„Du schreibst aber viel grade“ – Was tue ich hier eigentlich…?

Gestern fragte mich einer meiner Kontakte, wie es sein könne, dass ich derzeit so viel schreibe und ob ich gerade nichts anderes zu tun hätte oder ob mir vielleicht sogar etwas auf die Seele drückt, was mich veranlasst, so viel Text abzulassen.

Er fragte mich das natürlich anders, auf sehr freundliche Art.

Daher mal auch hier eine Antwort für diejenigen, die sich vielleicht ähnliche Gedanken machen:

Meine derzeitige Vielschreiberei hat drei Hauptaspekte:

1.) Ich kann verdammt schnell Tippen. In den 90er Jahren arbeitete ich in einem Call-Center. Und zwar in einem, in dem Pager-Texte per Hand (!) eingegeben wurden. Das lief so: Jemand rief bei uns auf dem Headset an und gab einen Text durch, z.B. „Schüttel Deine Nasenhaare für mich, Baby!“ (keine Erfindung von mir, sondern ein Zitat aus dem wahren Call-Center-Agenten-Leben… 😉 ). Dann tippten wir das ein und fertig war die Dienstleistung.

Aus diesem Grund und weil ich auf der Uni verdammt viel Schreiben musste, brachte ich mir also mittels eines Übungshefts (analog!, ich bin also ein echter Dino) das Zehnfinger-System bei.

Und was soll ich sagen? Das leistet mir noch heute gute Dienste.

Für einen Artikel auf ilwyc brauche ich also im Schnitt eine halbe Stunde. – Meine Frau und mein Sohn behaupten zwar hartnäckig, es sei mehr, aber ich kann beschwören, dass es „gefühlt“ nur eben eine halbe Stunde ist, die ich an einem Text sitze.

Der Gedanke ist einfach da. Wie ein Keimling oder eine Nuss, aus dem dann der Artikel ganz organisch heraus wächst. – Ich kann das Teil einfach runterschreiben. Da ich darüber die Rechtschreibung und die Lesbarkeit völlig vernachlässige, muss ich im Anschluss noch mal „festschrauben“, also nochmal 5 Minuten drüber gehen. – Dann ist die Laube aber fertig.

Manchmal komme ich mir dabei vor wie ein irrer Alchemist, so nach der Devise: „Ahhhhh, dieser Gedanke und DIESER Gedanke – die KÖNNTE man doch mal in ein Reagenzglas zusammen schütten…. ….was dann wohl passiert…? …. heieieieiei… das zischt aber ganz schön….!“

Im Kern ist es also reine Lust am Schreiben und Experimentieren, was mich treibt. – So eine Art „Daniel Düsentrieb mit Worten“, wenn nicht grade wieder mal Donald auf der Matte steht und irgend etwas Bestimmtes für seine Aktivitäten als Phantomias von mir braucht…

2.) Ich bin an sich gerade voll ausgelastet als Coach. Und eigentlich schadet diese viele Schreiberei mir und der Qualität meiner Arbeit. Denn wenn man „in Gedanken ist“, fällt es schwerer, die Empathie aufzubringen (für sich selbst UND für den Kunden), die für gute Beratungsarbeit die absolute Basis ist.

Daher ringe ich derzeit noch um Formen, wie ich beides vereinen kann: Meine Neigung zu den Wolken und meine Neigung zu den Wassern und den Mühen der Ebene.

Ich ziehe für ilwyc auch viel aus meiner Beratungsarbeit: Ich darf durch sie Menschen aller Altersstufen, Branchen, Tätigkeitsfelder und Hierarchielevel tiefer kennen lernen. – Das hilft mir natürlich, „mit dem Wirtschaftsleben“ in Kontakt zu sein, v.a. von seiner menschlichen Seite her.

Das – und meine eigenen bisherigen Tätigkeiten in Festanstellung für Unternehmen unterschiedlichster Branche und Größe, bisher 17 an der Zahl – ist die „sachliche Quelle“ für das Geschreibs hier auf ilwyc.

3.) Ich bin inspiriert durch Richard Rortys Erfindung der  „Liberalen Ironikerin„, einer Figur, die er in seinem Buch „Kontingenz, Ironie und Solidarität“ entwickelt und  ausführlich beschreibt.

