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In love with your company

Es gibt sie natürlich: Die „rosarote Brille der Verliebtheit“ in der ersten Phase, in der man neu an Bord ist, eben gerade einen Job neu angetreten hat. Alles ist neu, alles ist aufregend, man ist hochmotiviert, bringt sich voll ein und möchte „den anderen und zugleich sich selbst neu entdecken“.

Je nachdem, wie man selbst und das Unternehmen, für das man arbeitet, aufgestellt ist, dauert diese Phase länger oder kürzer. In der Regel führt sie aber zu einer nachhaltigen Ernüchterung, wenn nicht sogar in eine bittere Enttäuschung und in stabilen Zynismus, anstatt in eine dauerhaft liebevolle Beziehung mit natürlichen Auf- und Abs des wechselseitigen Engagements. Wir leben in einer Zeit der unglücklichen Arbeits-Ehen, die die Zahl der ebenso viel zu häufigen unglücklichen privaten Ehen noch weit übersteigt.

Und das, so möchte ich hier argumentieren, hat viel damit zu tun, worüber wir in unseren Unternehmen sprechen – und worüber wir in unseren Unternehmen nicht sprechen.

Worüber wir in unseren Unternehmen sprechen: Leistung, Ziele, deadlines, Marktbewegungen, Strategische Neuausrichtungen, die Konkurrenz, nervende Kunden, das neue Auto, das wir uns geleistet haben, 3-Jahres-Pläne, das Essen in der Firmenkantine, Gehaltswünsche, Karrierepfade, den neuen Kollegen, der es nun wirklich nicht bringt, den bevorstehenden und den absolvierten Urlaub, den neuen Chef, der nun wirklich ein echtes Arschloch ist und den Kollegen X, der seine letzte Beförderung nun wirklich gar nicht verdient hat, sondern sie allein seiner Arschkriecherei beim Abteilungsleiter Y verdankt. – Gemeinsam haben diese Themen, wenn sie in dieser Form verhandelt werden, dass sie 1A-Beziehungskiller sind.

Worüber wir in unseren Unternehmen nicht-sprechen: „Das Wir“, das uns verbindet, den tieferen Sinn und „lebenserhaltenden Zweck“ (M.Miyashiro) unseres gemeinsamen Unternehmens, die immer neu auszutarierende Spannung zwischen unserer gemeinsamen Unternehmensidentität (wer wir sind und woher wir kommen) und sich verändernden Kundenbedürfnissen, denen wir weiterhin und wenn möglich immer besser gerecht werden wollen (wohin wir gehen). Wir reden außerdem nicht oder möglichst wenig über unsere persönliche Geschichte und über unser Innenleben und darüber wie sie unsere Präferenzen und Entscheidungen im Job beeinflussen. Wir reden nicht über unsere Gefühle, nicht über unsere Bedürfnisse, weder über unsere individuellen, noch über die Unternehmensbedürfnisse, mit denen wir uns untereinander und mit unserem gemeinsamen Unternehmen verbinden. Wir fragen auch andere nicht ihren Gefühlen und Bedürfnissen und wir fragen nicht nach ihrer persönlichen Geschichte, denn all das wäre ja „unprofessionell“ bzw. es fühlt sich im Unternehmen ziemlich gefährlich an.

Bei gemeinsamen Entscheidungen in unseren Meetings reden wir nur über Inhalte, nicht aber darüber, welche unserer Bedürfnisse dahinter stecken, warum wir eine Richtung bevorzugen und mit einer anderen Probleme haben. Wir reden auch nicht darüber, welche Gefühle es in uns auslösen würde, wenn unsere gemeinsame Entscheidung in diese oder in jene Richtung ausfallen würde. – Wir verbinden uns nicht systematisch miteinander, sondern streiten über Inhalte und verlieren so den Kontakt zueinander.

An anderen Stellen in diesem Forum habe ich das Bild vorgeschlagen, dass wir alle gemeinsam Mitunternehmer und als solche gemeinsame Väter und Mütter eines gemeinsamen Kinds (unseres gemeinsamen Unternehmens) sind, das aus unserem Zusammenschluss hervorgeht, erwächst und von uns gemeinsam gepflegt wird.

Das unterscheidet sich deutlich von der patriarchalen Auffassung, wie sie auch heute noch in manchen Inhabergeführten Unternehmen gepflegt wird, und in der es genau einen Unternehmer/Unternehmerin gibt, der ganz allein die Vater/Mutter-Rollen übernimmt und in der alle anderen „Mitarbeiter“ systematisch in eine Kind-Position gerückt werden (ohne dass das Unternehmen selbst als eigentliches Kind auftaucht).

Solche Unternehmen sind zwar im großen und ganzen immer noch besser dran als jene vollkommen seelenlose Geldvermehrungsmaschinen, in denen letztlich kein einziger Beteiligter (Investoren, Manager, Mitarbeiter, Kunden) eine echte Beziehung zum Unternehmen eingeht, so dass diese „Unternehmen“ eher selbstbedienungsläden gleichen, in denen jeder schaut, wo er bleibt und angstvoll und neidvoll versucht, sich ein möglichst großes Stück vom Kuchen zu ergattern. Und das gilt in solchen Fällen für Investoren/Eigner, Manager, Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen, so dass es im Grunde keinen echten Grund für wechselseitige Vorwürfe gibt. Was in solchen Unternehmen aber natürlich niemanden davon abhält, solche moralischen Vorwürfe als effektives Mittel im permanenten Machtkampf um ein größeres Stück vom Unternehmenskuchen zu verwenden.

Immerhin verwirklicht sich also in patrarchalisch/matriarchalisch geführten Unternehmen überhaupt irgendeine menschliche Seele, nämlich die des einen Unternehmers/der einen Unternehmerin. – Da aber alle anderen am Unternehmen beteiligten Menschen in eine Kind-Rolle gedrängt werden, ist diese „Lösung“ ziemlich suboptimal, und zwar vor allem für das Unternehmen selbst: Es könnte -zig, wenn nicht sogar hunderte oder tausende Väter/Mütter haben, die sich um es kümmern. Traurigerweise hat es aber nur eine(n) einzige(n). – Hier kann man an jenes afrikanische Sprichwort denken, dass sagt: „Um ein Kind groß zu ziehen, braucht es ein ganzes Dorf“.

Ich denke, dass jeder Mitunternehmer das Potential hat, zugleich eine „Mutter“ und ein „Vater“ des gemeinsamen Unternehmens zu sein. – Und dass es in jedem „Job“ sowohl mütterliche wie väterliche Qualitäten braucht, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Dabei spielt es eine weitgehend untergeordnete Rolle, ob wir selbst „Mann“ oder „Frau“ sind, denn wir alle vereinen weibliche und männliche Qualitäten in uns, die wir jeweils dann zum Einsatz bringen, wenn sie gerade gebraucht werden.

Unternehmerischen Erfolg, also ein organisch wachsendes und gedeihendes Unternehmen, das aus Lieblosigkeit hervorgeht, kann ich mir dagegen nur schwer vorstellen.

Natürlich kenne ich Unternehmen, die „seelenlos erfolgreich“ sind. Aber diese zehren entweder noch von einer Zeit, in der sie noch eine Seele (andere Eigner, andere Manager, andere Strukturen, eine Mission) hatten, oder sie sind vollgepumpt mit Fremdkapital, leben also nicht vom liebevoll Engagement der beteiligten Menschen, sondern aus einer kompensierenden Energie heraus. Beide Formen sind durch eine rein betriebswirtschaftliche Brille gesehen hochineffizient. Beide Arten von Unternehmen sind „Unternehmenszombies“: Innerlich leblos, ohne Seele, ohne Richtung, ohne Ausrichtung auf Kunden und Mitarbeiter, ohne lebendigen Wunsch, vorhandene menschliche Bedürfnisse zu befriedigen und dies zum Zentrum und zur Quelle der gemeinsamen Unternehmung zu machen.

Ich persönlichlich möchte sehr gern sehen, was passiert, wenn wir in dieser Hinsicht durchaus auch „streng“ sind (oder vielleicht besser: „klar“ oder „entschieden“) und aufhören, Lieblosigkeit in Bezug auf unsere Unternehmen zu dulden, egal wo und wann sie uns auffällt oder begegnet. An erster Stelle bei uns selbst, also wenn wir bemerken, dass wir selbst gerade lieblos handeln, unsere Seele unbeteiligt, abgeschottet ist und wir in einem unserer routinierten Selbst-Schutz-Modi unterwegs sind.

