Wohin mit „uns Männern“ in gut organisierten, konsequent bedürfnisorientierten Unternehmen?

Vor ein paar Tagen hatte ich von den Zweifeln geschrieben, die ein online abrufbarer Vortrag von Vera F. Birkenbihl über „den großen Unterschied“ zwischen Männern und Frauen bei mir ausgelöst hat.

Zweifel darüber, was meine eigenen, rein menschlichen Beweggründe sind, als Mann Unternehmen das nachhaltige und entschiedene Umsetzen von offensichtlich „weiblichen Vorlieben“ (z.B. Netzwerk statt Hierarchie) zu empfehlen. Und Zweifel darüber, was Männer in Unternehmen wirklich brauchen und was „Unternehmen der Zukunft“ daher dringend berücksichtigen sollten, weil es auf der Bedürfnis-Ebene liegt, an der man nicht herumdoktoren sollte, sondern die man nur besser oder schlechter bedienen kann (= „gute vs. schlechte Strategien zur Bedürfniserfüllung“). Und schließlich auch Zweifel darüber, wo eigentlich „der Ort des Mannes“ in Unternehmen ist, so wie ich sie seit 3 Jahren aus verschiedenen Perspektiven beschreibe, mit dem Ziel, das das dadurch entstehende Kaleidoskop ein stimmiges und funktionstüchtiges Gesamtbild lebensbejanden Unternehmertums ergibt.

Zu jenen letzteren Zweifeln möchte ich heute etwas schreiben. Das Thema ist für mich auch nicht ganz neu: Bereits vor 2 Jahren hatte ich einen Artikel mit einem verwandten Thema veröffentlicht: „Was machen ‚Macher‘ in einem Unternehmen, in dem ALLE Mitarbeiter zu 100% an der shared vision arbeiten?“ – Damit soll nun nicht gesagt sein, dass alle Männer „dominant“ im DISC-Sinn wären und es auf der anderen Seite keine Frauen mit „hohem D“ gäbe. – Aber männliche Dominanz hat a) ihre eigenen spezifischen Formen, ist b) rein statistisch in menschlichen Populationen weit überproportional vertreten und c) ist unser Unternehmertum heutzutage immer noch sehr, sehr stark von Strategien, Methoden und Vorgehensweisen geprägt, zu denen vor allem wir Männer neigen. – Aus Gründen, die Frau Birkenbihl sehr schön beschrieben hat und die man z.B. auch bei Steve Biddulph oder Björn Süfke wieder finden kann.

Wenn ich Birkenbihl zuhöre, kommen mir durchaus Gedanken, die sich anhören wie „Men are made for war“. Und nach meiner Wahrnehmung finden wir in heutigen Unternehmen auch sehr viel Kriegsrhetorik: Angefangen beim „Recruiting“, über „die Konkurrenz, die man bekämpfen und aus dem Feld schlagen muss“ bis hin zu „Strategien“, die in meinen Augen sehr „Napoleonisch“ daherkommen.

All diese Rhetorik wird von mir abgelehnt. Ich sehe „Wirtschaft weiblich“: Als eine gut organisierte Zusammenarbeit zu immer neuer und immer besserer menschlichen Bedürfniserfüllung. – Ich bewundere Beraterinnen wie Marie Miyashiro, die Unternehmertum so sehen, dass sie jeden Konkurrenzfokus verliert: Es geht nicht darum, besser zu sein „als die anderen Unternehmen, die ähnliches anbieten“, sondern eher darum, dass wir selber so gut bleiben, wie wir sind, bzw. dass wir da, wo es uns gut möglich ist, sogar noch besser werden. – Der Maßstab sind wir selber, d.h. unsere eigenen Leistungen der Vergangenheit. – „Was die Konkurrenz macht“ ist egal, solange wir unsere eigenen unternehmerischen Möglichkeiten ausschöpfen und unseren Fokus auf unsere Bedürfnisse und die Kundenbedürfnisse nicht aus den Augen verlieren.

