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GfK / NVC – Gewaltfreie Kommunikation / Non Violent Communication

Derzeit habe ich den Eindruck, dass es bei der Arbeit mit Konzepten der „Gewaltfreien Kommunikation“ nach Marshall Rosenberg für mich keine guten Leitgedanken sind, wenn ich dabei „Gewaltfreiheit“ oder „Kommunikation“ im Sinn habe.

Andere würden vielleicht sagen: „Bei der GfK geht es in erster Linie weder um Gewaltfreiheit noch um Kommunikation. In erster Linie geht es bei ihr um ganz andere Dinge…“

Ich wage mal eine unvollständige und vorläufige Sammlung, womit man sich beschäftigen könnte, wenn man sich mit GfK beschäftig…

  • Mit sich selbst besser in Kontakt zu kommen (= „bessere interne Kommunikation“, „bessere Gespräche der Seele mit sich selbst“)
  • Damit, auch im Alltag, in den Wechselfällen des Lebens „öfter und länger in der eigenen Mitte zu bleiben“ bzw. „leichter und schneller in die eigene Mitte zurück zu finden, wenn man sie mal verloren hat“
  • Mit Klarheit, was einem überhaupt wirklich wichtig ist. Und was eher nur liebgewonnene, schlechte Gewohnheiten sind. Dinge, die man gar nicht so dringend braucht, wie sie sich im ersten Moment anfühlen.
  • Mit einer Lösung von Reflexen, von Strategien, mit denen man sich nach der eigenen Erfahrung selber schadet oder mit denen man nur selten das erreicht hat, was man mit ihnen erreichen wollte.
  • Mit innerer Ruhe und Gelassenheit. – Mit der Erleichterung, die man sich verschafft, wenn man fühlt, worum es einem wirklich gerade geht, auch dann, wenn man es gerade nicht bekommen kann.
  • Mit der Senkung von Handlungsdruck, mit der Erlernung von Warten-Können.
  • Mit der Steigerung des Aushalten-Könnens von Zuständen, in denen man keine Lösung parat hat. Also der Spanne zwischen „Erkennen eines Problems“ („unerfülltes Bedürfnis“) und „Finden einer Lösung“ („Strategie, die das Bedürfnis erfüllt“). – Leichtere Vermeidung von Schnellschüssen und Lösungsfallen.
  • Mit dem Finden von echten Lösungen.
  • Mit besserem Verständnis eigener Beweggründe.
  • Mit Anerkennung der eigenen Person und ihren vielfältigen Wünsche und Bedürfnisse, die oft sogar gleichzeitig präsent sind.
  • Mit der Heilung von Abspaltungen: Persönlichkeitsanteilen, Wünschen, Bedürfnissen und Gefühlen, die man „als nicht der eigenen Person zugehörige“ eingestuft hat. – Und daher mit der Zeit gelernt hat, gar nicht mehr wahrzunehmen.
  • Mit „moralischer Abrüstung“. Mit der Eindämmung von Bewertungen, Kritik und Urteilen. – Mit einem Verlassen der Bahnen des Kritischen Eltern-Ichs und des Verfolgers/Täters aus dem Drama-Dreieck.
  • Mit der Übernahme von Eigen-Verantwortung. Mit Erwachsen-Werden. Einübung wahrhaft erwachsener Verhaltensweisen im rein bejahenswerten Sinn. – Mit einem Verlassen der Bahnen des hilflosen/angepassten Kinds und des Opfers aus dem Drama-Dreieck.
  • Mit Andere-Menschen-Sein-Lassen-Können. – Andere nicht ändern müssen. Andere in ihre Probleme selber lösen lassen können. Anderen eigene Erkenntnisse nicht aufdrängen. Andere Menschen in Ruhe lassen können. – Mit einem Verlassen der Bahnen des Fürsorglichen Eltern-Ichs und des Retters aus dem Drama-Dreieck.
  • Mit der Anerkennung von Räumen, eigener und fremder Räume, wie wir sie z.B. in der Form des TEMENOS gemeinsam üben und erlernen können.
  • Mit innerlicher Freiheit, mit der Nutzung der Möglichkeiten, die uns Menschen als komplexen Wesen gegeben ist („der Kopf ist rund, damit das Denken die Richtung ändern kann“)
  • Und noch vieles andere mehr, das INNERLICH ist und in gewissem Sinne für uns VOR aller Kommunikation liegt… (= der Moment, bevor wir Handeln, bevor wir den Mund aufmachen…)

