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Gut aufgestellt in den Kennenlernprozess mit „Bewerbern“

Dass ich das Anbandeln mit neuen Mitunternehmen nicht zwingend bei „HR“ in guten Händen sehe und auch generell über die Überflüssigkeit von „Personalabteilungen“ nachdenke, ist vielleicht hinlänglich bekannt.

Auch dass ich für das Kennenlernen zwischen Mensch und Unternehmen gerne die Metapher des Kennenlernens von „Mann und Frau“ benutze und daraus erhellende Funken zu schlagen versuche, ist schon länger Teil meiner verschiedenen Tätigkeiten.

Für den Moment möchte ich zusammen fassen, was ich Unternehmen raten möchte, die gut aufgestellt in ein Kennenlernen auf Augenhöhe gehen wollen:

1.) Klärt, was Ihr wirklich braucht. Beschäftigt Euch mit den aktuell unbefriedigten „Unternehmensbedürfnissen“. Wofür braucht Ihr grad wirklich jemanden?

Klingt banal, findet aber in vielen, vielen Unternehmen so gut wie gar nicht statt. – Ähnlich wie auf der anderen Seite „die Bewerber“ das leider tun, wird all zu oft auch auf Unternehmensseite nach dem Prinzip „copy & paste + Dranrumschrauben“ agiert:

„Was haben wir den nochmal in die letzte Stellenausschreibung geschrieben…?“ – Ein paar Sächelchen ausgetauscht, fertig ist die Jobdescription!

Die Gründe für dieses „unreflektierte“ Vorgehen sind vielfältig:

  • Es scheint Arbeit zu sparen
  • Es vermeidet Konflikte, die – so zumindest die Befürchtung – aufbrechen könnte, wenn man „grundsätzlichere“ Fragen darüber aufwerfen würde, was gerade eigentlich wirklich gebraucht wird.
  • Personalabteilungen haben in den meisten Unternehmen kein starkes Standing – Letzten Endes werden sie als „interne Dienstleister“ gesehen, die „liefern sollen“.
  • Die HRler nehmen diese Rolle ohne Gegenwehr an, laufen also los und suchen Leute für Bedarfe, die sie nicht erfragt haben – Mit dem Ergebnis, dass alle dauerhaft frustriert sind und viele Fachabteilungen mehr als 50% ihrer „Neuzugänge“ an HR vorbei selbst auftun. Die klären dann nur noch die Formalitäten.
  • Über all das wird übrigens von keiner der beiden Seiten (also weder von HR noch von Fachabteilungsseite) gern offen geredet, denn das könnte ja ebenfalls in Grundsatzkonflikte führen, die man sicherheitshalber schon mal im Ansatz zu vermeiden sucht. – Also praktiziert man weiter aneinander vorbei, nimmt lieber die wechselseitigen Frustrierungen in Kauf und gewöhnt sich an sie…

Starke Personaler machen dagegen „gute Auftragsklärung“, fragen grundsätzlich zurück und laufen grundsätzlich nicht los zum „Leute suchen“, bevor sie sich nicht ganz sicher sind, womit die Fachabteilung denn wirklich zufrieden wäre, wenn sie „dieses Menschenmaterial“ heranschaffen könnten…

Ganz grundsätzlich eine Stufe besser sind aber IMMER Prozesse, wie sie beispielsweise von Heiko Fischer mit seinem RHWay vertreten werden: Die Kennenlernprozesse gleich ganz in der Organisation zu lassen und die Menschen mit neuen Mitunternehmern in Kontakt kommen und entscheiden zu lassen, die dann auch täglich mit ihnen zu tun haben werden…

2.) Fragt mehr nach dem Wollen und den Bedürfnissen des Menschen, der möglicherweise bald Euer Mitunternehmer sein wird, als nach seinem Können.

Die Gründe, was dafür spricht, habe ich hier ausführlich dargelegt.

Das Kernargument ist dabei die immense Plastizität von Menschen, ihre neurobiologisch bewiesene Veränderlichkeit, die eine Extrapolationen vergangener Erfolge / Misserfolge verbietet, sobald sich das soziale Bezugssystem so drastisch ändert, wie es das bei einem Unternehmenswechsel immer tut.

Das Gespräch über die gemeinsame Zukunft ist sehr viel aussagekräftiger und gehaltvoller für beide Seiten als die investigative Befragung der getrennten Vergangenheiten.

Zudem gibt es bereits einige Unternehmen, die das verstanden haben und Bewerber daher sehr viel entschiedener nach ihrem Wollen anstatt nach ihrem Können befragen. – Und sie auch nicht damit davon kommen lassen, wenn sie auf die Frage nach ihrem Wollen keine authentischen Antworten haben. Hier ein solches Beispiel.

3.) Arbeitet zusammen – Nutzt die Probezeit offensiver – Macht echte, relevante Erfahrungen, wie es Euch wirklich miteinander geht. – Überwindet alle praktischen Hürden, die ein solches Vorgehen unmöglich zu machen scheinen.

In Handwerksberufen immer noch recht weit verbreitet, wird in vielen anderen Bereichen auf alberne Tests, Assessment Center und Fragespielchen gesetzt, die in Wirklichkeit allen nur tierisch auf die Nerven gehen.

Wer wie ich täglich von Menschen offen zu hören bekommt, die in solche Gespräche gehen oder die gerade aus ihnen kommen, wie sie diese Vorgehensweisen wirklich finden und was sie von Unternehmen halten, die sie einsetzen, kann davon ein Lied singen, wie sich diese Spielereien auf der Beziehungsebene auswirken und was für Vertrauensverhältnisse und Loyalitäten sie NICHT stiften…

Der einzige halbwegs aussagekräftige Weg herauszufinden, „ob man zueinander passt“, ist wie im Privaten: Etwas Relevantes miteinander zu unternehmen, wobei man sich wechselseitig „in Aktion“ kennen lernt.

0.) Nehmt den Stress raus aus den Gesprächen und der wechselseitigen Verständigung über Bedürfnisse – Nehmt den Stress raus aus dem ganzen Kennenlernprozess – Für BEIDE Seiten!

Der eine Grund dafür ist: So darf man mehr vom anderen sehen. – Man kann gar nicht inquisitorisch genug sein, um durch inquisitorische Verfahren (Daumenschrauben, Streckbank, Eiserne Jungfrau, etc.) ähnlich viel vom anderen zu sehen bekommen, wie man von ihm freiwillig sehen darf, wenn man ihm einfach „begegnet“.

Der zweite Grund ist: Es geht sowieso um „Passung“. – Es geht nicht um: „Was nicht passt, wird passend gemacht.“ – Das wäre unökonomisch. – Verstellung ist unökonomisch. – Natürlich sind sowohl Mensch wie Unternehmen in großen Anteilen veränderlich. – Aber Veränderung aus DEM Grund, „damit man zum anderen passt“, geht mittelfristig immer in die Hose.

Das heißt nicht mehr und nicht weniger, dass Aufrichtigkeit (im GfK-Sinn!) DER Bringer ist in Kennenlernprozessen. – Am meisten sieht man vom anderen, wenn man ihn nicht in Bezug auf sich selbst stresst und alles tut, um den Eindruck des objektiven Bewertet-Werdens aka Jüngsten Gerichts beim anderen zu vermeiden („Du bist nicht okay, so wie Du bist“). Und indem man ZUGLEICH den anderen damit zu konfrontieren wagt, WER MAN SELBST IST. Unverstellt. Ungeschminkt. Employer Outing anstatt Employer Blendertum.

DAS ist „Aufrichtigkeit“. Und diese Aufrichtigkeit ist heilsam und nützlich für Unternehmen wie für die Menschen gleichermaßen. Menschen, die schon bald Mitunternehmer sein könnten…

-1.) Gestalten Sie in Ihrem Unternehmen VOR allem „Kennenlernen“ ein greifbares Sinnangebot an ALLE Beteiligten des Unternehmens und achten Sie auf dieser Basis darauf, dass ein „WIR“ entstehen kann, das für Neudazukommende Menschen „Charakter hat“, das „kenntlich ist“.  – Das ist die entscheidende Voraussetzung dafür, dass man sich als Mitunternehmer  in Ihr Unternehmen verlieben kann.

