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In love with your company

Es gibt sie natürlich: Die „rosarote Brille der Verliebtheit“ in der ersten Phase, in der man neu an Bord ist, eben gerade einen Job neu angetreten hat. Alles ist neu, alles ist aufregend, man ist hochmotiviert, bringt sich voll ein und möchte „den anderen und zugleich sich selbst neu entdecken“.

Je nachdem, wie man selbst und das Unternehmen, für das man arbeitet, aufgestellt ist, dauert diese Phase länger oder kürzer. In der Regel führt sie aber zu einer nachhaltigen Ernüchterung, wenn nicht sogar in eine bittere Enttäuschung und in stabilen Zynismus, anstatt in eine dauerhaft liebevolle Beziehung mit natürlichen Auf- und Abs des wechselseitigen Engagements. Wir leben in einer Zeit der unglücklichen Arbeits-Ehen, die die Zahl der ebenso viel zu häufigen unglücklichen privaten Ehen noch weit übersteigt.

Und das, so möchte ich hier argumentieren, hat viel damit zu tun, worüber wir in unseren Unternehmen sprechen – und worüber wir in unseren Unternehmen nicht sprechen.

Worüber wir in unseren Unternehmen sprechen: Leistung, Ziele, deadlines, Marktbewegungen, Strategische Neuausrichtungen, die Konkurrenz, nervende Kunden, das neue Auto, das wir uns geleistet haben, 3-Jahres-Pläne, das Essen in der Firmenkantine, Gehaltswünsche, Karrierepfade, den neuen Kollegen, der es nun wirklich nicht bringt, den bevorstehenden und den absolvierten Urlaub, den neuen Chef, der nun wirklich ein echtes Arschloch ist und den Kollegen X, der seine letzte Beförderung nun wirklich gar nicht verdient hat, sondern sie allein seiner Arschkriecherei beim Abteilungsleiter Y verdankt. – Gemeinsam haben diese Themen, wenn sie in dieser Form verhandelt werden, dass sie 1A-Beziehungskiller sind.

Worüber wir in unseren Unternehmen nicht-sprechen: „Das Wir“, das uns verbindet, den tieferen Sinn und „lebenserhaltenden Zweck“ (M.Miyashiro) unseres gemeinsamen Unternehmens, die immer neu auszutarierende Spannung zwischen unserer gemeinsamen Unternehmensidentität (wer wir sind und woher wir kommen) und sich verändernden Kundenbedürfnissen, denen wir weiterhin und wenn möglich immer besser gerecht werden wollen (wohin wir gehen). Wir reden außerdem nicht oder möglichst wenig über unsere persönliche Geschichte und über unser Innenleben und darüber wie sie unsere Präferenzen und Entscheidungen im Job beeinflussen. Wir reden nicht über unsere Gefühle, nicht über unsere Bedürfnisse, weder über unsere individuellen, noch über die Unternehmensbedürfnisse, mit denen wir uns untereinander und mit unserem gemeinsamen Unternehmen verbinden. Wir fragen auch andere nicht ihren Gefühlen und Bedürfnissen und wir fragen nicht nach ihrer persönlichen Geschichte, denn all das wäre ja „unprofessionell“ bzw. es fühlt sich im Unternehmen ziemlich gefährlich an.

Bei gemeinsamen Entscheidungen in unseren Meetings reden wir nur über Inhalte, nicht aber darüber, welche unserer Bedürfnisse dahinter stecken, warum wir eine Richtung bevorzugen und mit einer anderen Probleme haben. Wir reden auch nicht darüber, welche Gefühle es in uns auslösen würde, wenn unsere gemeinsame Entscheidung in diese oder in jene Richtung ausfallen würde. – Wir verbinden uns nicht systematisch miteinander, sondern streiten über Inhalte und verlieren so den Kontakt zueinander.

An anderen Stellen in diesem Forum habe ich das Bild vorgeschlagen, dass wir alle gemeinsam Mitunternehmer und als solche gemeinsame Väter und Mütter eines gemeinsamen Kinds (unseres gemeinsamen Unternehmens) sind, das aus unserem Zusammenschluss hervorgeht, erwächst und von uns gemeinsam gepflegt wird.

