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Der Nihilismus in unseren Unternehmen

„Nihilismus“ in Unternehmen ist leicht zu erkennen – Leider nur unser eigener Nihilismus…

Er ist immer genau dann gegeben, wenn das, was wir gerade tun, uns im Grunde herzlich egal ist. Wenn wir innerlich gleichgültig sind, „schmerzbefreit“, etc.

Äußerlich ist er weitaus weniger leicht zu erkennen…

…Nihilismus in Unternehmen kann z.B. erstaunlich „aktiv“ sein. Er kann Pläne fassen, Strategien beschließen, Projekte aufsetzen, Ergebnisse anstreben, ja, sogar diese Ergebnisse erreichen oder übertreffen.

Wann immer wir aber dabei „innerlich tot“ sind, wann immer uns nicht bewegt, was wir gerade bewegen, sind wir grade im „Nihilismus-Modus“ unterwegs.

Weil unser Nihilismus so wenig unmittelbar auf „Ergebnisse“ durchschlägt, dulden Unternehmen, dulden WIR diesen Nihilismus auch ohne Weiteres. – Sowohl bei anderen Mitunternehmern als auch bei uns selbst.

In dem, was ich hier auf ilwyc rauf und runter geißle als „rein zahlenorientiertes Herumgewirtschafte“ ist unternehmerischer Nihilismus das Medium, in dem die ganze Chose schwimmt und sich bewegt…

Innerlich völlig unverbunden mit dem, was man da gerade macht, innerlich völlig unverbunden mit sich, innerlich völlig unverbunden mit den Kunden, innerlich völlig unverbunden mit den anderen Mitunternehmern, innerlich völlig unverbunden mit den Investoren, innerlich völlig unverbunden mit den Dienstleistern, innerlich völlig unverbunden mit dem ganzen – vermeintlich – gemeinsamen Unternehmen…

„Nihilismus“ ist an aller erster Stelle ein Zustand, in dem wir selber sind oder nicht sind. – Und erst nachrangig ein „systemischer Effekt“ oder „eine nihilistische Unternehmenskultur“ oder ein „zynisches Management“.

Natürlich trifft zu, dass viele Unternehmen den „Nihilismus“ ihrer „Mitarbeiter“ triggern, weil sie von ihm zu profitieren glauben. – Und dass sie dadurch nihilistische Zustände ihrer Mitunternehmer verstärken und verlängern. – Weil sie die „Kosten nicht-nihilistischer Zustände“, also die Kosten einer „Nicht-innerlichen-Kündigung“ dramatisch erhöhen durch die Umwelt, die sie für viele Mitunternehmer darstellen…

Dennoch gibt es keine nicht-personalen Hebel, keine systemischen Werkzeuge mit denen man „Nihilismus im Unternehmen“ unwahrscheinlicher machen kann.

Grund: Die relevanteste Umwelt für uns als Menschen waren und sind noch immer: Andere Menschen und ihre inneren Zustände und die äußeren Handlungen, die aus ihnen zuverlässig und erwartbar hervorgehen…

Das heißt im Klartext: Wenn in unserem Unternehmen gerade „der Nihilismus überhand nimmt“, gibt es nur eine einzige Möglichkeit für uns, dass „im Außen“ zu ändern:

Indem wir uns selbst so selten wie möglich in nihilistischen Zuständen aufhalten.

Wir machen damit unserer unmittelbaren Umwelt (unseren Mitunternehmern) ein permanentes Angebot, selbst aus dem herauszugehen, wo sie grade sind. – Natürlich sind sie frei, dieses Angebot zu nutzen oder nicht. – Wir sind nicht „für ihre Zustände verantwortlich“ (soweit kommt’s noch!). – Aber „rein objektiv“, „rein statistisch“ steigt die Wahrscheinlichkeit dadurch beträchtlich, dass sich unsere Organisation in Richtung „mehr Verbundenheit“ bewegt…

Spannend ist nun, worauf wir bestehen müssen, wenn wir damit Ernst machen:

Wenn wir uns entschließen, uns zu unserem eigenen Wohl, zum Wohl unserer Mitunternehmer, zum Wohl unseres Unternehmens, zum Wohl der Kunden, der Investoren, der Dienstleister unseres Unternehmens, „möglichst selten in nihilistischen Zuständen aufzuhalten“, dann können wir viele Verhaltensweisen und Entscheidungen unserer Mitunternehmer nicht mehr auf die Arten und Weisen hinnehmen, wie wir das bislang praktiziert haben…

Es bleibt also nicht bei „einer reinen Innerlichkeit“ oder einem „stillen Entschluss“.

„Unternehmen“ ist Aktion. Ist Handeln. Ist Entscheiden. – Selbst noch im still halten oder im Pausen machen.

Daher werden wir ganz natürlich vom „praktizierten Nihilismus“ unserer Kollegen usw. berührt. Schmerzhaft berührt, wenn wir uns selbst dazu entschlossen haben, das bei uns selbst nicht mehr zu dulden…

WENN wir also wirklich entschlossen dabei bleiben wollen, unserem eigenen Nihilismus den Gar aus zu machen, werden wir ganz unausweichlich dazu getrieben, neue Strategien zu entwickeln, wenn wir auf den operativ-strategischen Nihilismus unserer Mitunternehmer treffen…

Wir können dann gegenüber der Gleichgültigkeit nicht mehr gleichgültig bleiben. – Wir werden „aus der Rolle fallen“. Wir werden „unprofessionell“ werden müssen…

Aber wir können das auf zwei grundsätzlich verschiedene Arten tun:

Einer Art, durch die wir uns selbst schaden, isolieren und das Unternehmen dazu bringen, „sich gegen uns zu immunisieren“. Mit dem Ergebnis, dass wir „aus dem Unternehmenskörper“ herausgeschleust werden durch die diversen „weißen Blutkörperchen“, die ein Unternehmen so hat und die es auch haben MUSS, wenn es sich selbst erhalten will…

Wenn wir es AUF DIESE ART tun, ist unser Effekt gleich Null. Zumindest auf unsere Mitunternehmer und auf unser Unternehmen. Für uns selbst hat es dramatische Effekte. Aber wenig erfreuliche…

Aber es gibt eben auch eine andere Art, die geschickter, klüger, spannender und effektvoller ist: Wir können unseren jeweiligen Mitunternehmer bei dem packen, was für ihn TROTZ ALLEM NIHILISMUS immer noch Bedeutung hat.

Dazu muss man genau wahrnehmen. Die Unterschiede bei anderen Menschen sehen, spüren. Und den Mut haben, da hinein zu gehen, das zu nutzen.

In der GfK nennt man diesen Teil: „Das, was im Menschen gerade lebendig ist“.

Und in jedem Menschen, der noch „biologisch lebt“, ist noch irgendetwas lebendig. – Menschen, in denen innerlich nichts mehr lebt, sterben. – Man kann das oft bei Menschen wahrnehmen, die „sich nach langer Krankheit entschließen zu sterben“.

Wir wecken dieses Verschüttete oft schon durch unsere eigene Lebendigkeit. – Wenn wir auf sie bestehen, wenn wir sie uns nicht selbst nehmen, wenn wir uns nicht selbst Angst machen (in wirklich furchterregenden Situationen, von denen es in Unternehmen deutlich mehr gibt, als man sich eingestehen möchte; wenn man es sich eingestehen würde, könnten das am Ende noch die anderen mitkriegen…).

Aber eben nicht immer.

In manchen Situationen braucht es auch „die Offensive“. Die kluge Offensive. – Das aktive Kontaktaufnehmen, das Bündnis mit dem „Nicht-Nihilistischen im Anderen“.

Und dieses Bündnis findet man – wie könnte es beim „Nihilismus“ anders sein? – nahezu immer in der offenen und offensiven Negation:

Man spricht dem Anderen offen ab, dass etwas für ihn Bedeutung hat, das für ihn trotz allem offensichtlich immer noch Bedeutung hat. – Man erklärt dem anderen sehr direkt und glaubwürdig, das man sein offensichtliches Bedürfnis in diesem Moment und in Zukunft zu ignorieren beabsichtigt. – Man verschärft vorsätzlich den Nihilismus im Unternehmen. – Bis zu einem für den Anderen unerträglichen Grad.

Denn DANN beginnt das Leben in ihm sich von ganz alleine „zu wehren“…

Manchmal müssen wir zu dem hier werden, um dem Nihilismus in unseren Unternehmen, den wir uns unerträglich gemacht haben, auf Augenhöhe entgegenzutreten…

Und in der Folge erleben wir auch, wie viel „Lebendigkeit in Unternehmen“ wir selber wirklich haben wollen…

Wie lebendig wir noch sind.


An den werten Leser, die werte Leserin, die sich durch die Zeilen dieses Artikels bis hierhin durchgekämpft hat:

Ich freue mich, wenn Sie Lust haben und mir im unterhalb dieses Artikels angeschlossenen Kommentarfeld eine Rückmeldung geben, wie glücklich sie das Lesen dieses Artikels gerade eben jetzt macht, auf einer Skala von 1 (völlige Gleichgültigkeit, macht gar nichts mit mir) bis 10 (feels like an orgasm).

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Danke Ihnen dafür!

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Wozu gibt es eigentlich Unternehmen?

Nun, die Antwort auf DIESE Frage ist wirklich einfach…

Unternehmen sind dazu da, menschliche Bedürfnisse zu befriedigen. – Deswegen gründen wir sie, deswegen betreiben wir sie, deswegen schließen wir uns ihnen an und deswegen machen wir sie auch manchmal dicht oder setzen sie in den Sand.

Nun sind es aber Bedürfnisse von Menschen, die etwas verschieden an einem Unternehmen beteiligt sind. Die wohl drei wichtigsten Formen (neben anderen, die es auch noch gibt), an einem Unternehmen beteiligt zu sein und durch seine Beteiligung bestimmte Bedürfnisse zu befriedigen, sind:

1.) Als Kunde, durch den Kauf von Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens, die ganz unmittelbar bestimmte meiner Bedürfnisse befriedigen sollen.

2.) Als Mitunternehmer, der Lebenszeit investiert und dadurch hofft, bestimmte Bedürfnisse zu befriedigen. U.a. Geld, das wiederum verwendet werden kann, um bestimmte Bedürfnisse zu befriedigen. Aber auch anderes, wie Sinn, wie Austausch, wie Anregungen, Abwechslung, „aus dem Haus kommen“, Geborgenheit, Kommunikation, Erleben von Selbstwirksamkeit, etc.

3.) Als Investor, der Geld investiert und dafür in Zukunft mehr Geld zurückerhalten möchte, das er wiederum für anderes verwenden kann. – Auch hier können unterschiedlichste Bedürfnisse eine Rolle spielen. Auch das Bedürfnis nach Sinn (= „Impact Investing“). Aber auch andere: Bestätigung eigenen Wissens (wenn man „richtig investiert hat“), „Altersvorsorge“, ein gewisser Spiel- und Zocker-Trieb, Anerkennung, etc.

Nun kann man die Frage stellen, welche Form von Bedürfnis-Gruppe den anderen übergeordnete ist, welche Bedürfnisse die wichtigsten sind und „zuerst bedient werden sollten“.

Aus meiner Sicht: Keine.

Wir können dreist einfach annehmen, das alle Bedürfnisse gleich wichtig sind.

Auf diesem Weg gelangen wir zu einem Schluss, der Unternehmen um einiges weiter bringt als es das Herumschlagen mit Rechtsfragen und Anspruchsfragen je bringen könnte…

…wir kommen dann nämlich zu dem Schluss, dass es für den dauerhaften Erfolg eines Unternehmens (Erfolg im Sinne von: Es befriedigt die Bedürfnisse, die es befriedigen soll – Es erfüllt die Zwecke, zu denen es „von Menschen gemacht wird“) entscheidend ist, dass alle Bedürfnisgruppen / Beteiligungsgruppen in regem und ständigem Austausch miteinander bleiben. Und zwar in Austausch über die eigenen Bedürfnisse.

