&E, aus Forschung und Entwicklung, die im Grunde auch nichts anderes sind als Mitarbeiter, die in bestimmter Weise mit der Produktion befasst sind.

Gleichzeitig haben die Mitarbeiter, die den Kundenkontakt haben, das Problem, dass sie kaum auf die Zufriedenheit der Kunden mit den Leistungen des Unternehmens einwirken können. Und zwar genau dann, wenn es diese Spaltung gibt. – Natürlich können sie viel drumherum tun: Freundlich sein, zuhören, sich den Mund fusslig reden, aber an der Kernleistung des Unternehmens, dem, wofür das Unternehmen eigentlich da ist, können SIE eben rein gar nichts ändern.

Das heißt, es wird zu einer Substantiellen, zu einer unternehmensentscheidenden Frage, wie Kundenkontaktmitarbeiter und Produktionsmitarbeiter miteinander reden. Wie also die unternehmensINTERNE Beziehung zwischen Kundenkontaklern und Produktionern im Unternehmen gestaltet ist. Hier scheinen mir sehr unterschiedliche Beziehungsformen möglich, und damit sehr grundlegende organisatorische Entscheidungen, die eine kaum zu unterschätzende Tragweite für das ganze Unternehmen und seinen Erfolg haben.

Das Bisherige verstehe ich als nüchterne Analyse, die kaum hinterfragt werden kann. Zumindest kann ich derzeit keine guten Gründe erkennen, sie zu hinterfragen. Nun kommt aber ein „Schuss Ideologie“ oder ein „Schuss Wertung“ von meiner Seite hinein:

Aus meiner Sicht sind die Kundenkontaktmitarbeiter DIE WICHTIGSTEN MITUNTERNEHMER IM UNTERNEHMEN. Sie sind „wichtiger“ als sowohl die Produktions-Mitunternehmer und auch und sowieso als die internen Dienstleister (zu denen auch die heute noch sogenannten „Führungskräfte“ oder „Manager“ oder „die Geschäftsführer“ gehören, aber das nur am Rande; andernorts kann man das genauer nachlesen, wenn man das möchte).

Diese Wertung ist heute noch notwendig, weil DERZEIT „produzierende Unternehmen“ wie z.B. Automobilhersteller die Sache genau umgekehrt bewerten. – Man braucht sich nur einmal in einem vertrauten Moment, d.h. in einem Nicht-Verkaufs-Gespräch mit einem Autohändler zu unterhalten, um davon überzeugt zu werden.

Es wird also erst produziert, und dann wird das Produzierte von einer Heerschar von armen Menschen mit Kundenkontakt „in den Markt gepresst“. Auch ein IT-Unternehmen, für das ich einmal arbeiten durfte, hatte genau dieses Verständnis von Unternehmertum. Und genau deswegen hatte dieses Unternehmen auch keine echten Kundenbeziehungen, keine Beziehung zu seinen Kunden, die die Bezeichnung „Beziehung“ verdient hätte.

Nun ist es so, dass, sobald ein Unternehmen anfängt, etwas kompliziertere, aufwändige Produkte herzustellen, viel, viel organisiert werden muss: Sehr unterschiedliche Ressourcen müssen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sein. Alles muss perfekt ineinandergreifen, damit man nicht tödlich langsam wird, damit die Qualität nicht leidet und damit das Produkt nicht am Ende so teuer wird, dass kein Kunde es sich jemals mehr leisten kann. In einem Wort: Es gibt in solchen Unternehmen eine beeindruckend komplizierte „supply chain“.

Daher ist die Frage berechtigt, WIE UM ALLES IN DER WELT MAN SO EIN UNTERNEHMEN KONSEQUENT VON DEN KUNDENBEZIEHUNGEN HER AUFZIEHEN MÖCHTE???

Wie sollen wir so schnell etwas ändern an unseren Produkten, nur weil sich die Kundenwünsche ändern? – Wie sollen wir darauf verzichten können, unsere Kunden künstlich zu beeinflussen, hinsichtlich dessen, was sie wollen, wenn wir erst unendlich viel in Entwicklung und Fertigung investieren müssen, damit unsere Produkte dann irgendwann endlich beim Kunden landen?