Das unterscheidet sich deutlich von der patriarchalen Auffassung, wie sie auch heute noch in manchen Inhabergeführten Unternehmen gepflegt wird, und in der es genau einen Unternehmer/Unternehmerin gibt, der ganz allein die Vater/Mutter-Rollen übernimmt und in der alle anderen „Mitarbeiter“ systematisch in eine Kind-Position gerückt werden (ohne dass das Unternehmen selbst als eigentliches Kind auftaucht).

Solche Unternehmen sind zwar im großen und ganzen immer noch besser dran als jene vollkommen seelenlose Geldvermehrungsmaschinen, in denen letztlich kein einziger Beteiligter (Investoren, Manager, Mitarbeiter, Kunden) eine echte Beziehung zum Unternehmen eingeht, so dass diese „Unternehmen“ eher selbstbedienungsläden gleichen, in denen jeder schaut, wo er bleibt und angstvoll und neidvoll versucht, sich ein möglichst großes Stück vom Kuchen zu ergattern. Und das gilt in solchen Fällen für Investoren/Eigner, Manager, Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen, so dass es im Grunde keinen echten Grund für wechselseitige Vorwürfe gibt. Was in solchen Unternehmen aber natürlich niemanden davon abhält, solche moralischen Vorwürfe als effektives Mittel im permanenten Machtkampf um ein größeres Stück vom Unternehmenskuchen zu verwenden.

Immerhin verwirklicht sich also in patrarchalisch/matriarchalisch geführten Unternehmen überhaupt irgendeine menschliche Seele, nämlich die des einen Unternehmers/der einen Unternehmerin. – Da aber alle anderen am Unternehmen beteiligten Menschen in eine Kind-Rolle gedrängt werden, ist diese „Lösung“ ziemlich suboptimal, und zwar vor allem für das Unternehmen selbst: Es könnte -zig, wenn nicht sogar hunderte oder tausende Väter/Mütter haben, die sich um es kümmern. Traurigerweise hat es aber nur eine(n) einzige(n). – Hier kann man an jenes afrikanische Sprichwort denken, dass sagt: „Um ein Kind groß zu ziehen, braucht es ein ganzes Dorf“.

Ich denke, dass jeder Mitunternehmer das Potential hat, zugleich eine „Mutter“ und ein „Vater“ des gemeinsamen Unternehmens zu sein. – Und dass es in jedem „Job“ sowohl mütterliche wie väterliche Qualitäten braucht, um dauerhaft erfolgreich zu sein. Dabei spielt es eine weitgehend untergeordnete Rolle, ob wir selbst „Mann“ oder „Frau“ sind, denn wir alle vereinen weibliche und männliche Qualitäten in uns, die wir jeweils dann zum Einsatz bringen, wenn sie gerade gebraucht werden.

Unternehmerischen Erfolg, also ein organisch wachsendes und gedeihendes Unternehmen, das aus Lieblosigkeit hervorgeht, kann ich mir dagegen nur schwer vorstellen.

Natürlich kenne ich Unternehmen, die „seelenlos erfolgreich“ sind. Aber diese zehren entweder noch von einer Zeit, in der sie noch eine Seele (andere Eigner, andere Manager, andere Strukturen, eine Mission) hatten, oder sie sind vollgepumpt mit Fremdkapital, leben also nicht vom liebevoll Engagement der beteiligten Menschen, sondern aus einer kompensierenden Energie heraus. Beide Formen sind durch eine rein betriebswirtschaftliche Brille gesehen hochineffizient. Beide Arten von Unternehmen sind „Unternehmenszombies“: Innerlich leblos, ohne Seele, ohne Richtung, ohne Ausrichtung auf Kunden und Mitarbeiter, ohne lebendigen Wunsch, vorhandene menschliche Bedürfnisse zu befriedigen und dies zum Zentrum und zur Quelle der gemeinsamen Unternehmung zu machen.

Ich persönlichlich möchte sehr gern sehen, was passiert, wenn wir in dieser Hinsicht durchaus auch „streng“ sind (oder vielleicht besser: „klar“ oder „entschieden“) und aufhören, Lieblosigkeit in Bezug auf unsere Unternehmen zu dulden, egal wo und wann sie uns auffällt oder begegnet. An erster Stelle bei uns selbst, also wenn wir bemerken, dass wir selbst gerade lieblos handeln, unsere Seele unbeteiligt, abgeschottet ist und wir in einem unserer routinierten Selbst-Schutz-Modi unterwegs sind.