Diese „Figur“ zeichnet sich aus durch einen Faible für das Neue und Weiterentwicklung als „Zweck in sich selbst“. – Das ist „die Ironikerin“, die – oft ohne Rücksicht auf Verluste, Befindlichkeiten und Verletzungen, die dadurch entstehen – das forciert, was das Bestehende überschreitet.

Sie zeichnet sich aber auch aus, durch einen Kontakt zu dem, „was alle Menschen verbindet“. Folgt man Rorty, dann ist das UNSERE VERLETZLICHKEIT. – Damit ist seine Philosophie kompatibel mit Ansätzen wie wir sie bei Brené Brown und Marshall Rosenberg finden. – Rorty bezeichnet DAS als „Liberalismus“, was in unseren Breiten aber missverständlich ist, da wir in Kontinentaleuropa keine starke Sozialliberale Tradition haben und „Liberalismus“ hierzulande daher immer mit „der Markt wird’s schon richten“ und „jeder ist sich selbst der nächste“ inklusive wirtschaftlichem Hauen und Stechen assoziiert wird.

Rorty als Ostküsten-Intellektueller meint mit „Liberalismus“ dagegen so etwas wie die universelle Empathie, zu der wir als menschliche Wesen in der Lage sind. Er fasst diese Empathie auch in den Begriff der „Solidarität“. Dabei fokussiert er den Satz: „Ich sehe / empfinde Deinen Schmerz“ und das universelle Risiko der Demütigung als verbindendes Glied zwischen allen Menschen über ihre unübersehbare Unterschiedlichkeit hinweg. „Ein Liberaler“ ist für Rorty ein Mensch, der auf dieser Grundlage eine Verbindung zu einem Menschen spürt, mit dessen Werten, Neigungen, Praktiken, Gewohnheiten und anderen Präferenzen er ansonsten überhaupt nicht übereinstimmt (Im Hintergrund kann man den auch im Deutschen bekannten Text hören: „Jeder soll nach seiner Facon glücklich werden können, solange er dabei bei anderen keinen all zu großen Flurschaden anrichtet.“).

Der Liberale sagt also: „Ich sehe Deine Verletzlichkeit und ich fühle Deinen Schmerz, ich kann mir daher IRGENDWIE vorstellen, wie es ist, in Deiner Lage zu sein, obwohl Du in einer ganz anderen Lage bist als ich. – Deine Wunde ist auch meine Wunde. Du bist mir nicht gleichgültig, obwohl Du ganz anders bist als ich.“

Inspiriert von diesem Konzept würde ich stand heute sagen: Ich versuche eine „empathischer Kreativer“ zu sein und ringe für mich noch darum, diese beiden Seiten „operativ zusammen zu bekommen“.

Auf ilwyc kommt bisher eher der kreative Part zum Zug (mit dem Risiko fehlender Empathie und Demütigungen, d.h. anmaßender Kritik an den in sich selbst berechtigten Lebensentscheidungen und Lebenskonzepten anderer Menschen).

In meiner Coaching- und Unternehmensbegleitungs-Arbeit kommt der eher empathische Part zum Zug (mit Verzicht auf all zu große kreative Spirenzchen, einfach deswegen, weil solche ideen-überflüssigen Kapriolen meinen Kunden auf diese Weise im Moment nicht weiter bringen und ihren konkreten Anliegen nicht dienen, ihre akuten Bedürfnisse verfehlen würden) .

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The pure technical side of empathy (in your company)

If you’re running a company you’re having a problem. If you’re running a company of a certain size you’re having much the same problem – potentiated.

Of course there are many many problems you’ve got if you’re part of a company. But among them is one central problem I want to point at in this article.  It’s „central“ because if you care about solutions for this special problem you solve many other company-problems  at the same time. You could call this problem „systematical disconnection“.

People in companies tend to operate very disconnected from each other. Misunderstanding and misinterpretation of actions of our co-workers (which I prefer to call „co-entrepreneurs“ or „companions“) are the rule, not the exception. As we’re speaking about business here this misunderstanding means costs. And nothing is as expensive from my perspective as the „usual level of misunderstanding“ in our companies. Misunderstanding that we often don’t recognize at all, because we have no ways of instant feedback that makes us recognize that there was a misunderstanding at all. The formal ways in which we give each other feedback in most of our companies don’t work. Often they tend more to be „ways to successfully avoid any feeback that impacts us“.