Meine Behauptung ist: Das ist möglich, auch bei solchen Unternehmen. Nur wird es eben bisher kaum gemacht. Ganz einfach weil das unternehmerische Bewusstsein dafür fehlt, weil in solchen Unternehmen bisher mit einem ganz anderen unternehmerischen Selbstverständnis gearbeitet wird.

Solche Unternehmen sind bisher erstaunlich (oder – wenn man die supply-chain- und die Investitions-Problematik im Blick hat: gar nicht so erstaunlich) selbstbezüglich. Sie halten sich für großartig in sich selbst. Ihre Kunden dürfen dankbar dafür sein, dass sie die Produkte dieser Unternehmen kaufen dürfen.

Kundenfeedback kann in solchen Unternehmen also systembedingt gar nicht ernst genommen werden. – Man operiert, arbeitet und unternimmt blind. Und arbeitet dann mit viel Druck und manchmal auch viel Panik „am Absatz“. – Beziehungstechnisch gesehen könnte man das in das Bild fassen, dass man seinem Kind einen Brei anrührt, ohne sich um dessen Geschmack zu kümmern. Und, nachdem das Kind schreit, presst man ihm den unter viel Mühe angerührten Brei eben mit Gewalt rein. So gestalten produzierende Unternehmen heute ihre Kundenbeziehungen.

Haben Sie vor kurzem Mal vertraulich mit Verkaufs- und Vertriebsmitarbeitern solcher produzierenden Unternehmen gesprochen? So von Mensch zu Mensch? – Dann ist Ihnen  möglicherweise auch übel geworden, als Sie sich angehört haben, was man in diesen Rollen so alles erlebt und mitkriegt. Und es war für Sie möglicherweise auch nicht ganz leicht, danach nicht in Zynismus und Schwarzseherei zu verfallen, was produktives Unternehmertum angeht. Mehr geballte Sinnlosigkeit höre ich zumindest sonst nur von Bank- und Versicherungsmitarbeitern, die mit dem dringenden Wunsch bei mir aufschlagen, sofort und für immer ihr Berufsfeld zu wechseln.

Es gibt hier also ein veritables Problem, für das im Grunde niemand etwas kann. Solche Unternehmen haben Probleme, ihren Bestand zu sichern, ohne zugleich gewalttätig gegenüber sowohl ihren Kunden als auch ihren Kundenkontakt-Mitunternehmern zu werden.

Und hier nun mein Appell, da ich selbst eben nicht aus F&E komme, nur mal ein Jahr in der Produktion gearbeitet habe, und also von den ganzen Details, die notwendig sind, um „gut zu produzieren“, keine Ahnung habe: Liebe produzierende Unternehmen, lasst Euch verdammt nochmal endlich etwas einfallen, um dieses Euer Problem zu lösen!

Das muss eine Aufgabe DES GANZEN UNTERNEHMENS sein, denn das ganze Unternehmen leidet unter dieser Misskonzeption. Es verfehlt seinen Zweck. Und damit wird nahezu alles, was diese Unternehmen tun, sinnlos für die Menschen, die es tun, die den Laden am Laufen halten. – Das Ausmaß, den der Teilzeitarbeitswunsch z.B. bei BMW mittlerweile angenommen hat, spricht hier Bände.

Womit man anfangen könnte: Die Kundenkontaktmitarbeiter wieder konsequent „insourcen“, wieder zu einem essentiellen Teil des Unternehmens selbst machen. Das ist nämlich gerade bei produzierenden Unternehmen oft nicht mehr der Fall. Man hat dort häufig – aus guten Gründen bei dieser Fehlkonstruktion, man will sich das nämlich nicht mehr selbst antun – den Verkauf und den Vertrieb outgesourct.

Womit man weitermachen könnte: Die Kundenkontaktmitarbeiter wie die Könige des Unternehmens zu behandeln. ALLES, alles was sie sagen, denken, fühlen, wahrnehmen ist für das Unternehmen von existentieller Bedeutung. – Denn sie, die Kundenkontaktmitarbeiter sind direkt für die Kunden des Unternehmens da. Sie bekommen mit, was gut läuft, was schlecht läuft, wo die echten Potentiale sind, wo die echten Probleme sind. Sie sind Gold wert für das Unternehmen.