Natürlich funktioniert Aufrichtigkeit auch für Unternehmen gut, die in ihrem Herzen „sinnlos“ sind, weil sie einfach Profit-Maximierungs-Maschinen für irgendwelche anonymen oder fernen Investoren sind. Dann kann das Unternehmen Dinge herausarbeiten wie: „Wir zahlen halt einfach mehr als die Meisten.“ Oder: „Bei uns bleibt man ein paar Jahre und härtet sich ab, indem man lernt, mit sinnloser Bürokratie und 12-Std.-Tagen umzugehen. Außerdem zahlen wir ein paar Weiterbildungen, die sich schick im CV machen.“ Ja. Erschreckende Aufrichtigkeit. Aber wenn es so ist, dann ist es eben so. Und vor allem bekomme ich auf diesem Weg die richtigen Leute: Leute, die gerade zu mir passen.

Noch mehr Sinn macht das oben beschriebene Vorgehen allerdings, wenn sich die Aufrichtigkeit und das wechselseitige Kennenlernen auf Augenhöhe eben nicht auf das Kennenlernen begrenzt, sondern in der folgenden Zusammenarbeit gerade so weiter gehen kann. Das ist aber nur möglich, wenn es auch allseits geteiltes Unternehmertum und Klarheit über den Zweck des Unternehmens gibt im Unternehmen. Dann werden Angebote möglich von der Form: „Bei uns hast Du eine Möglichkeit zu XYZ beizutragen. Und wir machen das hier, in dem wir so, so und so zusammenarbeiten – Was hältst Du davon? Wie geht es Dir damit? Bieten wir Dir damit eine Möglichkeit, die auch für Dich sinnvoll ist? Was möchtest Du gern beitragen? Was möchtest Du bei uns ändern, nachdem Du mehr darüber weißt, wie wir hier ticken und wie wir hier zusammen arbeiten?“

Von hier (von diesem „-1.)“) aus möchte ich im Schnelldurchgang noch einmal die Schritte zusammen fassen, die aus meiner Sicht vielversprechend sind, um allseitig befriedigende Kennenlernprozesse zwischen Menschen und Unternehmen zu gestalten:

0.) Systematisch Stress raus nehmen für sich selbst und für die „Bewerber“ – Es geht darum, dass zusammen kommt, was zusammen gehört und AUCH darum, dass nicht zusammen kommt, was nicht zusammen gehört.

1.) Als Unternehmen die EIGENEN Bedürfnisse und Bedarfe klären. – Seien Sie hier so investigativ und „streng“ mit sich, wie Sie es bis dato mit „Bewebern“ gewesen sind. – Lassen Sie sich nicht mit Wischiwaschi-Aussagen davon kommen! – Bevor irgend ein Neuankömmling verstehen kann, worum es Ihnen gerade geht, müssen Sie selbst verstanden haben, was Sie eigentlich gerade brauchen…

2.) Schaffen Sie eine wirkliche, ernst gemeinte empathische Atmosphäre, in der „Bewerber“ sich offen zu legen trauen, was sie gerade wirklich wollen und wirklich brauchen. – Haben Sie keine „Angst“ vor den Bedürfnissen des Bewerbers. – Am Ende geht es um einen Deal unter Erwachsenen: Bekommt er hier, was er braucht, und bekommen Sie hier, was Sie brauchen. Wenn auch nur eine Seite unerfüllt ist, wird es keine glückliche Arbeits-Ehe geben können. – Sie ersparen BEIDEN Seiten viele, viele frustrierende Erfahrungen (und am Ende: Schuldzuweisungen), wenn Sie NICHT zusammen kommen. – Entweder weil Sie dem anderen nicht bieten können, was er braucht, oder weil er Ihnen nicht bieten kann, was Sie brauchen. – Die Bedürfnisse beider Seiten sind dennoch völlig in Ordnung, so wie sie eben da sind. – Und DAS kann auch im GANZEN Prozess offen kommuniziert und verkörpert werden…

Bestes „Gesprächsthema“ jenseits der wechselseitigen Bedürfnisse sind die möglichen „glücklichen Kinder dieser Arbeitsehe“: Gelungene Projekte, steigende Umsätze, zufriedene Kunden. – wenn Sie darüber gemeinsam reden, werden Sie – in aller Wertschätzung – eine Menge übereinander (und über sich selbst!) erfahren…

3.) Zusammen arbeiten schlägt alle anderen Formen des „Erkenntnisgewinns“ über die Zukunftsaussichten dieser Arbeitsehe. – Um Längen! – Daher sollte alles, alles aus dem Weg geräumt werden, was solche „Probezusammenarbeiten“ unmöglich zu machen scheint. – Am Ende sollten unternehmensseitig ALLEIN jene Mitunternehmer „über die Unterzeichnung des Ehevertrags“ entscheiden, die in Zukunft operativ, Stunde für Stunde mit dem neuen Mitunternehmer zusammen arbeiten werden. Niemand sonst!


An den werten Leser, die werte Leserin, die sich durch die Zeilen dieses Artikels bis hierhin durchgekämpft hat:

Ich freue mich, wenn Sie mir den Gefallen tun wollen und im angeschlossenen Kommentarfeld von wordpress eine Rückmeldung machen, wie glücklich sie das Lesen dieses Artikels gerade eben jetzt macht, auf einer Skala von 1 (völlige Gleichgültigkeit, macht gar nichts mit mir) bis 10 (feels like an orgasm).

Genauso gern ohne wie mit Begründung. Begründungen können in die Richtung gehen: “Warum überhaupt mehr als 1?” Oder auch: “Warum unterhalb von 10 geblieben?”

Diese Ihre Bewertung dient meinem persönlichen Tracking der “wahren Wirkung” von ilwyc: Wenn Sie eine solche Bewertung abgeben, erfüllt mich das – wie auch immer sie ausfällt – mit Glück🙂

Danke Ihnen dafür!

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Augenhöhe – Ein Vorführ-Effekt

Nach einem heutigen Gespräch (…ich verschweige mal, dass es sich rein zufällig um ein Gespräch mit meiner heißgeliebten Frau handelte…), kamen mir Gedanken, dass ein Film wie „Augenhöhe“, der Vorzeige-Unternehmen unseres nicht mehr ganz so jungen 21. Jahrhunderts zeigt, in zahlreichen Zuschauern ganz bestimmte Gedanken und Gefühle auslösen könnte…

…Gefühle und Gedanken, die sich vielleicht ähnlich den bekannten „Trauer-Phasen“ in einer typischen Reihenfolge anordnen lassen. – Here we go:

1.) Hin und her gerissen zwischen Opferhaltung (Gerettet-Werden) und Opferhaltung (Verfolgt-werden)

Phase 1 besteht im Träumen – Man fragt sich ganz unmittelbar: Warum arbeite ich eigentlich in keinem solchen Unternehmen?

Man wünscht sich also: „Die Erlösung von Außen“ – Ein tolles Unternehmen soll kommen, wie einst der strahlende Prinz auf dem weißen Pferd, soll einen mitnehmen ins Wunder-Business-Traumland, wo alle Rosen duftiger blühen, alle Äpfel reifer sind, die Wiesen grüner, die Chefs empathischer, die Kollegen kollegialer, die Kommunikationswege direkter, die Entscheidungen schneller, die Spielräume größer, die Kunden zufriedener, das Business menschlicher …und, und, und…

Und denkt sich zugleich: Blöde aktuelle Firma, blöder aktueller Chef, blöde aktuelle Kollegen, warum die im Film, warum nicht ich, womit habe ICH das verdient…?

Beide Gedanken sind typische Formen von Opferhaltungen: Sie sehen keinerlei Möglichkeiten und Aktivitäten bei einem selber.