But there is an even more technical way to speak about this problem. If we put it this way it’s a fundamental lack of information everybody in our company suffers from day by day: our companions as much as ourselves. This lack of information is a systematical problem because it can’t be avoided by just „talking more“ or „using smarter information-sharing-tools“. Human beings can be very different especially when there in different situations. And especially if we have a very good organization with a very good division of work indeed everybody is in a very different situation in our company although working for the same goals (if it’s really a good company).

So we are very different, experience very different things, get to know very different things, see the same things very different because we’re doing different things of our common company. – This dissimilarity and variety is of cause a good thing for our business.

But god or nature or how you want to put it is a very kind thing: It created our hardware as human beings in a way that makes us able to deal with this problem and even get additional value out of this problem. The wonder about this is that we got the natural resources to overcome this problem from a time when there was no such thing as a „company“. Or only „company“ in a very wide sense of this word not in the sense how we use the word nowadays. Companies in our nowaday sense exist no longer than about 200 or 300 years. Nevertheless our biological hardware allows us to create sustainable solutions for the one central problem our companies suffer from today.

The cure to disconnection – in companies and elsewhere – is our ability to perform „empathy“ with each other (no surprise if you took notice of the title of this article… 😉 ). Our ability to perform empathy comes from our biological hardware as mirror neurons, hormonal responses and other stuff from ancient times when we were living in a stone age tribe and had to find „cooperative solutions“ not to make big business but to survive. Because of our ability to empathize with each other we succeeded and the sabertooth didn’t.

There are socio-economical modells in existence that show in a very convincing way that many cooperative individuals must necessarily succeed over a few very powerful and egoistic individuals of which we would expect that they cannibalize the other ones in the population. – If we are willing to put the sabertooth and us as a part of „the same population“ to keep this article short. If this is true our widespread concurrence orientation is a suicidal strategy if „the Cro-magnon“ is rising in our market and empathy cultivating companies show us the way.

To be honest: Stone age times are long gone. These days we can just experiment and use our given ability to empathize systematically to connect with the very different companions of our company. But to stay technical: what do we get out from this empathic connection with our co-entrepreneurs? My answer is: Informations!

Informations not only about the state of our company and our common business. But informations about the present state of our co-entrepreneurs. – And the state of our co-entrepreneurs is in sum the state of our company. If you know what needs your companions really have and what they really need at the moment, you’re knowing what you can do to make your company better from your side. If you don’t know nothing about this „dimension“ of your co-entrepreneurs you don’t really know what you can do to run your business better. If you’re only caring about numbers and only connect with the numbers of your company you don’t know what it takes from you’re side to be successful (this is why pure controllers should never be the CEOs of a company; in the best case controllers are intern service providers).

The good news is: You’re already using „empathy“ in your daily business. For if my analysis is correct, your company would have stopped to exist months or years ago, because no company can exist in a state of perfect disconnection.

The „bad“ news is: Learning to use empathy much more systematically in your company is something different from just learning to handle a new technique. This is so if „technique“ just means: „Learn to push the button over there so you get more of the desired outcome XYZ“. Technique in this sense is driven by the imagination of staying much the same person before and after pushing such a button.

In short: Using empathy systematically in your company changes who you are. Or to put it less pathetic: It’s not possible to use empathy as natural information sharing tool in companies without being changed yourself by doing this. Because to connect with the need-dimension of your co-entrepreneurs you have also to connect with the need-dimension of yourself.

Although there’s indeed a kind of technique in existence to use empathy systematically in companies, practicing this „technique“ results more in a new attitude in the end and therefore changes „who you are“ in your company. – From a scientific point of view this is „state of the art“ because modern science tells us that it is impossible to change something without being changed by this change ourselves. We’re always part of the system we want to influence. And „being part of“ does also mean „being influenced“. Always. So no entrepreneur is „like a god standing above the matter and creating it“.

Therefore the influence of a CEO acting like such a disconnected god is ZERO. And the relevant information he or she gets from the system is ZERO too. This kind of CEO might nevertheless develop strategies on this ZERO information. Strategies that sound powerful but remain without effect because of his or her disconnect to the company. A company the CEO is no part of in truth.

