Was echter Kundenkontakt für ein Unternehmen bedeutet: Für seine Organisation und für seine tägliche Arbeit

Vor einiger Zeit hatte ich hier einen Artikel veröffentlicht, der sich recht grundsätzlich zum Thema „Unternehmen und ihre Kundenbeziehungen“ aussprach.

Nun möchte ich zum gleichen Thema etwas Praktischeres, und damit deutlich Problematischeres nachreichen: Was heißt es für ein Unternehmen, wenn es sich in jedem Moment zu jedem Zeitpunkt zu 100% bewusst ist, dass sein Daseinszweck und vielleicht sogar: seine Daseinsberechtigung die Befriedigung ganz bestimmter Kundenbedürfnisse ist, an denen es sich selbst messen will und messen muss?

Das Ganze betrifft das Unternehmensbedürfnis „life affirming purpose“, von dem Marie Miyashiro in ihrem Buch „The Empathy Factor“ so schön spricht. – Auch wenn jenes Bedürfnis im Unternehmensbedürfnis „Identität“ seinen natürlichen Antagonisten hat, in „der Art und Weise WIE WIR für diese Kundenbedürfnisse da sein wollen und überhaupt, was uns so ausmacht, auch intern“, ändert das doch nichts daran, dass ein Unternehmen sich verliert, dass seinen Daseinszweck nicht aus jeder Pore atmet. – Und umgekehrt: Dass es jedes Unternehmen enorm vitalisiert, wenn es im daily business, in allem, was es tut und nicht tut, jenen Daseinszweck fest im Blick hat und behält. Und damit seine Kundenbeziehungen.

Man sollte sich vielleicht vorab klar machen, dass es sich bei den Kundenbeziehungen eines Unternehmens um durch und durch asymmetrische Beziehungen handelt. Beziehungen, wie sie sonst fast nur zwischen Eltern und SEHR kleinen Kindern vorkommen: Die eine Seite der Beziehung hat beschlossen, voll und ganz für die andere Seite der Beziehung da zu sein. – Klar will ein Unternehmen Geld von seinen Kunden. Aber in gesunden Unternehmen ist dies Bedingung für seinen Bestand, um eben weiter tun zu können, wozu man sich entschlossen hat. Das Geld der Kunden deckt (neben anderen Mitteln) das Unternehmensbedürfnis „Energie“, ohne die ein Unternehmen ebenfalls auf Dauer zugrunde gehen würde. Gerade, wenn man im Unternehmen etwas sinnvolles (= Kundenbedürfnisse befriedigendes) tut, wäre es ja schade um das schöne Unternehmen, wenn es nur zu einem Beziehungsquickie in der Lage wäre.

Im Kern bleibt aber bestehen, dass – wenn man die Beziehungsebene fokussiert – entgegen der landläufig verbreiteten Meinung bei den Kundenbeziehungen eines Unternehmens eben KEIN reines Tauschgeschäft vorliegt („Geld gegen Leistung“). Denn das wäre eine NULL-BEZIEHUNG, etwas, dass die Bezeichnung „Beziehung“ nicht wirklich verdient hat (ebenso wie wir in einem anderen Feld des menschlichen Lebens kaum von „Beziehung“ sprechen würden, wenn wir zu einer Prostituierten gehen und „Sex gegen Geld“ haben).

Wir haben also eine asymmetrische Beziehung vorliegen, in dem der eine zum anderen sagt: Hinsichtlich ganz bestimmter Bedürfnisse, die Du hast, möchte ich voll und ganz für Dich da sein.

Nun gibt es Unternehmen, die zu 100% aus „Service“ und „unmittelbarem Kundenkontakt“ bestehen. – Hier ist klar, dass das Unternehmen ein recht unmittelbares „Kundenzufriedenheitsfeedback“ bekommt, v.a. wenn es dafür offen ist und die Beziehungsebene wirklich im Blick hat. Friseure sind z.B. so ein Fall, oder Gastronomen vieler Bereiche, wenn sie nicht grade ein Pizzalieferservice sind.