Aber ich möchte auch gern sehen, was passiert, wenn wir anfangen den Mut zu haben, es anzusprechen, wenn uns die Lieblosigkeit anderer in Bezug auf ihre eigenen Unternehmungen auffällt. – Denn ich glaube, wir alle brauchen solche Hinweise manchmal. Sicher nicht in der Form von „Kritik“ oder anderen demütigenden, kleinmachenden Formen der Kommunikation. Wohl aber in Form von Anteilnahme und Ermutigung, dass uns mehr und anderes möglich ist als das, was wir gerade realisieren. Und das heißt an erster Stelle: Dass wir eine andere, liebevollere Haltung zu dem einnehmen können, was wir gerade tun.

Nach meinem aktuellen Eindruck ist einer der unmittelbarsten Wege zu einer liebevollen Haltung zu eigenen Handlungen / Unternehmungen, darauf zu fokussieren, was sie in anderen Menschen auslösen. D.h. darauf zu fokussieren, was für einen tieferen Sinn diese Unternehmen haben und inwiefern sie eigene Bedürfnisse und zugleich die Bedürfnisse anderer Menschen befriedigen. Der letzte Sinn jeglichen Handelns / Unternehmens ist die Steigerung der Freude. Denn Freude entsteht ganz von allein, wann immer echte Bedürfnisse effektiv befriedigt werden.

Und Unternehmen mit so einem Bedüfnis-Fokus sind Unternehmen, die „als unsere Kinder“ durchaus unsere Liebe verdient haben.

Zur Vielschichtigkeit des Begriffes „Liebe“ siehe u.a. auch hier: https://www.xing.com/communities/posts/mehr-agape-und-philia-und-weniger-eros-in-unternehmen-1002918084

[Dieser Artikel ist die unveränderte Neuveröffentlichung eines Beitrags, der erstmals am 19.04.2014 auf Xing erschienen ist.]

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Mitarbeiter, die nicht gut behandelt werden müssen

Ja, natürlich gibt es sie. Haufenweise.

Und es gibt Unternehmen, die systematisch auf ihnen aufbauen.

Beinahe täglich habe ich Menschen bei mir im Coaching, die sich in solche Zusammenarbeits-Systeme prima einfügen und sie am Laufen halten. – In der Regel haben sie ein paar der berühmten „Inneren Antreiber“ aus der Transaktionsanalyse im Nacken. Und darauf lässt sich prima aufbauen in Unternehmen.

Denn wenn einen Mitarbeiter seine inneren Antreiber im Griff haben (anstatt dass er sie nach belieben nutzen oder auch nicht nutzen kann), dann bedeutet das, dass er „gern und von sich aus über seine Grenzen geht.“ – Er schützt und beschützt sich nicht vor Unzumutbarkeiten, die ihm mittelfristig schaden (und damit langfristig auch seinem Unternehmen). Er „macht das gerne“ oder zumindest zeigt er äußerlich keine Anzeichen davon, dass für ihn irgend etwas nicht in Ordnung wäre, was gerade im Unternehmen läuft oder wie er gerade seinen Job zu machen hat.

Das ist natürlich toll. – Für manche Unternehmen.

Um zu verstehen, was uns dazu bringt, unsere eigenen Grenzen und Bedürfnisse derart gering zu achten, muss man sich schon auf einen Ausflug ins Vulgär-Entwicklungspsychologische einlassen. – Der oft angebrachte Verweis auf „ich bin nicht mehr der Jüngste und brauch halt das Geld“ reicht m.E. nicht. Denn nüchtern-analytisch betrachtet, haben Menschen, die solches mit sich machen und mit sich machen lassen VIELE Alternativen, innerhalb des aktuellen Jobs, innerhalb des aktuellen Unternehmens, und auch außerhalb von aktuellem Job und aktuellem Unternehmen.

Die Transaktionsanalyse (TA) zeichnet ungefähr folgendes Bild von einem Teil unserer Entwicklung: Sie sieht uns recht brutal wie Schallplatten, die in frühester Kindheit bespielt werden. Sie sieht uns so, dass durch Dauer und Intensität bestimmter Interaktionsformen, denen wir als Kindern ausgesetzt waren, bestimmte Rillen in uns eingekratzt wurden. – Dabei ist kein böser Wille am Werk von unseren Eltern, Erziehern, Lehrern und anderen Erwachsenen, mit denen wir als Kinder zu tun haben. Sie wollen in der Regel tatsächlich „nur das Beste für uns“. Und es ist oft auch weniger wichtig, was sie zu uns sagten, als wie sie sich uns gegenüber verhalten haben.

Das Entscheidende ist nun, wie solche Begegnungen mit Erwachsenen von den Kindern gesehen und erlebt werden. Denn ihre Sichtweise unterscheidet sich oft weit mehr von der Unseren als uns klar ist. – Kinder sind in einem Ausmaß von Bezugspersonen abhängig, das wir als Erwachsene gern verdrängen. – Nicht nur dass nahezu alles, was Kindern wichtig ist in einem Moment („kann ich einen Keks aus der Keksdose da oben auf dem Schrank haben?“) vom Goodwill der Erwachsenen abhängt. Nein, Kinder würden ganz einfach sterben, wenn Eltern und andere Erwachsene sich von ihnen abwenden würden. Es geht also um etwas wirklich Existentielles. Und Kinder fühlen das. Entgegen aller äußeren Renitenz und Rebellion und Trotz sind sie zu 100% auf Kooperation und Sich-gut-Stellen gepolt. Und dabei empfinden sie noch echte Liebe zu ihren Eltern. Kinder sind schon Wahnsinn!

Und so kommt es, dass die performativen, interaktiven Botschaften, die sie aus dem Verhalten ihrer geliebten Eltern und Erzieher ablesen zu glauben, für sie existentiellen Charakter haben. Die TA spricht hier auch von „bedingten Liebesbotschaften“: „Ich liebe Dich, wenn Du…“. Und das sogar oft in Fällen, wo die Eltern zu bedingungsloser Liebe tatsächlich in der Lage waren. Nur kam das beim Kind nicht so an, weil es einen ganz anderen Blick auf die Welt hat.

Nun gehen diese Botschaften nicht einfach weg, wenn wir „erwachsen und unabhängig“ sind. Sie bilden vielmehr eine fundamentale Grundlage unseres Verhaltens als Erwachsene, auf der wir aufbauen. Und – das ist das Entscheidende – auch die existentielle Note bleibt bestehen. So kommt es zu völlig „irrationalem Verhalten“ von uns als erwachsenen Menschen, situationsunangepasst, kostenintensiv, unflexibel – wie im Tunnel eben. Ein Beispiel: Habe ich den Treiber „Mach schnell!/Beeil Dich!“ recht ausgeprägt, ist es für mich eine unhinterfragte Existenzbedingung, durchs Leben zu hetzen. Es nicht zu tun ist von mir unbewusst gleichgesetzt mit Liebesentzug mit Verlassenwerden mit „Ich muss sterben“.

Wie gesagt: Das alles muss keine Sekunde unserer Bewusstsein durchlaufen, um zu wirken. – Und darauf lässt sich in Unternehmen gut aufbauen. Dort geht es ja oft darum, dass Menschen „intrinsisch motiviert“ sein müssen. Aber es macht eben einen Unterschied, ob ich auf die Getriebenheit von Menschen baue oder auf ihre gesunden, flexiblen, bewusst entscheidenden Anteile, die immer auch vorhanden sind.

Nur ist es nicht so, dass alle Mitarbeiter von sich aus verlangen oder auch nur zeigen würden, wo ihre Grenzen liegen und welche Bedürfnisse sie in Wahrheit haben. Solch ein „gesundes Verhalten“ ist vielmehr voraussetzungsreich in Unternehmen. Es ist harte Arbeit. Für das ganze Unternehmen. Daher sind bisher „Mitarbeiter, die nicht gut behandelt werden müssen“ eher die Regel als die Ausnahme in unseren Unternehmen.