Because real „company“ means a connection that goes beyond deals like „I give you this and get that from you“. For all too long we tried to manage our companies by just dealing. Which meant we were struggling with each other to get the best out for ourselves instead of working together for a goal we really share.

I think it’s time to start connecting systematically with each other to drive the business together and to enjoy the incomparable power of a „WE“. A WE we’re not only talking about in some wishful thinking. But a WE we really feel and experience in our daily business.

Some people even say: „It’s not the job of a CEO to develop strategies at all. His or her job is to higher the level of connection among the other co-entrepreneurs in the company. And by doing this enabling THEM to find better strategies with each other.“ „Better“ means in this context: More successful strategies for the common company of course.

Eine Paartherapie für unsere Wirtschaft

An sich müsste ich ja Paartherapie-Skeptiker sein. Zweimal bisher in meinem Leben habe ich eine Paartherapie in Anspruch genommen. Einmal war sie nutzlos, weil bei dem Paar, von dem ich Bestandteil war, nichts mehr zu retten war. Das zweite Mal war es ein gefühltes Desaster, weil ich den Eindruck hatte, dass der Therapeut seine Allparteilichkeitspflicht nicht wirklich wahrnahm (Ich verließ die Sitzung wutentbrand, glücklicherweise hatte meine Partnerin für sich selbst ebenfalls kein gutes Gefühl dort, so dass wir das dann abgebrochen haben).

Dennoch zieht mich das Paartherapeutische magisch an, denn es geht dort ja: Um Beziehungen, bzw. um die Möglichkeit, als Dritter unterstützend auf Beziehungen zwischen Zweien Einfluss zu nehmen.

Wie aufmerksame Leser dieses „Blobbs“ (O-Ton meines Sohnes) wahrscheinlich wissen, interpretiere ich große Teile unseres heutigen Unternehmerischen und Wirtschafts-Geschehens als geprägt von „Beziehungsstörungen“ bzw. als Beziehungen, die nicht mal ansatzweise ihr volles Potential heben, sondern regelmäßig auf der Ebene von Not- und Zweckgemeinschaften steckenbleiben, anstatt sich darüber hinaus zu entwickeln, was sehr leicht und sehr gut denkbar ist.

Im Rahmen meiner metaphorischen Experimente möchte ich heute einen mutigen Schritt machen und einmal versuchsweise ein konkretes Mem (mehr zu „Memen“ erfahren sie hier) auf die Beziehung zwischen „Arbeitnehmern“ und ihren „Unternehmen“ bzw. auf „Unternehmen“ und „ihre Arbeitnehmer“ übertragen:

„Ohne Bewusstsein dafür, was dem anderen [Partner] wichtig ist, wissen Arbeitnehmer und Unternehmen überhaupt nicht, wie sehr sie ihre Partner verletzen können. Schon im Bereich der täglichen Kommunikation können wir beobachten, dass viele [Arbeitnehmer], ohne es zu wissen, sich auf eine Weise ausdrücken, die bei [Unternehmen] den Eindruck erwecken, [sie seien ihnen gleichgültig]. […] [Unternehmen] merken oft nicht, dass die Art und Weise, wie sie sich ausdrücken, für das [Arbeitnehmer]-Ego verletzend und wenig hilfreich ist.“*

Dabei bedienen wir als Mitunternehmer (ist für mich stimmiger als „Arbeitnehmer“) eher den Yang-Pol, stellen unseren Unternehmen unsere Energie und Findigkeit zur Verfügung. Unsere Unternehmen bedienen eher den Yin-Pol, also das „struktive Element“, wie Fritz Friedl so treffend schreibt. (Die Bezeichnung „passiv“ als charakterisierende Eigenschaft von „Yin“ ist stark irreführend.  Die Ying-Yan-Komplementarität ist mit aktiv-passiv nicht zutreffend wiedergegeben. Wer mehr Gefühl für die Yin-Yang-Komplementarität entwickeln möchte, dem sei eben jenes Buch von Fritz Friedl empfohlen).

Wie bereits andernorts ausgeführt, sind unsere Unternehmen derzeit allzusehr im Yang: Sie sind rastlos, aktivistisch, können nicht vom Gaspedal gehen, sind ziellos und idealisieren ein höher, schneller, weiter, und vor allem: mehr. – Es fehlt ihnen ganz eindeutig der Yin-Gegenpol, der in Unternehmen kaum oder nur subversiv-unter-der-Hand kultiviert wird.