Die Reduktion gewalthafter Verhältnisse, Situationen, Beziehungen und das häufigere Gelingen von Kommunikation (beide Kommunikationspartner bekommen, was sie sich wirklich wünschen) sind so gesehen nur indirekte Nebenfolgen einer eher INNERLICHEN PRAXIS, die man u.a. auch mithilfe der Formen üben kann, die von Marshall Rosenberg bereit gestellt wurden.

Es ist  – wie so oft – nicht sinnvoll, das Ziel direkt zu fokussieren, um das Ziel zu erreichen. Um das Ziel zu erreichen, muss man sich um ganz andere Dinge kümmern als um das Ziel selbst.

Andererseits: Gerade beim Üben mit Formen der GfK merke ich, wie heilsam Beziehungen sein können. Gerade konflikthafte Beziehungen. Sie bringen uns dort weiter, wo wir uns im inneren Dialog (wir mit uns selbst) in den immer gleichen Mustern verfangen und verstricken.

Um weiter zu kommen, brauchen wir Inter-Aktion, brauchen wir erfüllende Beziehungen und brauchen wir (als Kontrastmittel) Konflikt.

Auch deswegen empfinde ich viele unserer heutigen Unternehmen als so unbefriedigend: Sie unterdrücken Konflikte mehr als dass sie Konflikte fördern und in produktive Bahnen lenken. – Sie sehen Konflikte nur „als Störungen des ansonsten reibungslos ablaufenden operativen Prozesses“.

Viele unserer Unternehmen verfügen heute weder intern noch extern über diejenigen Bindungen und Beziehungen, die es braucht, um produktive Konflikte zu haben. Die es braucht, das Drama, das in produktiven Konflikten dann immer erst mal am Werk ist, aushalten zu können. Die Bindungen der meisten unserer heutigen Unternehmen sind nicht stabil, sind nicht tragfähig, nicht belastbar.

Viele unserer heutigen Unternehmen sehen daher auch noch nicht einmal im Ansatz die Chancen, die im Konflikt liegen. Sie sehen nicht DAS POTENTIAL DER WUT: Dinge auf den Tisch zu bringen, die definitiv auf den Tisch gehören. Dass manche Dinge nur mit der Kraft der Wut „hochploppen“ können. – Freilich sollte man es dabei nicht belassen und genau DIESE NEUEN INFORMATIONEN dann auch bewusst nutzen und dadurch zu neuen Lösungen und Arrangements kommen.

Deswegen setzen solche hilflosen Unternehmen, die im Grunde mit Konflikten einfach nicht umgehen können, die nichts mit ihnen anzufangen wissen, auf Konzepte wie das der Hierarchie oder das der Karriere.

Mich als Choleriker stört das.

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In love with your company

Es gibt sie natürlich: Die „rosarote Brille der Verliebtheit“ in der ersten Phase, in der man neu an Bord ist, eben gerade einen Job neu angetreten hat. Alles ist neu, alles ist aufregend, man ist hochmotiviert, bringt sich voll ein und möchte „den anderen und zugleich sich selbst neu entdecken“.