Gewerkschaften und Betriebsräte sind für mich in diesem Zusammenhang eher eine Notlösung, eine Ausfallerscheingung, eine Kompensation für das, was eigentlich benötigt wird. Mit der TA gesprochen, entsprechen diese arbeitsrechtlich institutionalisierten Instanzen einem auf Dauer geschalteten „Rebellischen Kind“ im Unternehmen und führt nach meiner Erfahrung zu unproduktiven Gräben zwischen „Management“ einerseits und „Mitarbeitervertretung“ andererseits. Aber eben nicht zu Kooperation unter Erwachsenen.

Daher sind diese beiden an sich wertvollen Institutionen für mich mittlerweile eher „Teil des Problems“ als „Teil einer Lösung“. Sie stellen das Ungute auf Dauer und versuchen eben zu reparieren und aufzufangen, wo es gerade geht. Die Resultate dieses Arrangements sind eher traurig. Auf jeden Fall ist diese Notlösung kostenintensiv (im Sinne: hoher Aufwand, geringer Output) und sie basiert auf der Grundlage der Annahme, dass „die Arbeitswelt eben so ist“ und dass „Besseres eben nicht möglich ist“.

Ich denke auch nicht, dass Unternehmen nun reihenweise „Betriebspsychologen“ bräuchten, um uns alle solchermaßen durch unsere Kindheit in motivationale Schieflage gebrachten, „wieder ins rechte Glied zu schrauben“ (was sie ja auch gar nicht könnten). Aber es ist gibt eben große Unterschiede, was die Grundlage der Zusammenarbeit in Unternehmen ist:

Wenn wir Unternehmen haben, die ihre Zusammenarbeit auf (Geld-)Not, (Verlust-)Angst, Druck und Versprechen in der Zukunft aufbauen („stick and carrot“, „Zuckerbrot und Peitsche“), dann haben wir Unternehmen vor uns, die systematisch mit den inneren Antreibern arbeiten. – Und zwar bei allen, auch und gerade im „Upper Management“.

Und es gibt andere Unternehmen, die weitaus mehr die gesunden, erwachsenen Anteile ihrer Mitunternehmer triggern. Und zugleich durchaus auch mal kollektiv einem ihrer Kollegen aufs Dach steigen, wenn der mal zu sehr auf einem seiner inneren Antreiber abgeht und sich da selbst nicht mehr einkriegt. – „Das Gegengift“ zu den Inneren Antreibern: Die „Inneren Erlaubnisse“ wird man in solchen Unternehmen wesentlich häufiger, offener und kraftvoller antreffen als in jenen Unternehmen, die faktisch vorhandene Ängste als ein 1a-Motivationsmittel benutzen.

Für all das braucht es keine Psychologie. Oder zumindest nicht mehr als wir alle im Alltag sowieso praktizieren. Es braucht lediglich Klarheit und Entschiedenheit in der Frage, wie wir in unseren Unternehmen zusammenarbeiten wollen und ob „Arbeit“ ein Kontext sein soll, der uns gut tut, oder einer, der uns kaputt macht.

Denn kaputt gehen Menschen, die ihre Antreiber nicht nach und nach in den Griff kriegen und relativieren können.

Das sehe ich in meiner Praxis täglich.

P.S. Wer selbst etwas mit seinen Antreibern machen möchte, ohne sich dafür gleich einen Coach oder Psychotherapeuten zu suchen, dem sei dieses Übungsbuch empfohlen. Es handelt sich um eine Weiterentwicklung der TA, mit der man gut für sich alleine experimentieren kann. Es ist allerdings kein Lesebuch, sondern entfaltet seine Wirkung nur, wenn man die Übungen darin wirklich ernstnimmt und durcharbeitet. Sollte einem genau das schwerfallen, ist man womöglich doch besser aufgehoben bei einem Menschen, der einen auf Zeit gezielt dabei begleitet, sich zu entspannen und die Kräfte hinter den eigenen Antreibern kennen zu lernen und zu genießen.

Die Natur, die wir selber sind

„Artgerechte Haltung von Menschen in Unternehmen“ war ein Slogan, mit dem ich mal vor einigen Jahren losgezogen bin. – Vor ein paar Tagen fühlte ich mich wieder sehr an diesen Slogan erinnert, bei einem Besuch auf „Gut Aiderbichl“ in Iffeldorf. Dort, wo Tiere, die „nicht mehr gebraucht werden“, die „entsorgt werden sollten“, kann man auch sich selber wieder neu begegnen. Ähnlich wie bei kleinen Kindern fällt es uns leichter, mit geschundenen Tieren Mitgefühl zu empfinden als mit geschundenen Menschen. Vor allem dann, wenn es nicht gerade wir selber sind, die diese Tiere  „gebrauchen und entsorgen“.

Es ist wohl ein offensichtliche Machtgefälle, gepaart mit Abstand, das uns Mitgefühl leichter macht. Wenn wir uns selbst unbedroht fühlen, dann kann großes Mitgefühl in uns hochsteigen, und wir haben Impulse, unmittelbar zu helfen und Missständen, unter denen „die Schwachen“ leiden, abzuhelfen.

Spannend ist aber auch, wie wenig Mitgefühl wir mit uns selbst empfinden, da wir uns selber oft in ähnliche Käfig- und Nutzungshaltungen begeben und sie mit der Zeit als so völlig selbstverständlich empfinden, dass wir uns „ein Leben in freier Natur“ in „artgerechter Menschenhaltung“ gar nicht mehr vorstellen können.

Zugegeben, diese Sprachkonstrukte hinken gewaltig. Mindestens zwei Pferdefüße kann man hier finden:

Einmal ist der Mensch „das plastische Wesen“, ein Wesen, das so flexibel und formbar ist, dass man manchmal glauben könnte, er „hätte gar kein Wesen, gar keine Natur“. – So überformbar ist diese Natur, dass wir, wenn wir auf verschiedene Kulturen (andere Zeiten und Orte) schauen, oft überrascht, geschockt, angeekelt oder auch einfach fasziniert sind.

Zum Anderen „halten“ Menschen heutzutage – da offizielle, eindeutige Sklaverei die Ausnahme geworden ist – keine anderen Menschen. Die „Gehaltenen“ sind mehr oder minder freiwillig dort, wo sie vernutzt und misshandelt werden. Ja, oft mangels echter Alternativen. Oder mit subtileren Ketten, die der Gewohnheit, der Ängste, der zwischenmenschlichen, persönlichen Bindung, der leeren Versprechen, der falschen Hoffnungen, der faulen Kompromisse. – Aber eben auch ohne physische Ketten und Käfige, so dass es mindestens gewagt scheint, von „Menschenhaltung“ zu sprechen.

Wenn man dann aber wie ich, vielen, vielen Menschen begegnen darf, die gerade frische aus Arbeitsverhältnissen kommen oder tief in ihnen feststecken, dann sieht man überdeutlich, was „déformation professionnelle“ heute heißt. – Und da kommt, zumindest bei mir, schon die Frage auf, was wir uns da antun und ob das wirklich „artgerecht“ ist.

Denn man kann durchaus sinnvoll von einer „Natur, die wir selber sind“ sprechen im Zusammenhang mit unseren Unternehmenswelten. – Auch wenn wir Menschen beinahe unendlich flexibel sind („man gewöhnt sich an alles“), gibt es universelle Bedürfnisse, die wir alle haben. Und es gibt typische Reaktionsmuster, die wir an den Tag legen, wenn wir bestimmte Bedürfnisse dauerhaft nicht befriedigen können und wir in bestimmter Hinsicht dauerhaft unterversorgt sind.

Man könnte das auch „unsere Tiernatur“ nennen, sozusagen ein Betriebssystem, das wir mit den meisten anderen Säugern gemein haben, auch wenn bei uns eine Menge „typisch menschliche“ Programme mitinstalliert sind, die wir bei kaum einem anderen Tier in diesem Ausmaß finden können. (Ebenso kann man von einer „Pflanzennatur“ sprechen, nicht von ungefähr benutzen Biologen und Mediziner den Ausdruck „vegetatives Nervensystem“).

Bewegend sind auf Gut Aiderbichl viele Geschichten. Besonders bewegend waren für mich und meine Familie aber die Geschichte von den Versuchs- und Labor-Schimpansen, die nach 30 (!) Jahren Käfighaltung zum ersten Mal ins Freie gelassen wurden, die nie zuvor die Sonne gesehen hatten, die gewohnt waren In Köfigen von ca. 1,5 mal 1,5 Metern zu leben, ohne echte soziale Kontakte, weder zu anderen Schimpansen, noch zu menschlichen Tierpflegern.