Denn bereits hier beginnt eine erste Spaltung: Die Spaltung des Unternehmens in Mitarbeiter, die „mit der Produktion befasst sind“, und Mitarbeiter, „die Kundenkontakt haben“.

Bei noch größeren, noch komplexeren Unternehmen haben wir dann zusätzlich noch Mitarbeiter, die weder mit dem einen noch mit dem anderen etwas zu tun haben, sondern die vielmehr beiden anderen Gruppen den Rücken freihalten und ihnen interne Dienste anbieten, so dass diese sich voll auf die Produktion bzw. auf den Kundenkontakt konzentrieren können. Dort werden dann die einen Mitarbeiter „Kunden“ der anderen. dm drogeriemarkt scheint das z.B. sehr konsequent auch sprachlich im Unternehmen umzusetzen, indem dort von „rückwärtigen Dienstleistungen“ gesprochen wird, und die Leistung dieser Mitarbeiter für das Unternehmen durch die dortige „Wertbildungsrechnung“ allgemein sichtbar gemacht wird.

Für diesen Artikel hier möchte ich mich aber auf die Spaltung in „Produktion“ und „Kundenkontaktlern“ in Unternehmen konzentrieren.

Gibt es im Unternehmen eine solche personale Aufspaltung, d.h. haben die Produktionsmitarbeiter keinen eigenen Kundenkontakt, dann arbeiten sie sozusagen „blind“. Sie können nicht wissen, ob das, was sie da tun, den Zweck dessen, was sie da tun, überhaupt erfüllt. – D.h. auch: Es passiert relativ leicht und aus einem systematischen Grund, dass man als reiner Produktionsmitarbeiter sein unternehmerisches Tun als sinnlos empfindet. Das Gleiche gilt auch für die Mitarbeiter aus F&E, aus Forschung und Entwicklung, die im Grunde auch nichts anderes sind als Mitarbeiter, die in bestimmter Weise mit der Produktion befasst sind.

Gleichzeitig haben die Mitarbeiter, die den Kundenkontakt haben, das Problem, dass sie kaum auf die Zufriedenheit der Kunden mit den Leistungen des Unternehmens einwirken können. Und zwar genau dann, wenn es diese Spaltung gibt. – Natürlich können sie viel drumherum tun: Freundlich sein, zuhören, sich den Mund fusslig reden, aber an der Kernleistung des Unternehmens, dem, wofür das Unternehmen eigentlich da ist, können SIE eben rein gar nichts ändern.

Das heißt, es wird zu einer Substantiellen, zu einer unternehmensentscheidenden Frage, wie Kundenkontaktmitarbeiter und Produktionsmitarbeiter miteinander reden. Wie also die unternehmensINTERNE Beziehung zwischen Kundenkontaklern und Produktionern im Unternehmen gestaltet ist. Hier scheinen mir sehr unterschiedliche Beziehungsformen möglich, und damit sehr grundlegende organisatorische Entscheidungen, die eine kaum zu unterschätzende Tragweite für das ganze Unternehmen und seinen Erfolg haben.

Das Bisherige verstehe ich als nüchterne Analyse, die kaum hinterfragt werden kann. Zumindest kann ich derzeit keine guten Gründe erkennen, sie zu hinterfragen. Nun kommt aber ein „Schuss Ideologie“ oder ein „Schuss Wertung“ von meiner Seite hinein:

Aus meiner Sicht sind die Kundenkontaktmitarbeiter DIE WICHTIGSTEN MITUNTERNEHMER IM UNTERNEHMEN. Sie sind „wichtiger“ als sowohl die Produktions-Mitunternehmer und auch und sowieso als die internen Dienstleister (zu denen auch die heute noch sogenannten „Führungskräfte“ oder „Manager“ oder „die Geschäftsführer“ gehören, aber das nur am Rande; andernorts kann man das genauer nachlesen, wenn man das möchte).

Diese Wertung ist heute noch notwendig, weil DERZEIT „produzierende Unternehmen“ wie z.B. Automobilhersteller die Sache genau umgekehrt bewerten. – Man braucht sich nur einmal in einem vertrauten Moment, d.h. in einem Nicht-Verkaufs-Gespräch mit einem Autohändler zu unterhalten, um davon überzeugt zu werden.

