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Kundenzentriertes Verkaufen – Eine Fantasie aus der Praxis

Stellen Sie sich vor: Sie sind ein Verkäufer oder Vertriebler, „im Namen Ihres Unternehmens“ unterwegs. Sie sind „das Gesicht zum Kunden“..

Und stellen Sie vor: „Ihrem“ Unternehmen sind die Kunden, die sie bedienen, im Grunde egal. Sie sollen einfach nur möglichst viel aus dem vorhandenen Sortiment „an den Mann, an die Frau bringen“…

Das wissen allerdings nur Sie, die Kunden wissen das natürlich nicht, ihnen wird „marketingtechnisch“, „weil man das halt so machen muss“, das genaue Gegenteil signalisiert: „Der Kunde ist König“, „wir lösen Ihre Probleme“, „wir sind für Sie da“, „Leben Sie Ihr Leben, wir kümmern um uns X“, etc.

Sie als professioneller Verkäufer aber können aus zahlreichen offiziellen Äußerungen Ihrer Vorgesetzten und aus dem ganzen Agieren des Unternehmens herauslesen:

Die Kunden sind dem Unternehmen, für das sie arbeiten, herzlich egal. „Kunden“ werden in ihrem Unternehmen eher betrachtet wie Melkkühe oder wie Dummies, die halt weniger wissen über die Produkte des Unternehmens und die Produkte anderer Unternehmen. – Eine Wissensasymmetrie, die sie als Verkäufer zum Wohle ihres Unternehmens weidlich und geschickt ausbeuten sollen…

Sagen wir der Vorstellbarkeit halber: Sie sind ein Schuhverkäufer.

Nun haben Sie einen Kunden, der einen Wunsch hat, den sie gerade nicht erfüllen können. Vielleicht will er einen Schuh in einer Größe, die nicht vorrätig ist. Oder er hat Vorstellungen von seinem neuen Laufwerk, die sie aus dem gerade vorhandenen Sortiment nicht wirklich bedienen können.

Wie fühlt sich das wohl an? Nicht: „Wie fühlt sich das für den Kunden an“. Sondern: Wie fühlt sich das für Sie als Verkäufer wohl an?

Ich spüre bei der Vorstellung: Zerrissenheit, Stress, Genervtheit, Unlust, Aggressivität.

Nun habe ich noch nie als Schuhverkäufer gearbeitet. – Am tiefsten drin im Einzelhandel war ich mal ein paar Monate als Teilzeit-Kassierer für eine große Kette in einem Markt mit 22 Kassen. Und das vor knapp 20 Jahren.

Ich habe also „eigentlich keine Ahnung“ wie ich mich in der oben vage skizzierten Situation wirklich fühlen würde. – Und noch viel weniger, wie andere sich in einer solchen Situation fühlen.

Aber ich habe in den letzten Jahren viele Kunden gehabt, für die vergleichbare Situationen „daily business“ waren.

Und ich habe mir anhören „dürfen“, was den betreffenden Menschen nach vielen Jahren mit solchen Situationen so alles durch den Kopf ging, was ihnen durch den Körper ging, was ihnen durch Mark und Bein ging und was Ihnen ans Herz ging…

Viele davon waren offensichtlich großartige Verkäufer, Kenner und Könner ihres Fachs. – Obwohl wir uns in keiner Verkaufssituation befanden, merkte ich für mich allein schon beim „neutralen Zuhören“, wie es wohl für mich wäre, auf sie als Verkäufer zu treffen, wie ich Lust bekam, mit diesen Leuten als Kunde in Kontakt zu sein.

Nun stellen Sie sich nochmal vor, Sie sind Schuhverkäufer. UND Sie sind Teil einer Organisation, der die Kunden wirklich etwas bedeuten.

Klingt irgendwie idealistisch.

Aber bleiben wir dennoch mal dabei: Sie kommen also in die gleiche Situation, sind aber Teil von etwas ganz anderem. Die Situation ist, noch einmal:

Sie haben einen Kunden, der einen Wunsch hat, den sie gerade nicht erfüllen können. Vielleicht will er einen Schuh in einer Größe, die nicht vorrätig ist oder er hat Vorstellungen von seinem neuen Laufwerk, die sie aus dem gerade vorhandenen Sortiment nicht wirklich bedienen können.

Wie werden Sie sich nun wohl fühlen? Und: Was werden Sie wohl tun?

Bei mir ist es Folgendes, aber ich bin wohl kein sonderlich guter Verkäufer:

Zunächst: Da ist keine Zerrissenheit. Ich würde wohl vermutlich recht entspannt sein. Wir schauen mal, worum es dem Kunden wirklich geht. Und dann schaue ich, ob wir den eigentlichen Wunsch des Kunden doch irgendwie erfüllen können. – Wenn nicht: Auch okay. – Ich sage dem Kunden, wann und wie wir den Wunsch erfüllen könnten, auch wenn wir das jetzt grade nicht können.

Und wenn wir den Wunsch einfach NIE erfüllen können, dann wäre es sogar noch entspannter: Denn dann ist das einfach nicht UNSER Kunde, „er ist kein Teil unseres Markts“, er hat kein Bedürfnis, für das WIR uns als Unternehmen für zuständig erklärt haben. – Ich kann ihn also sehr entspannt dabei beraten, wohin ich mich wenden würde, hätte ich seinen Wunsch. Dazu würde ich meinen Wissensvorsprung in Sachen „Schuhe“ nutzen, den ich vermutlich hätte.

Der Kunde und ich hätten vermutlich eine gute Zeit miteinander. – Ich denke mal, der Kunde wäre vielleicht erst mal enttäuscht, würde sich aber bei mir „gut aufgehoben fühlen“ und eine aus seiner Sicht eher angenehme Erfahrung machen.

Glauben Sie, er käme wieder, obwohl wir seinen Wunsch nicht erfüllen konnten? – „Beim nächsten Schuhbedarf“?

Keine Ahnung. Kommt wohl drauf an.

Aber vielleicht ist das auch gar nicht die entscheidende Frage. – Eine interessantere Frage könnte sein: Warum bin ich überhaupt Schuhverkäufer geworden? Oder: Teil von was für einer Organisation möchte ich sein? Und: Bin ich als Verkäufer intern „wichtig“ oder bin ich nur „ausführendes Organ“ von etwas, was sich unser Management irgendwann ausgedacht hat? Nur ein Rädchen, nur die Hand, die an Fäden hängt, die ein anderer zieht?

Wenn ich also jemals ein Unternehmen gründe, werden die Verkäufer mit die „mächtigsten“ Menschen im Unternehmen sein: Sie kennen den realen Bedarf, die realen Möglichkeiten und die realen Probleme unseres gemeinsamen Unternehmens.