Je nachdem, wie man selbst und das Unternehmen, für das man arbeitet, aufgestellt ist, dauert diese Phase länger oder kürzer. In der Regel führt sie aber zu einer nachhaltigen Ernüchterung, wenn nicht sogar in eine bittere Enttäuschung und in stabilen Zynismus, anstatt in eine dauerhaft liebevolle Beziehung mit natürlichen Auf- und Abs des wechselseitigen Engagements. Wir leben in einer Zeit der unglücklichen Arbeits-Ehen, die die Zahl der ebenso viel zu häufigen unglücklichen privaten Ehen noch weit übersteigt.

Und das, so möchte ich hier argumentieren, hat viel damit zu tun, worüber wir in unseren Unternehmen sprechen – und worüber wir in unseren Unternehmen nicht sprechen.

Worüber wir in unseren Unternehmen sprechen: Leistung, Ziele, deadlines, Marktbewegungen, Strategische Neuausrichtungen, die Konkurrenz, nervende Kunden, das neue Auto, das wir uns geleistet haben, 3-Jahres-Pläne, das Essen in der Firmenkantine, Gehaltswünsche, Karrierepfade, den neuen Kollegen, der es nun wirklich nicht bringt, den bevorstehenden und den absolvierten Urlaub, den neuen Chef, der nun wirklich ein echtes Arschloch ist und den Kollegen X, der seine letzte Beförderung nun wirklich gar nicht verdient hat, sondern sie allein seiner Arschkriecherei beim Abteilungsleiter Y verdankt. – Gemeinsam haben diese Themen, wenn sie in dieser Form verhandelt werden, dass sie 1A-Beziehungskiller sind.

Worüber wir in unseren Unternehmen nicht-sprechen: „Das Wir“, das uns verbindet, den tieferen Sinn und „lebenserhaltenden Zweck“ (M.Miyashiro) unseres gemeinsamen Unternehmens, die immer neu auszutarierende Spannung zwischen unserer gemeinsamen Unternehmensidentität (wer wir sind und woher wir kommen) und sich verändernden Kundenbedürfnissen, denen wir weiterhin und wenn möglich immer besser gerecht werden wollen (wohin wir gehen). Wir reden außerdem nicht oder möglichst wenig über unsere persönliche Geschichte und über unser Innenleben und darüber wie sie unsere Präferenzen und Entscheidungen im Job beeinflussen. Wir reden nicht über unsere Gefühle, nicht über unsere Bedürfnisse, weder über unsere individuellen, noch über die Unternehmensbedürfnisse, mit denen wir uns untereinander und mit unserem gemeinsamen Unternehmen verbinden. Wir fragen auch andere nicht ihren Gefühlen und Bedürfnissen und wir fragen nicht nach ihrer persönlichen Geschichte, denn all das wäre ja „unprofessionell“ bzw. es fühlt sich im Unternehmen ziemlich gefährlich an.

Bei gemeinsamen Entscheidungen in unseren Meetings reden wir nur über Inhalte, nicht aber darüber, welche unserer Bedürfnisse dahinter stecken, warum wir eine Richtung bevorzugen und mit einer anderen Probleme haben. Wir reden auch nicht darüber, welche Gefühle es in uns auslösen würde, wenn unsere gemeinsame Entscheidung in diese oder in jene Richtung ausfallen würde. – Wir verbinden uns nicht systematisch miteinander, sondern streiten über Inhalte und verlieren so den Kontakt zueinander.

An anderen Stellen in diesem Forum habe ich das Bild vorgeschlagen, dass wir alle gemeinsam Mitunternehmer und als solche gemeinsame Väter und Mütter eines gemeinsamen Kinds (unseres gemeinsamen Unternehmens) sind, das aus unserem Zusammenschluss hervorgeht, erwächst und von uns gemeinsam gepflegt wird.

Das unterscheidet sich deutlich von der patriarchalen Auffassung, wie sie auch heute noch in manchen Inhabergeführten Unternehmen gepflegt wird, und in der es genau einen Unternehmer/Unternehmerin gibt, der ganz allein die Vater/Mutter-Rollen übernimmt und in der alle anderen „Mitarbeiter“ systematisch in eine Kind-Position gerückt werden (ohne dass das Unternehmen selbst als eigentliches Kind auftaucht).

