Menü

Ununterbrochene Mitbestimmung aller Mitarbeiter im laufenden Tagesgeschäft – durch Ongoing Geteilte Mission + Hierarchieverzicht

Der folgende Artikel erschien erstmals am 22.09.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing – Damalige Kommentare zu dem Beitrag sind hier nicht mitkopiert und können noch begrenzte Zeit auf Xing abgerufen werden:

Zu radikalen Formen der Mitarbeiterbeteiligung gibt es schon zahlreiche überaus intelligente, praxistaugliche Modelle – „Soziokratie“ ist z.B. ein sehr interessantes, das unter bestimmten Bedingungen auch in Unternehmen funktionieren kann, die kostendeckend oder gewinnbringend arbeiten, siehe hier: http://www.soziokratie.com/

Auch „Liquid Democracy“, wie sie bei der Synaxon AG eingeführt wurde, ist ein sehr interessantes Modell, das dem Unternehmen eine Form gibt, auf das immer vorhandene Mitarbeiterwissen zurückzugreifen und es in seinen Entscheidungen zu nutzen, so dass die kleinen und großen Entscheidungen, die in jedem Unternehmen in der Anzahl von täglich 10.000 and above getroffen werden, deutlich „vernünftiger“ ausfallen als das in der altvorderen „command & controll“-Struktur möglich ist, die derzeit noch in vielen Unternehmen für „normal“ gehalten wird: http://www.brandeins.de/uploads/tx_brandeinsmagazine/062_b1_06_12_synaxon.pdf

Warum spreche ich trotz dieser also durchaus gegebenen Beispiele auch bei dieser Sache von etwas, dass es noch nicht wirklich gibt, was es aber geben sollte?

Nach meiner Vorstellung gibt es in jedem Unternehmen unendlich viel unternehmensrelevantes Wissen, gespeichert in den Köpfen und Erfahrungen aller Mitarbeiter – gleich auf welcher Hierarchieebene. Ich gehe davon aus, dass „die unteren Ebenen“ deutlich MEHR Unternehmensrelevantes Wissen verfügen als „höhere Ebenen“, einfach aus dem Grund, dass „Manager“ gezwungenermaßen vom eigentlichen Business (Produktion, Kundenkontakt) weiter weg sind und von daher selbst bei maximaler fachlicher Kompetenz und eifrigem Bemühen gar nicht mehr soviel vom eigentlichen Business wissen können wie die ihnen „unterstellten“ Mitarbeiter. Jeder, der aus einer fachlichen Stelle zur Führungskraft geworden ist, weiß, was ich hier meine. Man ist einfach „weiter weg“ von der Sache, ein Schritt, der vielen übrigens ziemlich weh tut, weswegen sie sich weiter viel zu sehr in die Handlungen ihrer Mitarbeiter einmischen.

Jeder Mitarbeiter sieht also was im Unternehmen, was für das Unternehmen wichtig ist. Und obwohl es natürlich auch Wissens-Überschneidungen gibt, sieht jeder etwas anderes. Optimal aufgestellt ist ein Unternehmen, dass dieses unglaubliche Wissens-Reservoir zu nutzen versteht. Das Hindernis: Das vorhandene Wissen deutet auf unterschiedliche Bedürfnisse hin, die das Unternehmen ZUGLEICH hat, und diese unterschiedlichen Bedürfnisse legen eine völlig unterschiedliche Verwendung der vorhandenen Ressourcen nahe. Es muss also entschieden werden. Auf welche Weisen entscheidet sich ein Unternehmen am besten laufend, wenn es diese unglaublichen Wissensschätze heben und benutzen will, zugleich aber bei den Mitarbeitern, die verschiedene Unternehmensbedürfnisse „ownen“, nicht das Gefühl erzeugen will, dass gerade das Bedürfnis, für das sie stehen, nicht gewertschätzt und gewürdigt wird, sondern das (immer) „etwas anderes wichtiger ist“?

Eine Grundform des guten Umgangs mit unterschiedlichen Bedürfnissen (in einem Menschen wie in einem Unternehmen) ist zunächst die bloße ANERKENNUNG des Bedürfnisses: Es bekommt Raum als solches wahrgenommen zu werden. Allein schon das nimmt sehr viel Druck raus, der sonst in die Richtung gehen würde: „Hier muss aber sofort was passieren / hier muss aber unbedingt so entschieden werden, wie ich es will“. Mit dem bekanten Folgen: Unproduktive Dauerkonflikte, begründetes wechselseitiges Misstrauen zwischen Abteilungen und Entscheidung zur Ressourcenvorenthaltung von Seiten vieler Mitarbeiter. – Die Lösung dieser Probleme leisten BEIDE Formen sehr gut: Sowohl die Soziokratische Kreisstruktur als auch Liquid Democracy liefern Sichtbarmachung und Raumgebung für vorhandene Bedürfnisse = vorhandenes Wissen im Unternehmen. Beide Formen machen hier also einen richtig guten Job.