Und mich, mich erinnern diese Tiere durchaus an jene Menschen, die „nach 30 Jahren Karriere im Konzern“ plötzlich freigesetzt sind. Ihre sozialen Kontakte außerhalb dieses Gebildes haben oft das Wort „Beziehung“ nicht verdient und die automatisierten Reiz-Reaktionsmuster (die wir alle haben, wenn wir in stabilen Umwelten leben) sind an „jene Welt“ perfekt angepasst, aber gerade darum um so trauriger. Diese Menschen machen den Eindruck, unlebendig, orientierungslos und mit sich selbst völlig unverbunden zu sein. Fragen nach eigenen Bedürfnissen und Gefühlen können sie nur sehr indirekt beantworten und sind oft irritiert, wenn sie überhaupt danach gefragt werden. Sie reagieren oft aggressiv (natürlich auch das auf „sozial angepasste Weise“), aber nicht, weil sie „einen bösartigen Charakter haben“, sondern weil sie sich hilflos fühlen und weil sie es aus ihrer alten Welt gewohnt sind, dass es dramatisch unangenehme Folgen für sie hat, wenn sie ihre Hilflosigkeitsgefühle überhaupt einmal offen zeigen. Da ist Angriff oft die beste Verteidigung, denn nicht viele in jener bemerken hinter den sozialkompatiblen Angriffen die Hilflosigkeit, oder interessieren sich für die Angst und die Trauer dahinter.

Was auch immer „unsere Natur“ sein mag: Was in vielen unserer Unternehmen mit uns passiert, ist ganz sicher keine „artgerechte Umwelt“ für uns. – Es fehlen im Kern: Abwechslung (um die plastische Seite unseres Gehirns und Körpers leben zu können), echte zwischenmenschliche Verbundenheit, emotionale Sicherheit und Geborgenheit, Zugehörigkeit, nicht-manipulative, echte Anerkennung, Vertrauen, authentischer Selbstausdruck, und noch vieles andere Universal-Menschliche mehr.

Unser Bewusstsein über Umwelt-, Natur-, und Tierschutz ist nach meinem Empfinden bereits sehr weit entwickelt, gerade auch hier in Deutschland. – Ich frage mich aber manchmal, wann in unseren Blick kommt, dass wir selbst „auch ein Stück Natur sind“, dass wir nicht außerhalb der Natur stehen, sondern ein Teil von ihr sind. Ein wirklich besonderes Teilchen zwar, ein wirklich eigenartiges zwar, aber nichtsdestoweniger einfach ein bestimmtes Stückchen Natur mit Eigenarten, wie auch alles andere in der Natur seine Eigenarten hat.

Und ich frage mich: Wann kommt in unseren Sinn, dass wir selbst genauso „Naturschutz“ verdient haben? – Schutz vor uns selber. Schutz davor, dass wir nicht völlig verformt und vereinseitigt werden. Schutz davor, dass wir echte Verbindungen zu anderen Menschen und unserer Umwelt um uns herum verlieren, weil unsere Bedürfnisse in unseren Unternehmen von uns selbst mit Füßen getreten werden?

Aber so einfach ist es eben nicht, wenn es um uns selber geht. – Wir sind es eben selbst, die die für uns relevanten Umwelten schaffen, gemeinsam mit anderen.

Andere Naturwesen zu schützen ist stets leichter als sich vor sich selbst zu schützen und sich „die eigene Natur zu bewahren“.

Dennoch ist „Artgerechte Menschenhaltung in Unternehmen“ sicher etwas, das Sinn macht, dass wir es im Blick behalten, und dieser Blick geht sinnvollerweise über „Fragen der Arbeitssicherheit“ hinaus und auch über diejenigen Anliegen, die Gewerkschaften und Betriebsräte normalerweise vertreten.

Da wir Menschen sind und nicht nur Tiere, haben wir hier aber auch andere Möglichkeiten, die wir im Zusammensein mit geschundenen Tieren nicht haben. Wir können uns selbst und unsere Kollegen und Mitunternehmer fragen: „Was brauchen wir eigentlich gerade?“ – „Was brauchst Du jetzt hier in diesem Moment, damit es Dir gut geht, damit Du die gute Arbeit leisten kannst, zu der Du in der Lage bist? – Was brauche ich selber wirklich?“.

Unternehmen, in denen solche Fragen echten Raum haben, in denen sie nicht vorschnell beantwortet werden, in denen Zeit für sie ist, in denen der nicht schräg angesehen, belächelt, angegriffen, gemieden oder gar gemobbt wird, der sie stellt, in diesen Unternehmen ist „die Natur, die wir selber“ meines Erachtens gut aufgehoben.

Menschen, die in solchen Unternehmen arbeiten, sind in der Lage, auch außerhalb des Unternehmens bessere Beziehungen einzugehen und zu führen. Dauerhaftere, tiefere Beziehungen. – Sie interessieren sich mehr für ihre Umwelt, für die anderen Menschen und auch alles andere Lebendige darin. – Warum? – Weil sie den Kontakt zu dem nicht dauerhaft verloren haben, „was in ihnen selbst lebendig ist“. Nur Menschen, die sich lebendig fühlen, die mit ihren eigenen Bedürfnissen in gutem Kontakt sind, können sich auch für die Bedürfnisse Anderer uneigennützig und auf wirklich offene Weise interessieren.

Unternehmen, in denen es uns selbst wirklich gut geht, in denen wir Raum haben, sind daher per se ein Beitrag zum Umwelt- und Naturschutz. – Und es sind wir selbst, die solche Unternehmen schaffen und am Leben erhalten. Oder eben nicht. Es ist unsere eigene Entscheidung.

Gefühle im Business

Hm, wie schreibe ich jetzt darüber, damit möglichst viele Menschen was damit anfangen können? – Am besten noch die Menschen, die gerade voll im Berufsleben stehen und „Business“ täglich erleben, erleiden und selbst formen und machen?

Ich glaube, das kriege ich grade eh nicht hin, es hier allen Recht zu machen, hier möglichst viele da abzuholen, wo sie stehen, dazu hat diese Buslinie zu viele Stationen, und die sind kaum auf eine Linie zu bringen. – Ich behelfe mir also aus Verlegenheit damit, mal über das das zu schreiben, was mir hilft.

Gefühle, hm. Ja, also…

Im Business…

…da kommt erst mal lange nichts bei mir. – Warum verdammt noch mal will ich also überhaupt darüber schreiben!? Ach so, ach ja, es gibt da schon einen konkreten Impuls, vielleicht schreib ich erst mal über den. Und der ist – wie so oft – erst mal negativ. D.h. ich weiß genau, was falsch ist, was ich nicht will…

Damit wären wir auch schon beim ersten Gefühl: Wut. Denn als „Wut“ beschreiben manche genau das Gefühl, das aus dem Satz „Das ist falsch“ entsteht. (BTW: Das verlinkte Buch ist wirklich toll, eine Perle, Prachtstück, nur beim „fünften Gefühl“ hat die geschätzte Autorin aus meiner Sicht einen veritablen Bock geschossen: Denn „Scham“ ist nach meinem Dafürhalten kein Gefühl eigener Art, sondern eine Variante von Angst (die Angst ausgegrenzt und abgelehnt zu werden), verbunden mit negativen Glaubenssätzen. Wenn es ein „fünftes Gefühl“ gibt, dann ist das „die Liebe“, die – wie die Autorin ganz richtig (d.h. mir gefallend ;)) schreibt, „eine Entscheidung ist“, aber all „das ist eine andere Geschichte und soll ein andermal erzählt werden…“).

Zumindest sind wir damit schon mal mittendrin: 4 Gefühle: Wut, Freude, Trauer, Angst. – Sie resultieren, möchte man der werten Frau Virani folgen, aus den Sätzen: „Das ist falsch“ (Wut), „Das ist schön/richtig“ (Freude), „Das ist schade“ (Trauer) und „Das ist furchtbar“ (Angst). – Diese Sätze sind Interpretationen, die wir konkreten Situationen aufpropfen und die DANN die entsprechenden Gefühle auslösen. – Frau Virani exerziert das durch am Beispiel eines Kindes, das wir alleine in einem Raum spielen sehen (Beobachtung), eine wahrgenommene Situation, in der wir relativ leicht alle 4 Grundgefühle haben können. – Sehr nachvollziehbar und sehr beeindrucken für mich in seiner Klarheit.