Besser als ich. Besser als die Marktforscher. Besser als die Trendforscher. Besser als die Unternehmensberater.

Klar sind Logistik, IT, Produktentwicklung, Fertigung und Backstage-Orga wichtig. Klar ist wichtig, „dass die Zahlen stimmen“, so dass wir gemeinsam als Unternehmen überleben und auch immer wieder mal investieren können, wo es für uns dran ist und uns sinnvoll erscheint.

Aber wer kann so blöd sein, Vertriebler und Verkäufer zentral steuern zu wollen, anstatt die Organisation von ihnen steuern zu lassen?

Das frage ich mich, wenn ich erfahrenen Vertrieblern zu höre, die mehr als 20 Jahre in Ihrem Geschäft auf dem Buckel haben.

Und natürlich kommen bei diesem Zuhören auch eine Menge Tricks und Kniffe heraus, mit denen sie arbeiten. – Den Kunden gegenüber. Aber auch ihrem eigenen Management gegenüber.

Sind sehr unterschiedlich übrigens. „Den Vertriebler“, „den Verkäufer“ gibt es nach meiner Erfahrung nicht. – Aber jede Menge klasse Leute, die keinen Bock mehr auf Vertrieb und Verkauf haben, unter den Bedingungen, die ihnen angeboten werden…

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Wann ist etwas „genug“ im Business?

Es mag im ersten Moment absurd erscheinen, aber ich denke, dass es sich mit „genug im Business“ nicht sehr viel anders verhält als mit „genug“ bei anderen menschlichen Bedürfnissen. – Wir nehmen daher weiter unten in diesem Artikel unseren Hunger: das Bedürfnis nach Nahrung als Vergleichsgrundlage…

Vorab aber ein paar notwendige Sätze zur Absurdität dieser Parallelisierung von Bedürfnissen im Allgemeinen und Bedürfnissen im Business: Kluge Menschen wenden gute Gründe ein, die es unwahrscheinlich scheinen lassen, dass wir mit unserer biologischen Grundausstattung komplexe Zusammenhänge (wie wir sie im Business heutzutage regelmäßig antreffen) korrekt auffassen können.

Diese Einwände machen deutlich, dass wir von unserer Biologie her eher dafür gemacht sind, „linear zu denken“, d.h. Vorgänge korrekt zu erfassen und einzuschätzen, in denen einfache Ursache-Wirkung-Zusammenhänge weitgehend zutreffende Prognosen zulassen. Bei Vorgängen komplexer Wechselwirkungen (wie heutigem Unternehmertum), in denen das lineare Ursache-Wirkung-Denken keine zutreffenden Prognosen liefern kann, sind wir mit „unserem natürlichen Apparat“ auf verlorenem Posten.

So mag es scheinen.

Ich denke, dass wir dennoch auch und gerade im Business ein ganz gutes Gefühl dafür haben, wann irgendwas gerade „genug“ ist.

Denn wir müssen gar nicht die emergente Komplexität eines Business oder eines Unternehmens „steuern“, das aus zahlreichen Mitunternehmern besteht. Es reicht völlig aus, dass wir mit unserer jeweils eigenen, idiosynkratischen Bedürfnis-Struktur in hinreichend gutem Kontakt sind, um mitzukriegen, wann etwas für uns „genug“ ist.

Oder um z.B. die gleichzeitige Unerfülltheit mehrerer Bedürfnisse wahrzunehmen. Dass wir also gerade nicht nur EIN Bedürfnis haben, sondern viele, viele, manche davon gerade erfüllt, andere davon gerade unerfüllt.

Oder wir wahrnehmen, dass eine unserer eigenen Strategien, die wir gerade verfolgen, um ein EINES unserer Bedürfnisse zu befriedigen, die Befriedigung eines ANDEREN unserer Bedürfnisse nachhaltig gefährdet.

Im Klartext: Während wir „ein Problem lösen“, erzeugen wir uns selbst gleichzeitig ein neues, anderes Problem: Ein Bedürfnis wird durch eine bestimmte Strategie auf Kosten eines anderen Bedürfnisses erfüllt, während eine andere Strategie möglicherweise beide Bedürfnisse würdigen könnte.

Sich das einzugestehen, dass man seine eigenen Probleme selbst verursacht durch unvorteilhafte Strategiewahl, ist deutlich leichter, wenn man in gutem Kontakt mit seinen Bedürfnissen steht. – Nicht mit diesem oder jenem Bedürfnis, auf das man zufällig vom Kopf her fixiert ist. Sondern in aller Offenheit: Mit allen eigenen Bedürfnissen verbunden. Das garantiert denjenigen Bedürfnissen Aufmerksamkeit, die gerade dran sind, die „von unten hochsteigen“, Bedürfnisse die wir eben nicht – völlig mindfucked – „top-down auswählen und zu steuern“ versuchen. – Denn steuern wir Bedürfnisse top-down, dann legen wir einen Filter über sie, der dazu führt, dass wir ausblenden, was gerade wirklich in uns los und wirklich für uns dran ist. Wir empfinden das dann so, dass „unsere Bedürfnisse uns bei unseren schönen Plänen stören“, oder gleich so, dass „unsere Bedürfnisse uns stören“.

…Und das ist dann eine wirklich absurde Lage, wenn man Unternehmen so auffasst, dass Unternehmen „von ihrem Zweck her“ der besseren Erfüllung menschlicher Bedürfnisse dienen…

Unser Innenleben also. Unsere Bedürfnisse also. Unsere Gefühle also – In Unternehmen???

Nähern wir uns dem über einen anderen Begriff, der gerade in Mode ist und der die Bedürfnisorientierung von und in Unternehmen treibt: „Das Wissen der Vielen.“

„Das Wissen der Vielen“ ist in erster Linie ein Wissen NICHT über die Außenwelt, über die Umwelt des Unternehmens (obwohl es das in zweiter Linie durchaus auch ist), sondern es ist ein Wissen der Einzelnen über sich selbst, das geteilt wird, das im Unternehmen „öffentlich“ und „kommunizierbar“ wird.

„Das Wissen der Vielen“ ist ein Zustand, indem es ermöglicht wurde,  dass sich alle Mitunternehmer über den menschlichen Zustand aller Mitunternehmer zumindest weitläufig auf dem Laufenden halten, ohne all zu großen Aufwand und all zu große Risiken für den einzelnen Mitunternehmer. – Und das ist etwas, was „Mitarbeiterbefragungen“ niemals leisten können, nur echter Kontakt und echter, ergebnisoffener Austausch, der emotionale Zustände und Bedürfnislagen in die Unternehmenskommunikation aktiv einbezieht.