Was mir in beiden Formen dennoch noch fehlt, ist der ununterbrochene Einfluss der Mitarbeiter im Tagesgeschäft, bei allen laufenden Entscheidungen, also tagtäglich, in jedem Moment. Bei beiden Formen habe ich den Eindruck, dass es noch eine zeitliche und personelle Trennung von „Wissenssammlung“ und „Entscheidung“ gibt. Erst wird gesammelt / beteiligt, dann entscheiden andere. Dabei geht wieder viel Wissen verloren, das das Unternehmen gut brauchen könnte, um optimale Entscheidungen zu treffen. Und es wird am Ende doch wieder mehr Unmut (bei den von der Entscheidung ausgeschlossenen, von ihren Folgen aber betroffenen Mitarbeitern) erzeugt, als nötig wäre
Kurz: Ich glaube nicht, dass diese Trennung und Entscheidungs-Delegation sachlich nötig ist, auch wenn wir uns hier sehr weit weg von den Realitäten bewegen, die in nahezu allen größeren Unternehmen mit mehr als 30 – 50 Mitarbeitern herrschen.

Wie komme ich zu so einer Behauptung? – Aus meiner Sicht ist „die natürliche Art und Weise“ wir Menschen als Gruppe Entscheidungen treffen, die uns als ganze Gruppe betreffen, den einen von uns aber mehr, den anderen aber weniger, ganz einfach die, dass sich die „jeweils richtigen Personen“ zusammensetzen. Das sieht man sehr schön in kleineren Unternehmen, wenn dort die richtigen Personen beieinander sind (ich habe viele solche kleinen Unternehmen mit aufbauen geholfen, daher habe ich hier unmittelbare Anschauungen). Das sieht man auch sehr gut in politischen oder privaten Initiativen, die sich grass-roots-mäßig selbst zu organisieren, bevor sie auf Dauer in eine Organisationsform mit starren Strukturen münden. Die Tätigkeit in solchen Gruppen wird nach meiner Erfarhung von ALLEN Menschen als unglaublich inspirierend, produktiv und harmonisch empfunden. Außerdem sind von Beteiligten typischerweise solche Sätze zu hören wie: „Das setzt bei mir und anderen unglaubliche Kräfte frei“.

Die Frage ist also nicht: Gibt es das?, sondern: Warum hält sich das nicht? bzw. Produktiver: Wie können sich das auch größere Organisationen, die auf Dauer angelegt sind, erhalten?

Der Schlüssel, den ich momentan sehe und der in meinen Augen das Potential hat, das Tor in eine völlig neue Welt zu öffnen, wie in größeren Unternehmen gearbeitet werden kann, ist die absolute Missionsklarheit im Unternehmen, unterstützt von einem nicht nur Rückbau, sondern einem völligen Verzicht auf Hierarchien und Karrierestufen im Unternehmen.