Zugleich wird in Männerbewegungen und auch bei der öffentlicheren Diskussion über auffällige gesellschaftliche Randgruppen bemängelt, dass unsere heutige Gesellschaft jungen Männern sehr wenig Angebote macht, „ihr Heldengen“ zu leben. Soll heißen: Es gibt wenig heroische Projekte, bei denen man sich seine Meriten verdienen kann und „für die es sich zu kämpfen lohnt“. – Das ist sicherlich ein Mitgrund für die Gewaltbereitschaft und den Extremismus, zu dem – wieder rein statistisch – v.a. junge Männer zwischen 15 und 25 neigen. Und das länderübergreifend. Zu der Thematik gibt es sehr gute soziologische Forschungsarbeiten, so dass dieser Zusammenhang weitgehend als wissenschaftlich belegt gelten kann.

Da wir davon ausgehen können, dass es „rein biologisch“ noch auf absehbare Zeit „Männer“ geben wird (= „menschliche Gehirne, die in utero ausgiebig im Fichtelnadelbad des Testosteron gebadet wurden“, wie Birkenbihl es sehr schön bildlich ausdrückt), sind für neue Unternehmen, die ein nicht-kompetitives, sondern lebensbejahendes Selbstverständnis haben und dieses Selbstverständnis auch in ihren alltäglichen Entscheidungswegen insitutionalisiert haben, Männer an sich scheinbar ein handfestes Problem.

Wir Männer sind für solche Strukturen nämlich sehr schlecht ausgestattet: Wir sehnen uns nach klaren Hierarchien, klaren Regeln. Reine Bedürfnis- und Beziehungsorientierung fällt uns schwer. Wir orientieren uns lieber an Plänen, Karten, Skalen und Tabellen. Die vermitteln Eindeutigkeit und wir wissen „wann wir gut waren“.

Lässt sich dieser Widerspruch wirklich auflösen?

Ich glaube: Ja!

Schaut man z.B. mit beschriebenem Problem im Nacken noch einmal in Marie Miyashiro’s Standardwerk „The empathy factor“, so sieht man, dass Marie – obwohl oder gerade weil mit allen NVC-Wassern gewaschen – unseren Unternehmen ebenfalls „Scorecards“ empfiehlt, um zu messen, ob wir noch und wie erfolgreich wir an der Erfüllung menschlicher Bedürfnisse arbeiten. – Das heißt: Das tendenziell männliche Klarheits-, Sachlichkeits-, und Orientierungsbedürfnis bekommt eine Form zur Verfügung, mit der es sich dauerhaft und systematisch auf den gewählten lebensbejahenden Zwecks des Unternehmens (life affirming purpose of a company) fokussieren kann.

Zudem weiß ich aus persönlichen Gesprächen mit Marie, dass sie gerade mit tendenziell „ultramännlichen“, dominanzstrukturgeprägten Unternehmen sehr gut und sehr gerne arbeitet und gerade mit diesen Unternehmen sehr große und nachhaltige Erfolge hat. Sie schätzt an diesen Unternehmen ihre Präferenz für Klarheit und schildert glaubwürdig, dass gerade bei ihnen, wenn einmal geklärt ist, worum es geht und warum die vorgeschlagenen Experimente vielversprechend sind, „auch Taten folgen“ und es nicht nur bei halbherzigen Erwägungen bleibt. – Das ergänzt sich gut mit Birkenbihls Behauptung, wir Männer seien tendenziell „für rein sachliche Argumente leichter zugänglich“. Auch Süfkes Einschätzung, es gäbe eine männliche Präferenz für „Handlungsorientierung“ (gegenüber Prozessorientierung) korrespondiert mit dieser Beobachtung.

Hinzu kommt eine weitere, eigene Beobachtung: Ich kenne nun zahlreiche Unternehmen im deutschen Raum, die viele Dinge ganz grundlegend anders machen als wir das herkömmlich von großen Konzernen oder noch flächendeckend aus dem 20. und 19. Jahrhundert kennen. Viele dieser Unternehmen findet man mit ihren Neuerungen und Besonderheiten sehr dicht und anschaulich auf der intrinsify!me-Website beschrieben. Zudem erscheint demnächst ein Dokumentarfilm über einige dieser Unternehmen, der „das Neue“ an diesen Unternehmen noch plastischer und nachvollziehbarer darstellen wird.

