Was problematisch daran ist, wenn Führungkräfte und Manager sich plötzlich als „Diener ihrer Mitarbeiter“ umverstehen

Zunächst einmal lohnt es sich vielleicht, darauf hinzuweisen, dass es nicht unbedingt selbstverständlich ist, wenn ein solches verändertes Selbstverständnis als problematisch empfunden wird.

Im Feld der Politik haben wir uns z.B. seit langem daran gewöhnt von „Staatsdienern“ und „Ministern“ (lat. für „Diener, Gehilfe, Assistent, Bursche, Helfer“) zu sprechen und auch an die Praxis, dass sich diese Diener in erster Linie denen gegenüber verantworten müssen, denen sie dienen.

Man kann das auch so interpretieren, dass wir „gelernt“ haben, dass es gut für alle ist, wenn wir unseren Politikern eine Hilfestellung geben, im Alltagsgeschäft einen Fokus auf das behalten zu können, was ihren hauptsächlichen Kunden dient. Als eine solche brauchbare Hilfestellung zur Fokusbewahrung haben sich Wahlen in festen Abständen bewährt.

Wenn man sich vorstellt, dass in Unternehmen ebenfalls ein solches Verständnis vorhanden ist, also einen bereits voll etablierten Zielzustand, in dem „Führungskräfte sind Diener an ihren Mitarbeitern“ von allen Beteiligten (GF, MA, FK, Eignern, Kunden, etc.) umfassend anerkannt ist, dann sehe ich vor allem folgendes Problem für Menschen, die in einem solchen Kontext eine solche Rolle auszufüllen versuchen:

Sie sind durch ihre Rolle zu der „Reaktivität des Service“ verurteilt. – Denn dass Service „proaktiv“ zu sein hat, wäre ein Missverständnis. Es führt systematisch dazu, dass der Kunde sich in seinen Bedürfnissen nicht gesehen und übergangen fühlt. Also zu „schlechtem Service“. Eine gute Dienstleistungskraft „hält sich bereit“, ist offen und aufmerksam und genau dann zur Stelle, wenn sie AUS SICHT DES KUNDEN gerade gebraucht wird. Sie bedrängt nicht, sie ist aber auch nicht abwesend und nicht zu greifen, wenn man sie gerade braucht. Als gute Metapher, weil wir das alle kennen, kann man hier das Bild des „guten Kellners“ gebrauchen.

Was heißt das aber für die Menschen, die eine solche Rolle bekleiden? – Auf den Punkt gebracht ist es nicht ganz einfach, sich in einer solchen Rolle NICHT FREMDBESTIMMT zu fühlen. – Ständig zerren einen die Kundenbedürfnisse an einem, mal hierhin, mal dorthin, oft gleichzeitig in viele Richtungen und immer überraschend, immer unvorhersehbar spontan, unberrechenbar und unplanbar.

„Service“ ist also oft auch erst einmal: Erlebter Kontrollverlust über ganz unmittelbare eigene Handlungsspielräume: Nicht die eigenen Bedürfnisse, sondern die Bedürfnisse ANDERER Menschen bestimmen das eigene Tun. – Man muss schon ziemlich aufgeräumt sein, um sich IN DIESEM VERHÄLTNIS selbstbestimmt und autonom zu erleben.

Aber: „Gute Kellner“ und andere Dienstleister „from the heart“ schaffen das. Täglich. Und haben Spaß dabei.

D.h. es gibt rein gar nichts, was dafür spricht, dass es psychologisch unmöglich ist, sich als „Diener an meinen Mitarbeitern“ in einer starken und wichtigen Rolle zu erleben.

Aber vielleicht ist so etwas nicht für jeden möglich. Und sicher ist es selbst für die, für die es psychologisch kein Problem ist, so ein Selbstverständnis zu entwickeln, erst einmal eine massive Umstellung. Denn derzeit wird das Verhältnis in vielen Unternehmen GENAU UMGEKEHRT interpretiert: Die Mitarbeiter haben „den Anweisungen und Vorstellungen“ ihrer Führungskraft zu dienen. – Ein 180°-Turnaround innerhalb der Beziehung FK – MA ist anspruchsvoll. Für alle Beteiligten, aber in allererster Linie für die Führungskraft.