Solche Unternehmen sind zwar im großen und ganzen immer noch besser dran als jene vollkommen seelenlose Geldvermehrungsmaschinen, in denen letztlich kein einziger Beteiligter (Investoren, Manager, Mitarbeiter, Kunden) eine echte Beziehung zum Unternehmen eingeht, so dass diese „Unternehmen“ eher selbstbedienungsläden gleichen, in denen jeder schaut, wo er bleibt und angstvoll und neidvoll versucht, sich ein möglichst großes Stück vom Kuchen zu ergattern. Und das gilt in solchen Fällen für Investoren/Eigner, Manager, Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen, so dass es im Grunde keinen echten Grund für wechselseitige Vorwürfe gibt. Was in solchen Unternehmen aber natürlich niemanden davon abhält, solche moralischen Vorwürfe als effektives Mittel im permanenten Machtkampf um ein größeres Stück vom Unternehmenskuchen zu verwenden.

Immerhin verwirklicht sich also in patrarchalisch/matriarchalisch geführten Unternehmen überhaupt irgendeine menschliche Seele, nämlich die des einen Unternehmers/der einen Unternehmerin. – Da aber alle anderen am Unternehmen beteiligten Menschen in eine Kind-Rolle gedrängt werden, ist diese „Lösung“ ziemlich suboptimal, und zwar vor allem für das Unternehmen selbst: Es könnte -zig, wenn nicht sogar hunderte oder tausende Väter/Mütter haben, die sich um es kümmern. Traurigerweise hat es aber nur eine(n) einzige(n). – Hier kann man an jenes afrikanische Sprichwort denken, dass sagt: „Um ein Kind groß zu ziehen, braucht es ein ganzes Dorf“.

Ich denke, dass jeder Mitunternehmer das Potential hat, zugleich eine „Mutter“ und ein „Vater“ des gemeinsamen Unternehmens zu sein. – Und dass es in jedem „Job“ sowohl mütterliche wie väterliche Qualitäten braucht, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Dabei spielt es eine weitgehend untergeordnete Rolle, ob wir selbst „Mann“ oder „Frau“ sind, denn wir alle vereinen weibliche und männliche Qualitäten in uns, die wir jeweils dann zum Einsatz bringen, wenn sie gerade gebraucht werden.

Unternehmerischen Erfolg, also ein organisch wachsendes und gedeihendes Unternehmen, das aus Lieblosigkeit hervorgeht, kann ich mir dagegen nur schwer vorstellen.

Natürlich kenne ich Unternehmen, die „seelenlos erfolgreich“ sind. Aber diese zehren entweder noch von einer Zeit, in der sie noch eine Seele (andere Eigner, andere Manager, andere Strukturen, eine Mission) hatten, oder sie sind vollgepumpt mit Fremdkapital, leben also nicht vom liebevoll Engagement der beteiligten Menschen, sondern aus einer kompensierenden Energie heraus. Beide Formen sind durch eine rein betriebswirtschaftliche Brille gesehen hochineffizient. Beide Arten von Unternehmen sind „Unternehmenszombies“: Innerlich leblos, ohne Seele, ohne Richtung, ohne Ausrichtung auf Kunden und Mitarbeiter, ohne lebendigen Wunsch, vorhandene menschliche Bedürfnisse zu befriedigen und dies zum Zentrum und zur Quelle der gemeinsamen Unternehmung zu machen.

Ich persönlichlich möchte sehr gern sehen, was passiert, wenn wir in dieser Hinsicht durchaus auch „streng“ sind (oder vielleicht besser: „klar“ oder „entschieden“) und aufhören, Lieblosigkeit in Bezug auf unsere Unternehmen zu dulden, egal wo und wann sie uns auffällt oder begegnet. An erster Stelle bei uns selbst, also wenn wir bemerken, dass wir selbst gerade lieblos handeln, unsere Seele unbeteiligt, abgeschottet ist und wir in einem unserer routinierten Selbst-Schutz-Modi unterwegs sind.

