Die geteilte Mission eines Unternehmens

Das, was ich unter „geteilter Mission“ verstehe, kann viele Formen haben. In der Regel empfehlen sich aber zwei Dinge: Dass sie kurz und knapp ist, und dadurch für jeden sofort verständlich. Und dass sie einen Kundenbezug hat.

Ich persönlich fühle mich mit einer Formulierung wohl wie „Als … [Firmenname] arbeiten wir zusammen dafür, dass wir unseren Kunden … [der generelle Beitrag des Unternehmens zu dieser schönen Welt]“

Die Kürze hat dabei die Nebenfunktion, dass die Mission dadurch so allgemein gehalten bleibt, dass sie nicht ständig neu angepasst werden muss, wenn sich Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens nach und nach verändern (Produktzyklen). Die geteilte Mission kann gerade dadurch inspirierend dafür sein, dass JEDER im Unternehmen Ideen dazu entwickeln kann, was er und andere tun könnten, um genau diese selbstgesetzte Mission noch besser zu erfüllen.

Die Formulierung an sich ist aber in jedem Fall noch nicht das Entscheidende, denn so etwas haben nahezu alle Unternehmen irgendwo stehen (schlimmstenfalls in Hochglanzbroschüren).

Entscheidend ist vielmehr, dass diese Formulierung JEDER im Unternehmen, ohne Ausnahme, so unterschreiben würde. Und das dies tatsächlich einer der Mitgründe ist, warum man in diesem Unternehmen arbeiten will: Weil man gerade zu genau DIESER Mission beitragen will. Und nicht zu einer anderen.

Idealerweise kann man zu jedem Mitunternehmer gehen und ihn fragen: „Was ist die Mission Deines Unternehmens?“ – Und erhält darauf keine völlig unterschiedlichen Antworten. Oder sogar nur ein irritiertes „Häh?“.

Und idealerweise kann JEDER im Unternehmen benennen, inwiefern das, was er gerade tut, zur Erfüllung der gemeinsamen Mission beiträgt. D.h. der Zusammenhang zwischen seinen Aktivitäten und seiner Mission ist ihm in jedem Moment klar.

Wenn Mitunternehmer einem auf die Frage nach der Mission des Unternehmens mit leuchtenden Augen antworten, dann weiß man, dass man als Unternehmen auf dem richtigen Weg ist.

Um da hin zu kommen, empfehle ich,
1.) Die geteilte Mission unter Vollinklusion ALLER Mitunternehmer zu erstellen.
2.) Sie nach dem Konsentprinzip zu erstellen (nichts wird fixiert, solange auch nur ein Einziger noch einen begründeten Einwand hat)
3.) Die Mission immer wieder neu anzupassen, wenn es dran ist. – Dass es dran ist, kann man in einem Unternehmen daran merken, wenn es zu bleibenden Reibungen und Konflikten kommt, die sich auf keinem anderen Weg beilegen lassen. Genau dann sollte man auf die „Existenz-Ebene“ des Unternehmens wechseln und noch einmal miteinander darüber sprechen, aus welchem Grund man eigentlich hier, in diesem Unternehmen, miteinander zusammen arbeitet. Denn die Geteilte Mission bezeichnet den Daseinsgrund des Unternehmens und macht ihn für alle transparent und erkennbar. Für die Mitunternehmer genauso wie für die Kunden, die Investoren und die Lieferanten.

Wenn die Geteilte Mission unter Vollinklusion und im Konsentprinzip erstellt und modifiziert wird, trifft sie einen vitalen Nerv aller beteiligten Mitunternehmer. – Die Erarbeitung einer Geteilten Mission in diesem Modus (Vollinklusion und Konsentprinzip) ist in der Regel ein echtes Erlebnis für alle Beteiligten, etwas, was keiner mehr so schnell vergisst. Etwas, was mit starken Emotionen verbunden ist. Gerade auch wegen der produktiven Auseinandersetzungen, die stattfinden, wenn man es auf diese Weise macht.

Das hat zur Konsequenz, dass nichts mehr „sichergestellt“ werden muss. Der Effekt ist, dass im Arbeitsalltag von ganz allein, ganz natürlich darauf Bezug genommen wird. Und zwar immer dann, wenn ich im Unternehmen für mich alleine eine Entscheidung treffen muss. Und genauso, wenn wir im Unternehmen gemeinsam eine Entscheidung darüber treffen „ob wir das machen oder nicht machen“ bzw. „ob wir das so machen oder so machen“.

Die gemeinsam gefundene Antwort auf die Fragen: Warum sind wir hier? Warum arbeiten wir eigentlich zusammen? Was ist unser gemeinsames Ziel? ist bei einem geeigneten Missionsklärungs-Prozess derart in der DNA jeglicher Aktivität im Untenrehmen verankert, dass alles andere ganz natürlich daraus hervorgeht.