Wenn im Unternehmen absolut klar ist, wofür das Unternehmen im Kern da ist, „warum wir hier zusammen kommen und woran wir hier gemeinsam arbeiten“, entsteht in ALLEN Gruppen, egal worum es inhaltlich geht und auch völlig unabhängig von der Persönlichkeit der Beteiligten ein Geist, in dem Raum dafür ist:
1.) Dass bei einer zu treffenden Entscheidung schnell und effizient wirklich die richtigen Menschen zusammen kommen.
2.) Dass auch die an der Entscheidung Nicht-Beteiligten diese Entscheidung mittragen, ohne dagegen zu schießen und sie bewusst oder unbewusst zu sabotieren
3.) Dass ein offenes Ohr für die Bedürfnisse anderer im Unternehmen völlig gang und gebe ist, denn der andere ist wirklich „mein Nebenmann“, ich wertschätze ihn, denn ich weiß, es braucht ihn und mich in einer guten Verfassung, damit wir gemeinsam unser gemeinsames Ziel erreichen können. In solchen Unternhemen herrscht ein wechselseitiges Vertrauen und auch ein Sicherheits- und Geborgenheitsgefühl, wie das sogar nur wenige Menschen aus ihren Familien kennen.
4.) Dass Mitarbeiter spontan außerhalb ihres eigentlichen Arbeitsbereichs geben und sich an etwas beteiligen DÜRFEN, wenn sie selbst den Impuls, die Lust dazu verspüren. Gerade diese Freiheit erzeugt nach meiner Erfahrung ganz unglaubliches Engagement bei allen Beteiligten. In den meisten gegebenen Unternehmen herrschen unausgesprochene Engagement-Verbote, was den Führungskräften und Managern solcher Unternehmen in der Regel nicht einmal ansatzweise bewusst ist. Und wenn doch, wird diese Produktivitätsvernichtung mit Besitzstandswahrungs-Argumenten begründet: „Ein jeder hat eben seinen Platz, sonst bleiben Kern-Aufgaben unerledigt“. Meine Erfahrung ist gegenteiliger Natur: Sobald Mitarbeiter plötzlich frei geben dürfen, was sie wirklich geben wollen, ohne Ansehung ihrer formellen „job description“ verhalten sie sich auf einmal und oft für viele überraschend hochgradig verantwortungsvoll. Sie sorgen dann selbst dafür, dass ihre Kernaufgaben trotz ihres anderweitigen Engagements erledigt werden und das Unternehmen, zu dem sich ganz neu committet fühlen, keinen Schaden davon nimmt.
5.) Dass Ungeplantheit und vermeintliche „Uneffizienz“ statt finden darf – Gibt man diesen Raum, taktet man also nicht alle Postionen und Abteilungen komplett durch, ergibt sich Raum für Selbsorganisation – und die ist IMMER deutlich effizienter als das jede Planung (egal von wem und wie schlau der- oder diejenigen sind) jemals sein kann. Der Weg zu maximaler Effizienz besteht nach meiner Erfahrung also darin, dass man gar nicht mehr auf Effizienz Einzelner schaut, sondern nur noch die Gesamtkosten des Unternehmens „controllt“, ein Controlling, an dem man alle Mitarbeiter im Unternehmen teilhaben lässt, so dass jeder im Unternehmen jederzeit weiß, wie es um „die Zahlen im Unternehmen“ bestellt ist und das auch ein leidenschaftliches Thema auf den Flurgesprächen und beim Mittagessen ist, weil es ja alle betrifft, wie es um das gemeinsame Unternehmen gerade steht. Sind dann im Unternehmen „harte Entscheidungen“ zu treffen, gibt es aufgrund der die ganze Zeit über schon gelebten absoluten Transparenz keine Probleme einzelner, sich darauf einzustellen und damit zu leben. Und in der Folge gibt es auch nicht die „Widerstände von Mitarbeiter-Seite“, die alle größeren Organisationen normalerweise kennen und die dort so viel gedanklichen Raum einnehmen („wie kommunizier ich das jetzt, wann kommunizier ich das, wer darf das übehaupt wissen“, etc.).

Was macht mich so sicher, dass das auch in größeren Organisationen funktionieren kann, die „die kritische Masse“ von 30 -50 MA überschritten haben?
A) Die unmittelbare Erfahrung. Ich war bereits 2 x in meinem Leben Teil solcher Organisationen. Die eine war klein (ca. 20 MA), die andere größer (ca. 1000 MA), aber nicht auf Dauer angelegt. Der „Spirit“ bei beiden war jeweilsso stark, dass ich von daher keinen Hinderungsgrund sehe, warum man nicht auch beides zusammenbringen können sollte: Größe und Dauerhaftigkeit.
B) Organisationen größerer Mitarbeiterzahl sind teilbar in kleinere Teil-Organisationen. Das, woran es scheitert, ist nicht die abnehmende Möglichkeit, mit wirklich jedem anderen Mitarbeiter „auf dem kurzen Dienstweg“ tagtäglich zu kommunizieren, wenn es nötig wird oder auch nur, wenn man Lust dazu hat. Woran es scheitert ist der vollständige Verlust des laufenden Austauschs auf Augenhöhe über die gemeinsame Mission des Unternehmens. Die verändert sich nämlich in Wahrheit laufend.

Solange Unternehmen diesen Teil: die Pflege des Austauschs aller Mitarbeiter über die gemeinsame Mission („warum wir hier zusammenarbeiten“) in der Art vernachlässigen, wie sie derzeit in nahezu allen Unternehmen – auch kleineren! – üblich ist, solange werden wir selbst in Unternehmen mit guten Ansätzen und guter Kultur solche Krücken wie „Soziokratie“ oder „Liquid Democracy“ brauchen. Bei aller Sympathie für diese Ansätze, die genau das richtige wollen: Es sind Krücken, die in bestehende Strukturen eingepasst werden, deren Kernproblem nicht angegangen wurde: Das Fehlen einer echten Beteiligung an der Mission und am Daseins-Grund des Unternehmens.

Es gibt also nach meinem Dafürhalten einen besseren, schnelleren und durchschlagenderen Weg dorthin, wo man mit Liquid Democracy und Soziokratie hinwill, wenn man darüber nachdenkt, diese Formen der „Mitarbeiterbeteiligung“ in ein konkretes Unternehmen einzuführen. Dieser Weg erfordert aber viel Mut und vieleicht auch eigene Erfahrungen von der Art, wie ich sie machen durfte.

Advertisements

Kommentar verfassen

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden / Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden / Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden / Ändern )

Google+ Foto

Du kommentierst mit Deinem Google+-Konto. Abmelden / Ändern )

Verbinde mit %s

%d Bloggern gefällt das: