Pausenkultur in Unternehmen

Im Grunde gibt es nur eine wünschens- und empfehlenswerte Form für eine gute Pausenkultur in Unternehmen:

Jeder Mitunternehmer macht dann und in dem Ausmaß Pausen, wie er es braucht.

Alle Versuche, dies von vornherein „zu regeln“, im Sinne von Geordnetheit und abstrakter Gerechtigkeit, führen dazu, die Mitunternehmer von ihren spontan auftretenden Bedürfnissen zu entfernen. Wir als Mitunternehmer brauchen aber diesen guten Kontakt zu unseren Bedürfnissen, um einen guten Job machen zu können, nicht nur langfristig, sondern auch ganz unmittelbar.

Und beim gleichen Mitunternehmer kann das Pausenbedürfnis an einem Tag völlig anders aussehen als an einem anderen; abhängig von Ereignissen im Unternehmen und während des Arbeitens; und genauso abhängig von Ereignissen außerhalb des Unternehmens, die ihn persönlich aber berühren. – Regelungen gehen darüber immer hinweg und drücken dies in die Unsichtbarkeit und Unbesprechbarkeit, weil sie Ängste vor Sanktionen gegenüber dem „Regelverstoß“ hervorrufen.

Spüren kann sein akutes und spontan auftretendes Pausenbedürfnis nur der einzelne Mitunternehmer selbst. Daher kann ihm das auch kein anderer und auch keine generelle Regel abnehmen.

Solches „spontane Pausieren“ führt an vielen Stellen im Unternehmen dazu, dass ein anderer Mitunternehmer einspringen muss. Für diesen kann das Stress, und vor allem ein Gefühl von Fremdbestimmtheit bedeuten, was sowohl seine eigene Leistung mindern kann als auch das persönliche Verhältnis zu dem von ihm vertretenen Mitunternehmer belasten kann.

Da der, der grade eine Pause braucht, diese Beziehungs-Belastung antizipiert (zurecht oder zu unrecht ist gleichgültig, allein die Möglichkeit reicht aus), nimmt der im Moment Pausenbedürftige seine Pause möglicherweise selbst dann nicht in Anspruch, wenn die Erlaubnis zu spontanen Pausen bei Bedarf als „offizielle Unternehmensdoktrin“ eingeführt würde.

Der, der wahrnimmt, das er eine Pause braucht, ist darauf angewiesen, dass ihm aus dem Nehmen der Pause nach seinen Bedürfnissen kein Problem entsteht. Auch kein indirektes, mittelbares.

Eine Möglichkeit besteht in der Reziprozität: D.h. heute vertrete ich Dich, weil Du es brauchst. Und ich kann fest damit rechnen, dass Du mich vertrittst, wenn ich es grade brauche.

Aber das reicht nicht aus, denn es kann – offen oder unausgesprochen – zu Benachteiligungsgedanken führen, im Sinne von: „Du sagst, es geht grade nicht, dabei habe ich letzte Woche für Dich…“.

D.h. direktes Aufrechnen führt in die Hölle.

Was gut funktionieren kann in echten Unternehmen, die diesen Namen verdienen, ist das, was auch in Familien gut funktioniert: Es gibt etwas, was uns wirklich verbindet. Und auf dieser Grundlage helfen wir uns gegenseitig, ohne genau „zu berechnen“, wie viel wir geben und wie viel wir bekommen.

Das führt zu einer Art „Himmel auf Erden“, von dem sich viele Menschen nicht vorstellen können, das er in Unternehmen möglich sein soll. – Die eigenen Erfahrungen mit dem Arbeitsleben, mit Unternehmen, mit Kollegen, ja selbst die eigenen Erfahrungen in familiären Kontexten sprechen bei vielen Menschen dagegen, das für möglich zu halten.

Wir sprechen, wenn wir das für nicht möglich halten, am liebsten über das Problem des „Trittbrettfahrens“, also das einer oder mehrere die Kooperativität der Vielen ausnutzen und dadurch über kurz oder lang „alles verderben“: Am Ende hat keiner mehr Bock, kooperativ zu sein. Denn er hat die ganz reale Erfahrung gemacht, dass ihm das ein verdammt ungutes Gefühl beschert: Das Gefühl „der Depp vom Dienst“ zu sein.

Man kennt das auch von WG-Küchen, in denen Geschirr geteilt wird: Alle leben davon, dass jeder sein benutztes Geschirr selbst abwäscht / in die Maschine stellt. Macht es auch nur einer nicht, steht der nächste Nutzer vor dem Problem, zwei Mal abwaschen zu „dürfen“. Was er wahrscheinlich höchstens einmal macht. Aber danach nie wieder. – Der Effekt? Keiner wäscht sein Geschirr mehr ab und alle ärgern sich, dass die eigene WG-Küche so unordentlich ist und das ganze Zeug zum Himmel stinkt…

Warum funktioniert es dann in manchen Familien und in manchen Unternehmen trotzdem? – Meines Erachtens: Wegen jenem Verbindendem, von dem oben die Rede war.

Und eine solche Verbundenheit der Mitunternehmer kann in einem konkreten Unternehmen gegeben sein oder aber auch nicht. Denn diese Verbundenheit ist nicht per se da. Es gibt auch Unternehmen, die nur formell ein Verbund sind, in Wahrheit verbindet sie aber nichts. – In solchen Unternehmen brauchen wir alle Regeln, damit uns das Ding nicht völlig um die Ohren fliegt und die Dinge eben „zum Himmel stinken“.

