Wie unser Unternehmen gut auf sich selbst Bezug nehmen kann

Jede Weiterentwicklung eines Unternehmens basiert auf einem und fokussiert ein gutes Selbstverhältnis des Unternehmens als Ganzem zum Unternehmen als Ganzem.

Kurz: Jede Weiterentwicklung unseres Unternehmens, die diese Bezeichnung verdient hat, basiert und fokussiert auf Selbstliebe.

In unseren heutigen Unternehmen sind bisher vor allem zwei Formen von Selbstverhältnissen bekannt und verbreitet:

A) Das Unternehmen versucht in Zahlen ein Selbstverhältnis zu gewinnen.

B) Das Unternehmen versucht in veränderlich-kursorischen Verlautbarungen, Konzepten, Absichtserklärungen, „Unternehmenswerten“, Policies (und ähnlichem mehr) ein Selbstverhältnis zu gewinnen.

Zu A):

(Unternehmens-)Zahlen an sich sind sinnlos. Aber natürlich können Zahlen ihrem Unternehmen nützlich sein, je nachdem was sie abbilden, erkennbar und vergleichbar machen sollen, und: zu welchem Zweck sie das leisten sollen. – Zahlen sind Mittel zu einem Zweck. Dieser Zweck kann selbst für das Unternehmen sinnvoller oder weniger sinnvoll sein. Und die verwendeten Zahlen und die Form ihrer Verwendung kann zweckmäßiger oder weniger zweckmäßig sein.

D.h.: Unternehmens-Zahlen können aus sich selbst heraus kein Selbstverhältnis eines Unternehmens im oben gemeinten Sinn begründen. D.h. auch: Entwickelt sich ein Unternehmen mit Blick auf die eigenen Zahlen weiter, ohne ein solches Selbstverhältnis klar vor Augen zu haben, agiert es blind und beliebig, richtungs- und orientierungslos. – Ganz gleich wie tough oder wie elaboriert die damit verbundenen Ziele ausformuliert und kommuniziert werden mögen. Oft soll hier pure Kraft die zugrunde liegende Orientierungslosigkeit kompensieren. D.h. man agiert aus der Annahme heraus: „Wenn wir nur kraftvoll genug rudern und Fahrt aufnehmen, dann wird daraus auch eine sinnvolle Richtung. (- egal, was die Richtung ist, die wir nunmal nicht haben…)“

Zu B:)

Dieses Vorgehen resultiert aus dem Versuch von Unternehmen, das Selbstverhältnis, die Richtung und Orientierung des Unternehmens zu personalisieren. D.h.: Die Geschäftsführer und die mit ihnen verbundenen Strategien kommen und gehen, mal weht der Wind mehr aus der einen, mal mehr aus der anderen Richtung.

Auch in diesem Fall gibt es im Grunde gar kein aktives, orientierungsgebendes Selbstverhältnis im Unternehmen. Dieser Mangel wird durch die Erfindung, das Ausbaldowern und die Top-Down-Kommunikation und -Durchsetzung von „Direktiven“ zu kompensieren versucht (oft unter Zuhilfenahme von externen „Unternehmensberatern“). – Was natürlich niemals gelingt. Das zu Grunde liegende Unternehmen schüttelt sich ein paar Mal und lässt sich das dann am Unternehmens-Hinterteil vorbeigehen. Und geht an dieser nur vordergründig orientierten Orientierungslosigkeit nicht selten eben: zu Grunde.

Marie Miyashiro sagt dazu sinngemäß: Es ist nicht die Aufgabe von Managern, Strategien zu entwickeln, sondern ihre Aufgabe besteht darin, Räume zu schaffen, in denen die Mitunternehmer (= „Arbeiter“ = „Angestellten“ = …) selbst immer neue Strategien entwickeln können. Ich bin – darauf aufbauend – geneigt zu sagen: Ein Manager oder Geschäftsführer, der Strategien entwickelt, hat seine Aufgabe nicht verstanden und schwächt sein Unternehmen durch seine Verantwortungsfülle, die er aus falschem Pflichtbewusstsein an sich reisst und damit seinem Unternehmen und seinen Mitunternehmern entzieht.