Eine solche „Ermöglichung“ erfordert zwingend eine Unternehmenskultur, die weitgehend „entpolitisiert“ ist, weil sie z.B. nicht mehr in den Kategorien von „Karriere“ unterwegs ist. Denn nur dort kann ich als Mitunternehmer mich gefahrlos über mein Innenleben austauschen.

„Bedürfnisorientierung“ in Unternehmenskulturen zu fordern, in denen Dissoziierung (innere Abspaltung) von eigenen Gefühlen und Bedürfnissen ganz klare Vorteile hat und oft sogar Überlebensbedingung (im Sinne der Möglichkeit zum Verbleib in DIESEM Unternehmen) ist…

…DAS würde bedeuten, dass man im Modus des „leeren Sollens“ unterwegs ist: Man bürdet dann Einzelnen Dinge auf, die sie zu Märtyrern des Business werden lassen würden, würden sie diese Bürde wirklich auf ihre Schultern nehmen.

Nein: Bedürfnisorientierung macht nur Sinn, wenn ich auch im Unternehmen über meine Gefühle mit meinen Bedürfnissen in Kontakt sein kann, ohne dass ich dadurch ganz zwangsläufig in tausend Messer laufe.

Und das ist wirklich voraussetzungsreich.

Wir dürfen uns also niemals ein „klassisches“ Unternehmen vorstellen, wenn wir von „Bedürfnisorientierung“ sprechen, kein Unternehmen, wie wir sie aus dem 19. und 20. Jahrhundert kennen. – Und wie sie auch jetzt, zu Beginn des 21. Jahrhunderts noch die Regel sind, während sich hier und dort schon vereinzelt erste Ausnahmen abzuzeichnen beginnen.

Die Frage, warum und auf welche Weise wir im Business bisher so regelmäßig den Kontakt zu unseren eigentlichen Bedürfnissen verlieren? ist für mich also weitaus spannender als die Frage, ob die Übertragung der Rede von „Bedürfnissen“ in so komplexen Kontexten heutigen Unternehmen einen Mehrwert hat.

Denn Bedürfnisse – echte, menschlich-universale Bedürfnisse im Sinne Marshall Rosenbergs – haben eine interessante Eigenschaft: Sie können für den Moment vollkommen gesättigt werden. – Wir können als Menschen fühlen, wann wir gerade „genug von etwas haben“. – Die vermeintliche „Unersättlichkeit der Bedürfnisse“ ist eine Wahrnehmungs-Illusion. Eine Illusion, die sich ganz häufig daraus nährt, dass wir bestimmte unserer Bedürfnisse dauerhaft unerfüllt lassen, uns ihnen niemals wirklich zuwenden, dass wir bestimmte unserer Bedürfnisse wie ungeliebte Stiefkinder behandeln.

Aus einem solchen „Bedürfnis-Stau“, der auch die zugehörigen Gefühle (Signale für die Erfülltheit/Unerfülltheit von Bedürfnissen) in den Untergrund des Unbewussten verdrängt, resultieren „Maßlosigkeitsgefühle“: „Ich brauche sooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo viel davon, bis ich satt sein werde…!!!“. – Eine Gefühl, das, bekommt man dann wirklich, was man braucht, sich ganz schnell als Anschein ex ante herausstellt.

Ein solcher Bedürfnis-Stau resultiert aber auch regelmäßig in unbefriedigenden Kompensations-Verhaltensweisen, an erster Stelle in „Süchten“ aller Art, auch in vermeintlich harmlosen und gesellschaftlich akzeptierten Süchten.

Wir machen dann fast zwanghaft X, was im Grunde unser Bedürfnis Y befriedigen soll, aber niemals kann, weil Bedürfnis Y mitsamt den im Grunde durchaus möglichen Strategien A,B,C,D,usw., die es wirklich befriedigen würden, in unserem Bewusstsein niemals auftaucht.

Die Sucht wird zum Komplizen der Verdrängung, dass das eigentliche Bedürfnis im Untergrund festhält.

Zugleich wird dabei die Illusion genährt, Bedürfnisse seien eben unersättlich und wir seien zu permanenter Unzufriedenheit verurteilt, könnten in diesem Leben niemals Erfüllung finden.

Bei echten Bedürfnissen und funktionalen Strategien zu ihrer Befriedigung ist das aber nicht so.

Und darum ist auch der Vergleich mit dem Nahrungsbedürfnis so interessant, um diesen Faden wieder aufzugreifen:

Warum übergehen wir unsere „Sättigung“? Warum essen wir „zu viel“? Warum übergehen das durchaus fühlbare „Genug“? – Warum verlieren wir innerlich den Kontakt zu unserem Nahrungsbedürfnis, wenn wir ihn denn verlieren?

Zahlreiche Gründe sind für mich denkbar:

  • Gesellschaftliche Konvention: Wir essen „mit“. Wir befriedigen unser Zugehörigkeits-Bedürfnis, unser Bedürfnis nach emotionaler Geschütztheit und Unversehrtheit, indem wir spitzen bis wohlmeinenden Kommentaren von Menschen ausweichen, die wir zu hören bekommen würden, wenn wir auf die Sättigung unseres Nahrungsbedürfnisses hören würden.
  • Biologische Fehlausstattung zum Umgang mit dauerhaftem Überfluss: Wir sind dazu gemacht, in einer Welt des rythmischen oder regelmäßigen (Nahrungs-)Mangels leben und überleben zu können. Wir sind nicht dazu gemacht, in einer Welt zu leben, in der DAUERHAFT Überfluss herrscht. – Wenn wir die Gelegenheit haben, uns ein Polster anzufressen (für in unserer Gesellschaft so gut wie niemals auftretende Notzeiten), dann machen wir das. – Das ist auch der Grund, warum Zucker- und Fett-reiche Nahrung so anziehend, so „appetitlich“ für uns ist.
  • Schlechter allgemeiner Kontakt zu eigenen Bedürfnissen, von denen das Nahrungs-Bedürfnis nur eines unter vielen ist: Wer keinen Innenzugang mehr hat, wer nur noch aus Gedanken und Meinungen heraus entscheidet, der wird das auch beim Thema Nahrungsaufnahme tun. – Hört man lange genug nicht mehr auf sein inneres Bedürfnisses, so schaltet das innere Bedürfnis irgendwann seine Primärartikulation ab (man „fühlt nichts mehr“). – Das ist der Punkt, an dem man in der Regel beginnt, zu „somatisieren“. D.h. es stellen sich köperliche Beschwerden ein, die auch verstanden können als „verstärkte Signale, nachdem die üblichen Signale (= Gefühle) ja nicht wahrgenommen werden“. – Man (= das eigene Bewusstsein) bekommt die gleiche Nachricht vom eigenen System noch mal rückgemeldet. Nicht mehr mit einem freundlichen Schultertippen, sondern eher mit dem Holzhammer (unterschiedlicher Gewichtsklassen).

