Die Sichtweise: Bedürfnisse von Mitarbeitern sind die wichtigste Informationsquelle für den unternehmerischen Entscheidungsbedarf

Der folgende Artikel ist ein leicht gekürzter Auszug von Beiträgen am 23.10.2012 im Rahmen der „Inititative qualitative Marktwirtschaft auf Xing:

Menschen haben Bedürfnisse – das ist völlig banal.

Dass auch MItarbeiter Bedürfnisse haben, scheint in vielen Unternehmen eher als Problem gesehen zu werden, im Sinne von: „Die Bedürfnisse der Mitarbeiter stören mal wieder den Betriebsablauf, die tolle Strategie, die wir uns ausgedacht haben, den Plan…“ etc.

Bei diesem „Was es noch nicht gibt“ geht es mir NICHT um einen humanistischen Ansatz nach dem Motto „habt Euch doch alle mal lieb“ ;-), sondern um knallharte betriebswirtschaftliche Effizienz / Ineffizienz.
Mein Credo: Bedürfnisse ignorieren, runterdrücken, als Störquelle bewerten ist betriebswirtschaftlich ineffizient. Bedürfnisse von Mitarbeitern systematisch als Informationsquelle über FÜR DAS UNTERNEHMEN UND DEN UNTERNEHMENSERFOLG WICHTIGE ASPEKTE verstehen, ist hocheffizient und hocheffektiv.

Jeder Mitarbeiter ist ein Owner verschiedener Aufgaben – und sei es für den Moment. Bei ihm schlagen viele Dinge auf, ploppen viele Sachen hoch, werden viele Dinge aus der Unternehmensumwelt sichtbar. Sei es ein zwischen den Zeilen geäußertes Kundenbedürfnis, mit dem bisher niemand im Unternehmen rechnet, das aber vielleicht auch noch mehr Kunden haben, sei es ein Problem mit dem Produkt, mit der Logistik, mit einem Zulieferer, mit der Buchhaltung, – wie auch immer. Diejenigen, die am leichtesten und am häufigsten mit „neuen Informationen“ in Kontakt kommen, sind: „die einfachen Mitarbeiter“. Und für sie sind – da sie in ein Korsett von Routinen und häufig leider auch Unmengen von Vorgaben eingespannt sind – diese „Unerwarteten Ereignisse“ ebenfalls erst einmal „Störungen meines Arbeitsablaufs“. Diese Störungen schlagen bei den Mitarbeitern – „weil sie Menschen sind“- auf ihre Bedürfnisse durch: Sie erzeugen bei ihnen Gefühle, werden häufig schon von ihnen selbst bewertet und interpretiert. – Und, falls das der Fall ist (es ist aus verschiedenen systemischen Gründen selten der Fall), dass die Information über eine solche „auftretende Störung und was sie mit dem Mitarbeiter macht“ an den Vorgesetzten weiter gegeben wird, dann wird diese Information noch einmal von diesem Vorgesetzten bewertet und interpretiert.

Leider wird sie häufig als eine „Information über die Persönlichkeit, Arbeitshaltung und/oder Fähigkeiten des Mitarbeiters“ interpretiert – anstatt als eine „Information über die Umwelt des Unternehmens, die systematisch immer anders aussieht als wir sie uns vorstellen“ (sonst wäre es ja auch keine „Information“).

Diese personale Interpretation ist auch exakt der Grund, warum Mitarbeiter die Informationen, die bei ihnen aufschlagen, NICHT an ihre Vorgesetzten weitergeben und es sozusagen zu einer „systematischer Informationsblockade von unten nach oben in der Reportingline“ kommt. – Wenn man damit rechnen muss, dass eine Information, die man erhalten hat, als Information über die eigene Person statt über einen Sachverhalt interpretiert wird, ist es völlig rational, diese Information nicht mit Menschen zu teilen, die einem Ressourcen vorenthalten und auch allgemein das Leben zur Hölle machen können (Stichworte: „Weisungsbefugnis“, „Disziplinarische Verantwortung“)