Aber ich möchte auch gern sehen, was passiert, wenn wir anfangen den Mut zu haben, es anzusprechen, wenn uns die Lieblosigkeit anderer in Bezug auf ihre eigenen Unternehmungen auffällt. – Denn ich glaube, wir alle brauchen solche Hinweise manchmal. Sicher nicht in der Form von „Kritik“ oder anderen demütigenden, kleinmachenden Formen der Kommunikation. Wohl aber in Form von Anteilnahme und Ermutigung, dass uns mehr und anderes möglich ist als das, was wir gerade realisieren. Und das heißt an erster Stelle: Dass wir eine andere, liebevollere Haltung zu dem einnehmen können, was wir gerade tun.

Nach meinem aktuellen Eindruck ist einer der unmittelbarsten Wege zu einer liebevollen Haltung zu eigenen Handlungen / Unternehmungen, darauf zu fokussieren, was sie in anderen Menschen auslösen. D.h. darauf zu fokussieren, was für einen tieferen Sinn diese Unternehmen haben und inwiefern sie eigene Bedürfnisse und zugleich die Bedürfnisse anderer Menschen befriedigen. Der letzte Sinn jeglichen Handelns / Unternehmens ist die Steigerung der Freude. Denn Freude entsteht ganz von allein, wann immer echte Bedürfnisse effektiv befriedigt werden.

Und Unternehmen mit so einem Bedüfnis-Fokus sind Unternehmen, die „als unsere Kinder“ durchaus unsere Liebe verdient haben.

Zur Vielschichtigkeit des Begriffes „Liebe“ siehe u.a. auch hier: https://www.xing.com/communities/posts/mehr-agape-und-philia-und-weniger-eros-in-unternehmen-1002918084

[Dieser Artikel ist die unveränderte Neuveröffentlichung eines Beitrags, der erstmals am 19.04.2014 auf Xing erschienen ist.]

Unternehmen, in denen die Manager deutlich weniger verdienen als die unmittelbar mit den Kunden und den Produkten befassten Mitunternehmer

Diese „Umstellung“ in Sachen Gewinnverteilung ist dann naheliegend, wenn man sich als Unternehmen vom altertümlichen Konzept der Karriere gelöst hat.

Denn dann haben wir in unserem Unternehmen eine recht klare und transparente Struktur, was die Verteilung von Aufgaben auf Menschen (und umgekehrt) angeht:

Wir haben Dinge, die im Sinne unseres gemeinsamen Unternehmens getan werden müssen / getan werden können, auf der einen Seite. Und Mitunternehmer, die für diese Dinge zeitweise Verantwortung übernehmen auf der anderen Seite.

Dabei gibt es naheliegende offensichtliche Dinge, die unser Unternehmen zur Erfüllung seines lebensbejahenden Zwecks dringend benötigt. Dieser „lebensbejahende Zweck“ unseres Unternehmens besteht im Fokus auf bestimmte Kundenbedürfnisse, die sich durch das ganze Unternehmen und alle seine Aktivitäten ziehen. Unser Unternehmen besteht überhaupt nur aus dem Grund, diese Bedürfnisse immer neu und immer besser zu befriedigen.

Die Menschen, die sich damit befassen, sind Mitunternehmer, die unmittelbar mit den Kunden und mit der Herstellung der Produkte/Bereitstellung der Diensleistungen des Unternehmens befassen.

„Dahinter“ gibt es Menschen im „Back-Office“, die Mitunternehmer mit Produkt-/Kundenkontakt entlasten, die ihnen in den Rücken freihalten, indem sie sich mit sonstigen unternehmerisch notwendigen Dingen befassen.

Diese Mitunternehmer im Back-Office haben die anderen Mitunternehmer als Kunden, da sie sich um DEREN Bedürfnisse kümmern.