Und ALLE ANDEREN Mitarbeiter sind erst einmal die internen Dienstleister dieser Kundenkontaktmitarbeiter des Unternehmens, ihre Zuarbeiter. – „Der Kunde ist König“? – Dann müssen die unmittelbaren Diener der Kunden-Könige im Unternehmen wie Könige behandelt werden!

Und dann, dann wird man als Unternehmen sehen, wo man was anders machen muss in diesem konkreten Unternehmen. Dann erst wird ein realer Change-Bedarf sichtbar. In der Regel: Ziemlich handfeste Probleme von durchaus größerem Ausmaß, die sich nicht von heute auf morgen beseitigen lassen, weil sie die Organisation betreffen.

Wenn aber ein Unternehmen sein life affirming purpose, seinen Daseinszweck, seinen lebensbejahenden Zweck wirklich im Blick hat, wird es das ändern WOLLEN. Es will ja nicht sinnlos vor sich hinbrummen, ohne dass das, was wir hier alle gemeinsam tun, am Ende für irgendjemand von echtem Nutzen ist. Oder dass das, was wir hier alle gemeinsam unternehmen, so weit unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleibt, weil es unsere Kunden eben systematisch verfehlt, immer und immer wieder.

Und dann, wenn wir soweit sind, dann können die Produktioner und die F&Eler ihre fantastischen Gehirne endlich mal ordentlich anwerfen: Denn dann haben sie endlich mal ein wirklich produktives Problem, ein sinnvolles Problem. Nämlich: Wie können wir die ganze Maschinerie aufziehen, so dass wir flexibel genug operieren können, um mit dem zeitnah und angepasst umgehen zu können, was uns die Kundenkontaktler an Informationen über die Kundenbedürfnisse liefern, für die wir arbeiten?

Das ist mal ne Aufgabe! – Würdig dem, was da an Brainpower in der Produktion ganz real versammelt ist.

Und so wird dann aus dem Ganzen ein Schuh draus. Oder ein Auto. Oder eine Software. Oder, oder, oder…

P.S.: Hier schon mal ein durchaus ermutigendes Beispiel dafür, wie und mit welchem mindset und aus welchen Gründen das gehen könnte…

Die Ausstiegshilfe für jeden Mitarbeiter, unabhängig vom Trennungsgrund

Folgender Artikel ist die unbearbeitet übernommene Version eines Beitrags, der in zwei Teilen erstmals am 14. bzw. 16.9.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist:

In vielen Unternehmen gibt es mittlerweile Outplacementangebote und Newplacementpartner. So wie ich die Praxis kenne, sind diese Angebote in der Regel an bestimmte Situationen gekoppelt: Man will sich aus politischen Gründen von bestimmten gehobenen Angestellten trennen oder es gibt Betriebs- bzw. Abteilungsschließungen.

Mir nicht bekannt sind Unternehmen, die ihre Mitarbeiter in jedem Fall, unabhängig von Position und Trennungsgrund Unterstützungen anbieten, mit denen sie sich eine neue berufliche Aufgabe erschließen können. – Der Grund dafür ist ebenso naheliegend wie fatal für die Produktivität im Unternehmen: Man will den Mitarbeitern, die man halten will, die wichtig sind für das Unternehmen (und manchmal auch vermeintlich unersetzlich) keine Brücken „nach draußen“ bauen, möglicherweise sogar zur Konkurrenz.

Warum sollte ein Unternehmen dennoch grundsätzlich konkrete sachdienliche Hilfen anbieten, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt (gesetzt, der Mitarbeiter selbst ist offen und dankbar für solche Angebote)? – die Rede ist dabei wohlgemerkt von sachlicher Unterstützung, nicht von finanziellen Unterstützungen in der Form von Aufhebungszahlungen:

1.) Auf diese Weise kann das Unternehmen sicher stellen, bzw. die Wahrscheinlichkeit maximieren, dass nur solche Mitarbeiter für es arbeiten, die dort auch wirklich arbeiten wollen. D.h. Fehlbesetzungen und Fehlentwicklungen (im Sinne von fehlender Passung, Missmatch) lösen sich schneller auf. In der Regel merkt keiner schneller als der Mitarbeiter selbst, dass er sich nicht wohl fühlt, bei dem, was er macht. Der Hauptgrund für deutsche Arbeitnehmer, an einem selbst als schlecht emfpundenen Job zu klammern, ist: „Sicherheit“: http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/motivation-sicherheit-ist-fuer-deutsche-arbeitnehmer-am-wichtigsten-a-843822.html
Genau an dieses verbreitete Sicherheits-Bedürfnis richtet sich so ein generelles Angebot und baut eine Brücke raus aus einem Arbeitsverhältnis, das eine Produktivitätsvernichtungsfalle ist – für Unternehmen wie Mitarbeiter gleichermaßen.