Von dort aus, geht es ganz von allein und auf direktem Weg hinein in Gedanken und Gefühle der Phase 2…

2.) In die Spannung geworfen, die man gewöhnlich zu vermeiden versucht

Sieht man „Augenhöhe“ und mehr noch: trifft man Menschen aus solchen „guten Unternehmen“ und kann sich direkt mit ihnen unterhalten, merkt man in der Regel also überdeutlich, wie scheiße man sich fühlt dort, wo man eben gerade ist. – Man fühlt sich also deutlich schlechter. Erfolgreich hatte man sich arrangiert, hatte man seine Nische gefunden. „Die Arbeitswelt ist eben so“ und „der Feierabend kommt so sicher wie das Amen in der Kirche“.

Nun wird einem das – nur für den Moment – einen großen Deut schwerer gemacht. Nun, da so ein komisches „Sollen“ im Raum steht, wird einem das aktuelle „Sein“ vermiest. – Mitten in einer Seins-Sollens-Differenz zu stehen, jene Spannung auszuhalten, ist auf jeden Fall nicht gerade ein schönes Gefühl…

– Und darauf haben wir in der Regel keinen Bock. – Daher hat man in der Regel auch gar keine große Lust, sich mit irgendwelchen wundertollen Unternehmen irgendwo da draußen in der großen weiten Welt auseinanderzusetzen, wenn es einem grade nicht ganz so gut, aber doch irgendwie okay im eigenen aktuellen Unternehmen geht…

„Was hat das mit mir zu tun!?“ denkt man sich und das Gefühl dazu ist einfach: NIXALSVERDRUSS. (nicht zu verwechseln mit jenem Zenturio, der bei Asterix den Legionär „Haudraufundschluss“ befehligt…)

Es spricht also viel dafür, „in Phase 2“ einfach stecken zu bleiben und sich von dort aus ganz allmählich wieder in „Phase 0“ (= vor dem Sehen des Films) zurückfallen zu lassen. Das ganz natürliche Vergessen ist ein großer Freund des Menschen, wenn der Business-Schuh grad arg zu sehr an der Seele scheuert…

3.) Die „Der Fuchs und die Trauben“-Phase

Diese Phase erreicht man, wenn das mit dem Vergessen und Verdrängen aus kontingenten Gründen grade irgendwie nicht klappen will… 😉

Diese Phase haben offensichtlich einige Menschen bereits erreicht, die über den Film Augenhöhe bloggen und für Zeitungen schreiben…

Sie ist recht einfach zu beschreiben: Um die Spannung aus Phase2 für sich selbst abzubauen (sie fühlt sich auch einfach zu scheiße an, diese Spannung…), erklärt man das Wahrgenommene Gute in jenen Unternehmen zum „nicht mehr ganz so Guten“.

Dafür gibt es viele Mittel: Alle Arten verbreiteter und sonst in vielen Fällen nützlicher Skepsis bieten sich dafür an:

Man kann z.B. annehmen, dass die Ausschnitte willkürlich sind, dass das auch vorhandene Negative „nur nicht gezeigt wird“ oder „nicht in Erscheinung tritt“.

Man kann annehmen, dass es sich um vorübergehende Phänomene handelt: „Diese Firmen werden schon noch sehen was sie davon haben…! – Sie werden über kurz oder lang scheitern oder sich normalisieren…“

Man kann in Frage stellen, ob das alles wirklich so gut ist, ob es nicht auch Nachteile hat.

Man kann „den Hype“ kritisieren.

Oder auf einer Meta-Ebene: Dass überzogene Erwartungen geweckt werden, die „die Menschen noch unzufriedener und anspruchsvoller machen“, d.h. man adelt und überhöht seine eigenen negativen Gefühle aus Phase 2 intellektuell, indem man sie anderen Menschen unterstellt…

Etc. etc. – Die Möglichkeiten, die Trauben für „eigentlich sauer“ zu erklären, weil sie einem unerreichbar scheinen, sind beinahe unbegrenzt…

4.) Man setzt das in seinem Unternehmen um und scheitert

Übersteht man die ersten 3 Phasen halbwegs heil, wird man schließlich und letztlich nicht drum herum kommen, IRGENDWAS zu machen.

Wenn man nun nicht gleich alles stehen und liegen lässt und sich ganz  direkt bei einem jener wenigen Unternehmen bewirbt, die ach so toll sind (Ausagieren der Gefühle aus Phase 1), wird man versuchen, im eigenen Unternehmen Dinge einzubringen, die in jene Richtung gehen, von der man sich im Film persönlich besonders angesprochen fühlte. – Von der man nun deutlicher wahrnimmt, dass sie für einen einfach RICHTIG SO sind.

Und in der Regel wird man: Damit scheitern. – Man wird nochmal deutlicher als jemals zuvor gespiegelt bekommen, was eigentlich so verdammt schwer daran ist, diese Dinge „ins Leben zu bekommen“, im eigenen Arbeitsalltag zu realisieren.

Und das ganz unabhängig davon, ob man das einfach für sich, „im eigenen Arbeitsbereich“ versucht, ob man es „für sein Team oder seine Abteilung“ zu adaptieren versucht, oder ob man in der seltenen Position ist, das in einem ganzen Unternehmen einzuführen…

Man bekommt von der Realität also eine schallende Ohrfeige. – Sie zeigt einem deutlich, wo aktuell der Hammer hängt, der Hund begraben ist, der Bartel den Most holt…

Das ist sozusagen „Phase2 in Aktion“. – Man nimmt durch die Unmittelbarkeit der Reaktionen und das unmittelbare Zerschellen der eigenen Träume und Pläne an der Unternehmensrealität die ganz realen Probleme im eigenen Arbeitsbereich und eigenen Unternehmen um so deutlicher und vor allem: um einiges direkter wahr als bisher. – Man erlebt einiges an Überraschungen. Und sieht einige Dinge so, wie man sie bisher so noch nie gesehen hat.

Von dieser Wahrnehmung aus hat man nun noch einmal die Wahl, sich auf eine der beliebigen anderen Phasen von 0 – 3 zurückfallen zu lassen. – Hier steht einem alles an Möglichkeiten offen…

5.) Realistisches Umsetzen nach eigener Art mit eigenen Zielen im eigenen Umfeld

…man kann aber auch den nächsten Schritt machen: Man löst sich vom Film und den „Vorbildern“ dort und fragt sich:

Was brauche ich eigentlich, um das hier und jetzt für mich in eine Richtung zu kriegen, die ich besser finde und die auch mir besser tut?

Wie mache ich das, dass ich etwas bewege, ohne mir einfach nur eine deftige Ohrfeige von der Realität abzuholen und ohne einfach nur irgendwelchen feuchten Business-Träumen nachzuhängen…?

Was auch immer man dann tut: Mutiger zu sein, Verschlagener zu sein, sich besser vorzubereiten, gezielt nach Verbündeten innen wie außen Ausschau zu halten, etc….