Ist die Führungskraft hier nicht absolut klar, wird ihr der Turnaround nicht gelingen. Denn dann entstehen double-bind-Effekte. Bei den MA kommt an, dass die Führungskraft Dienstleister und Ansagenmacher GLEICHZEITIG sein will. In so einem Verhältnis sind die Beharrungskräfte des Bestehenden immer größer. Typisch ist dann, dass sich die Führungskraft (der innerliche Klarheit und Entschiedenheit fehlt) mit äußerlichen Widersprüchen konfrontiert sieht. Es fallen dann oft Sätze wie: „Ich will das ja, aber meine MA wollen das nicht annehmen. Sie verlangen von mir, dass ich Ansagen und Vorgaben mache. Sie fordern von mir Orientierung ein.“

Um es hier einmal ganz unverblümt zu sagen: Wenn eine Führungskraft das so erlebt, ist immer ihre eigene Haltung der Ausgangspunkt solcher Mitarbeiter-Reaktionen. Vielen Führungskräften sind viele Facetten des eigenen täglichen Agierens (und wie sie bei den MA ankommen) vollkommen unbewusst.

Die einzige Möglichkeit, sich diese Facetten unmittelbar klar zu machen (und damit Kontrolle über die eigene Wirkung und Auswirkung zurückzuerlangen) ist: Die eigenen Mitarbeiter direkt danach zu fragen, wie ich gerade wirke – Und absolute Sanktionsfreiheit im meinem Handeln sicherzustellen, gerade dann, wenn mir überhaupt nicht passt, was ich da zu hören bekomme. In meinem Handeln wohlgemerkt, nicht in meinen Worten. Denn meine Mitarbeiter werden ganz genau beobachten, wie sich ihr offenes Feedback auf unsere Beziehung auswirkt. Auch mittel- und langfristig. Also ob sie – entgegen meinen Beteuerungen – dann unter der Hand doch dafür sanktioniert werden, dass sie auf meinen eigenen Wunsch hin ein offenes Wort riskiert haben.

Das Ganze wird natürlich dann systemisch entschärft, wenn FK wirklich regelmäßig durch ihr Team gewählt werden, wie z.B. bei Semco.

Kurz: Der Turnaround beim „wer dient hier wem im Unternehmen“ hängt nie an den Mitarbeitern, sondern immer bei der Geschäftsführung und den Führungskräften. Er scheitert auch nie an den Mitarbeitern (wer auf dieser Welt wehrt sich wirklich gegen „guten Service“!?). Wenn er scheitert, dann daran, dass die Führung in einem „wir wollen das irgendwie, aber wir wollen das auch irgendwie nicht“ feststeckt. Wenn es scheitert, dann immer an fehlender Entschiedenheit in GF, Führung und Management.

Gelingt aber der Turnaround und die Führungskräfte lassen ihre Agenden, ihre Alleinverantwortung und ihre strategische Haltung los und entwickeln stattdessen im Arbeitsalltag eine umfassende Reaktivität als Diener ihrer Mitarbeiter, dann passiert eine Menge von dem, was – wie ich glaube – sich die allermeisten heutigen Führungskräfte von Herzen wünschen:

  • Aus Mitarbeitern werden ganz unmittelbar und nachhaltig Mitunternehmer
  • Das Unternehmen wächst zusammen, kommt besser mit sich selbst in Kontakt, Trennungen und Vorbehalte gegeneinander verschwinden
  • Das Wissen zirkuliert ganz natürlich überall dorthin im Unternehmen, wo es gerade operativ gebraucht wird.
  • Es entsteht ein Unternehmen mit einer wirklich guter Kultur: ein Unternehmen, das pulsiert vor Innovatitivät, ein Untenrehmen, das auf eine ganz unangestrengte Weise dauerhaft erfolgreich ist.

Einer der Hauptgründe dafür, dass diese Effekte eintreten, ist ein sogenannter „Parallelprozess“ der dann und nur dann eintreten kann, wenn sich Führungskräfte als Diener ihrer Mitarbeiter verstehen:

Die Führungskräfte dienen den Mitarbeitern und ihren Bedürfnissen. => Die Mitarbeiter dienen den Kunden und ihren Bedürfnissen. => Die befriedigten Kundenbedürfnisse dienen dem Unternehmenserfolg. => Der Unternehmenserfolg dient den Eignern und Investoren des Unternehmens.

Diese Folgenkette ist „die natürliche Art“, in der Geschäftsführer und Führungskräfte Eignern und Investoren dienen können. Nicht unmittelbar (wie bisher noch oft versucht), sondern mittelbar!

Die direkte Art, die wir derzeit meist haben: Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzende verantworten sich gegenüber den Unternehmens-Eignern, ist demgegenüber völlig ineffizient und ineffektiv, weil wir damit GF und VV systematisch Anreize setzen, sich in ihrem Alltag auf Dinge zu konzentrieren, die für den Unternehmenserfolg völlig unerheblich oder sogar nachteilig sind. Und – noch viel schlimmer – der interne gute Kontakt im Unternehmen, die Kommunikationswege werden dadurch systematisch blockiert. Es entsteht das bekannte Bild, in dem Blinde Sehende zu führen versuchen, die sie zu diesem Zweck erst einmal in ihrer Beweglichkeit gefesselt haben. Damit ist aber weder dem Unternehmenserfolg noch den Eignern des Unternehmens gedient.