Und nahezu alle diese Unternehmen wurden von Männern an der Spitze umgekrempelt. Und zwar aus meiner Sicht „in Richtung weiblich“. Ein wirklich bemerkenswerter Vorgang. Viele dieser Männer durfte ich persönlich kennen lernen. Nach meinem Eindruck handelt es sich sogar durchweg um „typische Männer“: Viele davon sind sehr dominant im Auftreten, redegewandt, manche etwas eigenlobender, manche etwas bescheidener, einige sind auf den ersten Blick typische Nerds mit den üblichen, typisch männlichen Quasi-Autismen und Hang zu Details und Fakten, andere sind sehr emotional und empathisch. „Verweiblichte Männer“ sind mir unter solchen Unternehmens-Umkremplern aber bisher nicht untergekommen.

Warum ist das eigentlich so? – Eigentlich wäre doch zu erwarten, dass „die Frauen“ oder doch zumindest einige von ihnen „ihre Unternehmen“ so gestalten, dass sie sich in genau diese „ihre“ Richtung entwickeln, weg von der Hierarchie, hin zu Netzwerk-Strukturen? – Stattdessen lesen wir von einer Marissa Mayer, dass sie bei Yahoo die Home Office-Regelung wieder einkassiert hat. In einem klassichen Top-down-ich-weiß-was-gut-für-uns-ist-Akt. Gut, das ist jetzt nicht wirklich sauber argumentiert, das Beispiel von genau einer CEO als repräsentativ zu nehmen, die besondere mediale Aufmerksamkeit bekommt. Und gerade ich kann dieser Einkassierung sogar einiges abgewinnen, d.h. man kann diese Maßnahme auch als eine Bejahung von Präsenzkultur mit stärkeren Austauschmöglichkeiten sehen. Das Vorgehen an sich, also „wie entschieden wurde“ im Unterschied zu „was entschieden wurde“ bleibt dabei jedoch fragwürdig. – Und damit auch die Frage, warum eigentlich männliche GF Vorreiter eines Wandels sind, der typisch männliche Präferenzen zunehmend aus Unternehmen ausleitet und stattdessen Strukturen etabliert, in denen sich weiblich geprägte Gehirne erwiesenermaßen leichter tun?

Ganz ehrlich: Ich weiß es nicht. Es kann einfach der übliche Statistik-Effekt sein: Es gibt gegenwärtig noch viel mehr männliche Geschäftsführer und ein paar davon machen eben dann halt auch mal solche Sachen. Frauen, die nicht GF sind, tun sich  halt auch schwer GF zu sein, die sowas machen. Statistik eben. Aber auch dann bleibt die Frage, was einige von uns Männern reitet, ausgerechnet in DIESE RICHTUNG vorzureiten.  Ich kann nur – wie so oft – spekulieren, was Gründe dafür sein könnten:

Zum Einen sind wir Männer gern „Vorreiter“. Es macht uns Spaß, die Machete zu nehmen und uns einen neuen Weg durch den Dschungel zu schlagen. Es macht uns auch Spaß (oder scheint uns zur Aufrechterhaltung unserer männlichen Identität sogar notwendig, Birkenbihl beschreibt auch das sehr schön), „Spuren zu hinterlassen“. Also Neues, noch nie dagewesenen zu erschaffen oder an seiner Erschaffung mitzuwirken. – Wir Männer sind eben nicht nur „Krieger“ sondern auch leidenschaftliche Entdecker, Erfinder, Tüftler und Bastler. Unseren Hang zum „große Rede schwingen“ nicht zu vergessen: In nahezu jedem von uns Männern scheint ein kleiner Majestix zu stecken.  – D.h. auch beim Erfinden und Etablieren neuer Unternehmensstrukturen können wir unsere Neigungen und Fähigkeiten voll ausleben.

