Dialogische Unternehmenskultur: „Das machen wir doch schon!“

„Miteinander reden? – Das machen wir doch schon!“ – So, oder so ähnlich könnte eine Antwort auf den Vorschlag lauten, viel Formales und Technizistisches in Unternehmen durch direkten Dialog von Mitunternehmer zu Mitunternehmer zu erstetzen.

Darum eine Klarstellung, die deutlicher machen kann, warum „Miteinander reden“ für die allermeisten Unternehmen auch heute noch ein „revolutionäres Konzept“ sein dürfte::

Es geht nämlich nicht nur darum, dass man überhaupt miteinander spricht (das ist tatsächlich nur schwer vermeidbar, obwohl auch das manchmal vorkommt in Unternehmen). Es geht vielmehr darum, WER MIT WEM WANN ÜBER WAS AUF WELCHE WEISE spricht. – Und hier liegt in den meisten Unternehmen auch heute noch einiges im Argen.

Im Einzelnen:

WER: Jemand, der ein unerfülltes eigenes Bedürfnis oder einen unerfüllten Unternehmensbedarf feststellt, sollte aktiv werden DÜRFEN. Alles, was einen Mitunternehmer davon abhalten KÖNNTE, hat im Unternehmen nichts verloren und gehört ersatzlos eingestampft. Dazu gehört vor allem auch das Konzept der Karriere und formale Hierarchien.

MIT WEM: To whom it may concern. Es gibt nur wenig relevante Bedürfnisse, die sich in einem Unternehmen im Alleingang befriedigen lassen. Es ist also ein Gespräch angezeigt. Aber mit wem? Einfache Regel: Mit denjenigen Mitunternehmern im Unternehmen, die entweder a) dazu am meisten beizutragen haben oder b) davon am meisten betroffen sind oder c) beides. – Alle anderen Mitunternehmer haben in dem jeweiligen Gespräch nichts verloren. Ob sie nun formal Geschäftsführer oder Fürhungskräfte oder Personaler oder wasweißgottnochalles auf ihrem Jobtitle stehen haben. – Nur so wird die Dialogkultur im Unternehmen effizient anstatt zusätzlich belastend. – Die Auswahl treffen die Mitunternehmer selber, die Frage: „Was hast Du hier eigentlich verloren?“ muss genauso erlaubt sein (Unternehmenskultur!) wie die Frage: „Warum ist Frau Meier / Herr Müller eigentlich nicht dabei, wenn es UM DIESES THEMA geht?“

WANN: Siehe WER: Jedweges unerfülltes Bedürfnis ist eine Aufforderung des Systems, in Dialog zu treten. Zunächst mit sich selber, um seiner eigenen Situation und den damit verbundenen Gefühlen in der Situation klar zu werden. – Die in den allermeisten Unternehmen kulturell übliche Verdrängung ist der größte Feind erfolgreichen Unternehmertums. – Die Initiative, die ein Mitunternehmer ergreift, wenn er so handelt, und der Mut, den er damit an den Tag legt, sollte systematisch belohnt werden. – Aber NICHT durch „Incentives“! Sondern ganz einfach dadurch, dass er im Unternehmen auf offene Türen, Ohren, Herzen und Köpfe trifft, wenn er auf diese Art die Initiative ergreift. – Damit das möglich ist, und die potentiellen „Gespräch-Aufforderungs-Empfänger“ überhaupt in dieser Form offen sein KÖNNEN, sind geeignete Bedingungen dafür zu schaffen. Geeignete Bedinungen bedeutet: Entspanntheit im Unternehmen, Beseitigung von strukturellen Bedrohungen (Kündigung, Mahnung, Ressourcenentzug), Beseitigung von strukturellen Überlastungen (idiotische Unterbesetzung statt sinnvoller Überbesetzung).
Was man nicht tun sollte in Unternehmen: Vorgeben, dass bestimmte Gespräche zu bestimmten Zeitpunkten stattzufinden haben. Es geht um das Ermöglichen von Gesprächsraum genau dann, wenn ein Gespräch dran ist. D.h.: ZEITNAH AM GESPRÄCHSBEDARF.

ÜBER WAS: Hier geht es vor allem um die Abschaffung zentraler Vorsteuerung oder sogar direkter Vorgaben, über was Mitunternehmer untereinander zu sprechen hätten. Spontanität ermöglichen. Denn die unternehmensrelevanten Themen sind NICHT vorhersehbar. Von NIEMANDEM. Es geht vielmehr um eine erhöhte Responsivität und Umweltsensibilität des Unternehmenssystems. Die läuft aber strukturell immer über alle Mitunternehmer. Daher ist zentrale Steuerung der Themen in Unternehmen ein echtes No-Go. Nur die Einzelnen kennen den eigenen Problemdruck. Und die Einzelnen kennen auch den Bedarf des Unternehmenssystems an einer bestimmten Systemstelle deutlich besser als das irgendjemand „in einer Zentrale“ jemals haben kann. Spezifische Unternehmens-Probleme sollten sich dort (auf-)lösen können, wo sie auftreten. Nicht woanders.