Aber ich möchte auch gern sehen, was passiert, wenn wir anfangen den Mut zu haben, es anzusprechen, wenn uns die Lieblosigkeit anderer in Bezug auf ihre eigenen Unternehmungen auffällt. – Denn ich glaube, wir alle brauchen solche Hinweise manchmal. Sicher nicht in der Form von „Kritik“ oder anderen demütigenden, kleinmachenden Formen der Kommunikation. Wohl aber in Form von Anteilnahme und Ermutigung, dass uns mehr und anderes möglich ist als das, was wir gerade realisieren. Und das heißt an erster Stelle: Dass wir eine andere, liebevollere Haltung zu dem einnehmen können, was wir gerade tun.

Nach meinem aktuellen Eindruck ist einer der unmittelbarsten Wege zu einer liebevollen Haltung zu eigenen Handlungen / Unternehmungen, darauf zu fokussieren, was sie in anderen Menschen auslösen. D.h. darauf zu fokussieren, was für einen tieferen Sinn diese Unternehmen haben und inwiefern sie eigene Bedürfnisse und zugleich die Bedürfnisse anderer Menschen befriedigen. Der letzte Sinn jeglichen Handelns / Unternehmens ist die Steigerung der Freude. Denn Freude entsteht ganz von allein, wann immer echte Bedürfnisse effektiv befriedigt werden.

Und Unternehmen mit so einem Bedüfnis-Fokus sind Unternehmen, die „als unsere Kinder“ durchaus unsere Liebe verdient haben.

Zur Vielschichtigkeit des Begriffes „Liebe“ siehe u.a. auch hier: https://www.xing.com/communities/posts/mehr-agape-und-philia-und-weniger-eros-in-unternehmen-1002918084

[Dieser Artikel ist die unveränderte Neuveröffentlichung eines Beitrags, der erstmals am 19.04.2014 auf Xing erschienen ist.]

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Das Unternehmen gewinnt und verliert als Ganzes

In lebenserhaltenden Systemen geht es nicht mehr um Höchstleistungen Einzelner sondern um die Kooperationsfähigkeit Vieler.

Steht als Motto auf einer Seite der Autorin Vivian Dittmar.

Dennoch gibt es auch heute noch Berater, die davon leben, dass sie Unternehmen die Typologisierung von Bewerbern und Mitarbeitern in „A-, B- und C-Mitarbeiter“ verkaufen. Nun ja. Man bekommt als Unternehmen eben immer auch die Berater, die man verdient hat.

Schade nur um die Menschen in diesen Unternehmen. Aber vielleicht ist auch hier Mitleid mittlerweile fehl am Platz, auch diese Mitarbeiter treffen ja ihre Entscheidung, auch wenn eine Trennung nach mehr als 10 Jahren Betriebszugehörigkeit nicht nur gefühlt hohe Kosten verursacht, und auch wenn nicht jeder den Luxus hat wie ich, zufällig in einer Region zu leben, in der die Wirtschaft brummt und summt, dass es einem manchmal fast schwindelig und zuviel werden könnte.

Wirklich schade ist es aber um die Essenz jener Unternehmen, um das, was diese Unternehmen sein könnten. Denn mit dem allzunaheliegenden Fokus auf die Leistungen des Einzelnen, davon kann man sicher ausgehen, ist ein Unternehmen systematisch unfähig, „voll zu sich zu kommen“, zu dem, worum es in diesem Unternehmen eigentlich geht, aus welchen Gründen heraus es besteht und woraus es seine Daseinsberechtigung täglich neu bezieht. – Ich habe darüber in anderen Artikeln schon viel geschrieben, darum spare ich mir das für hier, und lasse stattdessen nur geheimnisvoll, geheimnisvoll fallen, dass es um Bedürfnisse geht, Kundenbedürfnisse, Mitarbeiterbedürfnisse, Unternehmensbedürfnisse, Investorenbedürfnisse, Lieferantenbedürfnisse, also eine Innovation, die… – …lassen Sie mich kurz nachdenken… – …mindestens das Label und Prädikat „5.0“ verdient hat. Wow!