…vielleicht hilft es zu wissen, was im Film nur teilweise gezeigt wird: Fast alle, die ab den Punkt hingelangt sind, an dem der Film „Augenhöhe“ sie zeigt, haben auf ihrem Weg dorthin etwas gewagt, was sie wirklich MUT gekostet hat und was (zumindest „gefühlt“) IHR ENDE IN DIESEM UNTERNEHMEN hätte sein können:

Ob es Lohmann von Allsafe Jungfalk ist, der als Minderheitseigener und Geschäftsführer dem Kontrollgremium von Allsafe mitteilte, dass er in Zukunft keine Forecasts mehr machen werde (worauf er durchaus der GF-Position hätte enthoben werden können…)

Ob es die beiden „Macher“ von HHP Berlin sind, die durchaus noch den Firmeneigner „im Laden“ hatten, als sie als von außen geholte GF begannen „den ganzen Laden auf links zu drehen“…

Ob es die Konzern-Recken von Adidas und Unilever sind, die „von unten“ und „weitgehend auf eigene Faust“ jene Veränderungen anstießen, die schließlich zu jenen Ergebnissen führten, die man im Film Augenhöhe „mit den Augen und Ohren greifen kann…“

…Oder ob es jene zahlreichen im Film nicht auftauchenden, unbekannten Menschen sind, die ICH persönlich kennen lernen durfte in den letzten 3 Jahren, die in ihren Unternehmen Dinge wagen, bei denen mir allein schon beim Zuhören das Herz in die Hose rutscht…

Ihnen allen ist etwas gemeinsam: Sie nutzten Spielräume, die vorhanden waren. Die andere vielleicht nicht sahen. Die andere vielleicht nicht wagten zu sehen. Aus Angst davor, was sie DANN vielleicht tun könnten…

…Denn DIESE Spielräume nutzt man auf eigene Gefahr. Meist: Auf Gefahr der eigenen Position im Unternehmen. Eine Position, die man sich meist „hart erstritten“ und für die man möglicherweise „jahrelang gelitten“ hat.

Die Frage ist immer auch: Ob man das rein subjektive Gefühl hat, „Alternativen zu haben“. Nicht nur: Dinge anders zu machen in Unternehmen. Sondern auch: Dass die Welt nicht untergehen und man nicht sterben wird, wenn das Ding hier schief geht…

Das völlig grundlose Gefühl, scheitern zu dürfen, scheitern zu können, ist eine entscheidende Voraussetzung für den Mut, Neues zu wagen, das durchaus schief gehen und durchaus drastische Konsequenzen für einen haben kann.

„Leben heißt: Nicht zu wissen, was als Nächstes kommt“, steht auf einer Karte, die mir meine Frau einmal zum Geburtstag geschenkt hat. – Und ich möchte bekennen: Ich habe erst mal schwer geschluckt, als ich das gelesen habe…

Phase 5 könnte man daher auch nennen: Man lebt wieder. Man unternimmt wieder etwas. Man unternimmt wirklich etwas. Nicht, weil andere damit so einen wundertollen Erfolg hatten, der nun in irgendeinem Doku-Film gefeiert wird. Sondern weil die Alternative dazu, also: Nichts zu unternehmen, wirklich schrecklich wäre für einen…

Und ich denke, damit hat man den Punkt von Augenhöhe ganz gut erwischt: Man ist wieder auf Augenhöhe mit sich selbst…

Systematische Aufrüstung im Kennenlern-Prozess

Es spricht viel dafür, unternehmensseitig auf Stressinterviews zu setzen im Kennenlernprozess:

Man sieht, wie jemand „unter Stress reagiert“, er kann einem da nichts vormachen, nichts wohlklingend zurechgeschneidertes von sich erzählen, was dann „auf Arbeit“ deutlich anders bei ihm darstellt. Außerdem ist man in der Angreifer-Position so schön unangreifbar („Angriff ist die beste Verteidigung!“), sonst stellt der nicht-eingeschüchterte Bewerber vielleicht noch unangenehme Rückfragen.

Ja, und auch systematisch: In einer Situation strukturellen Misstrauens, in der man sich Las-Vegas-Mäßig nach 2-3 Gesprächen wechselseitig die Pistole auf die Brust setzt und sich im Zustand des Volltrunkenheit fragt: „Wollen wir heiraten?“ –  OHNE vorherige Kennenlern-Phase, OHNE vorher mal zusammen Urlaub gemacht zu haben, OHNE vorher zusammen gezogen zu sein, ja, ohne vorher auch überhaupt nur mal was miteinander unternommen zu haben…

…da ist Misstrauen eben einfach ganz rational: Es ist angebracht!

Bei der Sache gibt es nur ein Problem:

Man kann sich auf sie vorbereiten. Und man wird sich auf sie vorbereiten. – Genau so, wie es jener Unilever-Mitarbeiter gegen Ende des Films „Augenhöhe“ wunderbar nachvollziehbar macht (ca ab min 42:00).

Spannend ist nun, was passiert, wenn „Unternehmen systematisch abrüsten“, wenn Sie on purpose allen Stress aus dem Kennenlern-Gespräch rausnehmen:

Dann nämlich erzählen Ihnen die Menschen, die vielleicht morgen schon Ihre Mitunternehmer sind, die allerschönsten Dinge „aus Ihrem Leben“.

Das könnte man nun ganz strategisch angehen: Als weitere Waffe im Arsenal des Krieges von Unternehmen gegen ihre Mitmenschen.

So nach der Marschroute: „Ich werd mal ganz vertraulich – Mal sehen, was dieses smart-ass mir DANN von sich erzählt…“

Man KÖNNTE es natürlich auch tun, um den anderen einfach wirklich kennen zu lernen…

…nur gibt es DANN ein unkalkulierbares Risiko, das man wohl vernünftigerweise kaum vor sich vertreten kann:

Jener Mensch, der schon morgen einer meiner Mitunternehmer sein könnte, könnte dann auf die Idee kommen, auch UNSER UNTERNEHMEN ERNSTHAFT KENNEN LERNEN ZU WOLLEN!!!

…und da sei Gott vor.

Oder eben ersatzweise das „Stress-Interview“…

Die 6 universalen Prinzipien guter Beratungsarbeit – In egal welchem Feld

1.) Machen Sie sich vorab selbst unmissverständlich klar: Es ist nicht Ihr Problem. Es ist das Problem des Kunden/Klienten. – Wenn es denn überhaupt ein Problem gibt. – Es geht darum, dem Kunden dabei zu beizustehen, sein Problem zu lösen. – Es geht um das Wohl des Kunden und wie er seine Situation verbessern und/oder erhalten kann.

2.) Hören Sie Ihrem Kunden erst mal einfach nur zu. – Aber hören Sie nicht einfach irgendwie zu. – Hören Sie empathisch hin und auch in sich hinein. – Nachdem es zu 100% um den Kunden geht, geht es eben auch darum, zu 100% innerlich bei ihm zu sein. – Das geht nur, wenn Sie zugleich auch mit sich selbst in Kontakt und Resonanz gehen. – Und mit ihren eigenen Gefühlen und Bedürfnissen. – Wenn Sie sich nun fragen, wie DAS denn bitteschön gehen soll, schauen Sie sich einfach mal dieses kurze, 3-minütige Video an, danach ist diese Frage in der Regel nicht mehr offen.

3.) Halten Sie das Problem des Kunden aus. – Das sollte Ihnen leicht fallen, denn es ist ja nicht Ihr Problem, sondern sein Problem. – Flüchten Sie nicht vor dem Problem und lösen Sie es auch nicht. – Stattdessen vertiefen Sie nun das Problem des Kunden. – Dazu gibt es viele Möglichkeiten und Techniken. – Einige davon sind ganz einfach. Z.B. der Einsatz der Frage: „Worum geht es Ihnen denn EIGENTLICH?“ – Wenn Sie Ihrem Kunden in Schritt 2.) wirklich empathisch zu gehört haben, wird ihnen der Kunde diese Frage niemals krumm nehmen.

4.) Aktivieren Sie zunächst die Ressourcen DES KUNDEN zur Lösung dieses vertieften Problems. – Selbst wenn Sie nicht in die Coaching-Haltung gehen (=> „der Kunde hat die Lösung selbst“), sondern ihren Kunden beraten oder trainieren, sollten Sie im ersten Schritt ausloten, was der Kunde selbst schon alles getan hat oder was er selbst tun könnte. – Das ist besonders schwierig bei Kunden in der Opferhaltung und/oder die sie als „Experten für das Problem“ umschmeicheln („ich kann das nicht, aber deswegen bin ich ja bei Ihnen, Sie sind ja SO GUT auf diesem Gebiet, Sie sind der Experte…“ usw. usf.). – Bleiben Sie dennoch dabei. Freundlich, aber beharrlich. Lösen Sie niemals selbst, BEVOR alle potentiell relevanten Ressourcen und Möglichkeiten des Kunden vor Ihnen auf dem gemeinsamen Tisch oder Flipchart liegen und für sie beide sichtbar geworden sind.