Zu welcher Interpretation wir häufiger neigen – so möchte ich sagen – das hat viel mit uns zu tun. D.h. mit zweierlei: Wie geht’s uns gerade? Wie gut sind unsere Bedürfnisse gerade erfüllt und wie verbinden sich diese mit der aktuellen Situation, mit der wir gerade konfrontiert sind? (hier spricht der „GfK-geschulte“ aus mir…;-)).

Und mit dem, wie wir geprägt sind. – Die vier Grundgefühle lassen sich nämlich sehr, sehr gut mit der klassischen Temperamentenlehre (cholerisch, sanguinisch, melancholisch, phlegmatisch) überblenden. Und genau so gut mit ihrer „modernen Variante“, dem DISC-Profil, das viele kennen, weil es gerade im Business hohe Verbreitung und viel Anklag gefunden hat (manche hassen es auch, aber auch das ist wieder eine andere Geschichte, die ein andermal erzählt werden soll…).

Gerade das DISC-Modell, bzw. das, was als Schema dahinter steht, ist recht aufschlussreich, wenn man über „Gefühle im Business“ sprechen will. – Es lässt sich nämlich aufschlüsseln in „4 Quadranten, die sich durch die Kombination von zwei Unterscheidungen ergeben: Einmal der Unterscheidung: „Ich kann meine (soziale) Umwelt beeinflussen/gestalten“  vs. „Ich kann meine (soziale) Umwelt nicht gestalten“. – Das ist die eine Achse.

Und die andere Unterscheidung ist: „Meine Umwelt ist überwiegen okay, so wie sie ist“ vs. „Meine Umwelt ist überwiegen nicht okay, so wie ist“ bzw. „günstig für mich und meine Vorhaben“ vs. „ungünstig für mich und meine Vorhaben“. Wobei sich „günstig“ auch mit „meine Bedürfnisse werden befriedigt“ übersetzen lässt und „ungünstig“ mit „meine Bedürfnisse werden nicht befriedigt“.

Wut = cholerisch = „Das ist falsch“ deckt sich dann weitgehend mit der Neigungskombi „Ungünstige Umwelt + Ich kann gestalten“

Freude = sanguinisch = „Das ist richtig/schön“ deckt sich dann weitgehend mit der Neigungskombi „Günstige Umwelt + Ich kann gestalten“

Trauer = phlegmatisch (!) = „Das ist traurig“ deckt sich dann weitgehend mit der Neigungskombi „Günstige Umwelt + Ich kann nicht ändern/gestalten“

Angst = melancholisch (!) = „Das ist furchtbar“ deckt sich dann weitgehend mit der Neigungskombi „Ungünstige Umwelt + ich kann nicht ändern/gestalten“.

Je nachdem, was wir als kleine Menschenwesen relativ am Meisten erlebt haben, je nachdem, wie die  Umwelt in unserer frühen Zeit auf diesem Planeten überwiegend gestaltet war, neigen wir – ich möchte sagen: reflexartig – dazu, Situationen, die auf uns zu kommen, eher mal den einen gefühlsauslösenden Satz aufzupappen und nicht den anderen. – Und zwar auch relativ unabhängig davon, wie es uns grade geht und wie es um unsere Bedürfnisse so steht. – Man könnte sagen: Aus (schlechter) Gewohnheit.

Die Folge: Wir fühlen – und handeln dann auch – „situations-unangemessen“. Im Business genauso wie anderswo.

Solche Programmierungen sind nicht einfach eben mal so zu ändern (ich weiß, wovon ich rede, ich schlage mich seit mehr als 20 Jahren aktiv mit „Selbstveränderungsversuchen“ rum). Sie bilden das Betriebssystem, die neuronale und auch in unserem Körper verankerte „Basis-Software“, auf der wir laufen und mit der wir das zu verarbeiten versuchen, was alles an Umwelt, Situationen und Herausforderungen auf uns zu kommt, in unserem heutigen Alltag.

Spannend wird das Ganze, wenn nun Menschen auf Menschen treffen und sich wechselseitig Umwelt sind. Jeder bringt seine Neigungskombi mit und interpretiert das Verhalten des Anderen eben so wie er geneigt ist – und vice versa.

Noch spannender wird das, wenn sich Menschen nicht leicht aus dem Weg gehen können, weil die Kosten des Sich-aus-dem-Weg-gehens von ihnen als höher eingeschätzt werden als die Kosten des Dableibens und Sich-miteinander-auseinander-Setzen-Müssens.

Das ist in langjährigen, privaten Beziehungen oft so. Erst recht, wenn gemeinsamer Besitz vorhanden ist oder gemeinsame Kinder.

Und das ist im Business, in Unternehmen und in Kundenbeziehungen oft so.

Gefühle haben dabei eine recht positive Funktion (folgt man Frau Virani): Sie reinigen das System des „Gefühlshabers“ und energetisieren ihn.

Frau Virani führt hier eine sehr schöne Unterscheidung ein, die ich sehr hilfreich finde: Sie unterscheidet Gefühle von Emotionen. „Emotionen“ sind verfestigte, ungelebte Gefühle, die durchaus mal in konkreten Situationen entstanden sind, die aber irgendwie von uns selbst blockiert wurden und uns nun im Körper festsitzen und von dort aus unser Verhalten beeinflussen, wenn nicht sogar bestimmen. „Gefühle“ sind und bleiben rein situativ, v.a. wenn sie durchlebt werden und führen zu Neuem. Vor allem hat man mehr Energie zur Verfügung, wenn der Gefühlsfluss nicht gestaut oder blockiert wird.

Nun gibt es Business etwas, das ich „falsch verstandene Professionalität“ nennen möchte: Es ist ein Imperativ oder auch ein Glaubenssatz, den wir uns selbst auferlegen, nachdem wir im beruflichen Kontext unsere Gefühle systematisch blockieren müssen, weil sonst etwas ganz Schlimmes passiert. Z.B. eine Kundenbeziehung bricht ab, wir werden abgemahnt, wir bekommen nicht die Ressourcen, die wir brauchen, um unsere Arbeit gut machen zu können, wir werden vielleicht sogar gekündigt, vielleicht gemobbt, vielleicht lässt man uns auch nur spüren, dass unser Verhalten missbilligt oder abgelehnt wird (das kann mitunter das Schlimmste für uns sein, weit Schlimmer als die dramatischeren, äußerlichen Folgen, die wir uns ausmalen).

Man kann diese falsche Professionalität auf die Formel bringen: „Gefühle haben im Business nichts zu suchen“.

Nun gibt es zwei Konzepte, die nahelegen, dass es sein könnte, dass es keine sonderlich gute Idee ist, diese Formel zu praktizieren:

Einmal die von Frau Virani (zu deren wunderschönen Website es übrigens hier geht, ich habe mal ihre die Bücherseite verlinkt, aber auch das Stöbern auf der weiteren Seite lohnt sich), die uns nahelegt, dass wir auf diese Weise zu A) deutlich weniger Energie kommen, als wir haben könnten, und zu B) systematisch situations-unangepasstem Verhalten, weil dann „Emotionenen“ überhand nehmen und an unser Verhaltensruder kommen und uns dazu bringen, Situationen im Business anders zu interpretieren, als wir das würden, wenn wir keinen Gefühlsstau hätten.