Das heißt für die „Paarbeziehung“ dieser Unternehmen zu ihren menschlichen „Triebkräften“: Sie bringen ihre Mitunternehmer systematisch zum erschlaffen. Die Mitunternehmer fühlen sich in vielen ihrer Unternehmen heute überflüssig, ersetzbar, nicht gebraucht, nicht ermutigt, wirklich aktiv zu werden, sich so voll und ganz einzubringen, mit allen ihren wunderbaren Fähigkeiten und Möglichkeiten, die sie an sich mitbringen. Es fehlt ihnen auch an Vertrauen von ihren Unternehmen und an offener, bewundernder Anerkennung ihrer Fähigkeiten und Möglichkeiten.

Unsere Unternehmen sind schlichtweg nicht „struktiv“ genug, um ihre Mitunternehmer zu inspirieren und dauerhaft emotional zu binden, so dass sie in all ihrer Kraft aufblühen und sich ihnen hingeben können, ohne dass sie dabei verloren gehen und eine der hundert verschiedenen Formen erleiden, in denen man einen burn out haben kann.

Und – um hier nicht den Fehler der Parteilichkeit zu machen – auch die Mitunternehmer vernachlässigen ihre Unternehmen auf fundamentale Weise: Sie interessieren sich kaum für den Sinn und Zweck des Unternehmens, sie sind auf dem Sprung, halten schon nach dem nächsten Unternehmen Ausschau, sind in ihrer Unternehmens-Beziehung überhaupt mehr auf das Bekommen fixiert denn auf das Geben, haben kaum Verständnis für die Probleme, die das Unternehmen gerade hat, sind wenig fürsorglich gegenüber seinen Wechselfällen, fragen sich kaum, was sie dafür tun oder lassen können, damit es ihrem Unternehmen besser geht. Sie sind wenig präsent und gedanklich oft mit ganz anderen Dingen beschäftigt.

Wir, als Mitunternehmer, bringen unsere „männlichen“ Qualitäten nur sehr unzureichend und oft in pervertierter Form in unsere Unternehmen ein.

Insgesamt, so können wir feststellen, ist das Unternehmensgeschehen bisher oft durchzogen von tiefem Beziehungsunglück, verschärft noch von der erfarungsbasierten Annahme, das sei überall so, das müsse so sein, es sei eben nichts besseres möglich. Weder sind die Unternehmen mit ihren Mitunternehmern zufrieden. Noch sind die Mitunternehmer mit ihren Unternehmen zufrieden. Ausnahmen sind vorhanden, aber fallen statistisch kaum ins Gewicht.

Strukturelle Gewalt, Rückzug, Drohungen, Ängste, Passive Aggression sind derzeit sehr präsent in unseren Unternehmen. Von daher ist es auch nicht sonderlich überraschend, dass nicht gar so viele Menschen gerne zu ihrer Arbeit gehen, in Radioshows das Wochenende bereits Mitte der Arbeitswoche beginnt angezählt zu werden, und das viele derer, die vermeintlich gerne zur Arbeit gehen, als Menschen völlig neben der Spur sind, abgestumpft und verhärtet, ohne Zugang zu ihren eigenen Gefühlen und Bedürfnissen.

Wo aber kann den nun eine „Paartherapie für unsere Wirtschaft“ ansetzen? – Eins scheint mir klar: Mitunternehmer und Unternehmen können nur gemeinsam glücklicher werden. Denn auch unsere Unternehmen sind ja überwiegend in einem erbärmlichen Zustand, so weit, wie sie unter ihren Möglichkeiten bleiben.

Und vielleicht ist es auch gar kein Zauberwerk, kein Sisyphoswerk und kein übermenschlich-heroisches Ansinnen: Denn wie in allen Beziehungen könnte es gehen um die Anerkennung und Annahme der wechselseitigen Bedürfnisse, so wie sie eben da sind. – Will man hier also „Besserung“, könnte man sich erst einmal ein Bild davon machen, wie es mit der aktuellen „Bedürfniserfülltheitslage“ so aussieht – auf beiden Seiten. Welche Bedürfnisse erfüllen wir wechselseitig gut hier? Welche Bedürfnisse bleiben gerade auf der Strecke? Welche Bedürfnisse bleiben schon lange auf der Strecke bzw. haben wir hier niemals wirklich überhaupt auch nur ansatzweise in den Blick genommen?