Sollte das tatsächlich ein Hauptgrund für die oben geschilderte Beobachtung sein, stellt sich für mich die Frage: „Und dann? – Was ist, wenn diese Strukturen einmal etabliert sind? – Müssten sich jene „Vorreiter-Männer“ dann nicht konsequenterweise zurückziehen bzw. auf neue „Projekte“ verlegen? – Können Sie sich selber überhaupt noch wohlfühlen in jenen Strukturen, die sie da mitgeschaffen haben?“

Vielleicht kann man dieses vermeintliche Problem („wohin aber dann mit den Männern?“) dadurch auffangen, dass solche, neuartigen Unternehmen sowieso in ihrem Selbstverständnis „beständige Experimente“ sind. D.h. dort geht es selten um die einmalige Schaffung einer neuen Struktur, die dann für alle Zeiten so bleiben soll. – Sondern eher um das immer wieder aktuelle Betreten von Neuland. – So zumindest beschreibt sich ein konkretes Unternehmen, dass ich vor Augen habe (und das ebenfalls einen sehr dominanten männlichen GF hat).

Desweiteren ist fast niemand von uns „nur männlich“ oder „nur weiblich“. Auch das beschreibt Birkenbihl sehr schön im oben verlinkten Vortrag. – Es ist uns Männern mitunter also durchaus möglich, Vorgehensweisen in bestimmten Feldern zu schätzen, die sonst als eher „typisch weiblich“ eingeschätzt werden. – Möglicherweise saßen die betreffenden GF ja – trotz offensichtlicher Maskulinität – zu ganz bestimmten „sensiblen Phasen“ in utero gerade nicht im „Fichtelnadelbad“ und haben also genau da „weibliche Ausprägungen im Hirn“?

Da ich kein Fan der Vivisektion bin und diesen Gedanken daher leider, leider weder erhärten noch widerlegen kann, verfolge ich DIESE Spur mal nicht weiter. – Nur so viel: Sollte das tatsächlich so sein, würde diese Gender-mixed-Minds „zum großen menschlichen Spiel“ natürlich einfach dazugehören. – Die Frage bliebe aber auch dann, ob sich „die meisten Männer“ in Unternehmen dauerhaft wohlfühlen, die von GF geformt wurden, die zufällig genau so gepolt sind, dass sie erhöhte männliche Durchsetzungskraft und erhöhte weibliche Empathiepräferenz als Menschen in sich vereinen.

Zum Dritten ist es nicht unbedingt nötig, eine erhöhte Empathiepräferenz zu haben, um den Wunsch zu haben, Unternehmen zu schaffen, die „anders sind“. – Viele dieser GF äußern ganz andere Beweggründe für ihre unkonventionellen Entscheidungen in Sachen Unternehmensorganisation und Entscheidungswege. Einer davon ist Gernot Pflüger von CPP, der angibt, Führung hauptsächlich deswegen abgeschafft zu haben, weil er keine Lust hatte, „ein Arschloch zu sein“. Andere schildern, dass sie die Ineffizienz der bisherigen Strukturen genervt habe oder der Umstand, als wie unselbständig sie ihre Mitarbeiter erlebt hätten, und das ihre Analyse sie eben dahin geführt habe, dass man bestimmte Hierarchien, Maßnahmen und Prozesse abschaffen musste, um das Mehr an Selbständigkeit dauerhaft zu bekommen, das ihnen persönlich wichtig war.

Wie auch immer die Gründe liegen mögen: Alle möglichen Antworten auf die Frage nach den Gründen, warum „Männer den Wandel in Richtung weiblicherer Unternehmen“ treiben, verschieben die eigentliche Frage nur:

Werden Männer mit ihren spezifischen Präferenzen, Bedürfnissen und Neigungen in solchen Unternehmen dauerhaft glücklich werden können? – Oder werden sie aus mangelnder Zufriedenheit (z.B. in Sachen: Klare Struktur, klare Orientierung) solche Organisationen nicht auf Dauer torpedieren? – Ist der eigentliche Grund dafür, warum heutige Konzerne so aussehen, wie sie eben heute aussehen nicht der, dass diese Konzerne „von Männern geprägt“ wurden und daher eben auch deren Präferenzen und Bedürfnisse widerspiegeln?