Wenn ich IRGENDETWAS kritisieren dürfte an den heute verbreiteten Formen von Unternehmertum, dann wäre es: Dass dieser ganz natürliche Austausch in vielen unserer heutigen Unternehmen künstlich blockiert wird.

D.h. wir haben heute viele Unternehmen, in denen sich die unterschiedlichen Beteiligungsgruppen

1.) nicht

2.) nicht effektiv

3.) nicht häufig genug

4.) nicht aufrichtig genug

etc.

miteinander über ihre Bedürfnisse verständigen.

Wir haben damit nicht nur systematische „Kommunikationsblockaden“ in unseren Unternehmen, sondern wir haben viel tiefergehend und aus meiner Sicht viel schlimmer: „Klarheitsblockaden“ in unseren Unternehmen. Und zwar Klarheitsblockaden nicht indivdueller, sondern systemischer Art, die weitgehend „einzel-personen-unabhängig“ vorhanden sind, auch wenn sie nur von uns selbst, also „von Personen“ behoben werden können.

Die unterschiedlichen Beteiligungsgruppen wissen oft nicht, welche Bedürfnisse bei den jeweils anderen Beteiligungsgruppen gerade im Spiel sind. Ja, sie interessieren sich gar nicht dafür.

Durch diese „unvollständige Kooperation“ scheitern die meisten Unternehmen und verfehlen ihren Daseins-Zweck: Sie befriedigen weniger menschliche Bedürfnisse als sie könnten und sie befriedigen die Bedürfnisse, die sie befriedigen, in geringerem Ausmaß als sie könnten.

Und Menschen neigen dazu, „Unternehmen“, die ihre Bedürfnisse nicht hinreichend befriedigen, diejenigen Ressourcen zu entziehen, die sie bisher in sie reingesteckt haben – um fortan schlichtweg „andernorts zu investieren“…

D.h. im Klartext:

1.) Kunden kaufen woanders.

2.) Mitunternehmer investieren ihre Zeit, Aufmerksamkeit, Kräfte, Ideen und Liebe woanders. – Offen oder unter der Hand.

3.) Investoren ziehen ihr Geld ab und investieren lieber woanders.

Das heißt: Der „philosophische“ Zugang, mal den tieferen Zweck von Unternehmen in den Blick zu nehmen und zu fragen, wozu ein Unternehmen eigentlich da ist, seine Selbstverständlichkeit in Frage zu stellen, zeigt deutlich:

Die Wurzel der Probleme, die Unternehmen haben. Und: Was wir in Unternehmen tun können, wenn wir diese Probleme angehen wollen.

Die Rückbindung von „etwas unternehmen“ an ihre Quelle: unsere Bedürfnisse und die unserer Mitmenschen, und die Sichtweise: „Jeder Mensch ist ein Investor – Ob er das wahr haben will oder nicht“, führen alle auf den gleichen Zielpunkt:

Klarheit und Austausch über Bedürfnisse in Unternehmen.

Nicht-Dulden des Nicht-Austausches.

Aufbruch von Schonhaltungen. Ignorieren von Ängsten. Wegräumen von rechtlichem und moralisierendem Schutt. In-Kauf-Nehmen von Verletzlichkeit und zwischenmenschlichen Risiken.

Und: Viel mehr Kontakt.

Das heißt nicht zwingend, dass wir nun NOCH MEHR ineffiziente und ineffektive Meetings in Unternehmen brauchen. DIE gibt es bereits im Überfluss.

Sondern dass wir, wenn wir in Unternehmen miteinander sprechen, über WESENTLICHES sprechen: Über unsere Bedürfnisse und die unserer Mitunternehmer, unserer Kunden und unserer Investoren.

Und den ganzen überflüssigen Firlefanz weglassen, der dem einzigen Zweck dient: DER VERMEIDUNG, dass über Bedürfnisse gesprochen wird. AUS ANGST davor, was DANN passieren wird…

Was wir also brauchen, sind:

1.) Mutige Kunden

2.) Mutige Unternehmer

3.) Mutige Investoren

„Mutig“ im Sinne von: Bereit und entschlossen, sich den eigenen Ängste davor zu stellen, die ganz unweigerlich aufkommen, wenn man sich vornimmt, sich mit den anderen Beteiligten darüber auszutauschen, was ihnen und den anderen am Unternehmen wirklich wichtig ist, welche Bedürfnisse sie über ihre Beteiligung an DIESEM Unternehmen eigentlich befriedigen wollen.

Das läuft über eigene Klarheit und eigene Klärung. – Das ist nicht unbedingt etwas, das „im stillen Kämmerlein“ oder „in einer ruhigen Minute im Einzelbüro“ passiert. – Oft gewinnen wir diese Klarheit gerade in der Interaktion, im Konflikt, im Gespräch, indem wir uns „aneinander reiben“, indem es „gerade nicht so läuft, wie wir uns das vorgestellt haben“…

All das liefert Klarheit über eigene Bedürfnisse.

Ich glaube, dass wir viel fieser werden müssen im Business: Fieser zu uns und fieser zu den anderen.

Dass wir uns und die anderen WENIGER in Ruhe lassen, wenn wir oder sie „unwesentlichen Schwachsinn“ von sich geben oder auf der Basis von völliger Unklarheit über eigene Bedürfnisse Unternehmensrelevante Entscheidungen treffen.

Das geht los „bei der Einstellung“ neuer Mitunternehmer. Bei der Aufnahme eines Kredits. Bei der Entscheidung, sich DIESEM Unternehmen anzuschließen und dort die eigene und schmerzhaft begrenzte Lebenszeit zu investieren. Bei der Entscheidung, mit meinem Geld zum Wachstum oder auch nur zur Aufrechterhaltung DIESES Betriebs beizutragen und nicht von jenem Betrieb. Bei der Entscheidung, DAS DORT zu kaufen und DAS HIER nicht zu kaufen.

Mir persönlich sind die größten Teile des heutigen Business, die ich vorfinde, viel zu soft. Viel zu windelweich in ihrer Unklarheit, in ihren Wischi-Waschi-Entscheidungen. – Das wird zwar sauber kaschiert von irgendwelchen „knallharten“ Zahlenspielereien. Aber wie bei jedem Zaubertrick versuchen wir uns mit jenem „Over-Controlling“ nur von etwas anderem abzulenken. Etwas wichtigerem, was dort zugleich passiert…

…nach meinem Dafürhalten versuchen wir uns durch „die harte BWL“ davon abzulenken, dass wir keine Ahnung haben, warum wir HIER arbeiten, warum wir HIER investieren, warum wir HIER kaufen.

Wir haben keine Ahnung, was wir wirklich wollen.

Und das ist die Grundlage der meisten Geschäfte, die derzeit abgeschlossen werden.

Natürlich kann ich jeden Deal, jede Entscheidung ex-post rationalisieren. Natürlich kann ich mich auf Zahlen herausreden.

Aber das kann eben nicht kaschieren, dass es sich um völligen Mindfuck handelt. Um Dinge, die für uns in Wahrheit überhaupt keine Bedeutung haben, die leere Betriebsamkeit und „lindernden Konsum“ generieren. – Eine hohle Maschine auf Hochbetrieb, zu deren Bestandteilen, zu deren Rädchen wir uns machen. Ohne Erfüllung, ohne Sinn, ohne Zweck, ohne echte Befriedigung.

„Nihilismus in Aktion“ sozusagen…

Wir können das machen. Wir können das weiter machen. Die Welt wird davon nicht untergehen. Ist sie bis jetzt nicht – und wird sie auch in Zukunft nicht. – Ich bin da deutlich „optimistischer“, in Wahrheit: „pessimistischer“ als viele heutige Zeitgenossen, die glauben, dass sie durch irgendeinen mystischen „Zusammenbruch des Systems“ irgendwann von außen erlöst werden…

Aber unsere wertvolle Lebenszeit verrinnt. Sie verrinnt sinnlos.

„Die Welt“, „das Business“, „die Wirtschaft“ kümmert das nicht.  – Sie nehmen weiter ihren Lauf.

Aber uns, uns könnte das vielleicht stören.

Oder eben auch nicht…

…das muss wohl jeder „für sich selbst entscheiden“…

Wann ist etwas „genug“ im Business?

Es mag im ersten Moment absurd erscheinen, aber ich denke, dass es sich mit „genug im Business“ nicht sehr viel anders verhält als mit „genug“ bei anderen menschlichen Bedürfnissen. – Wir nehmen daher weiter unten in diesem Artikel unseren Hunger: das Bedürfnis nach Nahrung als Vergleichsgrundlage…

Vorab aber ein paar notwendige Sätze zur Absurdität dieser Parallelisierung von Bedürfnissen im Allgemeinen und Bedürfnissen im Business: Kluge Menschen wenden gute Gründe ein, die es unwahrscheinlich scheinen lassen, dass wir mit unserer biologischen Grundausstattung komplexe Zusammenhänge (wie wir sie im Business heutzutage regelmäßig antreffen) korrekt auffassen können.

Diese Einwände machen deutlich, dass wir von unserer Biologie her eher dafür gemacht sind, „linear zu denken“, d.h. Vorgänge korrekt zu erfassen und einzuschätzen, in denen einfache Ursache-Wirkung-Zusammenhänge weitgehend zutreffende Prognosen zulassen. Bei Vorgängen komplexer Wechselwirkungen (wie heutigem Unternehmertum), in denen das lineare Ursache-Wirkung-Denken keine zutreffenden Prognosen liefern kann, sind wir mit „unserem natürlichen Apparat“ auf verlorenem Posten.

So mag es scheinen.

Ich denke, dass wir dennoch auch und gerade im Business ein ganz gutes Gefühl dafür haben, wann irgendwas gerade „genug“ ist.

Denn wir müssen gar nicht die emergente Komplexität eines Business oder eines Unternehmens „steuern“, das aus zahlreichen Mitunternehmern besteht. Es reicht völlig aus, dass wir mit unserer jeweils eigenen, idiosynkratischen Bedürfnis-Struktur in hinreichend gutem Kontakt sind, um mitzukriegen, wann etwas für uns „genug“ ist.

Oder um z.B. die gleichzeitige Unerfülltheit mehrerer Bedürfnisse wahrzunehmen. Dass wir also gerade nicht nur EIN Bedürfnis haben, sondern viele, viele, manche davon gerade erfüllt, andere davon gerade unerfüllt.

Oder wir wahrnehmen, dass eine unserer eigenen Strategien, die wir gerade verfolgen, um ein EINES unserer Bedürfnisse zu befriedigen, die Befriedigung eines ANDEREN unserer Bedürfnisse nachhaltig gefährdet.

Im Klartext: Während wir „ein Problem lösen“, erzeugen wir uns selbst gleichzeitig ein neues, anderes Problem: Ein Bedürfnis wird durch eine bestimmte Strategie auf Kosten eines anderen Bedürfnisses erfüllt, während eine andere Strategie möglicherweise beide Bedürfnisse würdigen könnte.