Die Bedürfnisse von Mitunternehmern sind hier schnell aufgelistet und leicht zu erfassen. Dazu könnte man z.B.einfach in den Anhang dieses Buches schauen.

Und für die erfüllten/unerfüllten Bedürfnisse von Unternehmen kann man mittlerweile auf die wunderbare Konzeption von Marie Miyashiro verweisen. Sie listet folgende 6 Bedürfnisse auf, von denen sie annimmt, dass die JEDE Organisation hat: Identität, Lebensbejahender Zweck, Ausrichtung, Struktur, Energie, Darstellung.

Sollte also ein Unternehmen der Ansicht sein, dass es mit Blick auf die Beziehungen gerade Optimierungsbedarf gibt, kann es eben jenen Bedürfnisse auf beiden Seiten neue Aufmerksamkeit schenken und sich im Anschluss an das, was sich dann zeigt, gemeinsam Fragen stellen, was wir hier nun unternehmen wollen. Was wir beibehalten wollen. Und was wir neuerdings tun wollen.

Denn – und da kollabiert die Metapher – „am Ende des Tages“ sind ja wir selbst „unser Unternehmen“!

Die ganze Dichotomie: Hier das Unternehmen und dort wir, die Mitunternehmer, ist ja eine künstliche Trennung, eine willkürliche Fiktion. – Sie ist zwar naheliegend in hierarchisch organisierten Unternehmen, wo es ein „unternehmensvertretendes Management“ einerseits gibt, und „weisungsempfangende Arbeitnehmer“ andererseits. Aber gerade diese Unterscheidung ist sowas von letztes Jahrtausend ;), dass wir sie hier gar nicht erst fortsetzen wollen.

Daher bleibt uns nichts anderes übrig, als davon auszugehen, dass „unser Unternehmen“ die Summe unser aller Aktivitäten und Unterlassungen ist. Und folglich auch, dass „Unternehmensbedürfnisse“ Bedürfnisse sind, die wir selber haben, insofern wir aktuell Teil eines Unternehmens sind.

Und genau so ist auch der Terminus „Unternehmensbedürfnis“ bei Marie Miyashiro gemeint (siehe S. 106f. in ihrem oben verlinkten Buch „Der Faktor Empathie“).

* Das mit Stern markierte Zitat oben stammt aus diesem Buch, S. 158 unter der Überschrift: „Die Kunst, den Partner nicht zu vergraulen“.

„Männer“ sind dabei von mir konsequent durch „Arbeitnehmer“ ersetzt worden, „Frauen“ konsequent durch „Unternehmen“. Hintergrund dieser Ersetzung ist meine Annahme, dass „die Rolle“ oder „die Energie“ von Menschen in Bezug auf ihre Unternehmen eher „männlich“ gepolt ist, und das ganz unabhängig davon, ob es sich um Arbeitnehmerinnen oder Arbeitnehmer handelt. Gleichzeitig sind Unternehmen in der Beziehung zu „ihren Menschen“ weiblich gepolt, und das ganz unabhängig davon, wie „maskulin“ das jeweilige Business daherkommt.

Diese metaphorische Übertragung legt nahe, dass in der Unternehmen-Mensch-Beziehung Unternehmen eher die dort genannten 6 primären Liebesbedürfnisse haben – Unternehmen brauchen demnach vor allem: Fürsorge, Verständnis, Respekt, Hingabe, Wertschätzung und Sicherheit. – Menschen als Mitunternehmer brauchen demnach vor allem: Vertrauen, Akzeptanz, Anerkennung, Bewunderung, Zustimmung und Ermutigung. – Die Annahme ist, dass dies ein optimaler Fokus ist, damit die Beziehung zwischen Unternehmen und Mensch dauerhaft gelingen und viele glückliche Business-Kinder hervorbringen kann…

Ich arbeite seit ca. einem 3/4 Jahr v.a. in meinen Bewerbungscoachings offensiv mit der „Mann-Frau-Metaphorik“. Zu meiner Überraschung kam bisher noch von keiner meiner ca. 60 Kundinnen, die ich in diesem Zeitraum betreuen durfte, Widerspruch oder Widerstand gegen dieses ja erst einmal absurde Bild. Von den ebenso vielen männlichen Kunden übrigens auch nicht.