5.) Machen Sie sich rechtzeitig überflüssig. – Auch Empathie, auch Händchenhalten kann abhängig machen und den Kunden schwächen. – Am Problematischsten sind aber fortgesetzte Lösungsvorschläge ohne Umsetzung. – Ein freundlicher Schubs nach der Devise: „Sie haben jetzt alles was Sie brauchen, jetzt machen Sie erst mal, wozu Sie sich mit mir entschieden haben – Sie können das!“ bringt in der Regel mehr Erfolg und Zufriedenheit als notorisches Dabeibleiben, Kontrollieren und Weiter-Intervenieren, vielleicht sogar mit neuem Input, der neue Probleme fokussiert oder sogar erzeugt. – Selbst wenn der Kunde selbst danach verlangt.

6.) Bleiben Sie dennoch in Beziehung. – Halten Sie den Kontakt und erkundigen Sie sich auch nach Fortschritten. In erster Linie erkundigen Sie sich aber nach Gefühlen und Bedürfnissen des Kunden bei seiner eigenen Lösungs- und Umsetzungsarbeit. – Auch hier gilt wieder: Die Probleme hat der Kunde. – Es handelt sich also im Grunde um eine Wiederholung von Schritt 2.) – Mit dieser  Wiederholung machen Sie sich selbst klar und dem Kunden deutlich: Es geht Ihnen wirklich nicht um „ein Problem und seine Lösung“, es geht Ihnen um das Wohl des Kunden. – Und dieser Unterschied ist wichtig für erfolgreiche, gute Beratungsarbeit. – Sie wechseln damit vom Paradigma der Sachorientierung in das vielschichtigere und erfüllendere Paradigma der Beziehungsorientierung. – Sie werden vom nützlichen Fachidioten zu einem wertvollen Partner auf Augenhöhe für Ihren Kunden.

Management by asking around

Meines Erachtens sollten nicht erst für die Erarbeitung von Lösungen diejenigen Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung herangezogen werden, die „nah am Kunden“ bzw. „nah am Produkt“ sind.

Sondern bereits bei der Benennung der Probleme des Unternehmens, für die gemeinsam neue Lösungen gesucht werden.

Diese erhabene und exklusive Managementaufgabe gehört in die Hände derjenigen Mitarbeiter des Unternehmens, die die meiste Ahnung von genau dieser Sache haben: Den aktuellen Problemen des Unternehmens.

Für das Management heißt das: Abstand nehmen und die Finger von dem lassen, was bisher seine Haupttätigkeit war: Strategieentwicklung, Expansionsplanung, Geschäftsentwicklung, Identifizierung neuer Geschäftsfelder, Visionserarbeitung, Orientierungsstiftung, Fusionsentscheidungen, Geschäftsausgliederungen, etc.

Stattdessen geht es für das Management in Zukunft allein darum, den richtigen Mitarbeitern zum richtigen Zeitpunkt die richtigen Fragen zu stellen – Oder so viel Transparenz und öffentlichen Raum wie nur möglich im Unternehmen zu schaffen, so dass Mitarbeiter sich ungefragt, von ganz alleine äußern, wenn sie etwas wahrnehmen, was sonst keiner im Unternehmen wahrnimmt. Denn Mitarbeiter nehmen permanent Dinge war, die unternehmerisch relevant sind, wenn denn klar ist, was das Unternehmen als Ganzes leisten will. – Mitarbeiter nehmen war, was das Unternehmen vor Problemen bewahren kann, was neue Geschäfte oder neue Rentabilität generieren kann, und manchmal sogar etwas, das dem Unternehmen seinen werten Hintern retten kann.

Wenn wir überhaupt noch „Management“ brauchen – dann so etwas wie „Management by asking around“.

Und eigentlich ist doch schon seit langem bekannt:
„Wer fragt, der führt“.

Ich frage mich: Warum wird das eigentlich in Unternehmen noch nicht systematisch angewandt? 😉

Noch ein kleines Zitat aus dem Tao te king, das dazu passt:

„Die besten Herrscher sind dem Volk fast nicht bewußt.
Die nächstbesten werden geliebt und verehrt.
Darunter die werden gefürchtet.
Und die schlechtesten werden gehaßt.“

Die besten Herrscher – und hat IRGENDEIN Unternehmen schlechtere „Herrscher“ als die besten verdient? – sind die, die sich selbst überflüssig machen.

[Dieser Artikel wurde leicht überarbeitet übernommen aus der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing und erschien erstmals dort am 06.11.2012]

Die Ausstiegshilfe für jeden Mitarbeiter, unabhängig vom Trennungsgrund

Folgender Artikel ist die unbearbeitet übernommene Version eines Beitrags, der in zwei Teilen erstmals am 14. bzw. 16.9.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist:

In vielen Unternehmen gibt es mittlerweile Outplacementangebote und Newplacementpartner. So wie ich die Praxis kenne, sind diese Angebote in der Regel an bestimmte Situationen gekoppelt: Man will sich aus politischen Gründen von bestimmten gehobenen Angestellten trennen oder es gibt Betriebs- bzw. Abteilungsschließungen.

Mir nicht bekannt sind Unternehmen, die ihre Mitarbeiter in jedem Fall, unabhängig von Position und Trennungsgrund Unterstützungen anbieten, mit denen sie sich eine neue berufliche Aufgabe erschließen können. – Der Grund dafür ist ebenso naheliegend wie fatal für die Produktivität im Unternehmen: Man will den Mitarbeitern, die man halten will, die wichtig sind für das Unternehmen (und manchmal auch vermeintlich unersetzlich) keine Brücken „nach draußen“ bauen, möglicherweise sogar zur Konkurrenz.

Warum sollte ein Unternehmen dennoch grundsätzlich konkrete sachdienliche Hilfen anbieten, wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt (gesetzt, der Mitarbeiter selbst ist offen und dankbar für solche Angebote)? – die Rede ist dabei wohlgemerkt von sachlicher Unterstützung, nicht von finanziellen Unterstützungen in der Form von Aufhebungszahlungen:

1.) Auf diese Weise kann das Unternehmen sicher stellen, bzw. die Wahrscheinlichkeit maximieren, dass nur solche Mitarbeiter für es arbeiten, die dort auch wirklich arbeiten wollen. D.h. Fehlbesetzungen und Fehlentwicklungen (im Sinne von fehlender Passung, Missmatch) lösen sich schneller auf. In der Regel merkt keiner schneller als der Mitarbeiter selbst, dass er sich nicht wohl fühlt, bei dem, was er macht. Der Hauptgrund für deutsche Arbeitnehmer, an einem selbst als schlecht emfpundenen Job zu klammern, ist: „Sicherheit“: http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/motivation-sicherheit-ist-fuer-deutsche-arbeitnehmer-am-wichtigsten-a-843822.html
Genau an dieses verbreitete Sicherheits-Bedürfnis richtet sich so ein generelles Angebot und baut eine Brücke raus aus einem Arbeitsverhältnis, das eine Produktivitätsvernichtungsfalle ist – für Unternehmen wie Mitarbeiter gleichermaßen.

2.) Ein generelles Angebot ist ein Ausdruck genereller Mitarbeiter-Wertschätzung – es signalisiert: Ihr seid uns als Menschen wichtig, über Eure derzeitige Mitarbeit im Unternehmen hinaus. Solche Vor-Leistung „pays“. Sie schafft ein positives Klima von Vertrauen und Sicherheit im Unternehmen, eine entspannte Atmosphäre, die die latente Existenzgefährdung, die in vielen Köpfen in Zusammenhang mit Arbeit und Jobverlust herumgeistert, gar nicht erst aufkommen lässt. Von Ihrer Wirkungsweise kann sie ähnliche Wirkungen haben wie das „Bedingungslose Grundeinkommen“, vor allem dann, wenn die Unterstützung unbegrenzt aufgesetzt wird, d.h. bis zur Vertragsunterschrift bei einem anderen Arbeitgeber ( +Rückkehrmöglichkeit in die Unterstützung innerhalb der ersten 6 Monate beim neuen Arbeitgeber) bzw. bis zur offiziellen Anmeldung eines eigenen Unternehmens.