Bei der Schaffung von „Stellen“ im Back-Office kann man in zweierlei Hinsicht sehr klar sein:

A) Ist dafür wirklich eine eigene Stelle notwendig? – Ist es trotz der Entlastung nicht in irgendeiner Hinsicht besser, dafür keine Stelle zu schaffen und diese Aufgaben bei den Mitunternehmern mit unmittelbarem Kunden-/Produktkontakt zu lassen? So, dass sich diese „um sich selber kümmern“ und nicht in eine „kindliche Haltung „verfallen, bei der sie in der Folge dauerhaft“elterlich versorgt“ werden müssen. Dieser Aspekt wägt die Entlastung m.E. in vielen Fällen mehr als auf. Die Mitunternehmer bleiben mit finanziellen und organisatorischen Fragen und damit mit dem Unternehmen als Gesamtem in Kontakt, anstatt sich in ihren Aufgaben zu verlieren und zu verzetteln.

B) Wenn sich ein Unternehmen nach einer solchen Selbst-Prüfung entscheidet, doch einige Stellen im „Back-Office“ zu schaffen, kann es sich überlegen, wie es sicherstellen möchte, dass die Mitunternehmer des Back-Office wirklich zu 100% die Bedürfnisse der anderen Mitunternehmer im Blick haben und diese dauerhaft als Kunden verstehen können. – Hier ist die Berichtsüblichkeit an diese Mitunternehmer eine von mehreren Möglichkeiten, um das sicher zu stellen.

Insofern es sich dabei um „Management-Aufgaben“ handelt, bedeutet das nichts weniger als eine Umkehrung der heutigen „Reporting-Gepflogenheiten“. Die organisatorisch tätigen Mitunernehmer berichten an die unmittelbar produktiven Mitunternehmer.

Dem entspricht, dass die Mitunternehmer im Back-Office eher weniger vom gemeinsamen Gewinn bekommen sollten, wenn nicht das Gleiche.

Dass die Bedienung nicht-lebensnotwendiger Tätigkeiten im Unternehmen besser bezahlt wird als die Verrichtung von zentralen, unabdingbaren Aufgaben, wäre ja auch absurd. – Ist aber bisher in unseren Unternehmen gang und gäbe gewesen.

Der Abschied vom Konzept der Karriere, den Jobtiteln und dem ganzen Tralala drumherum macht erkennbar, dass Unternehmen hier etwas etabliert haben, das weitgehend kontraintuitiv ist. Und auf keinen Fall eine „naturgegebene Notwendigkeit, die für alle Zeiten so bleiben wird und muss“. Eher: Eine schlechte Gewohnheit, die schwer zu ändern ist, die sich aber zu ändern lohnt, weil es einem hinterher besser geht als Unternehmen.

Neben dem Equal-Pay-Stundenlohn scheint mir das die zweitbeste Option, mit dem Thema „Gewinnaufteilung unter den Mitunternehmern“ umzugehen, so dass diese Gewinnaufteilung dauerhaft gewinnbringend ist für alle am Unternehmen Beteiligten …

Das Konzept der „Karriere“ in Unternehmen

„Geteiltes Leid ist halbes Leid. – Geteilte Freude ist doppelte Freude.“ – So sagt man manchmal.

Wenn ich an dieses Sprichwort in Zusammenhang mit unseren Unternehmen denke, und dem, was dort manchmal so los ist, muss ich zusätzlich an jene bekannte Geschichte denken:

„Ein Rabbi bat Gott einmal darum, Himmel und Hölle sehen zu dürfen. Gott erlaubte es ihm und gab ihm den Propheten Elias als Führer mit auf den Weg. Elias führte den Rabbi zuerst in einen großen Raum, in dessen Mitte auf einem Feuer ein Topf mit einem köstlichen Gericht stand. Rundum saßen Menschen mit langen Löffeln und schöpften alle aus dem Topf.
Aber sie sahen blaß, mager und elend aus. Es herrschte eine eisige Stille. Denn die Stiele ihrer Löffel waren so lang, dass sie das herrliche Essen nicht in den Mund bringen konnten. Als die beiden Besucher wieder draußen waren, fragte der Rabbi den Propheten, welch ein seltsamer Ort das gewesen sei. Es war die Hölle.