Die Geteilte Mission stiftet DIE Orientierung, die in hierarchischen Organisationen immer „die Spitze“ liefern sollte. Eine Erwartung, die diese Spitze aber niemals erfüllen konnte. Von denen unterhalb der Spitze wurde das, was in dieser Hinsicht „von oben kam“, immer als „reine Willkür“ empfunden. Als ein „Gestern hü, heute hott“ – Und man ignoriert diese Pseudoorientierung daher in seinem Arbeitsalltag und zwar auf eine Weise, dass dieses Ignorieren nicht sonderlich auffällt. Diese Ignoranz gegenüber einer von oben vorgegebenen Unternehmensvision ist funktional. Sie dient dem eigenen Wohl genau so wie dem Wohl des Unternehmens. Denn von oben vorgegebene Visionen sind immer Bullshit und vertragen sich nie mit dem, was ich in meinem Arbeitsalltag zu tun habe.

Das ist bei einer Geteilten Mission anders. Ein Bild dafür ist: Ein Kreis von Menschen (= alle beteiligte Mitunternehmer), die gemeinsam ins Zentrum ihres Kreises schauen. Und in dieser Mitte steht kein Mensch. In dieser Mitte liegt die Geteilte Mission des gemeinsamen Unternehmens.

Der Rest – und das ist aus meiner Sicht der wesentlich schwierigere Teil – dreht sich um persönliche wechselseitige Wertschätzung im Arbeitsalltag. D.h. vor allem Wertschätzung der Verschiedenheit meiner anderen Mitunternehmer. – Es ist verdammt schwierig, wertschätzend zu bleiben, wenn es einen Interessenkonflikt gibt oder ich meine legitime Sichtweise als „zu wenig gehört“ erlebe.

Idealerweise schätze ich meine Mitunternehmer genau dafür, dass sie anderes sehen als ich, anderes können als ich und anderes machen wollen als ich. – Eben aus dem Grund, weil mir das ermöglicht, genau das zu tun, was ich tun will, und genau das zu unserem gemeinsamen Unternehmen beizutragen, was ich zum Unternehmen beitragen will.

Also das, wie „Arbeitsteilung ursprünglich mal gemeint war“: Als eine Entlastung von Ungeliebtem und eine Möglichkeit, sich in seiner Arbeit dem zuzuwenden, was man wirklich liebt.

Ob aber die Wertschätzung für meinen Nebenmann / für meine Nebenfrau auch in handfesten Konflikten Bestand hat, das hängt von vielen Faktoren ab. Ich glaube nicht, dass es hierfür Blaupausen gibt.

Ich nehme jedenfalls an, dass Konflikte in einem komplett „flachen“ Unternehmen eher zunehmen, weil ich Hierarchieebenen auch als Ausweichmechanismen für „Reibung“ interpretiere. Bei Augenhöhe gibt es MEHR Reibung. Sich-Unterordnen oder Unterordnung einfordern hat in der Regel die Funktion, einem Konflikt auszuweichen oder ihn einzudämmen.

Ist das nicht mehr möglich, weil es keine Hierarchien mehr gibt, MÜSSEN sich alle miteinander auseinandersetzen. Für den Erfolg des Unternehmens ist dann ganz entscheidend, ob es die Beteiligten schaffen, IM KONFLIKT die Wertschätzung füreinander zu bewahren und sich auch ständig starke Signale zu senden, dass der gegenwärtige Konflikt eine sachliche Auseinandersetzung ist und keine Ablehnung oder Abwertung der Person.

Das ist aus meiner Sicht „ganz großes Kino“. Es ist wirklich anspruchsvoll, SO ETWAS von sich selber und von Anderen zu erwarten.

Und das im Business, wo es manchmal „einfach schnell gehen muss“ – Oder man zumindest oft das Gefühl hat, es müsste schnell gehen.

Da bleibt die persönliche Wertschätzung für meine Mitunternehmer schnell mal auf der Strecke – Und voilà: Schon erscheinen Hierarchien doch wieder verdammt attraktiv, weil sie eine Lösung für ein Problem anzubieten scheinen, dass ich grade auf dem Tisch liegen habe und das mir grad tierisch auf den Senkel geht… 😉

Noch ein wichtiger Punkt: Die Unternehmensgröße. Ich plädiere hier für Zellteilung. Ob die bei 80, bei 50, bei 30 oder schon bei 10 Mitarbeitern stattfinden sollte? Da hab ich persönlich kein Bedürfnis, mich auf eine Zahl festzulegen. Ich finde, das kann jedes Unternehmen gut für sich selbst herausfinden, welche Zellengröße sich für es bewährt. – Ich zitiere aber mal Charles Handy zu diesem Punkt: „Sinnvollerweise sollte es in einer solchen Organisation Einheiten geben, die nicht mehr als 50 Mitarbeiter umfassen. In einer derartigen Umgebung kann alles lean gehalten werden. Jeder kennt jeden. Werte werden auch ohne formalen Kodex gelebt.“

Ich empfehle dabei auch, dass jede „Zelle“ ein wirklich autarkes Unternehmen sein darf.

Wodurch wird aber eine solche „Zelle“ zu einem „eigenen Unternehmen“? – Dadurch, dass sich jede Zelle eine eigene Geteilte Mission geben darf, OHNE Absprache- und Rechtfertigungszwang mit den anderen Zellen.

Die Zellen dürfen sich also auseinander entwickeln, sogar bis hin zur Nicht-mehr-Kooperation.

So sind zumindest meine Vorstellungen.

[Dieser Artikel ist ein leicht überarbeiteter Auszug aus einem schriftlichen Austausch, der am 31.01.2013 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing stattfand.]

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