3.) Möglicherweise will man den Mitarbeiter schon morgen wieder zurück – wer weiß schon wirklich (im Sinne handfester Prognostizierbarkeit) was die Geschäfts-Entwicklungen dem Business morgen für neuen Personalbedarf bringen? – Hier hat ein Unternehmen, das auch dann noch für Mitarbeiter sorgt, wenn Sie schon gar nicht mehr Mitarbeiter sind, deutliche bessere Karten, weil „die Beziehung trotz der Trennung intakt bleibt“. Bei einer schlechten Trennung kann es leicht sein, dass ein ehemaliger Mitarbeiter sagt: „Egal was kommt – Für die arbeite ich nie mehr.“

4.) Eine solche Trennungspraxis kann auch „am anderen Ende des HR Life Cycles“: bei der Mitarbeitergewinnung große Wirkung entfalten. Man stelle sich nur vor, in welcher luxuriösen Position ein Recruiter ist, der einem interessanten Kandidaten, der immer mehrere Möglichkeiten hat, wo er hin kann, glaubhaft mitteilen kann: „Und wenn Sie irgendwann feststellen sollten, dass es für sie nicht mehr passt, werden wir sie dabei unterstützen, etwas Neues zu finden! – Das klingt wie eine Ehe mit Ausstiegsklausel und kann die Neigung, sich auf etwas einzulassen, was man eigentlich erst noch kennen lernen muss, erheblich steigern (denn der „normale“ Recruitingprozess gleicht einer Sofort-Ehe ohne Flirtphase der Beziehung) . – Diese Trennungspraxis dürfte also ein deutlich stärkere Kraft bei der Mitarbeitergewinnung entwickeln, als das jegliche „Empolyer Branding Maßnahme“ je haben kann. Und bei einer Gegenrechnung der anfallenden Kosten sogar noch vergleichsweise kostengünstiger sein als die Mengen an finanziellen Mitteln, die viele Unternehmen mittlerweile für ihr Employer Branding aufwenden. – Zumal so eine Praxis – zumindest bei Unternehmen, die sie als erste einführen – auch über Fachmedien hinaus auf großes öffentliches Interesse stoßen dürfte. Die Botschaft, die sich hier ohne die Worthülsen der Recruiting-Seiten glaubhaft transportieren lässt, ist: „Das Unternehmen XY sorgt sich wirklich um das Wohl seiner Mitarbeiter – es will, dass es ihnen auch noch nach der Trennung gut geht und sie ihr auskommen haben“.

Die erwartbaren Wirkungen im Unternehmen sind: Mehr Kreativität, mehr Commitment, mehr Arbeit aus Identifikation mit Aufgabe und Unternehmen und nicht „weil man eben arbeiten muss“.

Ein solche etablierte Trennungspraxis „im Guten“ schließt nicht aus, dass man bei Fehlentwicklungen im Verhältnis „Positionsanforderungen – Leistungsangebot Mitarbeiter“, zunächst nach internen Lösungen im Unternehmen sucht! – Also zunächst Fragen wie die folgenden stellt: „Was willst Du vielleicht lieber bei uns machen? Wo zieht es Dich hin? Was könenn wir Mitarbeiter XY hier anbieten? Wo könnte er reinschnuppern? Wo könnte er reinwachsen? Was können wir hier mal antesten?“.

Zu erwartende Kosten bei unbegrenzt gezahlter Newplacementunterstützung eines Mitarbeiters, der ohne Anschlussarbeitsvertrag selbst gekündigt hat: Zwischen 15.000 und 25.000€ – Für manche Unternehmen, nicht für alle, ist das viel Geld. Doch die versteckten Kosten, die entstehen, wenn man es nicht tut, dürften deutlich höher sein. – Faktisch dürfte das Angebot selten in Anspruch genommen werden. Deutsche Mitarbeiter kündigen überaus selten, auch nicht mit einer solchen Unterstützung, wenn sie nicht schon etwas Neues in Aussicht haben (siehe Link zum Thema Sicherheitsorientierung oben). Aber die psychologische Wirkung und das Statement in Sachen Unternehmenskultur dürfte immens sein.

Zu guter Letzt ein Warnhinweis: Ein Unternehmen, das diese Idee gut findet und bei sich als Trennungsstandard einführt, muss sich bewusst sein, dass sich ein solches einmal etabliertes Angebot nur schwer wieder abschaffen lässt, ohne massiv an Mitarbeitervertrauen zu verlieren. Einmal etabliert werden Mitarbeiter erwarten, dass sie das bekommen, „weil auch Kollege Schmidt das bekommen hat, als er das Unternehmen verlassen hat.“
– Es sei denn, die Praxis transparenter Kommunikation und wechselseitigen Vertrauens ist bereits so gut in der vorhandenen Unternehmenskultur etabliert, dass Mitarbeiter bereits unternehmerisch denken und die Gründe „ihres Unternehmens“ bereit sind zu verstehen, wenn man sie ihnen nur offen und transparent darlegt.

…viel entscheidender als die exakte technische Umsetzung ist m.E. dabei die Motivation des Unternehmens:
Die Verbundenheit mit eigenen Mitarbeitern über die formale, arbeitsrechtliche Trennung hinaus.

So kann eine wohlwollende Begleitung in eine neue berufliche Zukunft auch in etwas völlig anderem bestehen als im Engagement einer professionellen Newplacement-Firma.

Um sich klar zu werden, worum es hier geht, kann man auch an die beiden negativen und kostspieligen Formen denken, die heute in vielen Unternehmen die Regel sind:

1.) Ein Mitarbeiter verlässt das Unternehmen aus freien Stücken („bad attrition“). Die Firma ist sauer, intern beginnt man abwertend über den Mitarbeiter zu sprechen, manchmal hinter seinem Rücken, manchmal werden auch offen Vorwürfe geäußert nach der Devise: „was soll das jetzt“ / „Du bist illoyal“ / „wir haben so viel investiert, und jetzt nimmst Du das woanders hin mit, Du Egoist“ / „wir brauchen Dich, das ist Fahnenflucht“ / „wundert mich gar nicht, dass sie gehen, sie waren ja eh überfordert“, etc. – Mit anderen Worten: Das Unternehmen benimmt sich wie eine enttäuschte Geliebte und ist getrieben davon, dem Mitarbeiter „noch eine mitzugeben“.
Ein solches Verhalten des Unternehmens ist in vielfacher Weise fatal für das Unternehmen selbst:
– Die Beziehung wird nachhaltig beschädigt
– Aufbau eines negativen Rufs per Flüsterpost und Flurfunk, sehr effektives negatives Employer Branding
– Signal an die verbleibende Belegschaft: „Geh nicht, auch wenn es nicht mehr passt“

2.) Ein Mitarbeiter soll von Seiten des Unternehmens gehen und wird – auf die eine oder andere Art – rausgeekelt bzw. ihm wird eine Trennung / Neuorientierung nahegelegt.
Hier ist heute oftmals die Regel, dass die Perspektive und Situation des Mitarbeiters selbst nicht wirklich Raum bekommt. Denn dieser weiß oft sehr gut, ob und wo er dem Unternehmen noch etwas geben kann und was sonst noch Rahmenbedingungen sind, unter denen eine Trennung für ihn selbst „etwas Gutes“ sein kann.