Am spannendsten unter diesen Gründen des Übergehens des „genug“ ist für mich die #2: Die unbewusste Angst vor dem Mangel, der unbewusste Aufbau von „Reserven“ – Die aber niemals gebraucht werden in den Umwelten, in denen wir derzeit leben.

Denn Ähnliches finden wir auch im Business:

Dass wir deswegen den „Business-Erfolg“ auf „unendlich“, auf potentiell „unbegrenztes Wachstum“ stellen, anstatt auf die Befriedigung ganz bestimmter Kundenbedürfnisse, um die es in DIESEM Unternehmen geht.

Ich denke, dass hier Bedürfnis-Kontakt-Verlust eine Allianz mit eher unbewussten Ängsten eingeht, „morgen nicht mehr genug zu haben“. – Also jenes Barney-Stinson’sche „Mehr ist immer besser“, dass wir auch oben bei der Ernährung analysiert haben.

Natürlich finden wir auch viele Rationalisierungen solcher Ängste im Business, die in BWLer-Sprache daherkommen und sich klug und vernünftig anhören.

Aber das kann nicht darüber hinweg täuschen, dass wir dann immer einen Mit-Unternehmer und manchmal ganze Unternehmen vor uns haben, die kollektiv den Kontakt zum Kern ihres Tuns vollkommen verloren haben. – Wir haben dann „Unternehmen ohne Unternehmertum“, in denen „Kundenbedürfnisse“ nur noch mittel zum Zweck sind.

Rücklagen im Business sind nun aber nicht wirklich etwas schlechtes: Sie ermöglichen es vielmehr, dem eigentlichen Unternehmenszweck treu zu bleiben, indem gezielt investiert werden kann und indem nicht jeder dahergelaufene Auftrag angenommen werden muss (oft: aus einem völlig anderem Gebiet als aus dem Gebiet, auf das man sich in diesem Unternehmen konzentrieren will).

Aber das sind Rücklagen mit Grund. Rücklagen-Bildung von Menschen, die noch mit sich und ihrem Unternehmen in Kontakt sind.

Bei Menschen, die zu sich selbst und folglich auch zwingend zu ihrem Unternehmen völlig den innerlichen Kontakt verloren haben, ist jene Rücklagen-Bildung, jenes „Mehr ist immer Besser“ genau das Gleiche, was es auch bei verloren gegangenem Kontakt zu individuellen Bedürfnissen ist:

Eine Sucht. – Eine Sucht, die den Kontakt zu eigenen Bedürfnissen immer NOCH schwerer macht, die die Tätigkeiten, die man zur Befriedigung der Sucht unternimmt, immer NOCH unbefriedigender macht, und die als letztendliche Motivation immer NOCH tiefer hinein in Ängste führt, die einen jenes „Mehr“ mit tausend gründen rationalisieren lassen, warum es eben doch notwendig sei.

Einseitige Sicherheitsorientierung war schon immer der Tod jeglichen Unternehmertums. – D.h.: Sie ist es nicht erst seitdem wir die Bedürfnisorientierung als neues Paradigma unternehmerischer Tätigkeit annehmen.

Aus den Spiralen der unbefriedigenden Selbstbefriedigung im Business führt nur ein Weg heraus. – Und dieser Weg führt erst einen nach innen, in den echten Kontakt mit eigenen Gefühlen und Bedürfnissen –  und dann erst nach außen, ins Handeln und Reden. Und dann wieder nach innen und dann wieder nach außen. Und immer so weiter…

Dies kann man „bedürnisorientiertes Unternehmertum“ nennen. Oder „bedürfnisgeleitetes unternehmerisches Handeln“. Oder auch einfach: Die natürliche Art, unter heutigen Bedingungen überhaupt irgendetwas zu unternehmen…

Was echter Kundenkontakt für ein Unternehmen bedeutet: Für seine Organisation und für seine tägliche Arbeit

Vor einiger Zeit hatte ich hier einen Artikel veröffentlicht, der sich recht grundsätzlich zum Thema „Unternehmen und ihre Kundenbeziehungen“ aussprach.

Nun möchte ich zum gleichen Thema etwas Praktischeres, und damit deutlich Problematischeres nachreichen: Was heißt es für ein Unternehmen, wenn es sich in jedem Moment zu jedem Zeitpunkt zu 100% bewusst ist, dass sein Daseinszweck und vielleicht sogar: seine Daseinsberechtigung die Befriedigung ganz bestimmter Kundenbedürfnisse ist, an denen es sich selbst messen will und messen muss?

Das Ganze betrifft das Unternehmensbedürfnis „life affirming purpose“, von dem Marie Miyashiro in ihrem Buch „The Empathy Factor“ so schön spricht. – Auch wenn jenes Bedürfnis im Unternehmensbedürfnis „Identität“ seinen natürlichen Antagonisten hat, in „der Art und Weise WIE WIR für diese Kundenbedürfnisse da sein wollen und überhaupt, was uns so ausmacht, auch intern“, ändert das doch nichts daran, dass ein Unternehmen sich verliert, dass seinen Daseinszweck nicht aus jeder Pore atmet. – Und umgekehrt: Dass es jedes Unternehmen enorm vitalisiert, wenn es im daily business, in allem, was es tut und nicht tut, jenen Daseinszweck fest im Blick hat und behält. Und damit seine Kundenbeziehungen.

Man sollte sich vielleicht vorab klar machen, dass es sich bei den Kundenbeziehungen eines Unternehmens um durch und durch asymmetrische Beziehungen handelt. Beziehungen, wie sie sonst fast nur zwischen Eltern und SEHR kleinen Kindern vorkommen: Die eine Seite der Beziehung hat beschlossen, voll und ganz für die andere Seite der Beziehung da zu sein. – Klar will ein Unternehmen Geld von seinen Kunden. Aber in gesunden Unternehmen ist dies Bedingung für seinen Bestand, um eben weiter tun zu können, wozu man sich entschlossen hat. Das Geld der Kunden deckt (neben anderen Mitteln) das Unternehmensbedürfnis „Energie“, ohne die ein Unternehmen ebenfalls auf Dauer zugrunde gehen würde. Gerade, wenn man im Unternehmen etwas sinnvolles (= Kundenbedürfnisse befriedigendes) tut, wäre es ja schade um das schöne Unternehmen, wenn es nur zu einem Beziehungsquickie in der Lage wäre.