Jetzt grade beschäftigt mich die Sache mit unserer übertriebenen Aufmerksamkeit für die Leistungen und Leistungsfähigkeiten einzelner Mitarbeiter mehr. – Zwar gibt es heute gar nicht mehr so wenige klassisch-hierarchisch organisierte Unternehmen, die auf „Teamziele“ setzen. Aber ob das reicht, um hinreichend zu würdigen, dass im unternehmerischen Handeln keine einzige Leistung vorstellbar ist, die nur durch das Tun und Handeln eines Einzelnen zustande kommt? – Ich habe meine Zweifel.

Zweifel habe ich, weil selbst im Fußball, „dem Mannschaftssport in Deutschland schlechthin“, in dem seit vielen Jahrzehnten Sprüche kursieren wie: „Wir gewinnen zusammen, wir verlieren zusammen“ die Leistung einzelner „Spitzenspieler“ das höchste Interesse von uns Fußballfans genießt. Wir schimpfen über sie, wir himmeln sie an und wir fachsimpeln über kommende oder jüngste Transfers, als würde Gedeih und Verderb unseres Vereins davon abhängen.

Es gibt also wenigstens Neigungen, vielleicht auch Gründe, warum wir gern über Einzelleistungen sprechen.

Der für mich naheliegendste: Über Personen und ihr Handeln kann man leichter sprechen. Unsere Sprache ist dafür besser geeignet. Die Leistung „des Ganzen“ liegt irgendwie „mehr dazwischen“, ist subtiler, flüchtiger, schlechter greifbar.

Lustigerweise verweisen grade Fußballprofis und andere Protagonisten des Fußballgeschäfts öfter mal auf dieses „Dazwischen“. Z.B. wenn ein Torwart vermeintlich patzt („also den hätte er echt haben können“) und sie dann Dinge sagen wie: „Vielleicht. Vielleicht auch nicht. Viel wichtiger sind mir aber die zwei, drei Fehler, die vorher passiert sind, da hätten wir enger stehen müssen.“ (ö.ä.). – Oder es wird auf einen Stürmer geschimpft, der „schon seit 7821 Minuten nicht mehr getroffen hat“ und dann sagt irgendjemand: „Ja schon, aber lassen Sie uns mal über unser Umschaltspiel reden.“

Wie auch immer aber in „normalen Unternehmen“ die Sache mit der Neigung, über Einzelleistungen zu reden, bestellt sein mag, es bleibt doch Fakt: Das Unternehmen gewinnt und verliert als Ganzes.

Für mich ist eher die Frage, wie wir lernen können, darüber auf griffige Weise zu reden, über diese „Leistung des Ganzen“ über dieses „Wir“. Auf eine Weise, die unsere Aufmerksamkeit vom Handeln des Einzelnen immer wieder mal auch ganz natürlich, ganz von allein abziehen kann, weil diese Weise zu reden „aus sich selbst heraus“ spannend oder interessant für uns ist. – Eher eine Aufgabe für Sprachschöpfer als für Controller, finde ich.

Und auch über das, was „Gewinn und Verlust“ im Unternehmen heißt, auch darüber sollte man in diesem Zusammenhang reden und vielleicht neu reden lernen.

Für mich heißt es derzeit: Wir bleiben dran an unseren ureigensten und sehr spezifischen Möglichkeiten, genau den Kundenbedürfnissen immer neu und immer besser zu dienen, denen wir als Unternehmen dienen wollen.

Ein „Gewinn“ wäre in diesem Verständnis: „Ein glücklicher Kunde, den wir auch wirklich als Kunden haben wollen.“

„Ein Verlust“ wäre in diesem Verständnis: „Ein unzufriedener Kunde, den wir eigentlich hätten glücklich machen wollen und können.“

Der Sinn meiner Arbeit – Wie sag ich’s meinem Kinde?