2.) Ein generelles Angebot ist ein Ausdruck genereller Mitarbeiter-Wertschätzung – es signalisiert: Ihr seid uns als Menschen wichtig, über Eure derzeitige Mitarbeit im Unternehmen hinaus. Solche Vor-Leistung „pays“. Sie schafft ein positives Klima von Vertrauen und Sicherheit im Unternehmen, eine entspannte Atmosphäre, die die latente Existenzgefährdung, die in vielen Köpfen in Zusammenhang mit Arbeit und Jobverlust herumgeistert, gar nicht erst aufkommen lässt. Von Ihrer Wirkungsweise kann sie ähnliche Wirkungen haben wie das „Bedingungslose Grundeinkommen“, vor allem dann, wenn die Unterstützung unbegrenzt aufgesetzt wird, d.h. bis zur Vertragsunterschrift bei einem anderen Arbeitgeber ( +Rückkehrmöglichkeit in die Unterstützung innerhalb der ersten 6 Monate beim neuen Arbeitgeber) bzw. bis zur offiziellen Anmeldung eines eigenen Unternehmens.

3.) Möglicherweise will man den Mitarbeiter schon morgen wieder zurück – wer weiß schon wirklich (im Sinne handfester Prognostizierbarkeit) was die Geschäfts-Entwicklungen dem Business morgen für neuen Personalbedarf bringen? – Hier hat ein Unternehmen, das auch dann noch für Mitarbeiter sorgt, wenn Sie schon gar nicht mehr Mitarbeiter sind, deutliche bessere Karten, weil „die Beziehung trotz der Trennung intakt bleibt“. Bei einer schlechten Trennung kann es leicht sein, dass ein ehemaliger Mitarbeiter sagt: „Egal was kommt – Für die arbeite ich nie mehr.“

4.) Eine solche Trennungspraxis kann auch „am anderen Ende des HR Life Cycles“: bei der Mitarbeitergewinnung große Wirkung entfalten. Man stelle sich nur vor, in welcher luxuriösen Position ein Recruiter ist, der einem interessanten Kandidaten, der immer mehrere Möglichkeiten hat, wo er hin kann, glaubhaft mitteilen kann: „Und wenn Sie irgendwann feststellen sollten, dass es für sie nicht mehr passt, werden wir sie dabei unterstützen, etwas Neues zu finden! – Das klingt wie eine Ehe mit Ausstiegsklausel und kann die Neigung, sich auf etwas einzulassen, was man eigentlich erst noch kennen lernen muss, erheblich steigern (denn der „normale“ Recruitingprozess gleicht einer Sofort-Ehe ohne Flirtphase der Beziehung) . – Diese Trennungspraxis dürfte also ein deutlich stärkere Kraft bei der Mitarbeitergewinnung entwickeln, als das jegliche „Empolyer Branding Maßnahme“ je haben kann. Und bei einer Gegenrechnung der anfallenden Kosten sogar noch vergleichsweise kostengünstiger sein als die Mengen an finanziellen Mitteln, die viele Unternehmen mittlerweile für ihr Employer Branding aufwenden. – Zumal so eine Praxis – zumindest bei Unternehmen, die sie als erste einführen – auch über Fachmedien hinaus auf großes öffentliches Interesse stoßen dürfte. Die Botschaft, die sich hier ohne die Worthülsen der Recruiting-Seiten glaubhaft transportieren lässt, ist: „Das Unternehmen XY sorgt sich wirklich um das Wohl seiner Mitarbeiter – es will, dass es ihnen auch noch nach der Trennung gut geht und sie ihr auskommen haben“.