Was kann aber nun ein gutes Selbstverhältnis eines Unternehmens begründen, ein Selbstverhältnis, das die Mängel von leeren Zahlenspielen und personeller Willkür nicht hat?

M.E. hat hier Miyashiro’s Konzept der „Unternehmensbedürfnisse“ eine völlig neuartige Grundlage und Möglichkeit geschaffen, wie sich Unternehmen sinnvoll und business-geeignet auf sich selbst und ihre Aktivitäten beziehen können.

Zur Erinnerung: Die von ihr vorgeschlagenen „6 universellen Unternehmensbedürfnisse“ (= in Wahrheit: Bedürfnisse, die Menschen haben, insofern sie Teil eines Unternehmens, also Mitunternehmer sind) lauten:

Identität (was uns ausmacht, so wie wir hier zusammen sind, was unveränderlicher Teil unserer Unternehmens-DNA ist, die Art und Weise, wie wir unser Unternehmensziel verfolgen, im Unterschied zu anderen Unternehmen auf dem exakt gleichen Markt)

Lebensbejahender Zweck (welches Kundenbedürfnis treibt uns, was ist der Grund, warum es das Unternehmen überhaupt gibt, was wollen wir immer neu und immer besser erfüllen, was ist der Sinn unseres Unternehmens, wem wollen wir dienen, was beseelt uns alle hier)

Ausrichtung (was wollen wir bis wann wie erreicht haben)

Struktur (wer ist bei uns für was verantwortlich, wie fallen in unserem Unternehmen Entscheidungen, wer kann was tun, wie erreichen wir bindende Entscheidungen, wie koordinieren wir unser Handeln, wie beziehen wir uns aufeinander, was sourcen wir aus, was machen wir selber)

Energie (Alles, was uns Saft und Kraft gibt, um unser Unternehmensziel (die Erfüllung ganz bestimmter Kundenbedürfnisse) zu verfolgen und immer neu und immer besser zu erfüllen: Finanzen, menschl. Engagement, verwendete Technik)

Ausdruck/Darstellung (die ganz natürliche Art und Weise, wie unser Sein und unser Tun als Unternehmen bei unseren Kunden ankommt, wie auch bei unseren Investoren, unseren Dienstleistern und anderen, mit denen wir als Unternehmen zu tun haben; wie wir erscheinen, wenn die ersten 5 Unternehmensbedürfnisse gut von uns umsorgt und gut von uns selbst gefüllt werden – täglich neu)

Indem ein Unternehmen sich im täglichen operativen Geschäft möglichst oft und möglichst klar auf seine Unternehmensbedürfnisse bezieht, passiert zweierlei:

1.) Die Zahlen des Unternehmens bekommen plötzlich echten Sinn. – Sie werden erst dadurch zu einem sinnvollen, zweckgebundenen Instrument, mit dem wir als Unternehmen messen und vergleichen können, ob wir noch „auf unserem Weg sind“. Wohlgemerkt: Unsere Zahlen dienen UNS nicht dazu, uns mit anderen Unternehmen am Markt zu vergleichen, sondern uns in der Zeit mit uns selbst zu vergleichen. Wir machen uns selbst mit unseren Unternehmenszahlen sichtbar, ob wir gut für uns selbst, ob wir gut für unser Unternehmen sorgen; ob die unternehmerischen Aktivitäten, die wir entfalten und betreiben, die jeweiligen Unternehmensbedürfnisse (also Bedürfnisse, die wir selbst als Unternehmer haben) wirklich erfüllen; oder ob wir uns auf die Suche nach besseren Bedürfnis-Erfüllungs-Strategien machen wollen. Zahlen werden zu einem sinnvollen Instrument unserer Selbstausrichtung. Sinnvoll dadurch, dass wir echte Ziele haben, Ziele die uns wirklich bewegen, und wir die Zahlen nur dazu benutzen, um uns zu orientieren, wo wir dabei unternehmerisch gerade stehen.