Eine der größten Herausforderungen, vor denen man heute als Berufstätiger steht, ist die, seinen Kindern irgendwie nachvollziehbar zu machen, was man da überhaupt so tut, wenn man „in der Arbeit ist“. – Außer natürlich man macht „Home office“… ,…DANN ist den eigenen Kindern unmittelbar klar, was „Arbeit“ bedeuet: Man hockt vor dem Device, ist kaum ansprechbar und öfter mal genervt und schlecht gelaunt.

Was vielleicht daran etwas ändern könnte, ist, wenn uns selbst überhaupt wieder der Sinn unserer Arbeit etwas unmittelbarer klar wird und in den alltäglichen dos and tasks and goals and processes gegenwärtig ist:

Im Kern, im Herzen unserer Arbeit steht ein Dienst, ein Tätig-sein für Andere. Klingt erst mal ziemlich fremdbestimmt, also ziemlich genau nach dem, wie wir das oft „in der Arbeit“ oder „bei der Arbeit“ erleben.

Dass das sich aber auch ganz anders anfühlen kann, vergessen wir öfter mal. „Dienst am anderen“, ja, das IST Fremdbestimmung. Aber dass es so etwas gibt wie „freiwillige Fremdbestimmung“, die noch dazu überaus erfüllend und befriedigend sein kann, eben DAS vergessen wir öfter mal, wenn wir überhaupt je so darüber gedacht haben.

„Arbeiten“ so möchte ich umverstehen, kann sein: Dienst am anderen, am Kunden, bzw. genauer Dienst an ganz bestimmten Bedürfnissen, die „meine“ Kunden haben.

Und „Zusammenarbeit in einem Unternehmen“ das lässt sich verstehen als: „Wir tun uns zusammen, weil wir gemeinsam besser für diese Bedürfnisse da sein können und gemeinsam mehr Erfüllung erleben als wenn wir das alleine tun würden“ (also ganz weit weg von Skalierungseffekten und Kosteneinsparungen als Gründe für „Organisation und Zusammenschluss“).

Klingt immer noch ziemlich abstrakt und damit völlig „kinderunverständlich“?

Wie wär’s dann z.B. damit?:

„Ich arbeite in einem dm drogeriemarkt. Den gibt es, damit man dort bestimmte Sachen bekommt, die man im Alltag braucht und sich nebenher auch noch beim Einkaufen wohlfühlt. Dafür, dass die Leute das kriegen, bin ich da, arbeit ich dort. – Dann gibt es da noch andere bei dm, Kollegen in der Zentrale in Karlsruhe, Kollegen in der Logistik-Zentrale („Papa, was ist eine Logistik-Zentrale…?“) und solche, die von Filiale von zu Filale gehen und die mehr helfen, damit ICH mich wohlfühle und besser für unsere gemeinsamen Kunden da sein kann. Die kriegen dann die Sachen schneller, sie sind billiger, gemeinsam haben wir neue Ideen, was wir sonst noch so anbieten können und außerdem bin ich überwiegend gut gelaunt und wenn mal ein Kunde zu uns in die Filiale kommt und ne Frage hat, weiß ich, was ich ihm antworten will und kann ich leicht freundlich bleiben.“

In der entsprechenden Beschreibung des Filialleiters und eines „Zentralenmitarbeiters“ würde diese Beschreibung ähnlich auch vorkommen. Nur dass sie den Dreh hätte: „Ich bin für die Leute in den Filialen da, und mache das und das für sie, damit sie dann besser für unsere gemeinsamen Kunden da sein können.“

Kurzgsagt: Unternehmen sind per se SINNVOLLE Gebilde. Leider fühlen sie sich bisher nur sehr selten so an. Nach meinem Dafürhalten: Weil wir sie falsch ansehen. Und dann schauen sie uns eben auch ziemlich scheel und schräg zurück an. Und das fühlt sich überwiegend nicht ganz so dolle an…

Mein Bild von Unternehmen: Im Kern, in ihrem Herzen stehen Kundenbedürfnisse. „Der Markt“ ist INNEN, nicht außen. – Denkt man ihn außen, kommt man zu dem allseits bekannten und beliebten: „Kunde droht mit Auftrag und stört mit Fragen“.