Sich das einzugestehen, dass man seine eigenen Probleme selbst verursacht durch unvorteilhafte Strategiewahl, ist deutlich leichter, wenn man in gutem Kontakt mit seinen Bedürfnissen steht. – Nicht mit diesem oder jenem Bedürfnis, auf das man zufällig vom Kopf her fixiert ist. Sondern in aller Offenheit: Mit allen eigenen Bedürfnissen verbunden. Das garantiert denjenigen Bedürfnissen Aufmerksamkeit, die gerade dran sind, die „von unten hochsteigen“, Bedürfnisse die wir eben nicht – völlig mindfucked – „top-down auswählen und zu steuern“ versuchen. – Denn steuern wir Bedürfnisse top-down, dann legen wir einen Filter über sie, der dazu führt, dass wir ausblenden, was gerade wirklich in uns los und wirklich für uns dran ist. Wir empfinden das dann so, dass „unsere Bedürfnisse uns bei unseren schönen Plänen stören“, oder gleich so, dass „unsere Bedürfnisse uns stören“.

…Und das ist dann eine wirklich absurde Lage, wenn man Unternehmen so auffasst, dass Unternehmen „von ihrem Zweck her“ der besseren Erfüllung menschlicher Bedürfnisse dienen…

Unser Innenleben also. Unsere Bedürfnisse also. Unsere Gefühle also – In Unternehmen???

Nähern wir uns dem über einen anderen Begriff, der gerade in Mode ist und der die Bedürfnisorientierung von und in Unternehmen treibt: „Das Wissen der Vielen.“

„Das Wissen der Vielen“ ist in erster Linie ein Wissen NICHT über die Außenwelt, über die Umwelt des Unternehmens (obwohl es das in zweiter Linie durchaus auch ist), sondern es ist ein Wissen der Einzelnen über sich selbst, das geteilt wird, das im Unternehmen „öffentlich“ und „kommunizierbar“ wird.

„Das Wissen der Vielen“ ist ein Zustand, indem es ermöglicht wurde,  dass sich alle Mitunternehmer über den menschlichen Zustand aller Mitunternehmer zumindest weitläufig auf dem Laufenden halten, ohne all zu großen Aufwand und all zu große Risiken für den einzelnen Mitunternehmer. – Und das ist etwas, was „Mitarbeiterbefragungen“ niemals leisten können, nur echter Kontakt und echter, ergebnisoffener Austausch, der emotionale Zustände und Bedürfnislagen in die Unternehmenskommunikation aktiv einbezieht.

Eine solche „Ermöglichung“ erfordert zwingend eine Unternehmenskultur, die weitgehend „entpolitisiert“ ist, weil sie z.B. nicht mehr in den Kategorien von „Karriere“ unterwegs ist. Denn nur dort kann ich als Mitunternehmer mich gefahrlos über mein Innenleben austauschen.

„Bedürfnisorientierung“ in Unternehmenskulturen zu fordern, in denen Dissoziierung (innere Abspaltung) von eigenen Gefühlen und Bedürfnissen ganz klare Vorteile hat und oft sogar Überlebensbedingung (im Sinne der Möglichkeit zum Verbleib in DIESEM Unternehmen) ist…

…DAS würde bedeuten, dass man im Modus des „leeren Sollens“ unterwegs ist: Man bürdet dann Einzelnen Dinge auf, die sie zu Märtyrern des Business werden lassen würden, würden sie diese Bürde wirklich auf ihre Schultern nehmen.

Nein: Bedürfnisorientierung macht nur Sinn, wenn ich auch im Unternehmen über meine Gefühle mit meinen Bedürfnissen in Kontakt sein kann, ohne dass ich dadurch ganz zwangsläufig in tausend Messer laufe.

Und das ist wirklich voraussetzungsreich.

Wir dürfen uns also niemals ein „klassisches“ Unternehmen vorstellen, wenn wir von „Bedürfnisorientierung“ sprechen, kein Unternehmen, wie wir sie aus dem 19. und 20. Jahrhundert kennen. – Und wie sie auch jetzt, zu Beginn des 21. Jahrhunderts noch die Regel sind, während sich hier und dort schon vereinzelt erste Ausnahmen abzuzeichnen beginnen.

Die Frage, warum und auf welche Weise wir im Business bisher so regelmäßig den Kontakt zu unseren eigentlichen Bedürfnissen verlieren? ist für mich also weitaus spannender als die Frage, ob die Übertragung der Rede von „Bedürfnissen“ in so komplexen Kontexten heutigen Unternehmen einen Mehrwert hat.

Denn Bedürfnisse – echte, menschlich-universale Bedürfnisse im Sinne Marshall Rosenbergs – haben eine interessante Eigenschaft: Sie können für den Moment vollkommen gesättigt werden. – Wir können als Menschen fühlen, wann wir gerade „genug von etwas haben“. – Die vermeintliche „Unersättlichkeit der Bedürfnisse“ ist eine Wahrnehmungs-Illusion. Eine Illusion, die sich ganz häufig daraus nährt, dass wir bestimmte unserer Bedürfnisse dauerhaft unerfüllt lassen, uns ihnen niemals wirklich zuwenden, dass wir bestimmte unserer Bedürfnisse wie ungeliebte Stiefkinder behandeln.

Aus einem solchen „Bedürfnis-Stau“, der auch die zugehörigen Gefühle (Signale für die Erfülltheit/Unerfülltheit von Bedürfnissen) in den Untergrund des Unbewussten verdrängt, resultieren „Maßlosigkeitsgefühle“: „Ich brauche sooooooooooooooooooooooooooooooooooooooooo viel davon, bis ich satt sein werde…!!!“. – Eine Gefühl, das, bekommt man dann wirklich, was man braucht, sich ganz schnell als Anschein ex ante herausstellt.

Ein solcher Bedürfnis-Stau resultiert aber auch regelmäßig in unbefriedigenden Kompensations-Verhaltensweisen, an erster Stelle in „Süchten“ aller Art, auch in vermeintlich harmlosen und gesellschaftlich akzeptierten Süchten.

Wir machen dann fast zwanghaft X, was im Grunde unser Bedürfnis Y befriedigen soll, aber niemals kann, weil Bedürfnis Y mitsamt den im Grunde durchaus möglichen Strategien A,B,C,D,usw., die es wirklich befriedigen würden, in unserem Bewusstsein niemals auftaucht.

Die Sucht wird zum Komplizen der Verdrängung, dass das eigentliche Bedürfnis im Untergrund festhält.

Zugleich wird dabei die Illusion genährt, Bedürfnisse seien eben unersättlich und wir seien zu permanenter Unzufriedenheit verurteilt, könnten in diesem Leben niemals Erfüllung finden.

Bei echten Bedürfnissen und funktionalen Strategien zu ihrer Befriedigung ist das aber nicht so.

Und darum ist auch der Vergleich mit dem Nahrungsbedürfnis so interessant, um diesen Faden wieder aufzugreifen:

Warum übergehen wir unsere „Sättigung“? Warum essen wir „zu viel“? Warum übergehen das durchaus fühlbare „Genug“? – Warum verlieren wir innerlich den Kontakt zu unserem Nahrungsbedürfnis, wenn wir ihn denn verlieren?

Zahlreiche Gründe sind für mich denkbar:

  • Gesellschaftliche Konvention: Wir essen „mit“. Wir befriedigen unser Zugehörigkeits-Bedürfnis, unser Bedürfnis nach emotionaler Geschütztheit und Unversehrtheit, indem wir spitzen bis wohlmeinenden Kommentaren von Menschen ausweichen, die wir zu hören bekommen würden, wenn wir auf die Sättigung unseres Nahrungsbedürfnisses hören würden.
  • Biologische Fehlausstattung zum Umgang mit dauerhaftem Überfluss: Wir sind dazu gemacht, in einer Welt des rythmischen oder regelmäßigen (Nahrungs-)Mangels leben und überleben zu können. Wir sind nicht dazu gemacht, in einer Welt zu leben, in der DAUERHAFT Überfluss herrscht. – Wenn wir die Gelegenheit haben, uns ein Polster anzufressen (für in unserer Gesellschaft so gut wie niemals auftretende Notzeiten), dann machen wir das. – Das ist auch der Grund, warum Zucker- und Fett-reiche Nahrung so anziehend, so „appetitlich“ für uns ist.
  • Schlechter allgemeiner Kontakt zu eigenen Bedürfnissen, von denen das Nahrungs-Bedürfnis nur eines unter vielen ist: Wer keinen Innenzugang mehr hat, wer nur noch aus Gedanken und Meinungen heraus entscheidet, der wird das auch beim Thema Nahrungsaufnahme tun. – Hört man lange genug nicht mehr auf sein inneres Bedürfnisses, so schaltet das innere Bedürfnis irgendwann seine Primärartikulation ab (man „fühlt nichts mehr“). – Das ist der Punkt, an dem man in der Regel beginnt, zu „somatisieren“. D.h. es stellen sich köperliche Beschwerden ein, die auch verstanden können als „verstärkte Signale, nachdem die üblichen Signale (= Gefühle) ja nicht wahrgenommen werden“. – Man (= das eigene Bewusstsein) bekommt die gleiche Nachricht vom eigenen System noch mal rückgemeldet. Nicht mehr mit einem freundlichen Schultertippen, sondern eher mit dem Holzhammer (unterschiedlicher Gewichtsklassen).

Am spannendsten unter diesen Gründen des Übergehens des „genug“ ist für mich die #2: Die unbewusste Angst vor dem Mangel, der unbewusste Aufbau von „Reserven“ – Die aber niemals gebraucht werden in den Umwelten, in denen wir derzeit leben.

Denn Ähnliches finden wir auch im Business:

Dass wir deswegen den „Business-Erfolg“ auf „unendlich“, auf potentiell „unbegrenztes Wachstum“ stellen, anstatt auf die Befriedigung ganz bestimmter Kundenbedürfnisse, um die es in DIESEM Unternehmen geht.

Ich denke, dass hier Bedürfnis-Kontakt-Verlust eine Allianz mit eher unbewussten Ängsten eingeht, „morgen nicht mehr genug zu haben“. – Also jenes Barney-Stinson’sche „Mehr ist immer besser“, dass wir auch oben bei der Ernährung analysiert haben.

Natürlich finden wir auch viele Rationalisierungen solcher Ängste im Business, die in BWLer-Sprache daherkommen und sich klug und vernünftig anhören.

Aber das kann nicht darüber hinweg täuschen, dass wir dann immer einen Mit-Unternehmer und manchmal ganze Unternehmen vor uns haben, die kollektiv den Kontakt zum Kern ihres Tuns vollkommen verloren haben. – Wir haben dann „Unternehmen ohne Unternehmertum“, in denen „Kundenbedürfnisse“ nur noch mittel zum Zweck sind.

Rücklagen im Business sind nun aber nicht wirklich etwas schlechtes: Sie ermöglichen es vielmehr, dem eigentlichen Unternehmenszweck treu zu bleiben, indem gezielt investiert werden kann und indem nicht jeder dahergelaufene Auftrag angenommen werden muss (oft: aus einem völlig anderem Gebiet als aus dem Gebiet, auf das man sich in diesem Unternehmen konzentrieren will).

Aber das sind Rücklagen mit Grund. Rücklagen-Bildung von Menschen, die noch mit sich und ihrem Unternehmen in Kontakt sind.

Bei Menschen, die zu sich selbst und folglich auch zwingend zu ihrem Unternehmen völlig den innerlichen Kontakt verloren haben, ist jene Rücklagen-Bildung, jenes „Mehr ist immer Besser“ genau das Gleiche, was es auch bei verloren gegangenem Kontakt zu individuellen Bedürfnissen ist:

Eine Sucht. – Eine Sucht, die den Kontakt zu eigenen Bedürfnissen immer NOCH schwerer macht, die die Tätigkeiten, die man zur Befriedigung der Sucht unternimmt, immer NOCH unbefriedigender macht, und die als letztendliche Motivation immer NOCH tiefer hinein in Ängste führt, die einen jenes „Mehr“ mit tausend gründen rationalisieren lassen, warum es eben doch notwendig sei.