Aber keine Anbetungen der nackten, uninterpretierten Zahl. – Nicht, „solange wir noch bei uns sind“. D.h. solange wir mit unserem Unternehmen innerlich verbunden sind, gibt es keine Gefährdung, dass wir uns durch Unternehmenszahlen verrückt machen und nur noch sinnentleerten Zielen hinterher laufen und dabei immer mehr Kraft verlieren und immer unternehmerisch lustloser werden.

Andere (z.B. Banken oder Journalisten) mögen mit unseren Zahlen machen, was sie damit eben machen wollen. „That’s non of our business“: Davon brauchen wir uns nicht irre machen lassen und es braucht uns auch überhaupt nicht zu interessieren (v.a. nicht, solange wir andere Möglichkeiten auftun können, um unseren Finanzbedarf zu decken, sollten wir als Unternehmen doch einmal Bedarf an „Geld von außen“ haben…)

2.) Einzelne Personen werden im Unternehmen zugleich wichtiger und zugleich unwichtiger als bisher.

Unwichtiger werden die Direktiven und die Meinungen einzelner; denn das ganze Unternehmen „entprivatisiert“ sich innerlich. Unternehmen werden weniger Selbstbedienungsläden für alle möglichen, an unserem Unternehmen beteiligten Interessengruppen, sondern sie werden ein echter, dauerhafter Fokus für unser gemeinsames Tun und unsere Zusammenarbeit zum Nutzen Dritter (der Kunden), und darüber und NUR darüber vermittelt: zu unserem eigenen Nutzen.

D.h.: Formelle Geschäftsführer mögen in unserem Unternehmen kommen und gehen: Das wird per se NICHTS ändern an unserer Unternehmensidentität und an unserem Unternehmenszweck (Life affirming purpose). Also ganz anders als bei innerlich leeren Unternehmen, die ihre Seele verloren haben und die diese Leere über „neues Personal und seine neuen Ideen“ zu füllen versuchen.

Vielmehr ermöglicht die Selbstbezugnahme des Unternehmens (mittels täglicher Blicke auf den Stand der Unternehmensbedürfnisse), dass ALLE im Unternehmen Angestellten, allen, die am Unternehmen, in irgendeiner Hinsicht, mitarbeiten, echte MITUNTERNEHMER sein können. Und dass es sich für sie auch tagtäglich wirklich so anfühlt: Ich bin hier Mitunternehmer, das hier ist auch MEIN Unternehmen. Das, was ich hier tue, liegt mir wirklich am Herzen.

Es braucht dann niemanden mehr, der dem einzlnen Mitunternehmer „die Unternehmensmission vermittelt“, weil jeder Einzelne im Unternehmen sich selbst in Bezug zu den Unternehmenszielen setzen kann. Und von daher selbst ableiten kann, was er für das Unternehmen tun kann, was an seinen Aktivitäten dem Unternehmen gerade mehr dient, und was weniger.

D.h. auch: „Das Personal“, jeder einzelne Mitunternehmer ist unvergleichlich wichtiger als in einem Unternehmen, das kein echtes Selbstverhältnis hat. In Unternehmen mit echtem Selbstverhältnis ist ein Mitunternehmer niemals nur „ein Rädchen, das ausgetauscht werden kann“. Und wenn etwas schiefläuft, wenn Unternehmensbedürfnisse dauerhaft schlecht erfüllt bleiben, wird in solchen Unternehmen die Denkrichtung niemals zuerst sein: „Wir müssen das Personal auswechseln“. Viel näher liegt dort: „Wir müssen uns selbst und einander neue Fragen stellen und genauer zuhören. Wir müssen das Wissen heben und nutzen, das sich bei uns selbst in unserer täglichen operativen Arbeit mit unseren Kunden und unseren Produkten ergeben hat.“

All das ist erreichbar durch unsere Pflege der Selbstliebe unseres Unternehmens, durch die Etablierung eines echten, operativ gelebten Selbstverhältnisses in unserem Unternehmen, über die Nutzung des Konzepts der „Unternehmensbedürfnisse“, wie es von Marie Miyashiro vorgestellt wird.

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