Lösungen für Alle im Unternehmen anstelle von „Kompromissen“

Was ist ein Kompromiss? – Vielen ist die Antwort bekannt: Es gibt einen Konflikt und um diesen Konflikt aufzulösen, trifft man sich „irgendwo in der Mitte“. Ergebnis? Keiner bekommt, was er wirklich will. Alle verlieren. Das Miteinander ist wenig erquicklich. Im Unternehmen scheinen Kompromisse „ständig dran“ zu sein. M.E. ein Hauptgrund, warum viele Menschen das unternehmerische Miteinander als wenig freudvoll erleben und im Grunde ihres Herzens wirklich ungern zur Arbeit gehen. Aber „von irgendwas muss man ja leben“ bzw. „man muss ja seine Pflicht tun“.

Ich will nun nicht behaupten, Kompromisse seien in Unternehmen niemals angezeigt. Es gibt tatsächlich Situationen, in denen man im Unternehmen gut daran tut, auf ein „do ut des“ zu schalten: Gib und Dir wird gegeben – ein Geiselaustausch an wechselseitigen Verzichtsleistungen. Alle treten von dem ein Stück zurück, was sie eigentlich wollen, damit man gemeinschaftlich handlungsfähig bleibt.

Mein Punkt ist aber: In Unternehmen wird in der Regel VIEL ZU SCHNELL, VIEL ZU FRÜH auf Kompromiss geschaltet.

Es wird schlicht davon ausgegangen, dass es eine Lösung, bei der ALLE Beteiligten voll und ganz genau das bekommen, was sie wirklich wollen, dass so eine Lösung nicht möglich sei.

Wenn eine Situtation so eingeschätzt wird, bleibt in dieser Situation tatsächlich nur der „Kompromiss“. Die andere Alternative wäre allzu übel: Eine Seite müsste sich voll und ganz durchsetzen, es gäbe Gewinner / Verlierer „auf der ganzen Linie“. Damit würde dann eine Partei völlig demotiviert vom Feld gehen, deren Motivation man aber zum Erreichen des gemeinsamen Ziels dringend braucht, die man nicht verlieren darf.
Nichtsdestotrotz finden wir auch DAS in Unternehmen immer wieder an: Machtworte, Basta-Handlungen, die von ihrem Ergebnis her das Lösungs-Niveau von Kompromissen noch unterschreiten und die auf der Illusion aufbauen, dass Motivation ein ziemlich unempfindliches Gut sei. Demgegenüber sind Kompromisse tatsächlich noch die bessere Alternative.

Warum aber wird in Unternehmen viel zu schnell auf Kompromiss geschaltet? – Der Grund ist einfach: Die Praxis der allseitigen Lösungssuche ist ERST EINMAL anstrengender. Sie ist ein INVESTMENT: Hier und jetzt kostspieliger als die Alternative der Lösung für Alle, und deren guten Resultate, deren Return on invest, wird oft erst später spürbar. – Und wenn man es nie ausprobiert und erfahren hat: wird er natürlich niemals spürbar.

Um diesen Weg zu gehen, braucht es den Glauben mindestens einer der beteiligten Menschen, dass es in der vorliegenden Situation / im vorliegenden Konflikt solch eine „Lösung für alle“ gibt, und den Mut dieses Menschen, diesen Glauben den anderen Beteiligten mitzuteilen.

Ich selber erlebe beim Prozess, eine solche Lösung zu finden, die GfK-Unterscheidung „Bedürfnisse / Strategien“ als besonders hiflreich. Zusammen mit dem Satz: „Zwischen Bedürfnissen gibt es niemals Konflikte. Konflikte gibt es wenn, dann nur zwischen Strategien. Zur Befriedigung des selben Bedürfnisses gibt es aber immer unterschiedliche Strategien.“

In anderen Worten: Bedürfnisse sind aus sich selbst heraus niemals „aggressiv“, sie haben keine aggressive Komponente. Ein Bedürfnis will nur eins: Dass es erst einmal überhaupt wahrgenommen und dann zweitens IRGENDWIE mehr befriedigt wird als es grade befriedigt ist. – Es ist „auf sich selbst gerichtet“, nicht: Nach außen.

Viele berichten, dass allein schon das Wahrnehmen und aktive Eingeständnis des Unerfüllt-Seins eines Bedürfnisses viel von dem sonst üblichen Druck rausnimmt, sofort zur Bedürfnis-Befriedigung zu schreiten und zwar durch eine BESTIMMTE, naheliegend erscheinende Strategie (die direkt in Konflikte führt).

Das vorausgesetzt, kann man bei einer sozialen Veranstaltung, wie sie ein Unternehmen nunmal ist, genau das in den Blick nehmen: Um WELCHE Bedürfnisse geht es den verschiedenen Beteiligten eigentlich jeweils?

Das heißt: Im wechselseitigen Austausch über ein vorliegendes Problem im Unternehmen, das kollektive Aktion oder Übereinstimmung erfordert, kann man sich erst einmal von der Strategie-Ebene entfernen. Man redet dann erst einmal NICHT darüber, „was nun zu tun ist“, sondern schaltet einen Austausch auf der Bedürfnis-Ebene vor: Womit es jedem Einzelnen gerade nicht so gut geht / gehen würde und mit welchem eigenen Bedürfnis das zu tun hat.

Das nimmt den Druck raus, fördert das wechselseitige Verständnis im Unternehmen und – vor allem – es ermöglicht NEUARTIGE LÖSUNGEN, AUF DIE MAN SONST NIEMALS KOMMEN WÜRDE.