Einseitige Sicherheitsorientierung war schon immer der Tod jeglichen Unternehmertums. – D.h.: Sie ist es nicht erst seitdem wir die Bedürfnisorientierung als neues Paradigma unternehmerischer Tätigkeit annehmen.

Aus den Spiralen der unbefriedigenden Selbstbefriedigung im Business führt nur ein Weg heraus. – Und dieser Weg führt erst einen nach innen, in den echten Kontakt mit eigenen Gefühlen und Bedürfnissen –  und dann erst nach außen, ins Handeln und Reden. Und dann wieder nach innen und dann wieder nach außen. Und immer so weiter…

Dies kann man „bedürnisorientiertes Unternehmertum“ nennen. Oder „bedürfnisgeleitetes unternehmerisches Handeln“. Oder auch einfach: Die natürliche Art, unter heutigen Bedingungen überhaupt irgendetwas zu unternehmen…

Was eine Geteilte Mission / ein Geklärter Zweck des Unternehmens leistet (und was nicht)

1.) Was eine „Geteilte Mission“ ist

Mit unserer Geteilten Mission bestimmen wir, „wozu das Unternehmen eigentlich da ist“. – Sie ist ein Fokus für das gesamte Unternehmen, auf den wir uns gemeinsam festlegen, für WELCHE Kundenbedürfnisse wir uns hier gemeinsam zuständig fühlen; – und die Erfüllung welcher menschlichen Bedürfnisse wir gerne anderen Unternehmen überlassen oder Privatpersonen oder dem Staat. Sie hat also v.a. auch einen ausschließenden und eben dadurch einen fokussierenden Zweck.

DIE GETEILTE MISSION ist nicht zu verwechseln mit der IDENTITÄT unseres Unternehmens. – Diese Unterscheidung ist (zumindest für mich) nicht ganz leicht im Blick zu behalten. Am leichtesten und prägnantesten trifft man sie vielleicht folgendermaßen:

Es sind mehrere Unternehmen denkbar, die den exakt gleichen „lebenserhaltenden Zweck“ verfolgen und zum Grund ihres Daseins nehmen. – Diese Unternehmen haben, zumindest potentiell, „den gleichen Markt“, „die gleichen Zielkunden“. – Aber die Art der Herangehensweise, „was uns ausmacht“, WIE wir diese Bedürfnisse befriedigen wollen, das unterscheidet unser Unternehmen von anderen Unternehmen. – Das hat auch viel zu tun mit der Herkunft unseres Unternehmens, aber auch mit den spezifischen Mitunternehmern, die wir an Bord haben bzw. die wir uns an Bord holen (und welche eben gerade nicht, weil sie „nicht zu uns passen“…).

Die geteilte Mission eines Unternehmens bestimmt sich auch nicht durch ein ganz bestimmtes, abschließbares, konkretes Ziel. – Sind wir etwa eine Truppe, die Häuser baut, so ist unsere Mission nicht „dieses Haus sauber zu Ende zu bringen“. – Die geteilte Mission bestimmt sich mehr durch eine echte, innere Verbundenheit mit bestimmten Kundenbedürfnissen. Im Fall eines Bauunternehmens könnte das sein: „Menschen ein zu echtes Hause geben, in dem sie sich wohlfühlen“ oder „neue Formen des Wohnens erschließen“ oder „auch solchen Menschen ein gesundes Wohnen ermöglichen, die unterdurchschnittliche Einkommen haben“ oder oder oder. – Das heißt: Innerhalb der gleichen Branche sind vollkommen verschiedene Missionen denkbar und daher bestehen auch innerhalb der gleichen Branche „mehrere Märkte nebeneinander“.

Durch unseren gemeinsamen Fokus auf unsere gemeinsame Mission schaffen wir Raum für Möglichkeiten und Anstrengungen, diese Mission immer neu und immer anders zu erfüllen. Die Mission ist wie ein Jungbrunnen und Vitalitätszentrum für unser Unternehmen. – Gerade durch unsere (selbstgewählte!) Beschränkung auf bestimmte Kunden-Bedürfnisse setzen wir unsere Kreativität als Mitunternehmer frei. Das heißt: Unsere Mission ist keine Einschränkung sondern eine Quelle der Kraft und der Innovation.

Empfinden oder erleben wir das anders, dann befinden wir uns mit absoluter Sicherheit in einem Unternehmen, das nicht das Unsere ist. – Entweder in einem Unternehmen, das gar keine Mission hat oder in einem Unternehmen, das eine Mission verfolgt, in der wir uns nicht wieder finden können.

2.) Was eine geteilte Mission leistet

– Sie ermöglicht JEDEM Mitunternehmer zu JEDEM Zeitpunkt, für sich selbständig zu überprüfen, ob er mit dem, was er da gerade tut, wirklich unserem gemeinsamen Unternehmen dient oder nicht. – Es reduziert also den Bedarf an „Rückfragen“ und „Koordination“ bzw. (altmodisch ausgedrückt) „Führung“.

– Sie ermöglicht echte Kreativität. Auf Dauer. Und zwar weil sie Regeln und Führung überflüssig macht, die Kreativität trotz bestem gegenläufigen Willen zwangsläufig ersticken und verhindern.

– Sie ermöglicht „Bewerbern“ (potentiellen zukünftigen Mitunternehmern), für sich zu überprüfen, ob sie wirklich gerne für unser Unternehmen und mit uns arbeiten wollen – Oder ob sie sich vielmehr zu anderen Unternehmen hingezogen fühlen, weil sie andere Missionen vielmehr bewegen. – Sie ist also ein vorausschauender Invest in Klarheit.

– Sie gibt den Mitunternehmern ein „WIR“ (neben der aktiv gepflegten, ständig re-aktualisierten Identität, also Prozessen der Selbstverständigung über „was uns ausmacht“). – Damit nimmt sie manche Konflikte in Unternehmen aus dem Spiel: Die Konkurrenz nimmt ab, genauso wie andere Egoismen, die wir dann leichter zugunsten des gemeinsamen Ziels zurückstellen können. „Die persönliche Opferbereitschaft“ nimmt zu, und zwar weil die gleichen Aktivitäten von einzelnen Mitunternehmern subjektiv gar nicht „als Opfer“ erlebt werden, sondern als Aktivitäten zur Verwirklichung ihrer eigenen Ziele, ihrer eigenen, individuellen Mission.

– Sie gibt den Mitunternehmern „Treibstoff“: Nichts ist so motivierend für uns, wie einen offensichtlichen Sinn unseres Handelns vor Augen zu haben (Genauso wie nichts so demotivierend ist wie die offensichtliche Sinnlosigkeit eigener Anstrengungen). – „Sinn“ hat aber immer einen Beziehungsaspekt, immer einen Bezug zum Wohlergehen anderer. – Daher sind Unternehmen auch immer zumindest potentiell „sinnvolle Gebilde“, denn sie haben per Definitionem einen solchen Bezug: Eben das „Kundenwohl“. Unternehmen ohne echten Beitrag zur Erfüllung menschlicher Bedürfnisse können auf Dauer nicht exisitieren ohne den kompensatorischen Zufluss von Kapital und anderer Enerige von Außen. Sie können versuchen, einen solchen Sinn vozugaukeln (ihren Kunden nützlich zu sein), auf Dauer ist das aber nicht möglich, da Menschen dazu neigen, irgendwann zu merken, was ihre Bedürfnisse besser erfüllt und was nicht ganz so gut und was gar nicht.

– Sie malt ein hoffnungsfrohes Bild von der Zukunft unseres Unternehmens. Dieses Bild besteht darin, neue Wege zu finden, der Mission gerecht zu werden, neue Wege zu beschreiten, menschliche Bedürfnisse zu erfüllen und genau darin „immer besser zu werden“ oder zumindest mit der Zeit zu gehen und das Nötige an den eigenen Produkten und Dienstleistungen immer neu anzupassen, wie es eben die gesellschaftlichen Veränderungen erfordern. Wir WOLLEN dann solche Anpassungen in unserem Unternehmen, weil wir unserer gewählten Mission nur so gerecht werden könne. Etwas zu tun, was die Bedürfnisse nicht befriedigt, für deren Befriedigung wir einstehen, lässt uns selbst unbefriedigt zurück. Wir erleben unsere Arbeit dann als sinnlos. – Die Geteilte Mission gibt dem Unternehmen „Substanz“. D.h. sie gibt dem Unternehmen etwas, dass das Unternehmen wert macht, zeitlich zu überdauern. Und sie gibt den Mitunternehmern etwas, auf das sie zu Recht stolz sein können, dass sie davon ein Teil sind oder waren. – Weil sie durch ihre Arbeit, ihre Ideen und ihre Anstrengungen dazu beigetragen haben. Zum Unternehmen und dadurch dazu, dass Bedürfnisse besser erfüllt wurden.

3.) Was eine geteilte Mission nicht leistet

– Sie verhindert nicht alle Arten von Konflikten, manche heizt sie sogar an. Unternehmen, die ihre Mission nicht klären, die keine Mission haben (außer „Geld verdienen“, was gleichbedeutend ist mit keiner Mission), oder die ihre „Mission“ möglichst schwamming, nebulös und fuzzy lassen (so dass sie im Grunde nichts ausschließt): SOLCHE Unternehmen können auch keine Konflikte darüber haben, was die Mission ist, wie sie sich verändern sollte und ob eine einzelne Maßnahme / gemeinsame Aktion mit Blick auf die Mission zweckmäßig ist oder nicht (wo kein gemeinsames Ziel, da kann nichts Sinnvolles gemessen werden, sondern nur irgendetwas Willkürliches).

– Sie legt nicht exakt fest, was zu tun ist. Aus ihr lässt sich nichts direkt ableiten. Sie lässt Luft und Spielraum, macht das Unternehmen nicht zu einer mechanischen, trivialen Maschine, in der einzelne Mitunternehmer nur noch Rädchen sind, die „funktionieren müssen, wie einmal festgelegt“.

– Sie ist keine schöne Werbung, kein Employer Branding, sie ist nicht „Glanz und Gloria“, in der wir uns suhlen und sonnen, vielmehr ist sie ein Anspruch, mit dem wir uns beinahe minütlich triezen, dem wir erklärtermaßen in unserem Handeln gerecht zu werden versuchen. Sie ist mehr demütige Verpflichtung als eitle Selbstfeier.

– Sie legt den Sinn des Unternehmens nicht für alle Zeiten fest. – Es reicht also keine einmalige Klärung, die ab da Geschäftsgrundlage für das Handeln aller Mitunternehmer ist. – Vielmehr ist sie die Etablierung eines permanenten Austausches und Verständigungsprozesses über das Gemeinsame. – Sie schafft also keine inhaltliche Klarheit, sondern nur Raum für den Prozess des permanenten Verständigung über das, was wir hier gemeinsam wollen. – Sie macht aus Mitarbeitern Mitunternehmer. – Mitunternehmer können sich bei einzelnen Aktivitäten sowohl auf die Geteilte Mission berufen, wie sie einzelne, offensichtliche sinnvolle Aktivitäten dazu nutzen können, eine Änderung oder Modfikation der Geteilten Mission zum Thema im Unternehmen zu machen.

P.S.: Ich möchte an dieser Stelle Marie Miyashiro nochmals dafür danken, dass sie die Unterscheidung zwischen „life affirming purpose“ und „identity“ eines Unternehmens getroffen hat, indem sie beide als „Unternehmensbedürfnisse“ identifiziert. Also als Bedürfnisse, die wir als Menschen IMMER haben, wenn wir Teil eines Unternehmens sind. – Diese Unterscheidung ist für mich außerordentlich produktiv und ich hätte sie nicht selbst (er-)finden können.