Im positiven Fall, in dem es eine echte Verbundenheit von Unternehmen und Mitarbeiter gibt, kann durchaus auch die Situation eintreten, dass das Unternehmen sagt: So macht das keinen Sinn, XYZ hat sich verändert und wir müssen im Sinne des Ganzen / der anderen Mitarbeiter über neue Lösungen und neue Wege nachdenken. Aber wenn das nach Sichtung aller Möglichkeiten dann tatsächlich auf den Wunsch nach einer Trennung vom Mitarbeiter hinausläuft, ist diese Trennung dann völlig ohne Druck und Zwang möglich – eben weil das Wohl und die Bedürfnisse des Mitarbeiters genauso im Fokus bleiben und der Mitarbeiter das auch spürt. Solche beiderseits als sinnvoll bewerteten Trennungen sind übrigens auch deutlich kostengünstiger, weil das Unternehmen dann keine teuren „Schmerzensgelder“ zahlen muss. Zudem fallen die in der Regel äußerst kostspieligen Anwalts- und Gerichtskosten weg.

Die gute Regel hinter beiden Prozessen ist: Die Trennung läuft ohne Verletzung des Mitarbeiters ab. In der Kommunikation gegenüber den Mitarbeiter gibt es nicht die geringsten Spuren von Druck, Zwang und versteckten Drohungen. Das ist dann möglich, wenn das Unternehmen bei der von ihm intiierten Trennung wirklich weiß, warum es das tut, wenn es bei aller Produktivität und hohem Aktivitätsgrad Gelassenheit im Unternehmen gibt und auch schon bevor Trennungsthemen auf die Agenda kommen, im Arbeitsalltag viel Wert auf gute Beziehungen und Wohlergehen der Mitarbeiter gelegt wurden. Die Zauberformel ist hier: Ein offenes Ohr für spontan auftretende und überraschende Bedürfnisse der Mitarbeiter + Findung flexibler, pragmatischer Lösungen, die sowohl auf dies Bedürfnisse eingehen, als auch andere Mitarbeiter, Arbeitsabläufe und Produktqualität (= Kundenbedürfnisse) nicht beeinträchtigen. D.h. das hier propagierte „offene Ohr für Mitarbeiter“ hält das Unternehmen zugleich agil, vital, produktiv und generiert neuartige Lösungen. Die Probleme der Mitarbeiter werden zu Geschenken an das Unternehmen, weil sie ganz natürlich das generieren, was so viele Unternehmen geradezu verzweifelt durch völlig unbrauchbare Tools herzustellen und zu erhalten suchen: Permanente Innovationen, ein Agieren „nah am Markt“ und an anderen Veränderungen im gesellschaftlichen Umfeld des Unternehmens.

In einem Unternehmen, das keine Identität hat, da sein Daseinsgrund ist, eine (inhaltlich austauschbare) Geldmaschinerie zu sein mit sinnentleertem Fokus auf Umsatz-, Gewinn- und ROI-Wachstum, wird eine solche Beziehungskultur allerdings aus systematischen Gründen niemals zu finden sein. – Und daher sind „gute Trennungen“ in solchen Unternehmen auch niemals möglich, egal welcher Aufwand betrieben wird und egal wie die technische Umsetzung genau aussieht. Dort werden solche „Maßnahmen“ immer nur Kosmetik sein, was sowohl von den ausscheidenden als auch von den verbleibenden Mitarbeitern in vollem Umfang durchschaut wird, so dass man sich solche Maßnahmen dort im Grunde komplett sparen könnte, da ihr Effekt in solchen Unternehmen gleich Null ist.

Das heißt: Alles beginnt und alles endet mit der Motivation des Unternehmens.

Der Investitionsbegriff in Unternehmen – und seine Folgen für die Entscheidungswege im Unternehmen

Folgender Artikel ist die leicht bearbeitete Wiedergabe eines Austauschs in der Xing-Gruppe „Initiative qualitative Marktwirtschaft“, der am 6.12.2012 stattfand:

AAI:

Ich unterstütze ja ein Verständnis von „Investition“, das davon ausgeht, dass alle an einem Unternehmen beteiligten Menschen gleichermaßen „Investoren“ (ihrer eigenen Ressourcen) sind. – Also unter anderem auch die „Mitarbeiter“, die ich daher lieber „Mit-Unternehmer“ nenne. Sie investieren das Wertvollste: Ihre wertvolle Lebenszeit in ein Unternehmen. Zudem sind sie dem, was sich das Unternehmen mit seiner Unternehmens-Mission an Land zieht an zu lösenden Problemen, am unmittelbarsten ausgesetzt.

Dafür sollten die Mit-Unternehmer von allen anderen Mit-Investoren mit echter emotionaler Wertschätzung gewürdigt werden, denn dieser sehr persönliche „Einsatz“ der Mit-Unternehmer kann nicht rein finanziell oder mit „Goodies“ abgegolten werden.

Und genauso wichtig: Aus dem gleichen Grund sollten auch ALLE Investoren an operativ folgenreichen Unternehmensentscheidungen beteiligt sein, auch und vor allem diejenigen Investoren, die ihre Zeit und Arbeitskraft investieren und nicht ihre finanziellen Mittel oder ihre anderen materiellen Ressourcen.

Nun könnte man fragen (v.a. wenn man von Überlegungen herkommt, wie sie in der sozialwissenschaftlichen Ökonomik gepflegt werden):

„Ja, das mag schon sein, das alle investieren. Aber gibt es nicht große Unterschiede, wie schnell jemand sein Investment abziehen kann? Also wie schnell er weg / raus sein kann aus dem Unternehmen – und ihn die Folgen seines Tuns und Entscheidens im Unternehmen gar nicht mehr selbst betreffen? (= Fehlende individuelle Rückkopplung). Sollten daher wirklich alle gleichermaßen mit-entscheiden im Unternehmen, gerade über Grundsatzfragen? Kann das wirklich gut gehen, wenn einige noch in 10 Jahren hier sein werden, andere aber schon vielleicht morgen das Unternehmen verlassen?“

Meine Antwort auf diesen Fragenkomplex ist: Ja, das ist gelebte Realität in nahezu allen Unternehmen, die ich kenne (bis auf einige wenige, sehr interessante Ausnahmen).

Aber wofür ist das ein Argument? – Denn keiner, nicht mal die Betroffenen selbst, weiß genau, wie lange das Engagement jedes Einzelnen für das gemeinsame Unternehmen noch dauern wird, also, ob „ich morgen noch hier sein werde.“ oder ob „der morgen noch da sein wird.“ (allein schon wegen der Möglichkeit von Krankheit, Tod und anderen privaten Schicksalsschlägen, die ein sofortiges Desengagement zur Folge haben, also einen Abzug der ins Unternehmen eingebrachten Ressourcen). – Es mag eine statistische Wahrscheinlichkeit geben, die sich für ein Unternehmen errechnen lässt, welche der Beteiligungs-Gruppen das Unternehmen wie schnell verlassen, also wie hoch die Unterschiedlichkeit der Fluktuation in bestimmten Gruppen ist. Aber diese Wahrscheinlichkeits-Hochrechnung, wer morgen noch hier sein wird und wer nicht, bringt ein Unternehmen nicht weiter, weil sich aus Statistik nichts Individuelles ableiten lässt, also auch nicht: wer konkret wo mitentscheiden sollte, und wer wo besser nicht.

Mein Vorschlag ist: Die Menschen, die in einem bestimmten Moment als Investoren des Unternehmens gesehen werden können, ABSOLUT ZU SETZEN. D.h. sie sind alles, was zählt. Und daher müssen sie auch alle mit-entscheiden können (wenn sie das wollen), wenn Unternehmensentscheidungen getroffen werden, die sie in ihrem Arbeitsalltag betreffen WÜRDEN, wenn wir VORAUSSETZEN, dass sie auch morgen noch hier sein werden und sich ins Unternehmen einbringen.