Im Kern bleibt aber bestehen, dass – wenn man die Beziehungsebene fokussiert – entgegen der landläufig verbreiteten Meinung bei den Kundenbeziehungen eines Unternehmens eben KEIN reines Tauschgeschäft vorliegt („Geld gegen Leistung“). Denn das wäre eine NULL-BEZIEHUNG, etwas, dass die Bezeichnung „Beziehung“ nicht wirklich verdient hat (ebenso wie wir in einem anderen Feld des menschlichen Lebens kaum von „Beziehung“ sprechen würden, wenn wir zu einer Prostituierten gehen und „Sex gegen Geld“ haben).

Wir haben also eine asymmetrische Beziehung vorliegen, in dem der eine zum anderen sagt: Hinsichtlich ganz bestimmter Bedürfnisse, die Du hast, möchte ich voll und ganz für Dich da sein.

Nun gibt es Unternehmen, die zu 100% aus „Service“ und „unmittelbarem Kundenkontakt“ bestehen. – Hier ist klar, dass das Unternehmen ein recht unmittelbares „Kundenzufriedenheitsfeedback“ bekommt, v.a. wenn es dafür offen ist und die Beziehungsebene wirklich im Blick hat. Friseure sind z.B. so ein Fall, oder Gastronomen vieler Bereiche, wenn sie nicht grade ein Pizzalieferservice sind.

Denn bereits hier beginnt eine erste Spaltung: Die Spaltung des Unternehmens in Mitarbeiter, die „mit der Produktion befasst sind“, und Mitarbeiter, „die Kundenkontakt haben“.

Bei noch größeren, noch komplexeren Unternehmen haben wir dann zusätzlich noch Mitarbeiter, die weder mit dem einen noch mit dem anderen etwas zu tun haben, sondern die vielmehr beiden anderen Gruppen den Rücken freihalten und ihnen interne Dienste anbieten, so dass diese sich voll auf die Produktion bzw. auf den Kundenkontakt konzentrieren können. Dort werden dann die einen Mitarbeiter „Kunden“ der anderen. dm drogeriemarkt scheint das z.B. sehr konsequent auch sprachlich im Unternehmen umzusetzen, indem dort von „rückwärtigen Dienstleistungen“ gesprochen wird, und die Leistung dieser Mitarbeiter für das Unternehmen durch die dortige „Wertbildungsrechnung“ allgemein sichtbar gemacht wird.

Für diesen Artikel hier möchte ich mich aber auf die Spaltung in „Produktion“ und „Kundenkontaktlern“ in Unternehmen konzentrieren.

Gibt es im Unternehmen eine solche personale Aufspaltung, d.h. haben die Produktionsmitarbeiter keinen eigenen Kundenkontakt, dann arbeiten sie sozusagen „blind“. Sie können nicht wissen, ob das, was sie da tun, den Zweck dessen, was sie da tun, überhaupt erfüllt. – D.h. auch: Es passiert relativ leicht und aus einem systematischen Grund, dass man als reiner Produktionsmitarbeiter sein unternehmerisches Tun als sinnlos empfindet. Das Gleiche gilt auch für die Mitarbeiter aus F&E, aus Forschung und Entwicklung, die im Grunde auch nichts anderes sind als Mitarbeiter, die in bestimmter Weise mit der Produktion befasst sind.

Gleichzeitig haben die Mitarbeiter, die den Kundenkontakt haben, das Problem, dass sie kaum auf die Zufriedenheit der Kunden mit den Leistungen des Unternehmens einwirken können. Und zwar genau dann, wenn es diese Spaltung gibt. – Natürlich können sie viel drumherum tun: Freundlich sein, zuhören, sich den Mund fusslig reden, aber an der Kernleistung des Unternehmens, dem, wofür das Unternehmen eigentlich da ist, können SIE eben rein gar nichts ändern.

Das heißt, es wird zu einer Substantiellen, zu einer unternehmensentscheidenden Frage, wie Kundenkontaktmitarbeiter und Produktionsmitarbeiter miteinander reden. Wie also die unternehmensINTERNE Beziehung zwischen Kundenkontaklern und Produktionern im Unternehmen gestaltet ist. Hier scheinen mir sehr unterschiedliche Beziehungsformen möglich, und damit sehr grundlegende organisatorische Entscheidungen, die eine kaum zu unterschätzende Tragweite für das ganze Unternehmen und seinen Erfolg haben.

Das Bisherige verstehe ich als nüchterne Analyse, die kaum hinterfragt werden kann. Zumindest kann ich derzeit keine guten Gründe erkennen, sie zu hinterfragen. Nun kommt aber ein „Schuss Ideologie“ oder ein „Schuss Wertung“ von meiner Seite hinein:

Aus meiner Sicht sind die Kundenkontaktmitarbeiter DIE WICHTIGSTEN MITUNTERNEHMER IM UNTERNEHMEN. Sie sind „wichtiger“ als sowohl die Produktions-Mitunternehmer und auch und sowieso als die internen Dienstleister (zu denen auch die heute noch sogenannten „Führungskräfte“ oder „Manager“ oder „die Geschäftsführer“ gehören, aber das nur am Rande; andernorts kann man das genauer nachlesen, wenn man das möchte).

Diese Wertung ist heute noch notwendig, weil DERZEIT „produzierende Unternehmen“ wie z.B. Automobilhersteller die Sache genau umgekehrt bewerten. – Man braucht sich nur einmal in einem vertrauten Moment, d.h. in einem Nicht-Verkaufs-Gespräch mit einem Autohändler zu unterhalten, um davon überzeugt zu werden.

Es wird also erst produziert, und dann wird das Produzierte von einer Heerschar von armen Menschen mit Kundenkontakt „in den Markt gepresst“. Auch ein IT-Unternehmen, für das ich einmal arbeiten durfte, hatte genau dieses Verständnis von Unternehmertum. Und genau deswegen hatte dieses Unternehmen auch keine echten Kundenbeziehungen, keine Beziehung zu seinen Kunden, die die Bezeichnung „Beziehung“ verdient hätte.

Nun ist es so, dass, sobald ein Unternehmen anfängt, etwas kompliziertere, aufwändige Produkte herzustellen, viel, viel organisiert werden muss: Sehr unterschiedliche Ressourcen müssen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sein. Alles muss perfekt ineinandergreifen, damit man nicht tödlich langsam wird, damit die Qualität nicht leidet und damit das Produkt nicht am Ende so teuer wird, dass kein Kunde es sich jemals mehr leisten kann. In einem Wort: Es gibt in solchen Unternehmen eine beeindruckend komplizierte „supply chain“.