Was echter Kundenkontakt für ein Unternehmen bedeutet: Für seine Organisation und für seine tägliche Arbeit

Vor einiger Zeit hatte ich hier einen Artikel veröffentlicht, der sich recht grundsätzlich zum Thema „Unternehmen und ihre Kundenbeziehungen“ aussprach.

Nun möchte ich zum gleichen Thema etwas Praktischeres, und damit deutlich Problematischeres nachreichen: Was heißt es für ein Unternehmen, wenn es sich in jedem Moment zu jedem Zeitpunkt zu 100% bewusst ist, dass sein Daseinszweck und vielleicht sogar: seine Daseinsberechtigung die Befriedigung ganz bestimmter Kundenbedürfnisse ist, an denen es sich selbst messen will und messen muss?

Das Ganze betrifft das Unternehmensbedürfnis „life affirming purpose“, von dem Marie Miyashiro in ihrem Buch „The Empathy Factor“ so schön spricht. – Auch wenn jenes Bedürfnis im Unternehmensbedürfnis „Identität“ seinen natürlichen Antagonisten hat, in „der Art und Weise WIE WIR für diese Kundenbedürfnisse da sein wollen und überhaupt, was uns so ausmacht, auch intern“, ändert das doch nichts daran, dass ein Unternehmen sich verliert, dass seinen Daseinszweck nicht aus jeder Pore atmet. – Und umgekehrt: Dass es jedes Unternehmen enorm vitalisiert, wenn es im daily business, in allem, was es tut und nicht tut, jenen Daseinszweck fest im Blick hat und behält. Und damit seine Kundenbeziehungen.

Man sollte sich vielleicht vorab klar machen, dass es sich bei den Kundenbeziehungen eines Unternehmens um durch und durch asymmetrische Beziehungen handelt. Beziehungen, wie sie sonst fast nur zwischen Eltern und SEHR kleinen Kindern vorkommen: Die eine Seite der Beziehung hat beschlossen, voll und ganz für die andere Seite der Beziehung da zu sein. – Klar will ein Unternehmen Geld von seinen Kunden. Aber in gesunden Unternehmen ist dies Bedingung für seinen Bestand, um eben weiter tun zu können, wozu man sich entschlossen hat. Das Geld der Kunden deckt (neben anderen Mitteln) das Unternehmensbedürfnis „Energie“, ohne die ein Unternehmen ebenfalls auf Dauer zugrunde gehen würde. Gerade, wenn man im Unternehmen etwas sinnvolles (= Kundenbedürfnisse befriedigendes) tut, wäre es ja schade um das schöne Unternehmen, wenn es nur zu einem Beziehungsquickie in der Lage wäre.

Im Kern bleibt aber bestehen, dass – wenn man die Beziehungsebene fokussiert – entgegen der landläufig verbreiteten Meinung bei den Kundenbeziehungen eines Unternehmens eben KEIN reines Tauschgeschäft vorliegt („Geld gegen Leistung“). Denn das wäre eine NULL-BEZIEHUNG, etwas, dass die Bezeichnung „Beziehung“ nicht wirklich verdient hat (ebenso wie wir in einem anderen Feld des menschlichen Lebens kaum von „Beziehung“ sprechen würden, wenn wir zu einer Prostituierten gehen und „Sex gegen Geld“ haben).

Wir haben also eine asymmetrische Beziehung vorliegen, in dem der eine zum anderen sagt: Hinsichtlich ganz bestimmter Bedürfnisse, die Du hast, möchte ich voll und ganz für Dich da sein.

Nun gibt es Unternehmen, die zu 100% aus „Service“ und „unmittelbarem Kundenkontakt“ bestehen. – Hier ist klar, dass das Unternehmen ein recht unmittelbares „Kundenzufriedenheitsfeedback“ bekommt, v.a. wenn es dafür offen ist und die Beziehungsebene wirklich im Blick hat. Friseure sind z.B. so ein Fall, oder Gastronomen vieler Bereiche, wenn sie nicht grade ein Pizzalieferservice sind.

Denn bereits hier beginnt eine erste Spaltung: Die Spaltung des Unternehmens in Mitarbeiter, die „mit der Produktion befasst sind“, und Mitarbeiter, „die Kundenkontakt haben“.

Bei noch größeren, noch komplexeren Unternehmen haben wir dann zusätzlich noch Mitarbeiter, die weder mit dem einen noch mit dem anderen etwas zu tun haben, sondern die vielmehr beiden anderen Gruppen den Rücken freihalten und ihnen interne Dienste anbieten, so dass diese sich voll auf die Produktion bzw. auf den Kundenkontakt konzentrieren können. Dort werden dann die einen Mitarbeiter „Kunden“ der anderen. dm drogeriemarkt scheint das z.B. sehr konsequent auch sprachlich im Unternehmen umzusetzen, indem dort von „rückwärtigen Dienstleistungen“ gesprochen wird, und die Leistung dieser Mitarbeiter für das Unternehmen durch die dortige „Wertbildungsrechnung“ allgemein sichtbar gemacht wird.

Für diesen Artikel hier möchte ich mich aber auf die Spaltung in „Produktion“ und „Kundenkontaktlern“ in Unternehmen konzentrieren.

Gibt es im Unternehmen eine solche personale Aufspaltung, d.h. haben die Produktionsmitarbeiter keinen eigenen Kundenkontakt, dann arbeiten sie sozusagen „blind“. Sie können nicht wissen, ob das, was sie da tun, den Zweck dessen, was sie da tun, überhaupt erfüllt. – D.h. auch: Es passiert relativ leicht und aus einem systematischen Grund, dass man als reiner Produktionsmitarbeiter sein unternehmerisches Tun als sinnlos empfindet. Das Gleiche gilt auch für die Mitarbeiter aus F&E, aus Forschung und Entwicklung, die im Grunde auch nichts anderes sind als Mitarbeiter, die in bestimmter Weise mit der Produktion befasst sind.

Gleichzeitig haben die Mitarbeiter, die den Kundenkontakt haben, das Problem, dass sie kaum auf die Zufriedenheit der Kunden mit den Leistungen des Unternehmens einwirken können. Und zwar genau dann, wenn es diese Spaltung gibt. – Natürlich können sie viel drumherum tun: Freundlich sein, zuhören, sich den Mund fusslig reden, aber an der Kernleistung des Unternehmens, dem, wofür das Unternehmen eigentlich da ist, können SIE eben rein gar nichts ändern.

Das heißt, es wird zu einer Substantiellen, zu einer unternehmensentscheidenden Frage, wie Kundenkontaktmitarbeiter und Produktionsmitarbeiter miteinander reden. Wie also die unternehmensINTERNE Beziehung zwischen Kundenkontaklern und Produktionern im Unternehmen gestaltet ist. Hier scheinen mir sehr unterschiedliche Beziehungsformen möglich, und damit sehr grundlegende organisatorische Entscheidungen, die eine kaum zu unterschätzende Tragweite für das ganze Unternehmen und seinen Erfolg haben.

Das Bisherige verstehe ich als nüchterne Analyse, die kaum hinterfragt werden kann. Zumindest kann ich derzeit keine guten Gründe erkennen, sie zu hinterfragen. Nun kommt aber ein „Schuss Ideologie“ oder ein „Schuss Wertung“ von meiner Seite hinein:

Aus meiner Sicht sind die Kundenkontaktmitarbeiter DIE WICHTIGSTEN MITUNTERNEHMER IM UNTERNEHMEN. Sie sind „wichtiger“ als sowohl die Produktions-Mitunternehmer und auch und sowieso als die internen Dienstleister (zu denen auch die heute noch sogenannten „Führungskräfte“ oder „Manager“ oder „die Geschäftsführer“ gehören, aber das nur am Rande; andernorts kann man das genauer nachlesen, wenn man das möchte).

Diese Wertung ist heute noch notwendig, weil DERZEIT „produzierende Unternehmen“ wie z.B. Automobilhersteller die Sache genau umgekehrt bewerten. – Man braucht sich nur einmal in einem vertrauten Moment, d.h. in einem Nicht-Verkaufs-Gespräch mit einem Autohändler zu unterhalten, um davon überzeugt zu werden.

Es wird also erst produziert, und dann wird das Produzierte von einer Heerschar von armen Menschen mit Kundenkontakt „in den Markt gepresst“. Auch ein IT-Unternehmen, für das ich einmal arbeiten durfte, hatte genau dieses Verständnis von Unternehmertum. Und genau deswegen hatte dieses Unternehmen auch keine echten Kundenbeziehungen, keine Beziehung zu seinen Kunden, die die Bezeichnung „Beziehung“ verdient hätte.

Nun ist es so, dass, sobald ein Unternehmen anfängt, etwas kompliziertere, aufwändige Produkte herzustellen, viel, viel organisiert werden muss: Sehr unterschiedliche Ressourcen müssen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sein. Alles muss perfekt ineinandergreifen, damit man nicht tödlich langsam wird, damit die Qualität nicht leidet und damit das Produkt nicht am Ende so teuer wird, dass kein Kunde es sich jemals mehr leisten kann. In einem Wort: Es gibt in solchen Unternehmen eine beeindruckend komplizierte „supply chain“.

Daher ist die Frage berechtigt, WIE UM ALLES IN DER WELT MAN SO EIN UNTERNEHMEN KONSEQUENT VON DEN KUNDENBEZIEHUNGEN HER AUFZIEHEN MÖCHTE???

Wie sollen wir so schnell etwas ändern an unseren Produkten, nur weil sich die Kundenwünsche ändern? – Wie sollen wir darauf verzichten können, unsere Kunden künstlich zu beeinflussen, hinsichtlich dessen, was sie wollen, wenn wir erst unendlich viel in Entwicklung und Fertigung investieren müssen, damit unsere Produkte dann irgendwann endlich beim Kunden landen?

Meine Behauptung ist: Das ist möglich, auch bei solchen Unternehmen. Nur wird es eben bisher kaum gemacht. Ganz einfach weil das unternehmerische Bewusstsein dafür fehlt, weil in solchen Unternehmen bisher mit einem ganz anderen unternehmerischen Selbstverständnis gearbeitet wird.

Solche Unternehmen sind bisher erstaunlich (oder – wenn man die supply-chain- und die Investitions-Problematik im Blick hat: gar nicht so erstaunlich) selbstbezüglich. Sie halten sich für großartig in sich selbst. Ihre Kunden dürfen dankbar dafür sein, dass sie die Produkte dieser Unternehmen kaufen dürfen.

Kundenfeedback kann in solchen Unternehmen also systembedingt gar nicht ernst genommen werden. – Man operiert, arbeitet und unternimmt blind. Und arbeitet dann mit viel Druck und manchmal auch viel Panik „am Absatz“. – Beziehungstechnisch gesehen könnte man das in das Bild fassen, dass man seinem Kind einen Brei anrührt, ohne sich um dessen Geschmack zu kümmern. Und, nachdem das Kind schreit, presst man ihm den unter viel Mühe angerührten Brei eben mit Gewalt rein. So gestalten produzierende Unternehmen heute ihre Kundenbeziehungen.

Haben Sie vor kurzem Mal vertraulich mit Verkaufs- und Vertriebsmitarbeitern solcher produzierenden Unternehmen gesprochen? So von Mensch zu Mensch? – Dann ist Ihnen  möglicherweise auch übel geworden, als Sie sich angehört haben, was man in diesen Rollen so alles erlebt und mitkriegt. Und es war für Sie möglicherweise auch nicht ganz leicht, danach nicht in Zynismus und Schwarzseherei zu verfallen, was produktives Unternehmertum angeht. Mehr geballte Sinnlosigkeit höre ich zumindest sonst nur von Bank- und Versicherungsmitarbeitern, die mit dem dringenden Wunsch bei mir aufschlagen, sofort und für immer ihr Berufsfeld zu wechseln.