Aber in Unternehmen, die die Unternehmensbedürfnisse Identität und Lebensbejahender Zweck aktiv pflegen und im Alltag leben, dort gibt es dieses Gefühl des Verbunden-Seins. Dazu muss nicht explizit über „Identität“ und den „Zweck des Untenrehmens“ geredet werden. Für Unternehmen gibt es viele Wege und Sprachen, das zu pflegen. Entscheidend ist vielmehr, dass es diesen gemeinsamen Bezug von der Sache her gibt im Unternehmen.

Und dann greift eine positive Form „sozialer Kontrolle“, die im Grunde Selbstkontrolle ist: Natürlich gibt es Momente, wo es angenehm für mich ist, meinen Kollegen hängen zu lassen. Aber ich mache es nicht, weil ich mich ihm im Unternehmenszweck verbunden weiß.

Ergänzt dieses Prinzip echter unternehmerischer Verbundenheit (im Dreieck: Unser Unternehmen als verbindendes Drittes) unsere unmittelbare, persönliche Verbundenheit als Kollegen: „Heute geb ich Dir, morgen gibst Du mir“, dann ist eine echte, bedürfnisorientierte Pausenkultur in Unternehmen möglich.

Wenn es diese Verbundenheit nicht gibt, gibt es in Unternehmen auch keine gute Pausenkultur. Und dies ist, wie man sich leicht vorstellen kann, mit größeren Produktivitätsverlusten verknüpft. Diese treten nur deswegen kaum sichtbar in Erscheinung, weil man es nicht anders kennt, weil man diese Verluste bereits „abgeschrieben hat“, weil man sie für traurig, aber unausweichlich hält.

Aber es gibt eben durchaus Alternativen. Sie sind allerdings – wie hier beschreiben – voraussetzungsreich. Und nicht über direkte Regelungen und Steuerungen zu erreichen.

Warum aber ist gerade eine gute Pausenkultur so grundlegend für eine gute Unternehmenskultur und dauerhaft gute Unternehmensergebnisse?

Der Grund dafür ist übergeordneter Art: Wir leben zur Zeit in einer Kultur, die im Grunde gar keine echte Pausenkultur hat. Um mit Fritz Friedl zu sprechen, also einem Arzt, der viel mit den menschlichen Ergebnissen dieser fehlenden Pausenkultur zu tun hat: Es fehlt uns zur Zeit jene kleine Rückhol-Feder am Gaspedal, das im Auto dafür sorgt, dass das Gaspedal auf seine Null-Stellung zurückschnellt, wenn wir unseren Fuß vom Gaspedal nehmen ( – Dieses Beispiel findet sich auf S. 125 in „Das Gesetz der Balance“ – der Link oben führt zu einem Artikel, der das Buch direkt verlinkt).

Wir leben in einer Kultur, die das Gaspedal so notorisch durchgedrück hat, dass diese Feder erlahmt und in ihrer Kraft und Funktionsfähigkeit geschwächt ist.

Wer aber immer Vollgas fährt, dessen Tank ist bald leer. Vor allem, wenn er niemals zwischendrin auftankt.

Daher gleichen viele unserer Unternehmen fix etablierten Burn-Out-Systemen, in denen die Frage im Grunde nicht ist, ob man ausbrennt, sondern nur, wie schnell oder langsam man in ihnen ausbrennt.

Die Kosten für Unternehmen, die daraus resultieren, sind immens. Damit meine ich nicht nur die offensichtlichen Kosten wie Ausfallzeiten oder teure Ersetzungs- und Nachbesetzungsprozesse. Viel davon kann nämlich heutzutage von Unternehmen „outgesourct“ werden (die Ökonomik spricht hier von der „Externalisierung von Kosten“).

Ich meine eher die nicht ganz so offensichtlichen Kosten, nämlich Schonverhalten vieler Mitunternehmer, die natürlich bewusst oder unbewusst merken, was das Im-Unternehmen-Sein mit ihnen anstellt – und die darauf reagieren. In der Regel ist die natürlichste und gesündeste Reaktion auf ein Burn-Out-System, sich ihm weitestgehend zu entziehen. D.h. ihm eigene Ressourcen zu entziehen und möglichst wenig davon zur Verfügung zu stellen.

Darauf kann ein Unternehmen wiederum reagieren. In der Regel machen Burn-Out-Unternehmen das auch. Sie forcieren Kontrolle und Micromanagement auf der einen Seite. Und schaffen Einbringungs-Anreize auf der anderen Seite. Kurz gesagt: Sie setzen auf das altbewährte Zuckerbrot-und-Peitsche-stick-and-carrot-Ding. Sie versuchen es ihren Mitunternehmern möglichst schwer zu machen, sich ihrem Burnout zu entziehen.

Aber auch das ist teuer, denn dafür müssen unzählige „Maßnahmen ergriffen werden“, die allesamt viel Geld und viel Zeit verschlingen. Und all das nur, um „den störrischen Esel“ zur Tränke zu führen, die vergiftet ist. – Das dem gegenüber Naheliegendere scheint mir zu sein, für gutes, unverseuchtes Wasser zu sorgen. Denn dann würden die Mitunternehmer, die aus dieser Perspektive alles andere als sture, lernunfähige Esel sind, von ganz allein dahin gehen, wo es auch für das Unternehmen gut ist, dass sie hingehen.

D.h.: Mir persönlich scheint eine natürliche Pausenkultur die vergleichsweise billigste, effizienteste und effektiveste „Lösung“ zu sein, um dauerhaft und unmittelbar gute Leistungen und Ergebnisse zu bekommen.

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