Daher ist die Frage berechtigt, WIE UM ALLES IN DER WELT MAN SO EIN UNTERNEHMEN KONSEQUENT VON DEN KUNDENBEZIEHUNGEN HER AUFZIEHEN MÖCHTE???

Wie sollen wir so schnell etwas ändern an unseren Produkten, nur weil sich die Kundenwünsche ändern? – Wie sollen wir darauf verzichten können, unsere Kunden künstlich zu beeinflussen, hinsichtlich dessen, was sie wollen, wenn wir erst unendlich viel in Entwicklung und Fertigung investieren müssen, damit unsere Produkte dann irgendwann endlich beim Kunden landen?

Meine Behauptung ist: Das ist möglich, auch bei solchen Unternehmen. Nur wird es eben bisher kaum gemacht. Ganz einfach weil das unternehmerische Bewusstsein dafür fehlt, weil in solchen Unternehmen bisher mit einem ganz anderen unternehmerischen Selbstverständnis gearbeitet wird.

Solche Unternehmen sind bisher erstaunlich (oder – wenn man die supply-chain- und die Investitions-Problematik im Blick hat: gar nicht so erstaunlich) selbstbezüglich. Sie halten sich für großartig in sich selbst. Ihre Kunden dürfen dankbar dafür sein, dass sie die Produkte dieser Unternehmen kaufen dürfen.

Kundenfeedback kann in solchen Unternehmen also systembedingt gar nicht ernst genommen werden. – Man operiert, arbeitet und unternimmt blind. Und arbeitet dann mit viel Druck und manchmal auch viel Panik „am Absatz“. – Beziehungstechnisch gesehen könnte man das in das Bild fassen, dass man seinem Kind einen Brei anrührt, ohne sich um dessen Geschmack zu kümmern. Und, nachdem das Kind schreit, presst man ihm den unter viel Mühe angerührten Brei eben mit Gewalt rein. So gestalten produzierende Unternehmen heute ihre Kundenbeziehungen.

Haben Sie vor kurzem Mal vertraulich mit Verkaufs- und Vertriebsmitarbeitern solcher produzierenden Unternehmen gesprochen? So von Mensch zu Mensch? – Dann ist Ihnen  möglicherweise auch übel geworden, als Sie sich angehört haben, was man in diesen Rollen so alles erlebt und mitkriegt. Und es war für Sie möglicherweise auch nicht ganz leicht, danach nicht in Zynismus und Schwarzseherei zu verfallen, was produktives Unternehmertum angeht. Mehr geballte Sinnlosigkeit höre ich zumindest sonst nur von Bank- und Versicherungsmitarbeitern, die mit dem dringenden Wunsch bei mir aufschlagen, sofort und für immer ihr Berufsfeld zu wechseln.

Es gibt hier also ein veritables Problem, für das im Grunde niemand etwas kann. Solche Unternehmen haben Probleme, ihren Bestand zu sichern, ohne zugleich gewalttätig gegenüber sowohl ihren Kunden als auch ihren Kundenkontakt-Mitunternehmern zu werden.

Und hier nun mein Appell, da ich selbst eben nicht aus F&E komme, nur mal ein Jahr in der Produktion gearbeitet habe, und also von den ganzen Details, die notwendig sind, um „gut zu produzieren“, keine Ahnung habe: Liebe produzierende Unternehmen, lasst Euch verdammt nochmal endlich etwas einfallen, um dieses Euer Problem zu lösen!

Das muss eine Aufgabe DES GANZEN UNTERNEHMENS sein, denn das ganze Unternehmen leidet unter dieser Misskonzeption. Es verfehlt seinen Zweck. Und damit wird nahezu alles, was diese Unternehmen tun, sinnlos für die Menschen, die es tun, die den Laden am Laufen halten. – Das Ausmaß, den der Teilzeitarbeitswunsch z.B. bei BMW mittlerweile angenommen hat, spricht hier Bände.

Womit man anfangen könnte: Die Kundenkontaktmitarbeiter wieder konsequent „insourcen“, wieder zu einem essentiellen Teil des Unternehmens selbst machen. Das ist nämlich gerade bei produzierenden Unternehmen oft nicht mehr der Fall. Man hat dort häufig – aus guten Gründen bei dieser Fehlkonstruktion, man will sich das nämlich nicht mehr selbst antun – den Verkauf und den Vertrieb outgesourct.

Womit man weitermachen könnte: Die Kundenkontaktmitarbeiter wie die Könige des Unternehmens zu behandeln. ALLES, alles was sie sagen, denken, fühlen, wahrnehmen ist für das Unternehmen von existentieller Bedeutung. – Denn sie, die Kundenkontaktmitarbeiter sind direkt für die Kunden des Unternehmens da. Sie bekommen mit, was gut läuft, was schlecht läuft, wo die echten Potentiale sind, wo die echten Probleme sind. Sie sind Gold wert für das Unternehmen.

Und ALLE ANDEREN Mitarbeiter sind erst einmal die internen Dienstleister dieser Kundenkontaktmitarbeiter des Unternehmens, ihre Zuarbeiter. – „Der Kunde ist König“? – Dann müssen die unmittelbaren Diener der Kunden-Könige im Unternehmen wie Könige behandelt werden!

Und dann, dann wird man als Unternehmen sehen, wo man was anders machen muss in diesem konkreten Unternehmen. Dann erst wird ein realer Change-Bedarf sichtbar. In der Regel: Ziemlich handfeste Probleme von durchaus größerem Ausmaß, die sich nicht von heute auf morgen beseitigen lassen, weil sie die Organisation betreffen.

Wenn aber ein Unternehmen sein life affirming purpose, seinen Daseinszweck, seinen lebensbejahenden Zweck wirklich im Blick hat, wird es das ändern WOLLEN. Es will ja nicht sinnlos vor sich hinbrummen, ohne dass das, was wir hier alle gemeinsam tun, am Ende für irgendjemand von echtem Nutzen ist. Oder dass das, was wir hier alle gemeinsam unternehmen, so weit unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleibt, weil es unsere Kunden eben systematisch verfehlt, immer und immer wieder.

Und dann, wenn wir soweit sind, dann können die Produktioner und die F&Eler ihre fantastischen Gehirne endlich mal ordentlich anwerfen: Denn dann haben sie endlich mal ein wirklich produktives Problem, ein sinnvolles Problem. Nämlich: Wie können wir die ganze Maschinerie aufziehen, so dass wir flexibel genug operieren können, um mit dem zeitnah und angepasst umgehen zu können, was uns die Kundenkontaktler an Informationen über die Kundenbedürfnisse liefern, für die wir arbeiten?