Dieses Missverhältnis ist KEIN persönliches Versagen von irgendwem (weder von FK noch von MA), sondern ein systemischer Effekt, der dafür sorgt, dass FK „erblinden müssen“ (sie bekommen viel nicht mehr mit, was im Unternehmen läuft und für das Unternehmen wichtig ist) und dass MA „gefesselt werden müssen“ (sie werden mit Zielvorgaben und Policies davon abgehalten, das für Kunden und Unternehmen Sinnvolle zu tun).

Eigner und Investoren tun daher gut daran, es „ihren“ Managern zu erlauben, sich als Diener ihrer Mitarbeiter zu verstehen. Und NICHT als unmittelbare Diener ihrer Investoren-Bedürfnisse.

Und VV, GF, Manager und Führungskräfte tun sich selbst einen Gefallen, wenn sie für sich erproben, wie sie die Haltung „Ich bin ein Diener meiner Mitarbeiter – Und sonst gar nichts“ annehmen können.

Sie geben sich damit selbst genau die Anreize, die sie brauchen, um „das Geschäft erfolgreich zu führen“. Oder genaur: Die sie brauchen, um zulassen zu können, dass sich das Geschäft erfolgreich selbst führt.

Deswegen spreche ich normalerweise auch nicht mehr von „Führung“, sondern nur noch von „Moderation“.

Wie auch immer man es aber nennt: Mit der Haltung „Ich bin ein Diener meiner Mitarbeiter“ geben sich die Menschen in solchen Rollen selbst eine Steilvorlage, um im daily business genau das zu tun und zu lassen, was dem Unternehmen wirklich dient.

Dazu muss man sich nicht zwingend von seinen Mitarbeitern wählen lassen. Es gibt sicher auch andere Wege. Aber wenn man sich zur Einführung von FK-Wahlen entschließen kann, dürfte es einem als FK mit Sicherheit helfen…

Im Grunde ist das ein Akt der Selbststeuerung, der Selbstbestimmung zu dem, was man gerne tun will, aber anders nicht schafft. Es ist ein „Sich SELBST die richtigen Anreize setzen“. Sich selbst die Umwelt schaffen, die man braucht, um so handeln zu können, wie man handeln will.

Wenn diese Anreiz-Setzung also nicht durch ein „von den Mitarbeitern Gewählt-Werden“ geschieht, dann braucht man Sicherheit ANDERE systemische Hilfestellungen, die einen dabei unterstützen, im Business-Alltag in einer guten Haltung und auf dem richtigen Weg zu bleiben. Führungskräfte, die entschlossen sind, diesen Weg zu gehen, sind gut beraten, sich selbst solche Hilfestellungen zu (ver-)schaffen, zu basteln, zu bauen.

Um zum Abschluss noch einmal darauf hinzuweisen, was GF und FK ganz unmittelbar gewinnen, wenn sie diesen Weg gehen:

Die Parallelität von „Die MA dienen den Kunden(bedürfnissen)“ und „Wir FK dienen den Mitarbeiter(bedürfnissen)“ schweisst das ganze Unternehmen in einer guten Servicementalität zusammen. Die MA erleben ihre FK endlich als wirklich hilfreich für sich, damit sie selbst den Kunden (noch) besser dienen können. Und damit dem Unternehmen.

Es ergibt sich das sonst IMMER schmerzlich vermisste Gefühl, „an einem Strang zu ziehen“ und „zusammen zu gehören“ oder „an einer gemeinsamen Sache zu arbeiten“.

Man kommt viel besser und menschlicher miteinander in Kontakt. Und das hat durchaus „business impact“. Denn nur in so einer Atmosphäre können Ideen wirklich sprudeln, Synergien entstehen und bei jedem einzelnen Mitarbeiter des Unternehmens ungeahnte Energien frei und ungeahnte Fähigkeiten sichtbar werden. Oft zur Überraschung der Beteiligten selbst.

Das fällt in die Kategorie des „Unbekannten Lands“ im Konzept des „Johari-Fensters“ – Also in denjenigen Quadranten, der sich zusammen setzt aus: „Mir nicht bekannt + Anderen nicht bekannt.“ Hier gibt es für uns alle noch viel zu entdecken.

Was dagegen spricht? – Wahrscheinlich die natürliche, menschliche „Angst vor dem Unbekannten“. Aber auch dieser Angst begegnet man bekanntlich am Besten gemeinsam und nicht als zersplitterter und getrennter Haufen von Menschen, die alle ihr eigenes Süppchen kochen.

[Bei diesem Artikel handelt es sich um eine leicht überarbeitete Form eines Beitrags, der erstmals am 24.03.2013 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist.]

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