Daraufhin führte Elias den Rabbi in einen zweiten Raum, der genauso aussah wie der erste.
In der Mitte brannte ein Feuer und kochte ein köstliches Essen.
Die Menschen hatten auch alle lange Löffel in der Hand. Aber sie waren alle gut genährt, gesund und glücklich. Sie unterhielten sich angeregt. Sie versuchten nicht, sich selbst zu füttern, sondern benutzten die langen Löffel, um sich gegenseitig zu essen zu geben.
Dieser Raum war der Himmel.“  (Der zitierte Link existiert leider nicht mehr, hier ein ähnlicher Nachweis der Geschichte)

Und aus diesem Grund, weil Unternehmen Hölle, aber auch Himmel sein können, aus diesem Grund bin so ein entschiedener Gegner des Konzepts der Karriere: Es stellt interne Konkurrenz auf Dauer und sorgt dafür, „dass wir einander den Löffel nicht reichen können.“ – Nicht können, ohne dabei selbst Schaden zu nehmen. – In „Karriereunternehmen“ ist wechselseitige Hilfe, Verbindung und geteiltes Leid und geteilte Freude verknüpft mit einer Art Märtyrertum: Man macht es auf eigene Rechnung, man muss es mit hohen Kosten tun, und daher ist dort damit auch nicht verlässlich zu rechnen. Eher ist mit dem Gegenteil verlässlich zu rechnen: Missgunst, Neid, Intrigen, Reibung, Streit, Grabenkämpfe, etc. – Aber eben aus „systemischen Gründen“, nicht aus persönlichen, und schon gleich gar nicht, „weil der Mensch eben schlecht ist“.

„Homo homini lupus, homo homini deus“ schrieb ein Philosoph schon vor über 350 Jahren, der die entsetzlich grausamen Massaker der europäischen Religionsbürgerkriege erlebt hatte. Und es scheint, als hätten wir bis heute nicht verstanden, was dieses Nebeneinanderstellen dieser beiden Sätze eigentlich sagen will. Nach meinem Dafürhalten: Dass man die Umstände so gestalten kann, dass wir gut zueinander sein KÖNNEN. – Denn das Gegenteil ist unter entsprechenden Umständen genauso jederzeit möglich.

Das merkt man überdeutlich, wenn man mal Teil eines Bürgerkriegs war, in dem der freundliche Nachbar von gestern mir heute das Schlimmste antut. Das kann man aber auch merken, wenn man heute Teil von Karriereunternehmen ist und sieht und erlebt, was das aus guten, gebildeten, selbstreflektierten Menschen machen kann. – Die direkte Nebeneinanderstellung der Sätze „Der Mensch ist dem Menschen ein Wolf“ und  „Der Mensch ist dem Menschen ein Gott“ ist eine Aufforderung, die Umstände, unter denen wir zusammen sind, aktiv zu gestalten. Und zwar so zu gestalten, dass es uns nicht mehr schadet, wenn wir unserem durchaus vorhanden natürlichen Hang zur Hilfsbereitschaft und Verbundenheit nachgehen. – Es ist ein Optimismus, dass wir in der Lage sind, diese Umstände in diese Richtung zu gestalten. – Es ist eine Hoffnung, dass diese Veränderbarkeit unserer sozialen Umstände  durchaus im Bereich des durch uns selbst Beeinflussbaren liegt.