Das ist mal ne Aufgabe! – Würdig dem, was da an Brainpower in der Produktion ganz real versammelt ist.

Und so wird dann aus dem Ganzen ein Schuh draus. Oder ein Auto. Oder eine Software. Oder, oder, oder…

P.S.: Hier schon mal ein durchaus ermutigendes Beispiel dafür, wie und mit welchem mindset und aus welchen Gründen das gehen könnte…

Der Investitionsbegriff in Unternehmen – und seine Folgen für die Entscheidungswege im Unternehmen

Folgender Artikel ist die leicht bearbeitete Wiedergabe eines Austauschs in der Xing-Gruppe „Initiative qualitative Marktwirtschaft“, der am 6.12.2012 stattfand:

AAI:

Ich unterstütze ja ein Verständnis von „Investition“, das davon ausgeht, dass alle an einem Unternehmen beteiligten Menschen gleichermaßen „Investoren“ (ihrer eigenen Ressourcen) sind. – Also unter anderem auch die „Mitarbeiter“, die ich daher lieber „Mit-Unternehmer“ nenne. Sie investieren das Wertvollste: Ihre wertvolle Lebenszeit in ein Unternehmen. Zudem sind sie dem, was sich das Unternehmen mit seiner Unternehmens-Mission an Land zieht an zu lösenden Problemen, am unmittelbarsten ausgesetzt.

Dafür sollten die Mit-Unternehmer von allen anderen Mit-Investoren mit echter emotionaler Wertschätzung gewürdigt werden, denn dieser sehr persönliche „Einsatz“ der Mit-Unternehmer kann nicht rein finanziell oder mit „Goodies“ abgegolten werden.

Und genauso wichtig: Aus dem gleichen Grund sollten auch ALLE Investoren an operativ folgenreichen Unternehmensentscheidungen beteiligt sein, auch und vor allem diejenigen Investoren, die ihre Zeit und Arbeitskraft investieren und nicht ihre finanziellen Mittel oder ihre anderen materiellen Ressourcen.

Nun könnte man fragen (v.a. wenn man von Überlegungen herkommt, wie sie in der sozialwissenschaftlichen Ökonomik gepflegt werden):

„Ja, das mag schon sein, das alle investieren. Aber gibt es nicht große Unterschiede, wie schnell jemand sein Investment abziehen kann? Also wie schnell er weg / raus sein kann aus dem Unternehmen – und ihn die Folgen seines Tuns und Entscheidens im Unternehmen gar nicht mehr selbst betreffen? (= Fehlende individuelle Rückkopplung). Sollten daher wirklich alle gleichermaßen mit-entscheiden im Unternehmen, gerade über Grundsatzfragen? Kann das wirklich gut gehen, wenn einige noch in 10 Jahren hier sein werden, andere aber schon vielleicht morgen das Unternehmen verlassen?“

Meine Antwort auf diesen Fragenkomplex ist: Ja, das ist gelebte Realität in nahezu allen Unternehmen, die ich kenne (bis auf einige wenige, sehr interessante Ausnahmen).

Aber wofür ist das ein Argument? – Denn keiner, nicht mal die Betroffenen selbst, weiß genau, wie lange das Engagement jedes Einzelnen für das gemeinsame Unternehmen noch dauern wird, also, ob „ich morgen noch hier sein werde.“ oder ob „der morgen noch da sein wird.“ (allein schon wegen der Möglichkeit von Krankheit, Tod und anderen privaten Schicksalsschlägen, die ein sofortiges Desengagement zur Folge haben, also einen Abzug der ins Unternehmen eingebrachten Ressourcen). – Es mag eine statistische Wahrscheinlichkeit geben, die sich für ein Unternehmen errechnen lässt, welche der Beteiligungs-Gruppen das Unternehmen wie schnell verlassen, also wie hoch die Unterschiedlichkeit der Fluktuation in bestimmten Gruppen ist. Aber diese Wahrscheinlichkeits-Hochrechnung, wer morgen noch hier sein wird und wer nicht, bringt ein Unternehmen nicht weiter, weil sich aus Statistik nichts Individuelles ableiten lässt, also auch nicht: wer konkret wo mitentscheiden sollte, und wer wo besser nicht.

Mein Vorschlag ist: Die Menschen, die in einem bestimmten Moment als Investoren des Unternehmens gesehen werden können, ABSOLUT ZU SETZEN. D.h. sie sind alles, was zählt. Und daher müssen sie auch alle mit-entscheiden können (wenn sie das wollen), wenn Unternehmensentscheidungen getroffen werden, die sie in ihrem Arbeitsalltag betreffen WÜRDEN, wenn wir VORAUSSETZEN, dass sie auch morgen noch hier sein werden und sich ins Unternehmen einbringen.

Dass es auch sowas wie „lame ducks“ gibt in Unternehmen, d.h. Menschen, von denen alle wissen, dass sie gehen wollen und dass sie wahrscheinlich morgen nicht mehr hier sind, ist für diese Thematik kein Problem. Denn wenn das alle wissen, wird dies automatisch miteingerechnet oder kann aktiv angesprochen und thematisiert werden. – Problematisch sind eher „innerlich gekündigt Habende“, von denen das keiner weiß, die aber dennoch mitreden, wenn es um das Schicksal des (innerlich nicht mehr) gemeinsamen Unternehmens geht. – Dieses Problem ist aber für KEIN Unternehmen lösbar, auch für solche nicht, die klassische pyramidale Hierarchien mit festen „Zuständigkeiten“ als Entscheidungsverfahren gewählt haben. – Was aber hier entgegenwirken KANN, ist persönliche Offenheit und vertrauter Umgang miteinander im Unternehmen. Und genau die wird man hierarchischen Organisationen kaum finden bzw. nur in vergleichsweise extrem geringem Ausmaß. – D.h. auch hier sind Strukturelle-Augenhöhe-Unternehmen besser aufgestellt.