Es gibt hier also ein veritables Problem, für das im Grunde niemand etwas kann. Solche Unternehmen haben Probleme, ihren Bestand zu sichern, ohne zugleich gewalttätig gegenüber sowohl ihren Kunden als auch ihren Kundenkontakt-Mitunternehmern zu werden.

Und hier nun mein Appell, da ich selbst eben nicht aus F&E komme, nur mal ein Jahr in der Produktion gearbeitet habe, und also von den ganzen Details, die notwendig sind, um „gut zu produzieren“, keine Ahnung habe: Liebe produzierende Unternehmen, lasst Euch verdammt nochmal endlich etwas einfallen, um dieses Euer Problem zu lösen!

Das muss eine Aufgabe DES GANZEN UNTERNEHMENS sein, denn das ganze Unternehmen leidet unter dieser Misskonzeption. Es verfehlt seinen Zweck. Und damit wird nahezu alles, was diese Unternehmen tun, sinnlos für die Menschen, die es tun, die den Laden am Laufen halten. – Das Ausmaß, den der Teilzeitarbeitswunsch z.B. bei BMW mittlerweile angenommen hat, spricht hier Bände.

Womit man anfangen könnte: Die Kundenkontaktmitarbeiter wieder konsequent „insourcen“, wieder zu einem essentiellen Teil des Unternehmens selbst machen. Das ist nämlich gerade bei produzierenden Unternehmen oft nicht mehr der Fall. Man hat dort häufig – aus guten Gründen bei dieser Fehlkonstruktion, man will sich das nämlich nicht mehr selbst antun – den Verkauf und den Vertrieb outgesourct.

Womit man weitermachen könnte: Die Kundenkontaktmitarbeiter wie die Könige des Unternehmens zu behandeln. ALLES, alles was sie sagen, denken, fühlen, wahrnehmen ist für das Unternehmen von existentieller Bedeutung. – Denn sie, die Kundenkontaktmitarbeiter sind direkt für die Kunden des Unternehmens da. Sie bekommen mit, was gut läuft, was schlecht läuft, wo die echten Potentiale sind, wo die echten Probleme sind. Sie sind Gold wert für das Unternehmen.

Und ALLE ANDEREN Mitarbeiter sind erst einmal die internen Dienstleister dieser Kundenkontaktmitarbeiter des Unternehmens, ihre Zuarbeiter. – „Der Kunde ist König“? – Dann müssen die unmittelbaren Diener der Kunden-Könige im Unternehmen wie Könige behandelt werden!

Und dann, dann wird man als Unternehmen sehen, wo man was anders machen muss in diesem konkreten Unternehmen. Dann erst wird ein realer Change-Bedarf sichtbar. In der Regel: Ziemlich handfeste Probleme von durchaus größerem Ausmaß, die sich nicht von heute auf morgen beseitigen lassen, weil sie die Organisation betreffen.

Wenn aber ein Unternehmen sein life affirming purpose, seinen Daseinszweck, seinen lebensbejahenden Zweck wirklich im Blick hat, wird es das ändern WOLLEN. Es will ja nicht sinnlos vor sich hinbrummen, ohne dass das, was wir hier alle gemeinsam tun, am Ende für irgendjemand von echtem Nutzen ist. Oder dass das, was wir hier alle gemeinsam unternehmen, so weit unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleibt, weil es unsere Kunden eben systematisch verfehlt, immer und immer wieder.

Und dann, wenn wir soweit sind, dann können die Produktioner und die F&Eler ihre fantastischen Gehirne endlich mal ordentlich anwerfen: Denn dann haben sie endlich mal ein wirklich produktives Problem, ein sinnvolles Problem. Nämlich: Wie können wir die ganze Maschinerie aufziehen, so dass wir flexibel genug operieren können, um mit dem zeitnah und angepasst umgehen zu können, was uns die Kundenkontaktler an Informationen über die Kundenbedürfnisse liefern, für die wir arbeiten?

Das ist mal ne Aufgabe! – Würdig dem, was da an Brainpower in der Produktion ganz real versammelt ist.

Und so wird dann aus dem Ganzen ein Schuh draus. Oder ein Auto. Oder eine Software. Oder, oder, oder…

P.S.: Hier schon mal ein durchaus ermutigendes Beispiel dafür, wie und mit welchem mindset und aus welchen Gründen das gehen könnte…

Pure business fiction: Eine kleine Theorie des guten Unternehmertums – Wie es in Zukunft in unseren Unternehmen aussehen wird…

Das Erste ist schon mal: Wir wissen alle genau, warum wir hier, in DIESEM Unternehmen sind. Wir haben ein Gefühl für unser HIER und nicht woanders. Wir können unmittelbar spüren, was es uns gibt, hier dabei zu sein. Und wir können genauso unmittelbar spüren, was wir selber hier geben, was unser Beitrag ist, warum es uns hier gerade braucht.

Und das Zweite ist: Wir sehen uns dabei alle als reich, als Pakete voller Ressourcen unterschiedlichster Art, wahre Schatztruhen, als Bündel von großartigen, irisierenden, weil sich immer wieder verändernden Fähigkeiten und Eigenschaften. Fülle eben. Dynamische Fülle. Nicht festgelegt und ganz zugleich. Als „perfekt“. Und zwar MIT allen uns unseren Macken und Begrenzungen. Ja, perfekt gerade durch unsere „Fehler“ und wegen ihnen.

Was uns hier her, zur Beteiligung an DIESEM Unternehmen gebracht hat, sind Fragen wie die Folgenden: Wo bin ich als „absolut perfektes Paket, genau so, wie ich im Moment einfach bin“ gut aufgehoben? Wem will ich dieses aktuelle Paket, das ich bin, am liebsten in die Hand drücken? Wozu will ich mit meinen Ressourcen: Fähigkeiten, Ideen, Erfahrungen beitragen? Was macht mir am meisten Freude? Was will ich wachsen sehen? Wozu in der Welt will ich beitragen?

Durch DIESE Fragen haben wir hierher und zusammen gefunden. In einem Unternehmen, das wir als gemeinsames Projekt sehen, weil wir nur gemeinsam dazu beitragen können, dass in die Welt kommt, was wir alle gleichermaßen verwirklicht sehen wollen. Wir haben eine gemeinsame Mission, eine „shared vision“. Wir sehen die gleichen Kunden vor Augen, für die unser gemeinsames Wirken in diesem Unternehmen eine Lösung eines ihrer Probleme darstellt oder einen Beitrag zur Verbesserung ihrer Lebensqualität.

Daran arbeiten wir, auch daran, sich noch bessere Lösungen für dieses Problem auszudenken, sie zu realisieren und sie möglichst vielen Kunden zugänglich zu machen. Nicht, weil wir „maximalen Profit“ rausholen wollen. Sondern weil wir von dem, was wir tun, überzeugt sind. Wir machen daher ein Angebot, wir pressen unsere Produkte und Dienstleistungen nicht mit tausend extrinsischen Kaufanreizen und anderen Schleifchen bestückt „in den Markt“. Wir machen aber auch keinen Hehl daraus, dass wir die Qualität unserer Arbeit für gut halten, wir stellen unser Licht nicht unter den Scheffel. Genauso wenig verhehlen und vertuschen wir, wenn wir einen Fehler gemacht haben, wenn unser Produkt einen Mangel hat oder ähnliches. Die Kunden schätzen das. Und sie schätzen uns: Weil wir wirklich verlässlich sind, weil man als Kunde weiß, woran man mit uns ist, weil das Wort „Kundennutzen“ für uns nicht nur ein schönes Marketing-Klingel-Spiel ist, sondern Teil unserer gemeinsamen Mission: Eben der Grund, warum wir überhaupt hier sind, überhaupt für DIESES Unternehmen arbeiten – und nicht für ein anderes, gutes Unternehmen.

Weil wir eine gemeinsame Mission haben, brauchen wir in unserem Unternehmen keinen Chef, der uns antreibt, motiviert oder einbremst oder auch nur „koordiniert“. Das können wir alles selber, machen das alles untereinander aus. Wenn es mal richtig heiß wird, Interessenskonflikte oder Meinungsverschiedenheiten hochschwappen benennen wir einen von uns als Moderator und klären das schnell und mit Blick auf die Sache. Vielleicht holen wir uns manchmal auch einen externen Moderationsprofi, von dem wir aber keinen Input erwarten, sondern eben nur die Strukturierung unseres Gesprächs mit uns selbst. Wenn Konflikte zu häufig werden, machen wir uns Gedanken darüber, ob wir unsere geteilte Mission anpassen, weiterentwickeln oder modifizieren müssen. Oder ob es besser ist, vielleicht getrennte Wege zu gehen und verschiedene Unternehmen zu haben. Dies alles geschieht mit Blick auf die geteilte Mission, in unverbrüchlicher Wertschätzung für die Menschen, mit denen wir zusammen arbeiten. Denn wir wissen, dass wir sie brauchen, um zu realisieren, was wir realisieren wollen. Mehr noch: Wir wissen, dass wir einander in „einem guten Zustand“ brauchen. Daher passen wir auch aufeinander auf. Nicht übergriffig und herablassend (Eltern-Kind), sondern wie Brüder und Schwestern aufeinander aufpassen, wenn sie eine gute Beziehung haben. Über unser gemeinsames Schaffen an einem „Werk“ lernen wir uns auch über das rein funktionale als Menschen schätzen. Wir haben keinen Grund, den anderen klein zu machen oder sonstwie zu demütigen. Wir haben den Raum, bei der Arbeit auf die Gesamtheit unserer Bedürfnisse zu achten und sind aus diesem Grund „meistens gut drauf“. Menschen, denen es gut geht und bei denen das Gesamtspektrum ihrer Bedürfnisse bedient ist, deren „Gesamt-Bedürfnis-Niveau“ gesättigt ist, können mit Konflikten und Problemen gelassen umgehen. Sie sind zuversichtlich, weil es ihnen gut geht.

Wir haben vielleicht noch so etwas wie einen Geschäftsführer – aber auch das nur, weil äußere Institutionen so etwas erwarten und wir sie nicht vor den Kopf stoßen wollen. Wir verstehen uns alle als „Spezialisten auf Zeit für einen bestimmten Aufgabenbereich“. Wir tragen in unseren Augen alle GLEICHERMASSEN dazu bei, dass Realität wird, was wir gemeinsam vor Augen habne. Da wir alle jeden einzelnen von uns brauchen, um realisieren zu können, was wir realisieren wollen, hat kein einziger von uns ein Problem damit, dass wir alle den gleichen Stundenlohn verdienen. Gehaltsunterschiede gibt es nur insofern, als der eine – aus kontingenten Gründen – gerne 20 Stunden pro Woche in unser gemeinsames Unternehmen einbringen will, eine anderer 40, ein anderer für eine begrenzte Zeit 60 Stunden pro Woche. Nicht, weil er das Geld so liebt und „maximal abschöpfen“ will, sondern weil er so viel Erfüllung in der Tätigkeit für unser Unternehmen findet, weil er das Gefühl hat, gerade sehr viel geben zu können, ohne dass er damit seinen anderen Bedürfnissen in den Hintern tritt. Die Höhe des derzeitigen Stundenlohns passen wir gemeinsam flexibel an. Er ist jederzeit änderbar und wird grundsätzlich im Konsens angepasst. Auch hier gibt es keine Probleme: Keiner will das Gesamte durch seinen Egoismus gefährden, dazu ist es ihm zu wichtig. Alle kennen alle zahlen, es herrscht absolute Transparenz darüber, wo wir Businessmäßig gerade stehen. Wenn jemand einfach mehr Geld braucht für seinen persönlichen Bedarf als dieses Unternehmen derzeit abwerfen kann, dann geht er einfach – zum nächsten guten Unternehmen. Er geht ohne Zorn und Verbitterung, aber mit Trauer über den Verlust von etwas, was ihm wichitg ist. Er trifft eine erwachsene Entscheidung darüber, dass ihm derzeit etwas anderes noch wichtiger ist. Daher ist seine Trennung von unserem Unternehmen selbstbestimmt.