„Transparency“ & „Intention and Desire to Connect“

„As one thing ot the group participants admitted, ‚Transparency can be uncomfortable‘, and yes, that’s true at first. But you’ll find that when you’re transparent with honesty and sincerty and within the guidelines of what’s considered professional in your work setting, people find it refreshing. It can powerfully transform an uncomfortable situation. Remember that this process of empathic connection is one of revolution because we’ve been conditioned for years and years. Think of yourself as committing a revolutionary act of productivity.

A story that illustrates this occurred during a meeting of about fifty residents of an RV park within a construction project area for a client. The project team manager was presenting information about the construction impacts. One of the residents grew increasingly agitated and began speaking in a tone that was louder than my colleagues and I wanted and using words that were uncomfortable for the project team manager to hear. Tension filled the room.

At this point, I recognized an opportunity to defuse the situation. I chose two actions. First, I emphatized silently to myself about the resident who was speaking, guessing what he might be feeling and his unmet needs. This took only a few seconds. Then, since tensions were high, I stepped in between him and the project manager and out of my need for transparency said to the whole group: „I’m uncomfortable with the language I’m hearing right now. Is anyone else uncomfortable?“ I was curious because perhaps only the procect team was uncomfortable because of our role in the meeting. After asking, about two-thirds of the people in the room raised their hands. The resident who had been speaking could see his effect on others and self-regulated his voice volume an word choices. I didn’t have to say anything more about his behavior. I transparently shared my discomfort and expressed sincere curiosity in my inquiry to the group about their discomfort.

Imagine a workplace where people are transparent about their feelings and needs; where people check with others if they are unclear or want to know if others are clear. People wouldn’t have to guess what others need or understand (and now they would want to know), and mind games, undercurrents, and power struggles would become obsolete. The resulting cooperation would boost productivity, morale, and thus the organization’s success.

If you’re uncomfortable with the words „feelings“ and „needs“ stated explicitly in your workplace, don’t use them. Just say, „Are you frustrated because you’d like more ease in communication?“ Find words that match to your culture. What matters is your intention with this process and your desire to connect out of curiosity for what the other person is experiencing.
…“

Marie Miyashiro: „The Empathy Factor“, p. 166 f.

http://www.amazon.de/Empathy-Factor-Competitive-Advantage-01-Oct-2011/dp/B005ONLHUU/ref=sr_1_2?s=books&ie=UTF8&qid=1355944552&sr=1-2

Erscheint im Frühjahr 2013 auf Deutsch bei Junfermann:
http://www.amazon.de/Faktor-Empathie-Wettbewerbsvorteil-Teams-Organisationen/dp/3873878887/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1355944552&sr=1-1

[Diese Buch-Auszüge sind eine leicht bearbeitete Fassung eines Beitrags, der erstmals am 19.12.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist.]

Risiken im Business

Entgegen anderslautenden Außenseiter-Meinungen 😉 gibt es im Business nur genau zwei Risiken. Zwischen diesen beiden muss man abwägen:

1.) Das Risiko zu lieben

Wie andernorts ausführlicher beschrieben, bedeutet „lieben“ auch, die eigene Dynamik dauerhaft an eine fremde Dynamik und ihre Details zu binden. Also die Bereitschaft, sich von einem „Anderen“ immer wieder auf’s Neue durcheinanderbringen zu lassen. Ein Unternehmen zu gründen und zu betreiben ist daher im Herzen eine Liebeserklärung an bestimmte Kundenbedürfnisse / Kunden: „Was auch immer ihr im Bereich X wollen werdet, wir werden uns dafür interessieren, darum kümmern, darauf Antworten finden.“

Das birgt Risiken. – Man kann sich nämlich in der Liebe prima verlieren. Auch Unternehmen können das in der Kundenbedürfnisliebe. Nämlich dann, wenn sie es nicht schaffen, sich diese Fremdkontingenz immer auf’s Neue anzueignen. Wenn sich sich zwar binden, aber keine eigene Antworten finden. Wenn sie dem Kunden nur noch hinterherlaufen. Wenn sie nicht mehr freiwillige Diener des selbstgewählten Kundenbedürfnis mehr sind, sondern zu dessen Sklaven werden.