AUF WELCHE WEISE: Damit klar wird, dass es hier nicht um ein Wolkenkuckucksheim-Traumland geht, sondern um Optimierung auf der Grundlage der „harten Realität“ 😉 :
Unternehmen „sind“ immer unter den Bedingungen von Effizienzdruck und Ressourcenknappheit. Unternehmen bestehen aber immer auch im Willen zur Kreativität. Im Sinne von: Neue Lösungen erfinden und operationalisieren. Kreativität unter den Bedingungen von Druck ist ein Kunststück, dass unserer psychischen Konstitution in der Regel zuwiederläuft. – Und es wird IMMER zwischenmenschliche Konflikte und handfeste Interessensgegensätze und unterschiedliche Lösungsvorstellung geben in Unternehmen. Teils aufgrund unterschiedlicher Prägungen, Neigungen, Fähigkeiten und Erfahrungen der beteiligten Mitunternehmer. Teils ganz einfach aufgrund ihrer verschiedenen Position im Unternehmen, die systemisch dafür sorgen, dass unterschiedliche Personen verschiedene Dinge sehen MÜSSEN. Ich sehe also immer Dinge, die der jeweilige Gesprächpartner, dort; wo er gerade steht, gar nicht sehen KANN. Und umgekehrt!

– Was es dazu braucht, dass Dialoge im Unternehmen unter DIESEN BEDINGUNGEN doch gelingen:

Das kann gelingen, wenn es Unternehmenskultur ist und wir zu einem Konsens darüber kommen, dass wir in unserem Unternehmen persönliche Beziehung immer und überall über die ebenfalls wichtigen Sachthemen stellen.

Das geschieht über unsere Fähigkeit der „Empathie“, die daher in der Alltagspraxis von allen Beteiligten groß geschrieben werden muss. Empathie beginngt mit Selbstempathie und setzt sich in einem vitalen und offen gezeigten Interesse dafür fort, wie es dem Anderen WÄHREND DER BESPRECHUNG HEIKLER SACHTEHMEN geht. Kein Sachthema kann so wichtig sein, dass dafür eine Beziehung im Unternehmen drauf gehen darf. – Denn das wäre äußerst kurzfristig gedacht: Solche „der Dringlichkeit geopferten Beziehungen“ sorgen für extrem kostspielige Folgeprobleme, die sich kein Unternehmen, das wirklich effizient sein will, auf Dauer leisten kann. Daher ist gerade dann, wenn es im Unternehmen an einer Stelle besonders hoch hergeht, besondere zwischenmenschliche Achtsamkeit gefragt.

Wie operationalisiert man das?
1.) Der Wechsel auf die Metaebene des Gesprächs muss im Unternehmen allgemein akzeptiert und kulturell ok sein. Allerdings nur im Selbstoffenbarungsmodus. Niemals im Angriffsmodus (das wäre dann ein „Angriff hoch zwei“, mit dem man sich mehr über den anderen Mitunternehmer stellt, als man es mit nahezu jedem anderen Verhalten kann. Eine echte „Chef-Attitüde“). Grundform: „Mir geht es nicht gut damit, wie wir grade das Gespräch führen. Konkret verursacht XXZ bei mir schlechte Gefühle. Mein Wunsch ist, dass Du, wir … . Wie geht es Dir, wie geht es Euch damit?“.

2.) In den nicht heiklen, nicht superdringlichen Phasen muss im Unternehmen vorgearbeitet werden, so dass die Empathiepraxis aller Beteiligten so gut geankert ist, „dass sie auch im Sturm nicht weggefegt ist. Erste Bedingung eines solchen Ankerns ist, dass es im Unternehmen ÜBERHAUPT RYTHMEN GIBT. Also nicht immer gleichmäßig „Gas gegeben“ wird, dass nicht immer der gleiche Trott herrscht, egal in welchem Tempo. Ryhtmuslosigkeit ist lebensfeindlich, widerspricht der Natur von uns als Menschen genauso wie der Natur von Unternehmen (wenige Unternehmen verstehen das bisher). Ist die erste Bedingung im Unternehmen gegeben und es existieren bereits Rythmen von schneller und langsamer, größerer und geringerer Auslastung, dann ist überaus wichtig, was in den Phasen geringerer Auslastung passiert. Hier kann die Grundlage dafür geschaffen werden, dass „die Mannschaft gemeinsam durch Dick und Dünn und durch die heftigsten Unternehmsstürme gehen kann“ – Ohne dass dabei einzelne Menschen oder das gemeinsame Unternehmen Schaden nehmen.

Wie viele Unternehmen machen DAS alles schon?

Mein Ziel sind Unternehmenskulturen, die einer geschwisterlichen Gemeinschaft oder einem lockeren Familienverbund gleichen. Einer unternehmerischen Gemeinschaft, in der man sich um das Wohlbefinden seiner „Brüder und Schwestern“ wirklich sorgt (im Sinne des englischen „to CARE about someone“). Die zugleich aber nicht in eine Übersorgung kippt. Das heißt, das Prinzip „Be your own chairman“ gilt weiterhin. Aber es trifft eben auf deutlich mehr Offenheit und Ermutigung als in denjenigen Unternehmen, die wir bisher kennen. – Überhaupt ist die „systemische Ermutigung dazu, heikle, emotionalisierbare Themen anzusprechen“ der Kern einer „guten Unternehmenskultur“.

Diese Ermutigung kann keine technizistisch orientierte Unternehmenskultur leisten, die auf die wechselseitige Instrumentalisierung (Ausbeutung) von Personen ausgerichtet ist, und in der handelnden Personen alle Hände voll damit zu tun haben, „einander zu etwas zu kriegen“. Diese Unternehmen zeichnen sich durch eine Eigenschaft aus, die sich tatsächlich am treffendstem mit folgendem Wort bezeichnen lässt: Lieblosigkeit.

[Dieser Artikel ist eine leicht gekürzte Version eines Beitrags, der erstmals am 27.01.2013 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist.]

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