„Außen“ sind in diesem Denken von Unternehmen eher die „Manager“, die „Back-Office-Mitunternehmer“. Sie gruppieren sich um die „Mitunternehmer mit direktem Kunden- und Produktkonkakt“ herum und unterstützen diese, weil es für diese dann möglich wird, sich noch besser mit dem Kunden und seinen Bedürfnissen zu verbinden.

– Daher bin ich durchaus auch ein Freund von BESTIMMTEN Modellen, die von „internen Dienstleistern“ sprechen, deren „Kunden“ dann aber systematisch immer die „Mitunternehmer mit Kunden- und Produkt-Kontakt“ sein sollten, damit unser Unternehmen als Ganzes seinen Sinn nicht aus den Augen verliert.

Dieser „Sinn unseres Unternehmens“ ist es, bestimmten, benennbaren Bedürfnissen von Menschen immer besser und auf immer neue Weisen zu dienen und diese Bedürfnisse niemals ganz aus den Augen zu verlieren.

Ich glaube, DAS kann auch mein 5-jähriger Sohn verstehen.

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Um noch ein wenig deutlicher zu machen, wie leicht diese Sinndimension im Arbeitsalltag verloren geht und wie leicht man diese ins Unternehmen zurückholen kann, wenn die Mitunternehmer nicht durch schlechte Organisation (= unternehmenssinn-vergessene Organisation) dabei gestört werden, erlaube ich mir, das Ende eines vor ein paar Monaten in der ZEIT erschienenen Artikels zu zitieren:

„…Häufig hilft es, den Mitarbeitern immer wieder die echte Sinnhaftigkeit ihres Tuns vor Augen zu führen. An der Universität in Michigan führte der Organisationspsychologe Adam Grant ein Experiment mit Studenten durch, die in einem Callcenter Stipendien eintreiben sollten. Der Telefonjob war nicht nur eintönig und schlecht bezahlt, die Studenten mussten sich auch Beleidigungen anhören oder abwimmeln lassen. Die Erfolgsquote lag bei traurigen sieben Prozent. Versuche, die Studenten mit Geldgeschenken und Wettbewerbsspielen zu motivieren, hatten wenig Erfolg. Grant kam auf eine andere Idee: Er lud einen ehemaligen Studenten ein, der allein dank der auf diese öde Weise eingetriebenen Mittel an der Universität hatte studieren können – und der heute selbst als Lehrer arbeitet. Der Mann erzählte nun den studentischen Geldeintreibern, dass er diesem Stipendium seinen Lebenserfolg zu verdanken habe. Einen Monat später verbrachten die Studenten 142 Prozent mehr Zeit am Telefon und trieben 171 Prozent mehr Geld ein – ohne ihre Methoden geändert zu haben. In einer Folgestudie verfünffachten sich die Umsätze sogar. Selbst Briefe von dankbaren Stipendiaten, die man den Anrufern vorlegte, erhöhten deren Arbeitseinsatz. Die Studenten waren produktiver und glücklicher, weil sie wussten, dass sie mit ihrer Arbeit anderen halfen. Plötzlich erkannten sie Sinn in dem Stumpfsinn, den sie taten.

Von einem ähnlichen Fall berichtet der Managementexperte Nink von der Beratungsfirma Gallup: Der Leiter einer Fabrik, in der künstliche Hüftgelenke hergestellt und verpackt werden, beklagte sich, dass seine Leute die Arbeit mit sehr wenig Hingabe erledigten. Sie bauten halt irgendwelche Ersatzteile zusammen, ohne zu wissen, für wen oder warum. Die Folgen der Lustlosigkeit: Das Unternehmen litt unter einer hohen Fehlerquote, die Mitarbeiter waren froh, wenn der Arbeitstag zu Ende war. Bis der Fabrikchef eine Gruppe von Patienten einlud, die dank der dort gefertigten Prothesen wieder beschwerdefrei laufen konnten. Die Arbeitsleistung in der Fabrik stieg daraufhin sprunghaft an. Die Mitarbeiter hatten erkannt, dass sie mit ihrer Arbeit das Leben anderer Menschen zum Besseren wenden konnten.“

(Aus: DIE ZEIT, 3. April 2014, N°15, Wirtschaftsteil, unter dem Titel: „So wollen wir arbeiten“, kompletter Artikel hier online abrufbar)