Ich schlage aus diesen systematischen Gründen vor, Mitarbeiterbedürfnisse als „Bedürfnisse des Unternehmens, die an einer bestimmten Stelle auftreten“ zu verstehen. Nur dann bekommen „die höheren Chargen“ das, was sie wirklich brauchen: die entscheidenden Informationen, um gute Entscheidungen zu treffen. Bedürfnisäußerungen von MA sind daher systematisch zuzulassen und durch systematische Sanktions- und personale Bewertungsfreiheit zu ermöglichen. Denn das, was dann automatisch, mühelos und en passant ensteht ist: Vertrauen der MA zur „Führung“.

BEDÜFRNISSÄUSSERUNGEN VON MITARBEITERN SIND DAS GRÖSSTE KAPITAL DER UNTERNEHMEN in einer Zeit, in der „schnelle Information“ und „zeitnahes Entscheiden“ die wichtigsten Erfolgsfaktoren geworden sind, weil die unternehmerische Dynamik aus verschiedenenen Gründen exponentiell zugenommen hat (einige dieser Gründe sind aus meiner Sicht: völlig veränderte Kommunikationsströme durch das Internet, gestiegene Mobilität, gestiegene Anzahl der Menschen, die am Weltwirtschaftsprozess intensiv partizipieren).

Unternehmen, die in der Lage sind, dieses Kapital ongoing, im laufenden Betrieb, zu nutzen und etwas aus ihm zu machen (es zu re-investieren), brauchen übrigens systematisch nie mehr externe Unternehmensberater, die auf blinde Flecke im Unternehmen aufmerksam machen und den Laden (zum allgemeinen Schaden) mal wieder top-down umkrempeln – mit dem Effekt, dass hinterher alles noch schlechter läuft als vorher.
Unternehmen, die die Bedürfnisäußerungen ihrer Mitarbeiter systematisch nutzen, füllen die blinden Flecke der internen Unternehmenslandschaft selbst und jeden Tag auf’s Neue mit wertvollen Informationen aus, sie heben die Schätze des Wissens, die sich bei den Mitarbeitern im laufenden Betrieb ganz natürlich, mühelos und kostenlos ergeben.

Wie tumb und phantasielos ist dagegen im Vegleich der verbreitete Versuch, sich „Wissen von Extern einzukaufen, um etwas über unsere wahren Probleme zu erfahren und wie wir sie lösen können“…!

[…]

Entscheidend ist, dass der Eingang auf Bedürfnisse spontan bleibt und nicht – wie sonst so oft üblich – „standardisiert“ und in feststehende Prozesse gegossen wird.

Statt Prozesse braucht es schlicht und einfach Raum, auf das eingehen zu können, was spontan, überraschend und unerwartet „hochploppt“. Und das Vertrauen aus Erfahrung, „dass wir gemeinsam eine Lösung finden werden, auch wenn wir jetzt im Moment, in dem wir das Problem zum ersten Mal wahrnehmen, noch nicht die geringste Ahnung haben, wie unsere Lösung am Ende aussehen wird…“

Mein Vorschlag sieht also keine neuen Tools, Prozesse, Methoden und Vorgehensweisen vor, sondern allein eine Unterlassung: Nämlich die Unterlassung negativer Bewertungen von Mitarbeitern, die sich trauen zu äußern, dass in ihrem Aufgabenbereich ein Problem aufgetreten ist, dass sie alleine gerade nicht lösen können…

Auf diese Weise bekommt man „High performing teams“, in denen jeder bereit ist, für seine Kollegen in die Bresche zu springen, wenn das der Sache dienlich ist. V.a. dann, wenn geklärt ist, was überhaupt „die Sache“ ist, also warum es das Unternehmen überhaupt gibt und wofür wir hier überhaupt zusammen arbeiten… 😉

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