Müssen wir das Projekt „Wandel des globalen Unternehmertums“ nicht an dieser Stelle aus rein verhaltensbiologischer Einsicht als unverwirklichbar einstufen – und uns Aussichtsreicherem zuwenden?

Ich nehme derzeit an, dass wir Männer auch dauerhaft in solchen Unternehmen brauchen und dass sie sich – genauso wie „die Frauen“ – in solchen Unternehmen am Besten verwirklichen und entwickeln können. – Ich teile aber derzeit auch die Einschätzung von Vera F. Birkenbihl, dass wir Männer mit „offenen Prozessen“ und „offenen Strukturen“ spezifische Probleme haben, die die meisten Frauen in dieser Form nicht haben. Dass die Reduzierung von Regeln und die paradigmatische Umstellung auf „Beziehung“ und „Bedürfnis-Fokus“ als neuer Orientierungsquelle und Sicherheitsanker im Handeln für die meisten von uns Männern ein Lernen auf einem Feld erfordert, in dem wir eben nicht „die geborenen Sieger“ sind.

Und das mögen wir eigentlich gar nicht. Denn wir Männer sind auf eine geschlechtsspezifische Weise darauf angewiesen, uns unsere Leistungsfähigkeit permanent selbst zu bestätigen. Deswegen suchen sich die meisten Männer (auch ich!) gezielt Betätigungsfelder, auf denen sie relativ sicher glänzen können.

Diese Felder muss es auch in neuartigen Unternehmen geben, wenn wir Männer in den neuartigen Unternehmensstrukturen dauerhaft glücklich sein können und wenn wir die Unterstützung auch von Männern für diese Unternehmen dauerhaft haben wollen.

Der vermeintliche „Narzissmus“ von uns Männern (das Übertreffen, das Herauskehren eigener Leistungen, das vermeintliche Sich-gerne-reden-hören, etc.) mag manchmal schwer erträglich sein. Er verdient es aber eher belächelt als bekämpft zu werden. Denn gerade in seinen besonders zwanghaften Formen ist er ja eher ein Ausdruck von Hilflosigkeit und Not („ich brauche dringend Anerkennung, sonst fühle ich mich schlecht“).

Wer aber grundsätzlich zweifelt (so wie ich das gerne tue), der kann auch nochmal in das Kapitel „Touristische Highlights – Die Stärken Männer“ von Björn Süfkes Buch „Männerseelen“ schauen. Und sich die Frage stellen, ob irgendein menschliches Unternehmen denkbar ist, das ohne genau diese Stärken auskommen kann. – Ich selbst kann mir kein solches Unternehmen vorstellen.

Vielleicht dürfen auch neuartige Unternehmen durchaus einen leichten „heroischen touch“ haben.  Ein leicht pathetisches „Engagement zum Wohle der Menschheit“, um auch in Zukunft leidenschaftliche junge Männer auf der Suche nach „viel versprechenden Projekten“ anzuziehen, in die sie sich mit ihren Kräften und Stärken sinnhaft einbringen können. – Eben „Unternehmen, für die es sich einzusetzen lohnt“.

Und „echte Unternehmen“, wie sie mir vorschweben, haben diesen Sinn ja gerade immer. Das Vorhandensein dieses Sinns definiert geradezu „ein echtes Unternehmen“. – Sollte das zutreffen, ginge es bei „Würdigung der spezifisch männlichen Bedürfnisse“ vielleicht sogar nur darum, diesen Sinn überdeutlich herauszustreichen und zwar so, dass dieser Sinn auch wirklich erfüllbar ist, damit er im Arbeitsalltag nicht zwangsläufig in Zynismus kippen muss. So wie das bei den leeren pathetischen Unternehmensvisionen der Fall ist, die wir bisher allüberall vorfinden. Ich denke, dass vor allem wir Männer unter solchen sinnentleerten Unternehmen leiden. Ich jedenfalls tue es.

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