Auch Aufgabenveränderungen können wir in unserem Unternehmen selbstbestimmt und im Konsens gestalten. Unser Unternehmen ist dynamisch. Unsere Interessen sind es auch. Da wir alle das gleiche verdienen (pro Stunde), und jede Aufgabe, die getan werden muss, für gleich wichtig halten, damit unser Unternehmen erfolg haben kann, gibt es keinen anderen Anreiz, eine Aufgabe zu machen als den, dass wir Lust auf diese Aufgabe haben, weil wir uns neu ausprobieren, neu erfinden wollen. Wir lassen einander auch diesen Raum für das Sich-erproben und bauen einander auch Exit-Optionen für den Fall, dass einer von uns feststellt, dass ihm eine neu übernommene Aufgabe doch weniger liegt, als er im Vorfeld gedacht hatte. Dadurch, durch die Minimierung des persönlichen Risikos, fördern wir eine experimentierfreudige, wagemutige, erfinderische Einstellung beieinander.

Generell gibt es in unserem Unternehmen Raum für das Gesamtspektrum menschlicher Gefühle. Niemand muss irgend etwas unterdrücken, „damit es funktioniert“. Das ist möglich, weil wir wissen, dass wir einander vertrauen können. Wir können einander vertrauen, weil wir freiwillig an der gleichen Sache arbeiten. Wir haben frei gewählt, hier zu sein, und miteinander zu arbeiten. Weil wir wissen, dass wir im Grunde reich sind: Reich beschenkt vom Leben, reich beschenkt von anderen Menschen, die täglich 99% dessen erwirtschaften, was wir zum Leben brauchen. Wir haben uns entschieden, unseren persönlichen Reichtum in DIESES Unternehmen zu tragen, uns DARAN zu beteiligen. Wir sehen uns selbst als Investoren.

…wie im Titel angedeutet: Pure business fiction. Ich persönlich bin aber überzeugt davon, dass die Realität in vielen Unternehmen in ein paar Jahren ganz genau so aussehen wird.

P.S.  Und noch ein Hinweis, warum „Management“ generell gutem Unternehmertum, wie ich es oben skizziert habe, im Weg steht:

http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/a-865990.html

Es gab nicht immer „Manager“ in Unternehmen und es wird nicht für immer „Manager“ in Unternehmen geben.

Viele der Aufgaben heutiger Manager erübrigen sich in einer guten Kultur von ganz allein.

Das wirklich für ein gut zusammen arbeitendes Unternehmen Notwendige, was dann noch vom alten „Management“ übrig bleibt, besteht in sehr konkreten Aufgaben, die von den immer gleichen oder von wechselnden Mitarbeitern übernommen werden können. Dazu gehören auch Hinweise auf bestimmte mögliche (!) zukünftige Entwicklungen in der relevanten Umwelt des Unternehmens, die auf ihre anderen Aufgaben fokussierte Mitarbeiter schlecht dauernd im Blick behalten können. Es sind aber eben nur Hinweise / Informationen, die den anderen Mitarbeitern, „die den eigentlichen Job machen“, in geeigneter Form zugänglich gemacht und vorgelegt werden müssen, so dass dann SIE entscheiden, ob es überhaupt Handlungsbedarf gibt und wenn ja, wie man gemeinsam darauf reagieren will.

Viele Hinweise auf zukünftige Entwicklungen in der Unternehmensumwelt, die ein Unternehmen im Blick haben sollte, werden übrigens ebenfalls „von einfachen Mitarbeitern“ am schnellsten und genauesten gesehen. D.h. auch diese Aufgabe ist sehr begrenzt und nur in ganz bestimmten Teilen nicht mit den normalen, auch sonst notwendigen Arbeitsprozessen verbunden. Nur diese nicht-verbundenen Teile bedürfen einer „Sonderaufgabe“, die in „besonderer Beobachtung“ besteht. Sie bedürfen aber eben nicht zwingend einer eigenen „Rolle“ im Unternehmen, die dauerhaft von den gleichen Menschen ausgefüllt wird.

[Dieser Artikel ist die leicht überarbeitete Version von Beiträgen, die zwischen dem 24.10.2012 und dem 08.11.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen sind.]

Wem die GF verantwortlich ist und worauf sie demzufolge schaut – „Der Fokus der Geschäftsführung“

In vielen, wenn nicht allen Unternehmen ist die GF den Eignern des Unternehmens verantwortlich, wenn sie nicht sogar GF und Eigner in Personalunion ist.

Worauf die GF demzufolge schaut bei ihren Entscheidungen, hängt davon ab, was die Interessen der Eigner sind.

Was die Interesen der Eigner sind bestimmt und wird bestimmt davon, was sie für eine Beziehung zum Unternehmen haben.

Der entscheidende Faktor für Unternehmensführung ist daher eigentlich nicht die GF, sondern die Beziehung der Eigner des Unternehmens zum Unternehmen.

Unabhängig davon ist eine GF dem „Wohl des Unternehmens als Ganzem“ verpflichtet: Die Geschäfte sollen florieren.

Wie Nils Pfläging gegen Ende des folgenden Interviews Ende sehr anschaulich macht, ist es sinnvoll, dass die GF ZU DIESEM ZWECK: Florierende Geschäfte, an aller erster Stelle auf die Mitarbeiter des Unternehmens fokussiert – und auf nichts anderes:
http://intrinsify.me/Blog/items/niels-pflaeging-im-video-interview.html

Es geht bei „Mitarbeiterorientierter Unternehmensführung“ im Kern um Wirtschaftlichkeit.

D.h. selbst dann, wenn die finanziellen Investoren als Menschen arme Schweine sind, die aus dem allereinzigsten Grund Eigner des Unternehmens geworden sind und/oder bleiben, weil sie „den maximalen Profit“ rausholen wollen. – Selbst dann ist es für die GF möglich, mit bestem Gewissen und in voller Verantwortlichkeit gegenüber den Eignern, denen sie Rechenschaft schuldig ist, „Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung“ zu betreiben.

Weil dies der ökonomischste, sicherste und nachhaltigste Weg ist, prosperierende Unternehmen zu generieren.

Mitarbeiterorientierte Unternehmensführung fühlt sich aber in der Praxis an wie Kontrollverlust. Und die GF ist ja von den Eignern in der Regel eingesetzt, „um die Geschäfte zu kontrollieren und Rechenschaft darüber abzulegen, wie es lief, wie es läuft und wie wir planen, weiter vorzugehen“.

Und dieser gefühlte (nicht reale) Kontrollverlust sorgt dafür, dass dieser Weg in vielen Unternehmen von „den Verantwortlichen“ nicht beschritten wird. – Obwohl genau das im Grunde unverantwortlich ist. Denn dadurch wird eben gerade nicht das Maximale aus dem Unternehmen herausgeholt, was möglich wäre.

Das heißt: Die Eigner / finanziellen Investoren stehen sich mit ihrem Kontrollbedürfnis selbst im Weg.
Und die GF ebenfalls, sofern sie es nicht wagen „den Auftrag hinter dem Auftrag wahrzunehmen“: Das Unternehmen zum Blühen zu bringen.

Dazu müssen sie das tun, wozu sie eigentlich antreten: Gegenüber den Unternehmemnseignern Verantwortung für ihre souveränen Entscheidungen übernehmen und sagen: „Wenn ihr mich als GF wollt, dann machen wir das so – ich übernehmen die Verantwortung dafür.“ D.h. bei „guter Führung“: Sie übernehmen Verantwortung dafür, dass sie sie innerhalb der Organisation abgeben und die Entscheidungsfähigkeit nahezu vollständig in das Unternehmen rück-delegieren.

In der Praxis heißt das: Sie vertrauen ihren Leuten, lassen sie alles Unternehmerische entscheiden und stellen sich vor sie, wenn es schief geht. Wenn es ein Problem gibt oder eine Vorgabe der Eigner, dann kommunizieren sie das direkt und zu 100% offen und FRAGEN dann: „So und so sieht’s von meiner Warte aus / das und das habe ich gerade erfahren – WAS MACHEN WIR JETZT?“. Aber sie entscheiden nichts. Denn das ist NICHT ihre Aufgabe.

Eine geklärte „Geteilte Mission des Unternehmens“ kann dabei auch der GF erheblich helfen, täglich auf’s Neue genau so agieren zu können. – Mit dem Konzept der Geteilten Mission kann man sich hier auseinandersetzen, wenn man das möchte:
https://www.xing.com/net/qualitativemarktwirtschaft/fact-follows-fiction-was-gibt-es-heute-noch-nicht-in-unternehmen-sollte-es-aber-geben-711193/die-geteilte-mission-eines-unternehmens-43304771/43304771/#43304771

[Der Artikel ist die unüberarbeitet übernommene Version eines Beitrags, der zum ersten Mal am 04.11.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist.]

Ununterbrochene Mitbestimmung aller Mitarbeiter im laufenden Tagesgeschäft – durch Ongoing Geteilte Mission + Hierarchieverzicht

Der folgende Artikel erschien erstmals am 22.09.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing – Damalige Kommentare zu dem Beitrag sind hier nicht mitkopiert und können noch begrenzte Zeit auf Xing abgerufen werden:

Zu radikalen Formen der Mitarbeiterbeteiligung gibt es schon zahlreiche überaus intelligente, praxistaugliche Modelle – „Soziokratie“ ist z.B. ein sehr interessantes, das unter bestimmten Bedingungen auch in Unternehmen funktionieren kann, die kostendeckend oder gewinnbringend arbeiten, siehe hier: http://www.soziokratie.com/

Auch „Liquid Democracy“, wie sie bei der Synaxon AG eingeführt wurde, ist ein sehr interessantes Modell, das dem Unternehmen eine Form gibt, auf das immer vorhandene Mitarbeiterwissen zurückzugreifen und es in seinen Entscheidungen zu nutzen, so dass die kleinen und großen Entscheidungen, die in jedem Unternehmen in der Anzahl von täglich 10.000 and above getroffen werden, deutlich „vernünftiger“ ausfallen als das in der altvorderen „command & controll“-Struktur möglich ist, die derzeit noch in vielen Unternehmen für „normal“ gehalten wird: http://www.brandeins.de/uploads/tx_brandeinsmagazine/062_b1_06_12_synaxon.pdf

Warum spreche ich trotz dieser also durchaus gegebenen Beispiele auch bei dieser Sache von etwas, dass es noch nicht wirklich gibt, was es aber geben sollte?

Nach meiner Vorstellung gibt es in jedem Unternehmen unendlich viel unternehmensrelevantes Wissen, gespeichert in den Köpfen und Erfahrungen aller Mitarbeiter – gleich auf welcher Hierarchieebene. Ich gehe davon aus, dass „die unteren Ebenen“ deutlich MEHR Unternehmensrelevantes Wissen verfügen als „höhere Ebenen“, einfach aus dem Grund, dass „Manager“ gezwungenermaßen vom eigentlichen Business (Produktion, Kundenkontakt) weiter weg sind und von daher selbst bei maximaler fachlicher Kompetenz und eifrigem Bemühen gar nicht mehr soviel vom eigentlichen Business wissen können wie die ihnen „unterstellten“ Mitarbeiter. Jeder, der aus einer fachlichen Stelle zur Führungskraft geworden ist, weiß, was ich hier meine. Man ist einfach „weiter weg“ von der Sache, ein Schritt, der vielen übrigens ziemlich weh tut, weswegen sie sich weiter viel zu sehr in die Handlungen ihrer Mitarbeiter einmischen.