Generell empfehle ich Unternehmen einen offenen, inhaltlich klaren und dabei persönlich wertschätzenden Umgang mit der Thematik: „Wer soll bei DIESER Unternehmensentscheidung mitsprechen und mitentscheiden.“ – Es muss offen und öffentlich thematisiert werden können, ob es wirklich für das Unternehmen Sinn macht, dass ich / er bei dieser Entscheidung dabei ist. Also eine inhaltliche, sachliche Diskussion über das Thema: „Was kann ich hierzu beitragen (was weiß einer)?“ und „Werde ich von den Folgen dessen, was hier entschieden wird, in meinem Arbeitsalltag betroffen sein? In welchem Ausmaß?“

Die Soziokratie ist hier ein Modell, dass diese Thematik voll im Blick hat und transparent regelt. – Mir persönlich ist dieses Entscheidungs-Beteiligungs-Modell zu unflexibel (obwohl es in Unternehmen Praxisanwendungen von Soziokratie geben mag, die sich eben nicht ans Modell halten und daher faktisch die Flexibilität erhöhen).

Will man hier raus aus dem Formalismus, muss man als Unternehmen wahrscheinlich tatsächlich auf systematische „Zellteilung“ ab einer gewissen Einheitsgröße setzen. – Nur dann wird man einen Zustand bekommen, in dem es sich optimal einspielen kann, wer bei was mitredet und wer bei was besser nicht.

Ich würde diese Zahl niemals von vornherein (abstrakt, kontextfrei) festlegen wollen. Hier müssen Unternehmen selber experimentieren und für sich herausfinden, was FÜR SIE gut funktioniert.

Anonymer Forumsteilnehmer:

Zino Davidoff: Ich habe kein Marketing gemacht. Ich habe immer nur meine Kunden geliebt.

+ Mitarbeiter 😉

AAI:

Sehr schön! – Wenn ich daraus einen neuen Gedanken basteln darf:

Jedem Unternehmer, der Mit-Unternehmer sucht, würde ich empfehlen, durch Klarheit und Offenheit genau solche Menschen für dieses gemeinsame Unternehmen anzuziehen, die Lust haben, DIE GLEICHEN KUNDEN AUF DIE GLEICHE WEISE ZU LIEBEN.

Das wäre eine sehr leidenschaftlich ausgedrückte Variante von dem, was von mir mit „Geteilter Mission“ gemeint ist.

Denn im Unternehmen geht es immer um den Nutzen für die Kunden. Aber damit es auf eine gute Art um den Kundennutzen gehen kann, muss es ZUERST um das Mit-Unternehmertum gehen, also um das, „was uns hier verbindet“.

Man kann sich über Geld und Statusversprechen (also wechselseitiger materieller Nutzen) verbinden zu einem „Unternehmen“, das dann mehr eine „Gelderzeugungsmaschine“ ist. – Aber das ist für das Unternehmen nicht so wahnsinnig günstig, denn dann schauen alle nur, dass sie aus dem gemeinsamen Unternehmen das Meiste für sich selber herausholen. Und „das Meiste“ wird dann auch noch einseitig materiell verstanden, aber nicht emotional und nicht sinnhaft. Das macht auf einer nicht-materiellen, persönlicheren Ebene alle am Unternehmen Beteiligten ärmer. (Man könnte daher mit einigem Recht auch von „Humankapitalzerstörungsmaschinen“ sprechen).

Aristoteles schreibt zur Freundschaft zwischen Ähnlichen („philia“) sinngemäß: Es ist natürlich, dass bei der philia zunächst der wechselseitige Nutzen im Vordergrund steht. Er steht am BEGINN einer möglichen Freundschaft. – Aber wenn eine Bindung entsteht, besteht die Freundschaft auch über den Zeitpunkt hinaus, an dem der wechselseitige Nutzen abnimmt oder sogar aufhört zu bestehen. – Das heißt: Aus einer sachlichen Bindung wird eine persönliche Bindung.

Das heißt die „philia“ (die freundschaftliche Liebe) läuft immer über ein GEMEINSAMES DRITTES und führt so hinein in eine DIREKTE BEZIEHUNG. Dieses gemeinsame Dritte könnte in Unternehmen die gemeinsame Liebe zu den Kunden sein, denen man nur gemeinsam das Gute tun kann, was man ihnen tun will.

Das schließt arbeitsteilige Verschiedenheit der Mit-Unternehmer ein, ja, diese Verschiedenheit erhöht sogar noch den Nutzen der Verbindung – Füreinander und für die Kunden!

Das heißt: Schafft es ein Unternehmen, seine Geteilte Mission wirklich als vitales Zentrum des Unternehmens zu verstehen, das auch im täglichen operativen Geschäft Bedeutung hat, dann führt die Verschiedenartigkeit der Beteiligten NICHT zu den Effekten, die wir von den allermeisten heutigen Unternehmen kennen: Dass alle in verschiedene Richtungen ziehen und alle ihre Bedürfnisse getrennt und oft auch heimlich zu befriedigen versuchen. – Dass ein anhaltender Dialog über wechselseitige Bedürfnisse der Mit-Unternehmer gepflegt werden kann, ohne das irgendjemand Angst vor diesem Dialog haben muss.

Das nutzt dem Kunden dieses Unternehmens. Auch wenn genau dieser Zusammenhang für viele nicht gleich auf der Hand liegt. Wir haben uns einfach viel zu sehr daran gewöhnt, dass die Interessen der „Mitarbeiter“ im Gegensatz zu den Kundeninteressen und Investoreninteressen stehen sollen.

Müssen sie aber nicht.

Unternehmen können, gerade weil sie durch den Wettbewerb immer neu auf Effizienz getrimmt werden, liebevolle und sinnhafte Unternehmungen sein.

Aber dazu muss man anfangen, in Unternehmen auf neue Weisen MITEINANDER zu sprechen. Und sich dafür Zeit nehmen. Denn nicht alles ist leicht zu verdauen, was da erst mal hochkommt. Und nicht alles schmeckt einem. Das braucht Zeit, die man sich als Unternehmen geben sollte, wenn man diesen Weg beschreiten will.

Aber ich bin fest davon überzeugt, dass sich so ein Weg für jedes Unternehmen lohnt, das den Mut hat, ihn zu gehen.

Herzlich,
Ardalan

P.S. Auch die beiden anderen Formen der Liebe (Agape und Eros) haben ihren Platz in guten Unternehmen – Aber dabei muss man ein Verständnis dafür haben, dass diese Formen der Liebe eine ganz andere, viel weitere Bedeutung haben als die Reduktionen, in denen wir sie oft leben. Sie können sich nämlich auf alles mögliche richten, auch auf Prozesse oder materielle Dinge, nicht nur auf andere Menschen.
Wer hier mehr lesen will, kann hier mal schauen:
http://de.wikipedia.org/wiki/Agape
http://de.wikipedia.org/wiki/Philia
http://de.wikipedia.org/wiki/Eros_%28Philosophie%29

Oder auch hier, wenn man mehr von meinem persönlichen Blick auf das Potential der 3 Liebesformen in Unternehmen lesen möchte.