Echtes Mitgefühl für CEOs, GF und Vorstände – Nicht, weil sie es verdient haben, sondern weil Sie es brauchen

Immer wieder mal liest man von der Zunahme der Zahl von Karriereverweigerern. – Wer diesen Blog schon etwas länger verfolgt, wird ahnen, dass ich solche Nachrichten eher mit Freude lese.

Folgt man einem Vortrag von Peter Kruse, so zerfällt die Zahl der Menschen, die keine klassische Karriere mehr anstreben in drei ganz verschiedene Gruppen:

Einmal in einen Teil (48%) der jüngeren Generation, die sich generell nicht mehr in klassischer Form an Unternehmen binden wollen. Sie fühlen sich in den derzeitigen Bindungsangeboten eingeengt, sehen für sich „außerhalb von Karrieren“ bessere Möglichkeiten, sich beruflich einzubringen und zu betätigen.

Zum anderen gibt es auch eine generationen-übergreifende Gruppe an „Resignierten“, die die gesellschaftliche Solidarität im Blick haben. Diese Gruppe sieht für sich kaum Möglichkeiten, Karriere zu machen und es erscheint ihr – wenn ich Kruses Ausführungen nicht falsch interpretiere – auch kaum erstrebenswert, sich diese Möglichkeiten zu erarbeiten. Der Grund: Sie halten die Shareholder Value-Wirtschaft („Malen nach Zahlen“) für einen großen Fehler. Und sie halten Menschen, die Karriere machen, für optimal angepasst an dieses Schweinesystem. Daher würde das Anstreben einer Karriere für sie bedeuten, ebenfalls zu Schweinen zu werden. – Und da ist vielen die eigene Moralvorstellung näher als die Aussicht auf Status und Geld, zumal die ja dann auch noch andere persönliche Opfer verlangen, nicht nur die Aufopferung des eigenen positiven Selbstbilds.

Die dritte Gruppe ist ebenfalls sehr interessant: Es handelt sich um Menschen, die bereits Führungskräfte sind: Auch sie sind laut Kruse zu einem überraschend großen Teil der Auffassung, dass das, was Sie tun müssten und das, was sie tun, weit, weit auseinanderklafft. – Und zwar sind sie um so mehr dieser Auffassung, um so höher sie in der Unternehmenshierarchie stehen. – Es handelt sich also um Menschen, die „bereits Karriere gemacht“ haben und sich nun zum Teil fragen, ob sich der ganze Aufwand gelohnt hat. Die sich in einer Situation wieder finden, in der sie ihre Hände als gebunden sehen. – Und das, obwohl es nach wie vor einigen, die diese Position nicht haben, so erscheint, als würden die Freiheitsgrade und die persönliche Machtfülle „oben“ zunehmen. Die Daten, die Kruse liefert, lassen mich vermuten, dass die meisten CEOs, GF und Vorstandsvorsitzenden dieser Welt ihre Situation ganz anders erleben. Denn anders sind ihre Antworten auf Kruses Befragungen kaum erklärbar, die ja ein noch größeres Auseinanderklaffen von Ist- und Soll-Zustand bei den Themen Organisation und „Führung“ zeigen als bei den Managern, die „unter ihnen stehen“.

Der Blick auf diese 3 Gruppen von „Karriereverweigerern“ – zu denen ich nun dreist auch viele „Karriere-gemacht-habende“ dazu zu zähle, da ich kaum glaube, dass sie mit ihrem heutigen Wissen über Karriere noch einmal die gleichen Entscheidungen treffen würden – macht es weitgehend nachvollziehbar, warum die Zahl der Menschen steigt, die dem Konzept der Karriere mit innerer Distanz bis entschiedener Verweigerung gegenüberstehen.

Unser besonderes Mitgefühl brauchen aus meiner Sicht aber jene Menschen, die sich in der dummen Lage wieder finden, bereits Karriere gemacht zu haben.

Das ist keine populäre Haltung. Populär ist die Haltung, jene Menschen gehörten zu den „Gewinnern“ des Systems, ihre persönlichen Opfer und Bedürfnisverzichte seien bereits durch ihren offensichtlich hohen Status, Anerkennung und vor allem durch ihr im Vergleich exorbitantes Gehalt weit mehr als ausgeglichen. – Oft verbunden mit dem mehr oder weniger offenem Neid auf all das, weil man selber sehr gut ein klein wenig mehr davon gebrauchen könnte, aber aus guten Gründen eben nicht bereit ist, dafür ähnliche Opfer zu bringen.

Warum brauchen also die Menschen „an den Spitzen der Pyramiden“ meiner Ansicht unser besonderes Mitgefühl?

Sie sind die einzigen Menschen, die einer Systemparadoxie, dem double bind in vielen Unternehmen voll und ganz ausgesetzt sind, weil sie sich in ihrer Position genau an seinem Schnittpunkt aufhalten:

Dem Auftrag, den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden.

Und dem Auftrag, den Bedürfnissen der Unternehmenseigner und Investoren gerecht zu werden.