Zum Anderen die Konzepte der „Gewaltfreien“ oder vielleicht besser: „Wertschätzenden Kommunikation“, die uns nahelegen, dass Gefühle reine Informationen sind, und zwar über konkrete Bedürfnisse die wir haben. Also einfach interne Botschaften ans Bewusstsein von der Form: „Schau doch mal da hin, da muss was gemacht werden, weil da ist grad was nicht so sonderlich gut“ (bei unangenehmen Gefühlen). Bzw.: „Schau doch mal da hin, da läuft was sehr rund, das solltest Du vielleicht beibehalten, das tut Dir gut“. – Folgt man diesen Konzepten sind die Folgen der falschen Professionalität, dass man im Blindflug unterwegs ist, was seine eigenen Bedürfnisse und Wünsche angeht. – Man macht dann irgendwas. Und wundert sich dann, warum man so unzufrieden ist und bleibt. Weil die Gefühlsverbindung vorsätzlich unterbrochen wurde, hat man keinen Kontakt zu dem, was man eigentlich gerade braucht. In der Folge verschwendet man viel Energie mit Aktionen, die viel bewirken, nur halt eben keine Befriedigung: Die gewählten Aktionen sind „uninformiert“ und gehen daher schlicht und einfach an den eigenen vorhandenen Bedürfnissen vorbei. – Ungefähr so als wär mein Hotline-Agent, der einen Kunden dran hat und ihm irgendwas erzält, berät oder verkauft, ohne sich und vor allem den anderen zu fragen, was der überhaupt gerade will und braucht. – „Schlechten Service“ nenne wir das dann. – Falsche Professionalität führt zu schlechtem Service uns selbst gegenüber, führt systematisch in dauerhafte Unzufriedenheit. – Und ob dauerhaft unzufriedene Menschen gut im Job sind? Keine Ahnung. Meine Intuition sagt mir: Eher nicht.

Nun, was können wir tun, wenn wir „Mehr Gefühle im Business“ zulassen wollen?

Drei einfache, vielleicht allzu einfache Ideen:

  • Wir können mal das Konzept „falsche Professionalität“ auf den Tisch bringen und hinterfragen (hiermit geschehen; wer NOCH mehr zu meiner Kritik an diesem Konzept lesen möchte, kann das z.B. hier tun)
  • Wir können uns mehr Zeit nehmen zu fühlen, mehr nach innen gehen. Dazu müssen wir uns immer mal wieder, am Besten regelmäßig „vom Außen zurückziehen“. Auf gut Deutsch: Wir können Pausen machen, in denen wir „nichts tun“ und in denen wir die Gefühle spüren können, die wir gerade haben, anstatt sie durch Business und Aktionismus aus unserem Bewusstsein zu verdrängen.
  • Wir können Menschen und Firmen meiden, die von uns jene falsche Professionalität erwarten, zu der wir sowieso selbst schon neigen. – Man kann es sich auch durch die Umwelt, die man wählt, schwerer oder leichter machen, wenn man „eigene alte Muster und Verhaltensweisen ändern will“.

Vielleicht langt das schon. Sicher bin ich mir nicht. Es kommt mir auch ein wenig so vor als ob „der Erfolg“ hier mehr bei konsequenten Umsetzen und Dranbleiben einstellt als bei noch schlauerem und ausgefeilterem Dranherumdenken. Wie auch immer. Das kann ja jeder für sich selbst ausprobieren und dann sieht bzw. fühlt man schon, was sich dann so einstellt oder eben nicht einstellt…

…Achja. Den konkreten Anlass bin ich oben noch schuldig geblieben, aus dem heraus ich den Impuls hatte, hier und jetzt über „Gefühle im Business“ zu schreiben:

Ich bin Teil eines Netzwerks mit dem schönen, irreführenden Namen „intrinsify!me“ (steht für „intrinsic motivation satisfies me!“), das aus irgendwas zwischen 200 und 300 Menschen in ganz Deutschland besteht, die sich regelmäßig treffen und sich auch viel virtuell austauschen und auch vieles gemeinsam machen. Verbinden tut uns unser Eindruck, dass in Unternehmen sehr viel anderes und besseres möglich ist als wir dort bisher geschafft haben zu realisieren. Und ein paar, mittlerweile nicht mehr gar so wenige, Unternehmen haben sich bereits auch schon gefunden, die das – jedes auf seine ganz eigene Art – leben und umsetzen. Meist im in meinen Augen ziemlich mutigen „Experimentiermodus unter Wettbewerbsbedingungen“. Für diese Unternehmen hat man dort ein Kunstwort geschaffen und nennt sie „Intrinsifier“ (die alten, herkömmlichen Unternehmen mit ihren Anreizen, Policies, Druck, Drohungen und Karriereversprechen werden dort entsprechend „Extrinsifier“ genannt – „stick and carrot“ eben, oder zu Deutsch: „Zuckerbrot und Peitsche“ sollen in diesen Unternehmen „Motivation“ herstellen können, so die Vorstellung, die sich dort trotz minütlicher Falsifikation durch den Arbeitsalltag hartnäckig hält).

Es ist wirklich ein tolles Netzwerk mit wunderbaren Menschen, die ich dort kennen lernen durfte und immer wieder neu kennen lernen darf. Und ich bin wirklich stolz, dass ich ein Teil davon sein darf.

Was mir aber dort manchmal auffällt, ist: Auch wir denken und tun dort viel, aber „fühlen“? – Irgendwie habe ich den Eindruck, dass wir auch dort noch nicht so weit sind, dass wir auch dort noch den Glaubenssätzen der „falschen Professionalität“ aufsitzen. Dass wir uns zu wenig Zeit nehmen, zu viel und vor allem zu schnell sprechen und überhaupt dem „Denken“ eine viel zu große Wirkung und Rolle zusprechen, vor allem dem „richtigen Denken“.

Ich bin – das muss ich vielleicht sagen, um nicht vorsätzlich Missverständnisse zu erzeugen – dem Denken nicht unbedingt abgeneigt, ich muss vielleicht sogar sagen, dass ich gerade „darin ausgebildet wurde“ (ich habe mit viel Freude und Erfolg ein Philosophie-Studium absolviert), und habe in meiner Ausbildung lernen dürfen, dass „Denken eine eigene Tätigkeit eigener Art ist, die man völlig vom Handeln entkoppeln kann und manchmal vielleicht auch sollte“ ( = „Theorie“).

Aber nicht eben erst seit gestern, sondern vielleicht schon seit 10 Jahren ist meine eigene, am eigenen Leib und Leben gemachte Erfahrung: Eine „Wirksamkeit von Denken/Theorie“ kann ich nicht beobachten. Mein Eindruck ist: Denken ändert wenig bis nichts. Zumindest uninformiertes Denken, Denken ohne Gefühle, Denken ohne Bedürfnisanbindung, Denken, das nicht sagt, woher es kommt, wodurch es genau motiviert ist, durch welche konkrete Situationen. Und das auch nicht sagen kann, worauf es genau hinausläuft, was es eigentlich will, das uns alle orientierungslos lässt, wenn es für uns darum geht, Entscheidungen zu treffen und wenn wir handeln wollen.

Also genau jenes Denken, was gerade „die Wissenschaft“ verlangt: Entkoppelt von dem der denkt, „reines Denken“ eben, interesselos und „objektiv“. – Nunja. Vielleicht ist auch das eine andere Geschichte und soll ein andermal erzählt werden…

P.S. Wer eine hartgesottene Wissenschaftlerin hören will, die sich auf ihre Art von genau dieser Selbst-Abtrennung von eigenen Wünschen und Gefühlen gelöst hat, der mag vielleicht einmal hier herein hören (alle 3 youtube-Teile zusammen dauern knapp über 20 Minuten).

„Organisation ist Konflikt“ – und Konflikt ist Information

2012 hat Thomas Robrecht ein Buch mit dem schönen Titel „Organisation ist Konflikt“ veröffentlicht: http://www.sokrateam.de/ver%C3%B6ffentlichungen/b%C3%BCcher/organisation-ist-konflikt/

An diesem Titel lässt sich aus meiner Sicht wunderbar anschließen, z.B. folgendermaßen: Organisation ist Konflikt – und Konflikt ist (verschlüsselte) Information („organization is conflict and conflict is (encrypted) data“).

Organisationen lassen sich dahin gehend unterscheiden, in welchem Ausmaß und wie schnell sie in der Lage sind, die in Konflikten von der Organisation selbst produzierte Information zu entschlüsseln.