Jeder Mitarbeiter sieht also was im Unternehmen, was für das Unternehmen wichtig ist. Und obwohl es natürlich auch Wissens-Überschneidungen gibt, sieht jeder etwas anderes. Optimal aufgestellt ist ein Unternehmen, dass dieses unglaubliche Wissens-Reservoir zu nutzen versteht. Das Hindernis: Das vorhandene Wissen deutet auf unterschiedliche Bedürfnisse hin, die das Unternehmen ZUGLEICH hat, und diese unterschiedlichen Bedürfnisse legen eine völlig unterschiedliche Verwendung der vorhandenen Ressourcen nahe. Es muss also entschieden werden. Auf welche Weisen entscheidet sich ein Unternehmen am besten laufend, wenn es diese unglaublichen Wissensschätze heben und benutzen will, zugleich aber bei den Mitarbeitern, die verschiedene Unternehmensbedürfnisse „ownen“, nicht das Gefühl erzeugen will, dass gerade das Bedürfnis, für das sie stehen, nicht gewertschätzt und gewürdigt wird, sondern das (immer) „etwas anderes wichtiger ist“?

Eine Grundform des guten Umgangs mit unterschiedlichen Bedürfnissen (in einem Menschen wie in einem Unternehmen) ist zunächst die bloße ANERKENNUNG des Bedürfnisses: Es bekommt Raum als solches wahrgenommen zu werden. Allein schon das nimmt sehr viel Druck raus, der sonst in die Richtung gehen würde: „Hier muss aber sofort was passieren / hier muss aber unbedingt so entschieden werden, wie ich es will“. Mit dem bekanten Folgen: Unproduktive Dauerkonflikte, begründetes wechselseitiges Misstrauen zwischen Abteilungen und Entscheidung zur Ressourcenvorenthaltung von Seiten vieler Mitarbeiter. – Die Lösung dieser Probleme leisten BEIDE Formen sehr gut: Sowohl die Soziokratische Kreisstruktur als auch Liquid Democracy liefern Sichtbarmachung und Raumgebung für vorhandene Bedürfnisse = vorhandenes Wissen im Unternehmen. Beide Formen machen hier also einen richtig guten Job.

Was mir in beiden Formen dennoch noch fehlt, ist der ununterbrochene Einfluss der Mitarbeiter im Tagesgeschäft, bei allen laufenden Entscheidungen, also tagtäglich, in jedem Moment. Bei beiden Formen habe ich den Eindruck, dass es noch eine zeitliche und personelle Trennung von „Wissenssammlung“ und „Entscheidung“ gibt. Erst wird gesammelt / beteiligt, dann entscheiden andere. Dabei geht wieder viel Wissen verloren, das das Unternehmen gut brauchen könnte, um optimale Entscheidungen zu treffen. Und es wird am Ende doch wieder mehr Unmut (bei den von der Entscheidung ausgeschlossenen, von ihren Folgen aber betroffenen Mitarbeitern) erzeugt, als nötig wäre
Kurz: Ich glaube nicht, dass diese Trennung und Entscheidungs-Delegation sachlich nötig ist, auch wenn wir uns hier sehr weit weg von den Realitäten bewegen, die in nahezu allen größeren Unternehmen mit mehr als 30 – 50 Mitarbeitern herrschen.

Wie komme ich zu so einer Behauptung? – Aus meiner Sicht ist „die natürliche Art und Weise“ wir Menschen als Gruppe Entscheidungen treffen, die uns als ganze Gruppe betreffen, den einen von uns aber mehr, den anderen aber weniger, ganz einfach die, dass sich die „jeweils richtigen Personen“ zusammensetzen. Das sieht man sehr schön in kleineren Unternehmen, wenn dort die richtigen Personen beieinander sind (ich habe viele solche kleinen Unternehmen mit aufbauen geholfen, daher habe ich hier unmittelbare Anschauungen). Das sieht man auch sehr gut in politischen oder privaten Initiativen, die sich grass-roots-mäßig selbst zu organisieren, bevor sie auf Dauer in eine Organisationsform mit starren Strukturen münden. Die Tätigkeit in solchen Gruppen wird nach meiner Erfarhung von ALLEN Menschen als unglaublich inspirierend, produktiv und harmonisch empfunden. Außerdem sind von Beteiligten typischerweise solche Sätze zu hören wie: „Das setzt bei mir und anderen unglaubliche Kräfte frei“.

Die Frage ist also nicht: Gibt es das?, sondern: Warum hält sich das nicht? bzw. Produktiver: Wie können sich das auch größere Organisationen, die auf Dauer angelegt sind, erhalten?

Der Schlüssel, den ich momentan sehe und der in meinen Augen das Potential hat, das Tor in eine völlig neue Welt zu öffnen, wie in größeren Unternehmen gearbeitet werden kann, ist die absolute Missionsklarheit im Unternehmen, unterstützt von einem nicht nur Rückbau, sondern einem völligen Verzicht auf Hierarchien und Karrierestufen im Unternehmen.

Wenn im Unternehmen absolut klar ist, wofür das Unternehmen im Kern da ist, „warum wir hier zusammen kommen und woran wir hier gemeinsam arbeiten“, entsteht in ALLEN Gruppen, egal worum es inhaltlich geht und auch völlig unabhängig von der Persönlichkeit der Beteiligten ein Geist, in dem Raum dafür ist:
1.) Dass bei einer zu treffenden Entscheidung schnell und effizient wirklich die richtigen Menschen zusammen kommen.
2.) Dass auch die an der Entscheidung Nicht-Beteiligten diese Entscheidung mittragen, ohne dagegen zu schießen und sie bewusst oder unbewusst zu sabotieren
3.) Dass ein offenes Ohr für die Bedürfnisse anderer im Unternehmen völlig gang und gebe ist, denn der andere ist wirklich „mein Nebenmann“, ich wertschätze ihn, denn ich weiß, es braucht ihn und mich in einer guten Verfassung, damit wir gemeinsam unser gemeinsames Ziel erreichen können. In solchen Unternhemen herrscht ein wechselseitiges Vertrauen und auch ein Sicherheits- und Geborgenheitsgefühl, wie das sogar nur wenige Menschen aus ihren Familien kennen.
4.) Dass Mitarbeiter spontan außerhalb ihres eigentlichen Arbeitsbereichs geben und sich an etwas beteiligen DÜRFEN, wenn sie selbst den Impuls, die Lust dazu verspüren. Gerade diese Freiheit erzeugt nach meiner Erfahrung ganz unglaubliches Engagement bei allen Beteiligten. In den meisten gegebenen Unternehmen herrschen unausgesprochene Engagement-Verbote, was den Führungskräften und Managern solcher Unternehmen in der Regel nicht einmal ansatzweise bewusst ist. Und wenn doch, wird diese Produktivitätsvernichtung mit Besitzstandswahrungs-Argumenten begründet: „Ein jeder hat eben seinen Platz, sonst bleiben Kern-Aufgaben unerledigt“. Meine Erfahrung ist gegenteiliger Natur: Sobald Mitarbeiter plötzlich frei geben dürfen, was sie wirklich geben wollen, ohne Ansehung ihrer formellen „job description“ verhalten sie sich auf einmal und oft für viele überraschend hochgradig verantwortungsvoll. Sie sorgen dann selbst dafür, dass ihre Kernaufgaben trotz ihres anderweitigen Engagements erledigt werden und das Unternehmen, zu dem sich ganz neu committet fühlen, keinen Schaden davon nimmt.
5.) Dass Ungeplantheit und vermeintliche „Uneffizienz“ statt finden darf – Gibt man diesen Raum, taktet man also nicht alle Postionen und Abteilungen komplett durch, ergibt sich Raum für Selbsorganisation – und die ist IMMER deutlich effizienter als das jede Planung (egal von wem und wie schlau der- oder diejenigen sind) jemals sein kann. Der Weg zu maximaler Effizienz besteht nach meiner Erfahrung also darin, dass man gar nicht mehr auf Effizienz Einzelner schaut, sondern nur noch die Gesamtkosten des Unternehmens „controllt“, ein Controlling, an dem man alle Mitarbeiter im Unternehmen teilhaben lässt, so dass jeder im Unternehmen jederzeit weiß, wie es um „die Zahlen im Unternehmen“ bestellt ist und das auch ein leidenschaftliches Thema auf den Flurgesprächen und beim Mittagessen ist, weil es ja alle betrifft, wie es um das gemeinsame Unternehmen gerade steht. Sind dann im Unternehmen „harte Entscheidungen“ zu treffen, gibt es aufgrund der die ganze Zeit über schon gelebten absoluten Transparenz keine Probleme einzelner, sich darauf einzustellen und damit zu leben. Und in der Folge gibt es auch nicht die „Widerstände von Mitarbeiter-Seite“, die alle größeren Organisationen normalerweise kennen und die dort so viel gedanklichen Raum einnehmen („wie kommunizier ich das jetzt, wann kommunizier ich das, wer darf das übehaupt wissen“, etc.).

Was macht mich so sicher, dass das auch in größeren Organisationen funktionieren kann, die „die kritische Masse“ von 30 -50 MA überschritten haben?
A) Die unmittelbare Erfahrung. Ich war bereits 2 x in meinem Leben Teil solcher Organisationen. Die eine war klein (ca. 20 MA), die andere größer (ca. 1000 MA), aber nicht auf Dauer angelegt. Der „Spirit“ bei beiden war jeweilsso stark, dass ich von daher keinen Hinderungsgrund sehe, warum man nicht auch beides zusammenbringen können sollte: Größe und Dauerhaftigkeit.
B) Organisationen größerer Mitarbeiterzahl sind teilbar in kleinere Teil-Organisationen. Das, woran es scheitert, ist nicht die abnehmende Möglichkeit, mit wirklich jedem anderen Mitarbeiter „auf dem kurzen Dienstweg“ tagtäglich zu kommunizieren, wenn es nötig wird oder auch nur, wenn man Lust dazu hat. Woran es scheitert ist der vollständige Verlust des laufenden Austauschs auf Augenhöhe über die gemeinsame Mission des Unternehmens. Die verändert sich nämlich in Wahrheit laufend.

Solange Unternehmen diesen Teil: die Pflege des Austauschs aller Mitarbeiter über die gemeinsame Mission („warum wir hier zusammenarbeiten“) in der Art vernachlässigen, wie sie derzeit in nahezu allen Unternehmen – auch kleineren! – üblich ist, solange werden wir selbst in Unternehmen mit guten Ansätzen und guter Kultur solche Krücken wie „Soziokratie“ oder „Liquid Democracy“ brauchen. Bei aller Sympathie für diese Ansätze, die genau das richtige wollen: Es sind Krücken, die in bestehende Strukturen eingepasst werden, deren Kernproblem nicht angegangen wurde: Das Fehlen einer echten Beteiligung an der Mission und am Daseins-Grund des Unternehmens.

Es gibt also nach meinem Dafürhalten einen besseren, schnelleren und durchschlagenderen Weg dorthin, wo man mit Liquid Democracy und Soziokratie hinwill, wenn man darüber nachdenkt, diese Formen der „Mitarbeiterbeteiligung“ in ein konkretes Unternehmen einzuführen. Dieser Weg erfordert aber viel Mut und vieleicht auch eigene Erfahrungen von der Art, wie ich sie machen durfte.