(Hinzu kommt noch der Auftrag, den Bedürfnissen der anderen Mitunternehmer gerecht zu werden; aber das lasse ich nur hier mal bei Seite, denn sonst wird dieser Artikel nicht allmählich, sondern sofort überkomplex…)

Während alle anderen Mitunternehmer des Unternehmens dafür arbeiten, damit Güter entstehen, die getauscht werden können, sind die Menschen „an der Spitze“ ZUGLEICH damit konfrontiert, dafür zu arbeiten, dass das Unternehmen selbst ein attraktives Tauschgut bleibt. – Ein völlig anderer Auftrag (Ich danke Karl Kreuser vom Sokrateam für den Hinweis auf diesen Zusammenhang, bzw. für diese konkrete Formel).

Die Reaktion der meisten GF, CEOs und Vorstände von Unternehmen war bisher, dass sie den aus dem double bind entstehenden Druck von außen nahtlos „nach unten weiter gaben“.

Wie die Studie von Peter Kruse zeigt, sind genau diese Menschen die heißesten Kandidaten für die Position „Treiber des Wandels in Richtung eines menschengerechteren Unternehmertums“. – Das ist um so bemerkenswerter, als man davon ausgehen muss, dass diese Menschen ihrer eigenen Selbst-Empathie permanent in den Arsch treten mussten, um die Positionen zu erreichen, die sie heute inne haben. Es ist durchaus kaum erwartbar, das positive Impulse von Menschen ausgehen können, die ihre gute Selbstsorge über Jahre, wenn nicht Jahrzehnte systematisch vernachlässigt haben, weil sie sie vernachlässigen mussten, um in kranken Organisationen ihren Weg zu machen.

D.h. diese Menschen überraschen uns damit, dass sie etwas in sich durch diesen Weg hindurch retten konnten. Etwas, das ihnen ermöglicht, auch jetzt noch  – nachdem sie sich über Jahre angepasst und verwursten lassen haben – und selbst dort noch – wo sie von Produkt und Kunden und ehrlichem Feedback weitgehend abgeschnitten sind  – zu sehen, wo die Probleme ihres Unternehmens liegen und wo die Optimierungsrichtung wäre.

Dass Menschen, die täglichen Kontakt mit Kunden und Produkten haben, wissen, wo die Probleme und Chancen ihres Unternehmens liegen, ist dagegen erwartbar. – Die kämpfen einen ganz anderen Kampf: Die Schäden ahnungsloser Vorgaben „von oben“ so klein wie möglich zu halten und mit ihrem sinnvollen Handeln nicht negativ aufzufallen. Also nicht darüber gekündigt zu werden, dass sei unter der Hand genau das tun, was an ihrer Stelle für das Unternehmen das Richtige ist.

Ich denke, dass die meisten „Menschen, die derzeit gerade an der Spitze sind“ nicht das volle Ausmaß erkennen können, wie sehr sie wirklich von ihrer Organisation, dem in ihr vorhandenen Wissen, ihren konkreten Problemen und Möglichkeiten abgeschnitten sind. Ich vermute, dass sie nur generelle, aber keine konkreten Probleme und Chancen erkennen und aus diesen Wahrnehmungen zu den Antworten kommen, die Peter Kruse erhoben hat und wohl immer weiter erheben wird.

Aus genau diesem Grund brauchen sie „Hilfe von unten“, also ein gewisses heroisches Nicht-Management: „Menschen, die am Produkt oder mit dem Kunden arbeiten“, die sich dafür entscheiden, auf persönliches Risiko „mal eben oben Bescheid zu geben“ anstatt nur unter der Hand das Richtige für das Unternehmen zu tun.

Dieser Appell ist heikel. Die Menschen, von denen ich hier spreche, haben viel zu verlieren und oft auch Verpflichtungen AUSSERHALB ihres Unternehmens.

Was hier helfen könnte, ist eben jene oben erwähnte Empathie „für die Menschen, die an der Spitze stehen“. Denn diese Empathie minimiert die Risiken der Informationsträger, die sonst Ihre Karriere oder Ihr Wohlbefinden im Unternehmen riskieren, wenn sie Informationen aus ihrer täglichen Arbeit nach oben weiter reichen.

Hier geht es wohlgemerkt NICHT um die in hierarchischen Unternehmen verbreitete Arschkriecherei. Sondern darum, dass ich beim Thema „Will ich Empathie bekommen oder will ich Empathie geben“ in Vorleistung gehe. Eben das würde ich als „wirklich heroisch“ bezeichnen.

Menschen, die nicht in der Lage sind, gegenüber den Menschen an der Spitze zumindest letzte Reste oder erste zarte Pflänzchen von Mitgefühl zu kultivieren, würde ich empfehlen, weiter genau das zu tun, was sie auch jetzt schon tun: entweder innerlich oder äußerlich zu kündigen.

Höchstens mein Grund bei dieser Empfehlung ist nicht ganz gewöhnlich: Ich glaube, dass Sie damit nicht nur gut für sich selbst sorgen, sondern durch diese Kündigung auch am nützlichsten sind im unternehmerischen Sinn: Für Ihr konkretes Unternehmen, für das sie arbeiten. Und für „die Gesellschaft“, indem Sie ihre Ressourcen nicht verschwenden, sondern optimal zum Einsatz bringen.

Meine erste Wahl wären aber immer zunächst die Fragen:

1.) Kann ich Empathie für meinen Chef aufbringen?

2.) Habe ich auf dieser Empathie-Grundlage vergleichsweise risikofreie Möglichkeiten, Informationen an ihn weiter zu geben, von denen er wissen sollte, damit es für unser gemeinsames Unternehmen besser weiter gehen kann?

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