Ein stark vereinfachtes Beispiel:
Der CTO („chief technical officer“) und ein Vertriebsleiter rauschen regelmäßig aufeinander.
Der CTO steht für Informationen über einen Teil der relevanten Unternehmensumwelt, z.B. A) derzeit zur Verfügung stehende IT-Lösungen, B) ihre Kosten und C) für bestimmte indirekte Information über einen anderen Teil der Unternehemensumwelt, nämlich bestimmte Erwartungen, die der Geschäftsführer an ihn gerichtet hat, hinter denen Investorerwartungen an den Geschäftsführer stehen.
Der Vertriebsleiter steht für Informationen über mehrere Kundenerwartungen, von denen eine D) seit geraumer Zeit stabil bei mehreren Kunden von ihm wahrgenommen wird und von denen eine andere E) vor kurzem neu, aber mit Heftigkeit von einem wichtigen Kunden des Unternehmens an ihn herangetragen wurde. Gleichzeitig steht er für F) bestimmte Informationen, die ebenfalls aus der Unternehmensumwelt stammen und die sich ihm über seine Zielvorgaben seines Vorgesetzten vermitteln, hinter denen ebenfalls indirekte, weitergegebene Investorerwartungen stehen.
Aus diesen Informationen setzt sich der Konflikt zusammen, den beide im Interesse des Unternehmens handelnden Personen seit einer längeren Zeit „miteinander“ haben. Vermeintlich darüber, wie schnell ein bestimmtes internes IT-System verändert werden soll – oder eben nicht.

In solche einer solchen, behaupten wir mal alltäglichen Situation in Unternehmen, ist es bisher „normal“, dass die Informationen, die in diesem Konflikt stecken, NICHT geborgen, entschlüsselt werden, sondern dass diese Information folgendermaßen im Unternehmen prozessiert wird:
„Der CEO ist ein Depp, der nicht versteht, worum es geht. Machen die in der IT-Abteilung da hinten überhaupt irgendetwas sinnvolles!?“ – „Der Meier ausm Vertrieb wieder. Nörgelt mal wieder rum. Naja, mir egal, ich hab Anweisung vom Geschäftsführer, dass wir uns auf Projekt XYZ konzentrieren sollen. Hat also keine Prio, kann mich ja nicht zerreissen. Was der Meier da will, ist mit unseren derzeitigen Ressourcen nicht zu stemmen. Das, was der da sagt, muss ich ignorieren, wenn wir voran kommen wollen.“

Und auf diesem Entschlüsselungs-Level bleibt das dann auch dauerhaft in den meisten Unternehmen.

Unternehmen, die systematisch annehmen, dass Konflikte für sie wertvolle Informationen, echte Informations-Schätze bergen, wie die Organisation die Kundenbedürfnisse, für die sie da ist, besser befriedigen kann, werden alles an die Entschlüsselung eines solchen Konflikts setzen.

Im Ergebnis einer solchen Entschlüsselung wird der Vertriebsleiter die Kosten und die Ziele der IT seines Unternehmens deutlich besser verstehen als vorher. Vor allem wird er verstehen, worum es der IT eigentlich geht und für welche Unternehmensbedürfnisse, die auch die seinen sind, sich die IT da gerade einsetzt. – Und der CTO wird verstehen, was sich da gerade auf dem Markt tut, der auch der seine ist. Im Resultat wird er mit hoher Wahrscheinlichkeit mit einer neuen Strategie in seinem Bereich um die Ecke kommen, die er zusammen mit seinen Mitarbeitern entwickelt.

Doch dieser Vorgang ist bisher noch viel zu selten in unseren Unternehmen.

Warum ist das so? – Eine mögliche Sichtweise:

Zum einen fehlte bisher so etwas wie eine grundsätzliche die Einsicht darin, dass wir in unseren Unternehmen so etwas wie eine „Wir-Ebene“ brauchen, auf deren Basis wir klären können, ob wir derzeit überhaupt in derselben, miteinander geteilten Realität unterwegs sind. Also verkürzt gesagt: Ob meine Ziele/ Probleme als Mitunternehmer wirklich auch deine Ziele/ Probleme als Mitunternehmer sind, oder ob wir in verschiedenen Welten unterwegs sind, ohne genau diese Verschiedenheit unserer Welten überhaupt zu bemerken. – In der Regel setzen wir einfach voraus, „dass Du weißt, was ich weiß“, vor allem dann, wenn es sich aus meiner Sicht um sehr grundlegende Dinge handelt, bei denen ich mir gar nicht vorstellen kann, dass „Du das nicht wissen kannst“. – In der Unternehmensrealität ist aber genau das weitaus häufiger der Fall als ich wahrnehmen kann. Konflikte sind jene neuralgischen Punkte in Unternehmen, an denen diese „bisher nicht-geteilten Realitäten“ anhand von erfolgenden/ nicht-erfolgenden Handlungen informationsreich aufeinanderprallen.

Zum anderen fehlte es bisher schlicht an einem Arbeitsalltag tauglichen Instrumentarium der effizienten Konfliktentschlüsselung, der die handelnden Personen des Unternehmens dabei unterstützt, solche informationsreichen Konflikte nicht in der Form weiterprozessieren zu müssen, dass sie einander zu arroganten, ignoranten Vollidioten erklären. – Und daraus auch für zukünftige Interaktionen weitreichende Schlüsse zu ziehen, die positive Folgen für das Unternehmen haben: für seine Fähigkeit, auf Kundenbedürfnisse einzugehen.

Beseelte Unternehmen ——-vs. ————– Seelenlose Geldvermehrungszombies

In der klassischen abendländischen Philosophie ist der Begriff der „Seele“ nichts sonderlich Abgehobenes oder Esoterisches. Er fußt auf einer recht einfachen, fast naiven Beobachtung: Es gibt „Dinge“ auf der Welt, „die bewegen sich von selbst“ und es gibt andere, die muss man anschubsen, ziehen oder sonstwie von außen bewegen, damit sie sich bewegen.

Den Dingen, die sich von selbst bewegen, wird entweder eine Seele unterstellt („wo keine Ursache, da keine Wirkung“) oder es wird so lange gefahndet, bis die äußere Ursache der Bewegung gefunden ist.

Überträgt man das – ebenso naiv – einfach mal auf unsere heutigen Unternehmen, kann man neben Anderem Folgendes sehen:

Es gibt Unternehmen, die haben ganz offensichtlich eine Seele, denn sie bewegen sich aus sich selbst heraus.

Und es gibt andere Unternehmen, die sich von selbst niemals bewegen würden; sie müssen vielmehr permanent von außen bewegt werden, damit sie in Bewegung bleiben. – Ich persönlich nenne solche Unternehmen „Reine Geldvermehrungsmaschinen“ oder „Unternehmenszombies“ (wobei man da den klassischen Filmzombies Unrecht tut, denn diese bewegen sich dann ja doch irgendwie aus sich selbst heraus, auf der Suche nach frischem, lebendigem Fleisch…).

Spannend ist dabei für mich, dass die „Lebendigkeit“ bzw. „Beseeltheit“ und ihr Gegenteil „die Untotheit“ bzw. „Seelenlosigkeit“ eines Unternehmens sich auf ihre lebendigen Bestandteile: die „Mitarbeiter“ bzw. „Mitunternehmer“ teilweise überträgt.

Das kann man an Beobachtungen wie den Folgenden festmachen:

In seelenlosen Unternehmen werden Mitarbeiter von außen geführt und müssen von außen geführt werden. Ihnen werden „Anreize gesetzt“, sie bekommen Boni und Karriereversprechen vor die Nase gehalten, sie werden mit Mahnungen, Kündigungen und interner Degradierung bedroht, etc. – kurz: Sie werden von außen bewegt als ob es sich bei diesen Menschen um seelenlose (nicht-selbstbewegte) Teile handelte, die man von außen irgendwie in Schwung bringen und halten müsste.

In beseelten (oder sollte ich sagen „seelenvollen“?) Unternehmen wird mit den Mitunternehmern gar nichts gemacht, sondern sie machen und ihre Selbstbewegung ist das Bewegungsprinzip des Unternehmens. Nie käme man dort auf die Idee, dass man an den jeweiligen Menschen ziehen, zerren oder sie anschubsen müsste, damit sie „das tun, was sie tun sollen“. – Die Zusammenwirkung all dieser „einzelnen beseelten Elemente“ geschieht auf ganz andere Weise. Nicht mechanisch, sondern, wie es so schön heißt: „organisch“.

Die Menschen sind als Mitunternehmer die „Augen“, „Ohren“, „Mund“, „Verdauung“, „Atmung“, „Muskeln“, „Hände“, „Füße“, „Haut“ usw. des Unternehmens. Jeder Beitrag ist wichtig und unentbehrlich (ansonsten wäre das Organ wirklich überflüssig) und auch der Zustand jedes einzelnen Menschen ist wichtig, den er wirkt sich unmittelbar auf die Lebendigkeit und die „Fitness“ des Gesamten aus. Darum sorgt man sich in solchen Unternehmen auch ganz anders umeinander: Nicht durch irgendwelche aufgesetzten Programme, für die besondere Abteilungen oder Stabsstellen zuständig sind, sondern unmittelbar: von Mensch zu Mensch, Kollege zu Kollege, Mitunternehmer zu Mitunternehmer.