Das geht aber nur, wenn jeder der Beteiligten wirklich zu sich und seinen Bedürfnissen steht und sich vorschnellen Lösungen, die für ihn in Wahrheit eben „ein fauler Kompromiss“ wären, aktiv und offen verweigert. Wenn er seinem Unbehagen mit einer bestimmten Strategie offen und NACHVOLLZIEHBAR für die anderen Beteiligten Ausdruck verleiht. (Warum genau es mir grade nicht gut geht / Warum genau es mir nicht gut gehen würde, wenn wir jetzt X machen).

Das ist erst einmal anstrengend. Das erste Gefühl bei allen Anderen ist in der Regel: „Ach nöh – jetzt hatten wir doch grad eine so schöne Lösung gefunden und jetzt kommt noch die Huber / der Müller daher und zerstört das… …muss das wirklich sein?“

Antwort: Ja, es muss. Und der Witz daran: Durch solche störenden Bedürfnisse Einzelner, die neue Lösungen zwingend erfordern, weil alle vorliegenden Lösungsvorschläge genau DIESES Bedürfnis nicht zu integrieren vermögen, genau dadurch kommen Unternehmen zu ganz erstaunlichen neuen Lösungen, auf die sie ohne diese Störungen niemals kommen würden.

Und nun zum langfristigen Pay-off – Ich habe oben ja von „Investment“ gesprochen:
Der schönste Effekt ist: JEDE so erarbeitet neue Lösung steht dem Unternehmen fortan auch in neuen, problematischen Situationen zur Verfügung. Es ist wie das Vordringen in ein neues, schönes, vordem unbekanntes Land, das nun erschlossen ist und das jederzeit wieder betreten werden kann, ohne dass es nochmal so anstrengend ist wie beim ersten Mal.

Das Unternehmen baut auf diese Weise, über den Durchgang durch solche substanziellen Störungen, nach und nach immer mehr „Lösungsressourcen“ auf. Geht man diesen Weg eine Weile lang im Unternehmen konsequent, so kann man in der Folge „aus dem Vollen schöpfen“: Es wurden so viele verschiedene Lösungsoptionen generiert, dass man nun die Wahl hat und die Chance, dass man diesen anstrengenden Weg gar nicht mehr SO oft gehen muss. Einfach weil man ein so breites Lösungsrepertoir aufgebaut hat.

„Kompromisse“ haben diesen Effekt eher selten: Dass sie das Lösungsrepertoir erweitern. Wenn man auf „Kompromisse“ setzt, wird man immer wieder bei den gleichen zwei, drei altbekannten Lösungen landen. Das ist zwar bequem, aber wenig innovativ. Es ist daher auch nur vordergründig „ökonomisch“.

Zudem hilft ein weiterer Effekt, der sich mit der Zeit einstellt: Selbst wenn gerade mal wieder keine auf der Hand liegende Lösung „wirklich passt“ (= alle im Raum vorhandenen Bedürfnisse zu befriedigen versteht), existiert in einem Unternehmen, in dem man regelmäßig den Weg der Voll-Inklusion aller Bedürfnisse gegangen ist, bei den meisten Beteiligten die von der Erfahrung gespeiste ZUVERSICHT, dass man das auch diesmal wieder schaffen wird. Und zwar Zuversicht genau in dem Moment, in dem man sie am meisten braucht: Wenn diese konkrete Lösung noch nicht mal ansatzweise am Horizont sichtbar ist. Für keinen der Beteiligten. „Zuversicht ist der Vogel, der singt, wenn die Nacht noch dunkel ist.“, um ein bekanntes Sprichwort mal frei abzuwandeln.

Diese Zuversicht allein macht den Weg schon wesentlich leichter, den die Konfliktpartner als Kollegen miteinander gehen müssen, um auch diesmal wieder eine „Lösung für Alle“ finden zu können.

Ich bin überzeugt, dass eine wirklich gute Unternehmenskultur an diesem emotionalen Investment aller Beteiligten nicht vorbeikommt: Niemals zufrieden zu sein, bis eine gemeinsame Entscheidung kein Kompromiss mehr ist, sondern eine echte Lösung für Alle. Gemeinsam durch die durchaus ungangenehme Auseinandersetzung mit fremden und eigenen Bedürfnissen zu gehen, die einem erst einmal „nicht passen“. Und diese Bedürfnisse NICHT wegzuschieben, zu bagatellisieren, zu vertagen oder sogar grob abzuwerten (was in Unternehmen sonst die Regel ist).

Dafür müssen Menschen in Unternehmen wagen, sich als Menschen zu begegnen. Nicht als Funktionäre und schon gleich gar nicht als reine Kostenfaktoren. – Und das sehenden Auges und nicht in einer schönen Illusion gefangen: Es gibt auf dieser Welt kaum etwas Anstrengenderes als anderen Menschen so zu begegnen, wie sie wirklich sind, und wie man wirklich ist. Ich kenne wenig, was erst einmal frustrierender ist und was mehr Zuversicht und mehr Durchhaltevermögen erfordert.

Vor Menschen, die DAS im operativen Geschäft ihres Unternehmens immer wieder auf’s Neue schaffen – vor solchen Menschen ziehe ich wirklich meinen Hut.

[Dieser Artikel ist die leicht gekürzte Fassung eines Beitrags, der erstmals am 27.01.2013 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist.]

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