Die erwartbaren Wirkungen im Unternehmen sind: Mehr Kreativität, mehr Commitment, mehr Arbeit aus Identifikation mit Aufgabe und Unternehmen und nicht „weil man eben arbeiten muss“.

Ein solche etablierte Trennungspraxis „im Guten“ schließt nicht aus, dass man bei Fehlentwicklungen im Verhältnis „Positionsanforderungen – Leistungsangebot Mitarbeiter“, zunächst nach internen Lösungen im Unternehmen sucht! – Also zunächst Fragen wie die folgenden stellt: „Was willst Du vielleicht lieber bei uns machen? Wo zieht es Dich hin? Was könenn wir Mitarbeiter XY hier anbieten? Wo könnte er reinschnuppern? Wo könnte er reinwachsen? Was können wir hier mal antesten?“.

Zu erwartende Kosten bei unbegrenzt gezahlter Newplacementunterstützung eines Mitarbeiters, der ohne Anschlussarbeitsvertrag selbst gekündigt hat: Zwischen 15.000 und 25.000€ – Für manche Unternehmen, nicht für alle, ist das viel Geld. Doch die versteckten Kosten, die entstehen, wenn man es nicht tut, dürften deutlich höher sein. – Faktisch dürfte das Angebot selten in Anspruch genommen werden. Deutsche Mitarbeiter kündigen überaus selten, auch nicht mit einer solchen Unterstützung, wenn sie nicht schon etwas Neues in Aussicht haben (siehe Link zum Thema Sicherheitsorientierung oben). Aber die psychologische Wirkung und das Statement in Sachen Unternehmenskultur dürfte immens sein.

Zu guter Letzt ein Warnhinweis: Ein Unternehmen, das diese Idee gut findet und bei sich als Trennungsstandard einführt, muss sich bewusst sein, dass sich ein solches einmal etabliertes Angebot nur schwer wieder abschaffen lässt, ohne massiv an Mitarbeitervertrauen zu verlieren. Einmal etabliert werden Mitarbeiter erwarten, dass sie das bekommen, „weil auch Kollege Schmidt das bekommen hat, als er das Unternehmen verlassen hat.“
– Es sei denn, die Praxis transparenter Kommunikation und wechselseitigen Vertrauens ist bereits so gut in der vorhandenen Unternehmenskultur etabliert, dass Mitarbeiter bereits unternehmerisch denken und die Gründe „ihres Unternehmens“ bereit sind zu verstehen, wenn man sie ihnen nur offen und transparent darlegt.

…viel entscheidender als die exakte technische Umsetzung ist m.E. dabei die Motivation des Unternehmens:
Die Verbundenheit mit eigenen Mitarbeitern über die formale, arbeitsrechtliche Trennung hinaus.

So kann eine wohlwollende Begleitung in eine neue berufliche Zukunft auch in etwas völlig anderem bestehen als im Engagement einer professionellen Newplacement-Firma.

Um sich klar zu werden, worum es hier geht, kann man auch an die beiden negativen und kostspieligen Formen denken, die heute in vielen Unternehmen die Regel sind:

1.) Ein Mitarbeiter verlässt das Unternehmen aus freien Stücken („bad attrition“). Die Firma ist sauer, intern beginnt man abwertend über den Mitarbeiter zu sprechen, manchmal hinter seinem Rücken, manchmal werden auch offen Vorwürfe geäußert nach der Devise: „was soll das jetzt“ / „Du bist illoyal“ / „wir haben so viel investiert, und jetzt nimmst Du das woanders hin mit, Du Egoist“ / „wir brauchen Dich, das ist Fahnenflucht“ / „wundert mich gar nicht, dass sie gehen, sie waren ja eh überfordert“, etc. – Mit anderen Worten: Das Unternehmen benimmt sich wie eine enttäuschte Geliebte und ist getrieben davon, dem Mitarbeiter „noch eine mitzugeben“.
Ein solches Verhalten des Unternehmens ist in vielfacher Weise fatal für das Unternehmen selbst:
– Die Beziehung wird nachhaltig beschädigt
– Aufbau eines negativen Rufs per Flüsterpost und Flurfunk, sehr effektives negatives Employer Branding
– Signal an die verbleibende Belegschaft: „Geh nicht, auch wenn es nicht mehr passt“

2.) Ein Mitarbeiter soll von Seiten des Unternehmens gehen und wird – auf die eine oder andere Art – rausgeekelt bzw. ihm wird eine Trennung / Neuorientierung nahegelegt.
Hier ist heute oftmals die Regel, dass die Perspektive und Situation des Mitarbeiters selbst nicht wirklich Raum bekommt. Denn dieser weiß oft sehr gut, ob und wo er dem Unternehmen noch etwas geben kann und was sonst noch Rahmenbedingungen sind, unter denen eine Trennung für ihn selbst „etwas Gutes“ sein kann.