Dass es auch sowas wie „lame ducks“ gibt in Unternehmen, d.h. Menschen, von denen alle wissen, dass sie gehen wollen und dass sie wahrscheinlich morgen nicht mehr hier sind, ist für diese Thematik kein Problem. Denn wenn das alle wissen, wird dies automatisch miteingerechnet oder kann aktiv angesprochen und thematisiert werden. – Problematisch sind eher „innerlich gekündigt Habende“, von denen das keiner weiß, die aber dennoch mitreden, wenn es um das Schicksal des (innerlich nicht mehr) gemeinsamen Unternehmens geht. – Dieses Problem ist aber für KEIN Unternehmen lösbar, auch für solche nicht, die klassische pyramidale Hierarchien mit festen „Zuständigkeiten“ als Entscheidungsverfahren gewählt haben. – Was aber hier entgegenwirken KANN, ist persönliche Offenheit und vertrauter Umgang miteinander im Unternehmen. Und genau die wird man hierarchischen Organisationen kaum finden bzw. nur in vergleichsweise extrem geringem Ausmaß. – D.h. auch hier sind Strukturelle-Augenhöhe-Unternehmen besser aufgestellt.

Generell empfehle ich Unternehmen einen offenen, inhaltlich klaren und dabei persönlich wertschätzenden Umgang mit der Thematik: „Wer soll bei DIESER Unternehmensentscheidung mitsprechen und mitentscheiden.“ – Es muss offen und öffentlich thematisiert werden können, ob es wirklich für das Unternehmen Sinn macht, dass ich / er bei dieser Entscheidung dabei ist. Also eine inhaltliche, sachliche Diskussion über das Thema: „Was kann ich hierzu beitragen (was weiß einer)?“ und „Werde ich von den Folgen dessen, was hier entschieden wird, in meinem Arbeitsalltag betroffen sein? In welchem Ausmaß?“

Die Soziokratie ist hier ein Modell, dass diese Thematik voll im Blick hat und transparent regelt. – Mir persönlich ist dieses Entscheidungs-Beteiligungs-Modell zu unflexibel (obwohl es in Unternehmen Praxisanwendungen von Soziokratie geben mag, die sich eben nicht ans Modell halten und daher faktisch die Flexibilität erhöhen).

Will man hier raus aus dem Formalismus, muss man als Unternehmen wahrscheinlich tatsächlich auf systematische „Zellteilung“ ab einer gewissen Einheitsgröße setzen. – Nur dann wird man einen Zustand bekommen, in dem es sich optimal einspielen kann, wer bei was mitredet und wer bei was besser nicht.

Ich würde diese Zahl niemals von vornherein (abstrakt, kontextfrei) festlegen wollen. Hier müssen Unternehmen selber experimentieren und für sich herausfinden, was FÜR SIE gut funktioniert.

Anonymer Forumsteilnehmer:

Zino Davidoff: Ich habe kein Marketing gemacht. Ich habe immer nur meine Kunden geliebt.

+ Mitarbeiter 😉

AAI:

Sehr schön! – Wenn ich daraus einen neuen Gedanken basteln darf:

Jedem Unternehmer, der Mit-Unternehmer sucht, würde ich empfehlen, durch Klarheit und Offenheit genau solche Menschen für dieses gemeinsame Unternehmen anzuziehen, die Lust haben, DIE GLEICHEN KUNDEN AUF DIE GLEICHE WEISE ZU LIEBEN.

Das wäre eine sehr leidenschaftlich ausgedrückte Variante von dem, was von mir mit „Geteilter Mission“ gemeint ist.

Denn im Unternehmen geht es immer um den Nutzen für die Kunden. Aber damit es auf eine gute Art um den Kundennutzen gehen kann, muss es ZUERST um das Mit-Unternehmertum gehen, also um das, „was uns hier verbindet“.

Man kann sich über Geld und Statusversprechen (also wechselseitiger materieller Nutzen) verbinden zu einem „Unternehmen“, das dann mehr eine „Gelderzeugungsmaschine“ ist. – Aber das ist für das Unternehmen nicht so wahnsinnig günstig, denn dann schauen alle nur, dass sie aus dem gemeinsamen Unternehmen das Meiste für sich selber herausholen. Und „das Meiste“ wird dann auch noch einseitig materiell verstanden, aber nicht emotional und nicht sinnhaft. Das macht auf einer nicht-materiellen, persönlicheren Ebene alle am Unternehmen Beteiligten ärmer. (Man könnte daher mit einigem Recht auch von „Humankapitalzerstörungsmaschinen“ sprechen).

Aristoteles schreibt zur Freundschaft zwischen Ähnlichen („philia“) sinngemäß: Es ist natürlich, dass bei der philia zunächst der wechselseitige Nutzen im Vordergrund steht. Er steht am BEGINN einer möglichen Freundschaft. – Aber wenn eine Bindung entsteht, besteht die Freundschaft auch über den Zeitpunkt hinaus, an dem der wechselseitige Nutzen abnimmt oder sogar aufhört zu bestehen. – Das heißt: Aus einer sachlichen Bindung wird eine persönliche Bindung.

Das heißt die „philia“ (die freundschaftliche Liebe) läuft immer über ein GEMEINSAMES DRITTES und führt so hinein in eine DIREKTE BEZIEHUNG. Dieses gemeinsame Dritte könnte in Unternehmen die gemeinsame Liebe zu den Kunden sein, denen man nur gemeinsam das Gute tun kann, was man ihnen tun will.

Das schließt arbeitsteilige Verschiedenheit der Mit-Unternehmer ein, ja, diese Verschiedenheit erhöht sogar noch den Nutzen der Verbindung – Füreinander und für die Kunden!

Das heißt: Schafft es ein Unternehmen, seine Geteilte Mission wirklich als vitales Zentrum des Unternehmens zu verstehen, das auch im täglichen operativen Geschäft Bedeutung hat, dann führt die Verschiedenartigkeit der Beteiligten NICHT zu den Effekten, die wir von den allermeisten heutigen Unternehmen kennen: Dass alle in verschiedene Richtungen ziehen und alle ihre Bedürfnisse getrennt und oft auch heimlich zu befriedigen versuchen. – Dass ein anhaltender Dialog über wechselseitige Bedürfnisse der Mit-Unternehmer gepflegt werden kann, ohne das irgendjemand Angst vor diesem Dialog haben muss.

Das nutzt dem Kunden dieses Unternehmens. Auch wenn genau dieser Zusammenhang für viele nicht gleich auf der Hand liegt. Wir haben uns einfach viel zu sehr daran gewöhnt, dass die Interessen der „Mitarbeiter“ im Gegensatz zu den Kundeninteressen und Investoreninteressen stehen sollen.

Müssen sie aber nicht.

Unternehmen können, gerade weil sie durch den Wettbewerb immer neu auf Effizienz getrimmt werden, liebevolle und sinnhafte Unternehmungen sein.

Aber dazu muss man anfangen, in Unternehmen auf neue Weisen MITEINANDER zu sprechen. Und sich dafür Zeit nehmen. Denn nicht alles ist leicht zu verdauen, was da erst mal hochkommt. Und nicht alles schmeckt einem. Das braucht Zeit, die man sich als Unternehmen geben sollte, wenn man diesen Weg beschreiten will.

Aber ich bin fest davon überzeugt, dass sich so ein Weg für jedes Unternehmen lohnt, das den Mut hat, ihn zu gehen.

Herzlich,
Ardalan

P.S. Auch die beiden anderen Formen der Liebe (Agape und Eros) haben ihren Platz in guten Unternehmen – Aber dabei muss man ein Verständnis dafür haben, dass diese Formen der Liebe eine ganz andere, viel weitere Bedeutung haben als die Reduktionen, in denen wir sie oft leben. Sie können sich nämlich auf alles mögliche richten, auch auf Prozesse oder materielle Dinge, nicht nur auf andere Menschen.
Wer hier mehr lesen will, kann hier mal schauen:
http://de.wikipedia.org/wiki/Agape
http://de.wikipedia.org/wiki/Philia
http://de.wikipedia.org/wiki/Eros_%28Philosophie%29

Oder auch hier, wenn man mehr von meinem persönlichen Blick auf das Potential der 3 Liebesformen in Unternehmen lesen möchte.