Dann haben wir „getriebene Unternehmen“. Und diesen kommt über kurz oder lang via die eigene Getriebenheit die ursprüngliche Liebe abhanden.

Daher ist das Unternehmensbedürfnis „Identität“ so zentral, das Marie Miyashiro in ihrem fantastischen Buch „Der Faktor Empathie“ so plastisch beschreibt: Es sorgt dafür, dass wir bei unserem Wunsch im Unternehmen, das jeweilige Kundenbedürfnis immer neu und immer besser zu erfüllen, nicht unseren eigenen Weg verlieren. Dass wir uns zusätzlich zur Frage: „WIE können wir unsere Kunden noch zufriedener stellen?“ die Frage stellen: „Wie können WIR unsere Kunden noch zufriedener stellen?“

Das ist nur vermeintlich die gleiche Frage. Die erste Frage führt ohne die Ergänzung durch die zweite Frage ins Markt-Getriebensein. Die zweite führt ins Selbstbewusstsein, in die Demut (Einsicht in die eigenen Grenzen), in die Freude (an der eigenen Besonderheit und den eigenen Möglichkeiten) und in einen größeren Zusammenhalt aller im Unternehmen. Und natürlich in eine echte Verbundenheit mit den eigenen Kunden. Und die Frage führt – hier darf man ruhig einmal emphatisch werden – auch in eine größere Verbundenheit „mit der Welt“. Denn dann ist man sich innerlich sicher, dass man durch das eigene unternehmerische Tun einen wirklich wertvollen Beitrag zu ihr leistet. Wie klein oder groß der auch immer sein mag.

2.) Das Risiko, nicht zu lieben

Ganz anders liegt das Risiko bei Unternehmen, die niemals den Anspruch entwickelt haben, irgendetwas zu lieben. Schon gar nicht ihre Kunden. Unternehmen, denen das zu überkandidelt ist, bestärkt von anderen, die aus Selbstschutz sogar offen von der Liebe zum eigenen Unternehmen abraten.

Natürlich kann man auch lieblos erfolgreich sein mit Unternehmen. Man ist es dann in der Regel durch Zielorientierung, Verbissenheit, Gewinnen-Wollen, Es-allen-zeigen-wollen, Konkurrenz-Orientierung, etc. – Das kann durchaus eine Weile gut gehen. Sogar eine lange, lange Weile.

Ich möchte hier aber behaupten: Es geht rein statistisch seltener gut als bei Unternehmen, die sich sowohl ihre Kundenliebe (life affirming purpose) als auch ihre Selbstliebe (identity) im täglichen Business zu wahren verstehen, weil sie Zeit darauf verwenden und beide Seiten der Liebe in ihrer Business-Relavanz intuitiv verstehen und pflegen.

Und: Selbst wenn es gut ist, wenn der Erfolg überbordend ist in solchen Unternehmen, wenn Großartigkeit herrscht, die Wirtschafts-Presse jubelt und die Aktionäre vermeintlich hochzufrieden sind: Dann sind das bei lieblosen operierenden Unternehmen mit hohem Risiko Erfolge, die ihre realen Kosten nicht wert sind. Sie fühlen sich schal an, füllen die innere Leere der Menschen nicht, die „an diesen Erfolgen beteiligt sind“.

Schade eigentlich.

Aber so sind eben die Risiken verteilt. Man könnte sagen: „Wirtschaftsnaturgesetz“.

Wir können nur zwischen diesen beiden Risiken wählen. Täglich auf’s Neue. Eines dieser beiden Risiken gehen wir unvermeidlich immer ein, wenn wir uns egal wie an egal welchem Unternehmen beteiligen: Ob als Mitabeiter, als Manager, als Investor oder als Dienstleister eines Unternehmens. An der Wahl zwischen diesen beiden Risiken kommt nur vorbei, wer unternehmenslos vor sich hin medititert oder in die Wüste zum Einsiedeln geht.

Ich finde: Manche Risiken sind es wert, eingegangen zu werden. Andere wohl eher nicht.

Nüchtern betrachtet.