Im positiven Fall, in dem es eine echte Verbundenheit von Unternehmen und Mitarbeiter gibt, kann durchaus auch die Situation eintreten, dass das Unternehmen sagt: So macht das keinen Sinn, XYZ hat sich verändert und wir müssen im Sinne des Ganzen / der anderen Mitarbeiter über neue Lösungen und neue Wege nachdenken. Aber wenn das nach Sichtung aller Möglichkeiten dann tatsächlich auf den Wunsch nach einer Trennung vom Mitarbeiter hinausläuft, ist diese Trennung dann völlig ohne Druck und Zwang möglich – eben weil das Wohl und die Bedürfnisse des Mitarbeiters genauso im Fokus bleiben und der Mitarbeiter das auch spürt. Solche beiderseits als sinnvoll bewerteten Trennungen sind übrigens auch deutlich kostengünstiger, weil das Unternehmen dann keine teuren „Schmerzensgelder“ zahlen muss. Zudem fallen die in der Regel äußerst kostspieligen Anwalts- und Gerichtskosten weg.

Die gute Regel hinter beiden Prozessen ist: Die Trennung läuft ohne Verletzung des Mitarbeiters ab. In der Kommunikation gegenüber den Mitarbeiter gibt es nicht die geringsten Spuren von Druck, Zwang und versteckten Drohungen. Das ist dann möglich, wenn das Unternehmen bei der von ihm intiierten Trennung wirklich weiß, warum es das tut, wenn es bei aller Produktivität und hohem Aktivitätsgrad Gelassenheit im Unternehmen gibt und auch schon bevor Trennungsthemen auf die Agenda kommen, im Arbeitsalltag viel Wert auf gute Beziehungen und Wohlergehen der Mitarbeiter gelegt wurden. Die Zauberformel ist hier: Ein offenes Ohr für spontan auftretende und überraschende Bedürfnisse der Mitarbeiter + Findung flexibler, pragmatischer Lösungen, die sowohl auf dies Bedürfnisse eingehen, als auch andere Mitarbeiter, Arbeitsabläufe und Produktqualität (= Kundenbedürfnisse) nicht beeinträchtigen. D.h. das hier propagierte „offene Ohr für Mitarbeiter“ hält das Unternehmen zugleich agil, vital, produktiv und generiert neuartige Lösungen. Die Probleme der Mitarbeiter werden zu Geschenken an das Unternehmen, weil sie ganz natürlich das generieren, was so viele Unternehmen geradezu verzweifelt durch völlig unbrauchbare Tools herzustellen und zu erhalten suchen: Permanente Innovationen, ein Agieren „nah am Markt“ und an anderen Veränderungen im gesellschaftlichen Umfeld des Unternehmens.

In einem Unternehmen, das keine Identität hat, da sein Daseinsgrund ist, eine (inhaltlich austauschbare) Geldmaschinerie zu sein mit sinnentleertem Fokus auf Umsatz-, Gewinn- und ROI-Wachstum, wird eine solche Beziehungskultur allerdings aus systematischen Gründen niemals zu finden sein. – Und daher sind „gute Trennungen“ in solchen Unternehmen auch niemals möglich, egal welcher Aufwand betrieben wird und egal wie die technische Umsetzung genau aussieht. Dort werden solche „Maßnahmen“ immer nur Kosmetik sein, was sowohl von den ausscheidenden als auch von den verbleibenden Mitarbeitern in vollem Umfang durchschaut wird, so dass man sich solche Maßnahmen dort im Grunde komplett sparen könnte, da ihr Effekt in solchen Unternehmen gleich Null ist.

Das heißt: Alles beginnt und alles endet mit der Motivation des Unternehmens.