Was mir selbst vor allem anderen Hoffnung macht: „Die soziale Form“ des Unternehmens ist jung. Wir vergessen das oft, tun so, als habe es schon immer „Unternehmen“ gegeben. Doch das ist nicht wahr. Unternehmen im heutigen Sinne gibt es seit dem 19. Jahrhundert. Gut 150 Jahre vielleicht gibt es „Unternehmen“. Das ist ein Nichts, angerechnet auf die Kulturgeschichte und noch weniger mit Blick auf die Menschheitsgeschichte. Davor gab es Handwerksbetriebe, gab es Stände, gab es Dörfer, Städte, Stämme, Völker. – Aber es gab keine Unternehmen.

Wir lernen also noch, wir machen Anfängerfehler, die normal sind, die dazu gehören. – Als wir Unternehmen erfanden, waren wir hilflos. Wir blickten auf das, was wir damals kannten, z.B. auf Kirche (mit Hierarchien, mit klar abgegrenzten Rollen und Zuständigkeiten) und auf das Militär (ebenfalls mit Rängen und Titeln, mit „Recruiting“, mit Befehlsketten, usw.). Wie gesagt, wir waren hilflos und ahnungslos und nahmen das nächstbeste, was uns einfiel und was uns damals als Inspiration zur Verfügung stand.

Ich glaube nicht, dass das Konzept der „Karriere“, mit all dem, was es heute leistet, ein Zukunftsmodell ist. Es leistet: Gehorsam, Verbindlichkeit, Bindung überhaupt, Kompromissbereitschaft, Ansporn in harten Momenten, Zurückhaltung in den gleichen und anderen harten Momenten, und vieles mehr.

Aber es schädigt. Nicht nur die Menschen, vielmehr noch die Unternehmen selbst. „Karriere“ ist kostspielig. Und dabei denke ich noch nicht mal in erster Linie an die Gehälter und die ständigen Kämpfe um ihre Erhöhung bzw. ihr Dumping. – Ich denke dabei an das, was unseren Unternehmen entgeht an Information: Die nicht dahin fließt, wo das Unternehmen diese Information gerade bräuchte, weil es für den, der sie hat im Unternehmen, sehr bedrohlich ist, diese zu teilen: Jemand könnte sich angegriffen fühlen, bedroht, beschädigt in seinem eigenen Karrierestreben oder in seiner eroberten Position. Jemand könnte auch die Information für sich reklamieren, versäumen, auf mich zu verweisen, obwohl es mich vielleicht viel gekostet hat, diese für mein Unternehmen wertvolle Information zu erlangen. – Das lernt man schnell. Um so schneller, um so naiver man vordem war mit dem Teilen von Informationen, „denn ich dachte, wir arbeiten hier doch zusammen…“.

Ich denke dabei auch an die Kraft, die Energie, die einem Unternehmen fehlt, das versucht, Zusammenhalt über „Karriere“ und „Karriereversprechen“ herzustellen: Die fehlende Verbundenheit, die fehlende echte gemeinsame Freude, die soviel Kraft freisetzt bei uns Menschen, einfach so, „wie wir nunmal gebaut sind“. Die fehlende Kraft, die durch Trauer frei wird, die aber keinen Raum haben kann, in einem solchen Unternehmen, wo man selbstverständlich „positiv“ sein, und zwar immer, wenn man auf Dauer ein angenehmes Leben dort haben will. Die fehlende Kraft, die dadurch verloren geht, dass man sich in solchen Unternehmen aus Klugheit verstellen muss, nicht mehr man selbst ist, sondern täglich eine Maske aufsetzt, eine, die für einen gut funktioniert in diesem Unternehmen. Ja, das kostet viel Kraft, auch wenn wir es schon nach erstaunlich kurzer Zeit nicht mehr bewusst merken (aber unser Körper, der merkt es, und er vergisst nichts!).

Wie gesagt, ich glaube nicht, dass „Karriere“ eine große Zukunft hat. Manchmal hoffe ich, dass das krankmachende und leistungssenkende Konzept der „Karriere“ den Höhepunkt seiner Karriere schon hinter sich hat.