Was hält aber solche Unternehmen „im innersten zusammen“, wenn es eben keine äußeren Kräfte (Investoren, die Geld reinbuttern, um es möglichst bald mit möglichst hohem Gewinn wieder abzuziehen und deren Agent im Unternehmen „das Management“ ist) sind, die es zusammenhalten? – Die Mitunternehmer gruppieren sich im Kern um die Seele des Unternehmens und richten Ihr Handeln freiwillig (!) nach ihr aus (unvorstellbar nicht wahr? – wenn es solche Unternehmen nicht schon in der Realität gäbe…).
Die Seele eines Unternehmens ist aber das, wozu das Unternehmen eigentlich da ist: Eine Zusammenkunft, um ganz bestimmten, festgelegten Bedürfnissen anderer Menschen, der sogenannten „Kunden“ zu dienen. – Von der Möglichkeit, diesen Bedürfnissen zu dienen, immer besser und immer neu und anders, sind solche Unternehmen beseelt. Und mit ihnen die Mitunternehmer (Dass es sich um eine freiwillige Zusammenkunft handelt, wird m.E. sehr schön durch das englische Wort „company“ ausgedrückt).

Manche nennen das „Der lebensbejahende Zweck eines Unternehmens“, also der Grund, aus dem heraus ein Unternehmen existiert, und der nicht darum besteht, möglichst viel Geld an einer Stelle, in einem Topf zu konzentrieren, aus dem dann jeder der Beteiligten versucht, das maximale für sich herauszuholen (Mitarbeiter, Manager, Investoren, Eigner, Kunden, Dienstleister).

Jenseits davon steht ein weiteres Unternehmensbedürfnis: Das Bedürfnis nach Identität, das vom Unternehmensbedürfnis Lebensbejahender Zweck unterschieden werden kann. – Auch dieses Bedürfnis ist Teil der Beseeltheit eines Unternehmens. Es ist Ausdruck von „So machen wir das hier“ und von „So etwas würden wir hier nie tun wollen“ und von „Darin unterscheiden wir uns von anderen“ und von „was wir bei uns erhalten wollen, weil es uns ausmacht“.

Aus der Spannung zwischen Identität und Lebensbejahendem Zweck eines Unternehmens entsteht die Lebendigkeit eines Unternehmens.

Denn Unternehmen, die rein auf ihren Zweck konzentriert sind, laufen Kundenbedürfnissen hinterher, ohne Blick auf sich selbst. Sie sind getriebene ihrer selbstgewählten Märkte, verlieren sich und werden nach und nach. – Ein sicherer Weg in den Unternehmenstod, in die Auflösung des Unternehmens (wenn nicht ein Investor kommt, das Unternehmen „rettet“, indem er es damit zugleich zum Zombie macht).

Ein Unternehmen dagegen, dass rein auf seine Identität konzentriert ist, beschäftigt sich nur noch mit sich selbst und internen Fragestellungen, verliert aber völlig den Kontakt zu seinen Kunden und den Bedürfnissen, für die es ursprünglich einmal da sein wollte. Es kreist um sich selbst und die Einnahmen aus Kundenkontakten werden dabei immer weniger. – Auch dies ist ein sicherer Weg in den Unternehmenstod.

Aus der Spannung aber zwischen den beiden „Identität“ und „Zweck“ eines Unternehmens geht die Notwendigkeit hervor, innovativ sein zu müssen, neue Lösungen finden zu müssen. Denn in einem Unternehmen, dass beiden Bedürfnis die volle Beachtung schenkt, die sie verdient haben, sind viele Lösungen unmöglich, die ansonsten naheliegend sind: Bestimmte Dinge können wir dann nicht tun, weil sie uns weg von den Kundenbedürfnissen bringen, für die wir da sein wollen. Andere naheliegende Dinge können wir nicht tun, weil wir sie niemals mit unserer Unternehmensidentität in Einklang bringen könnten („wir wären nicht mehr wir selbst“).
Wenn aber Naheliegendes (das andere Unternehmen bedienen mögen) aber unmöglich ist, müssen wir Neues finden und erfinden, um dieser unserer Spannung gerecht zu werden. Aus uns selbst heraus. Aus unserer freiwilligen Verpflichtung uns selbst und unserem Unternehmen gegenüber. Weil wir dann in der Regel unser Unternehmen „lieben“: Es ist Ausdruck aller Mitunternehmer, sie fühlen sich ihm verbunden, sie bringen sich ein und werden durch ihre Tätigkeit dort wirklich bereichert (monetär, aber eben nicht nur monetär).

Dass beide Bedürfnisse (Identität und Zweck eines Unternehmens) unterschieden werden können und sollten, kann man auch an Folgendem sehen:

Es sind mehrere Unternehmen denkbar, die WIRKLICH (nicht vermeintlich) den gleichen Markt haben. Das sind diejenigen Unternehmen, die darin bestehen, dass sie den GLEICHEN Kundenbedürfnissen dienen wollen.

Zugleich gibt es ganz unterschiedliche Arten und Möglichkeiten, dem gleichen Bedürfnis zu dienen (in der Sprache Marshall Rosenbergs, Begründer der GfK, nennt man das „Strategien“).

Unternehmen verschmelzen nicht per se, weil sie den gleichen Kundenbedürfnissen zu dienen versuchen. Sondern sie entwickeln ganz unterschiedliche Weisen, mit ihren ganz spezifischen Möglichkeiten und Grenzen, das zu tun. – Eben das macht die unterschiedlichen „Identitäten“ verschiedener Unternehmen aus, die dann bei „Mergers&Acqusitions“ einem Heer von Verschmelzungsspezialisten so zu schaffen macht. – Diese Spezialisten müssen nämlich das Unmögliche vollbringen, zwei getrennte Seelen zu einer zu verschmelzen. Da es sich aber um Seelen handelt (selbstbewegt, we remember) und nicht um irgendein Metall oder anderes Material, kann da nichts verschmolzen werden. – Das einzige, was zwischen zwei getrennten Seelen möglich ist, ist so etwas wie „Freundschaft“ oder – wenn man es aufgeladener mag – „Liebe“. Unternehmen können sich also heiraten – Und das ist dann ähnlich komplex wie bei einer echten Ehe zwischen zwei Menschen.

Was in der Regel bisher passiert, wenn „ein Unternehmen ein anderes kauft“ ist: Versklavung. Einer der bisher noch häufigsten Irrtümer in der heutigen Wirtschaftswelt ist die Annahme, dass man etwas Beseeltes (Unternehmen, Menschen) versklaven kann und sich GLEICHZEITIG die Selbstbewegtheit dessen, was man da gekauft hat, zu Nutze machen kann oder dass einem diese irgendwie dann zur Verfügung stünde.

Diese falsche Annahme führt beim Käufer immer zu großen Enttäuschungen – Und zu falschen Folgeannahmen. Z.B. zu der, der jeweilige Mensch oder das jeweilige Unternehmer hätte niemals eine Seele besessen. – Die eigene Rolle, die eigene Aktivität: Das Kaufen und Versklaven wird dabei nicht gesehen und nicht in Rechnung gestellt.

Man hat also demotivierte (scheinbar nicht mehr selbstbewegte) „Mitarbeiter“. Und man denkt: „Da muss ich jetzt schlaue, neue Wege finden, die zu motivieren“ (wahlweise wie Gegenstände, die ich dauerhaft anschieben muss, damit sie in Bewegung bleiben, oder wie Maschinen, die kaputt sind und die ich reparieren muss, damit sie sich wieder bewegen)…

Philosophie übrigens wird manchmal definiert als „Gespräch der Seele mit sich selbst“.

Und ihr Ziel lautet seit jeher: Gnothi seauton, nosce te ipsum, erkenne Dich selbst.

Manchmal frage ich mich, wann sich die Investoren, Firmeneigner und Manager unserer Welt zum letzten Mal die Zeit genommen haben, mit sich selbst ein echtes, offenes Gespräch zu führen…