Es wird also erst produziert, und dann wird das Produzierte von einer Heerschar von armen Menschen mit Kundenkontakt „in den Markt gepresst“. Auch ein IT-Unternehmen, für das ich einmal arbeiten durfte, hatte genau dieses Verständnis von Unternehmertum. Und genau deswegen hatte dieses Unternehmen auch keine echten Kundenbeziehungen, keine Beziehung zu seinen Kunden, die die Bezeichnung „Beziehung“ verdient hätte.

Nun ist es so, dass, sobald ein Unternehmen anfängt, etwas kompliziertere, aufwändige Produkte herzustellen, viel, viel organisiert werden muss: Sehr unterschiedliche Ressourcen müssen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort sein. Alles muss perfekt ineinandergreifen, damit man nicht tödlich langsam wird, damit die Qualität nicht leidet und damit das Produkt nicht am Ende so teuer wird, dass kein Kunde es sich jemals mehr leisten kann. In einem Wort: Es gibt in solchen Unternehmen eine beeindruckend komplizierte „supply chain“.

Daher ist die Frage berechtigt, WIE UM ALLES IN DER WELT MAN SO EIN UNTERNEHMEN KONSEQUENT VON DEN KUNDENBEZIEHUNGEN HER AUFZIEHEN MÖCHTE???

Wie sollen wir so schnell etwas ändern an unseren Produkten, nur weil sich die Kundenwünsche ändern? – Wie sollen wir darauf verzichten können, unsere Kunden künstlich zu beeinflussen, hinsichtlich dessen, was sie wollen, wenn wir erst unendlich viel in Entwicklung und Fertigung investieren müssen, damit unsere Produkte dann irgendwann endlich beim Kunden landen?

Meine Behauptung ist: Das ist möglich, auch bei solchen Unternehmen. Nur wird es eben bisher kaum gemacht. Ganz einfach weil das unternehmerische Bewusstsein dafür fehlt, weil in solchen Unternehmen bisher mit einem ganz anderen unternehmerischen Selbstverständnis gearbeitet wird.

Solche Unternehmen sind bisher erstaunlich (oder – wenn man die supply-chain- und die Investitions-Problematik im Blick hat: gar nicht so erstaunlich) selbstbezüglich. Sie halten sich für großartig in sich selbst. Ihre Kunden dürfen dankbar dafür sein, dass sie die Produkte dieser Unternehmen kaufen dürfen.

Kundenfeedback kann in solchen Unternehmen also systembedingt gar nicht ernst genommen werden. – Man operiert, arbeitet und unternimmt blind. Und arbeitet dann mit viel Druck und manchmal auch viel Panik „am Absatz“. – Beziehungstechnisch gesehen könnte man das in das Bild fassen, dass man seinem Kind einen Brei anrührt, ohne sich um dessen Geschmack zu kümmern. Und, nachdem das Kind schreit, presst man ihm den unter viel Mühe angerührten Brei eben mit Gewalt rein. So gestalten produzierende Unternehmen heute ihre Kundenbeziehungen.

Haben Sie vor kurzem Mal vertraulich mit Verkaufs- und Vertriebsmitarbeitern solcher produzierenden Unternehmen gesprochen? So von Mensch zu Mensch? – Dann ist Ihnen  möglicherweise auch übel geworden, als Sie sich angehört haben, was man in diesen Rollen so alles erlebt und mitkriegt. Und es war für Sie möglicherweise auch nicht ganz leicht, danach nicht in Zynismus und Schwarzseherei zu verfallen, was produktives Unternehmertum angeht. Mehr geballte Sinnlosigkeit höre ich zumindest sonst nur von Bank- und Versicherungsmitarbeitern, die mit dem dringenden Wunsch bei mir aufschlagen, sofort und für immer ihr Berufsfeld zu wechseln.

Es gibt hier also ein veritables Problem, für das im Grunde niemand etwas kann. Solche Unternehmen haben Probleme, ihren Bestand zu sichern, ohne zugleich gewalttätig gegenüber sowohl ihren Kunden als auch ihren Kundenkontakt-Mitunternehmern zu werden.

Und hier nun mein Appell, da ich selbst eben nicht aus F&E komme, nur mal ein Jahr in der Produktion gearbeitet habe, und also von den ganzen Details, die notwendig sind, um „gut zu produzieren“, keine Ahnung habe: Liebe produzierende Unternehmen, lasst Euch verdammt nochmal endlich etwas einfallen, um dieses Euer Problem zu lösen!

Das muss eine Aufgabe DES GANZEN UNTERNEHMENS sein, denn das ganze Unternehmen leidet unter dieser Misskonzeption. Es verfehlt seinen Zweck. Und damit wird nahezu alles, was diese Unternehmen tun, sinnlos für die Menschen, die es tun, die den Laden am Laufen halten. – Das Ausmaß, den der Teilzeitarbeitswunsch z.B. bei BMW mittlerweile angenommen hat, spricht hier Bände.

Womit man anfangen könnte: Die Kundenkontaktmitarbeiter wieder konsequent „insourcen“, wieder zu einem essentiellen Teil des Unternehmens selbst machen. Das ist nämlich gerade bei produzierenden Unternehmen oft nicht mehr der Fall. Man hat dort häufig – aus guten Gründen bei dieser Fehlkonstruktion, man will sich das nämlich nicht mehr selbst antun – den Verkauf und den Vertrieb outgesourct.

Womit man weitermachen könnte: Die Kundenkontaktmitarbeiter wie die Könige des Unternehmens zu behandeln. ALLES, alles was sie sagen, denken, fühlen, wahrnehmen ist für das Unternehmen von existentieller Bedeutung. – Denn sie, die Kundenkontaktmitarbeiter sind direkt für die Kunden des Unternehmens da. Sie bekommen mit, was gut läuft, was schlecht läuft, wo die echten Potentiale sind, wo die echten Probleme sind. Sie sind Gold wert für das Unternehmen.

Und ALLE ANDEREN Mitarbeiter sind erst einmal die internen Dienstleister dieser Kundenkontaktmitarbeiter des Unternehmens, ihre Zuarbeiter. – „Der Kunde ist König“? – Dann müssen die unmittelbaren Diener der Kunden-Könige im Unternehmen wie Könige behandelt werden!

Und dann, dann wird man als Unternehmen sehen, wo man was anders machen muss in diesem konkreten Unternehmen. Dann erst wird ein realer Change-Bedarf sichtbar. In der Regel: Ziemlich handfeste Probleme von durchaus größerem Ausmaß, die sich nicht von heute auf morgen beseitigen lassen, weil sie die Organisation betreffen.

Wenn aber ein Unternehmen sein life affirming purpose, seinen Daseinszweck, seinen lebensbejahenden Zweck wirklich im Blick hat, wird es das ändern WOLLEN. Es will ja nicht sinnlos vor sich hinbrummen, ohne dass das, was wir hier alle gemeinsam tun, am Ende für irgendjemand von echtem Nutzen ist. Oder dass das, was wir hier alle gemeinsam unternehmen, so weit unter unseren eigentlichen Möglichkeiten bleibt, weil es unsere Kunden eben systematisch verfehlt, immer und immer wieder.

Und dann, wenn wir soweit sind, dann können die Produktioner und die F&Eler ihre fantastischen Gehirne endlich mal ordentlich anwerfen: Denn dann haben sie endlich mal ein wirklich produktives Problem, ein sinnvolles Problem. Nämlich: Wie können wir die ganze Maschinerie aufziehen, so dass wir flexibel genug operieren können, um mit dem zeitnah und angepasst umgehen zu können, was uns die Kundenkontaktler an Informationen über die Kundenbedürfnisse liefern, für die wir arbeiten?

Das ist mal ne Aufgabe! – Würdig dem, was da an Brainpower in der Produktion ganz real versammelt ist.

Und so wird dann aus dem Ganzen ein Schuh draus. Oder ein Auto. Oder eine Software. Oder, oder, oder…

P.S.: Hier schon mal ein durchaus ermutigendes Beispiel dafür, wie und mit welchem mindset und aus welchen Gründen das gehen könnte…

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