Die ersatzlose Abschaffung von „Personalentwicklung, Mitarbeitergesprächen, Talent Management, Succession Planning und Co.“

All diese scheinbar progressiven Instrumente der Personalarbeit „zum Wohle des Unternehmens und der Mitarbeiter“ sind nur scheinbar progressiv.

In meinen Augen stützen sie als „Medikamente für selbstgemachte Probleme“ (Ausputzer-Prozesse, Reparatur-Instrumente) die Fehlkonstuktion von klassischen Unternehmensstrukturen, inkl. vorgesehenen stabilisierenden Hierarchien und vorgesehenden Karrierepfaden als extrinsischen Motivationsmitteln der Mitarbeiter. Mehr noch: Diese Instrumente tragen dazu bei, ungute Strukturen auf Dauer zu schalten.

Denn all das macht eine Organisation, die im wirtschaftlichen Wettbewerb steht, unbeweglich und inhuman, denn durch diese Instrumente werden ständig Personalentscheidungen vorbei an den momentanen Unternehmensbedürfnissen und vorbei an den momentanen Mitarbeiterbedürfnissen getroffen. Sichtbar wird das aber erst, wenn man Alternativen vor Augen hat. Ich versuche mal, eine von mehreren Möglichen Alternativen skizzenhaft zu zeichnen:

– Personalentwicklung: Was soll das, da eine Abteilung oder eine Stabsstelle einzurichten, die dann „zentral dafür zuständig ist“? Wie soll irgendwer nahe genug dran sein, der „in der Personalentwicklung“ arbeitet, um zu erkennen, was zu tun ist, um „seine Aufgabe zu lösen“. Denn was ist die Aufgabe? Nach meinem Dafürhalten: Die Mitarbeiter dabei unterstützen, sich an sich verändernde Aufgaben in der Weise anzupassen, wie sie es selbst wollen, so dass sie beim Lösen der Aufgaben mehr Erfolgserlebnisse haben. Das kann prinzipiell nicht durch „zentralistisch“ aufgelegte „Programme“ erfolgen. Bzw. Es kann schon, geht dann aber systematisch am realen Bedarf vorbei – egal wie gut der jeweilige Professional ist, der diese aus eine zentralen Position heraus unlösbare Aufgabe bewältigen soll.

Die Alternative: Weiter-Entwicklung innerhalb des Unternehmens ist Mitarbeitern spontan und selbstbestimmt zu ermöglichen, und zwar durch Systemoffenheit und Systemflexibilität. Ein Mitarbeiter muss die Möglichkeit erhalten, JEDERZEIT die Hand heben zu können, wenn er bemerkt (er bemerkt das fast immer als erstes, v.a. in einer weitgehend angstfreien Kultur), dass eine Situation öfter wieder kehrt, die er mit den vorhandenen Ressourcen und Mitteln nicht bewältigen kann, oder die ihn sogar darauf hinweist, dass es für ihn an der Zeit ist, „zu neuen Ufern (=Aufgaben) aufzubrechen“, was prinzipiell innerhalb oder außerhalb des Unternehmens sein kann.
Wichtig ist auch, dass man Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, „sich zu irren und aus den Irrtümern Schlüsse zu ziehen“, wenn es um die Annahme neuer Aufgaben geht. Denn oft muss man eine Aufgabe einfach mal eine Zeit lang „haben“ / machen, um zu merken: Ist das was für mich für die nächste Zeit? / Ist das nichts für mich derzeit? – Das Problem derzeitiger Unternehmen: Sie bauen Ihren Mitarbeitern nur selten ehrenhafte, selbstwertwahrende Exits aus einer Aufgabe wieder heraus zu neuen Aufgaben. Das heißt auf gut Deutsch: Sie blockieren von vornherein die Neigung, sich einfach mal produktiv zu verirren in eine Position, die nichts für einen ist. Und damit senken sie zugleich die Abenteuerlust, überhaupt ein Risiko einzugehen – ganz einfach weil das Risiko für den einzelnen viel zu hoch ist in so einer Struktur.
Zugleich führt es zu dem bekannten „Peter-Prinzip“: Die systematische Beförderung in die Unfähigkeit – ebenfalls ohne produktive Exit-Option.

Und damit sind wir gleich bei der zweiten strukturellen Fehl-Konstruktion des „Personalmanagement“:

– Karrierepfade / Talent-Management / Succession Plannung: Sie gehören ausnahmslos abgeschafft. Warum?
1.) Siehe oben: Sie verführen Mitarbeiter systematisch dazu, sich in die Unproduktivität zu entwickeln. Das ist schlecht fürs Unternehmen, aber auch schlecht für die Mitarbeiter, die dann häufig auf solchen Positionen „gefangen sind“, aber sich trotz fehlender Befriedigung aus ihrer Tätigkeit dort nicht mehr aufmachen zu für sie Besserem, weil das Unternehmen eben zuvor massive Anreize gesetzt hat, dort nicht wegzugehen: Status, Geld, (vermeintlicher) Einfluss.
2.) Niemand kann so etwas planen. Alle solche Planerei die ich bisher zu Gesicht bekommen habe, ist schon nach wenigen Monaten, wenn nicht Wochen Makulatur und muss dann „durch angepasste Pläne“ ersetzt werden. Das führt zu unproduktivem „Nachbesserungs“-Aufwand, den man sich schlicht sparen kann. Der gute Weg sieht immer ungefähr so aus: Wir haben ein neues freies Aufgabenfeld – wer könnte das grade gut machen? Und wer hat schon länger Lust, das zu machen, was der macht, der das Neue macht? –> Auf diesem Weg ergibt sich eine natürliche, spontane Karrierekette, die ALLE Beteiligten mitnimmt und alle zufrieden stellt, ohne die üblichen Verwerfungen und Reibungen, die Positionsentscheidungen in Fordistischen Unternehmen heute auslösen. Am Ende einer solchen natürlichen Veränderungskette steht in der Regel der Prakti oder der Neueinsteiger.
3.) Niemand weiß, was er morgen machen will. Jeder weiß nur, was er grade viel lieber machen würde, und was er grade viel lieber nicht machen würde. DARAUF kann und sollte man aufbauen, wenn es um Aufgaben-Neuverteilung geht.
4.) Niemand weiß, was das Unternehmen morgen braucht und in welche Richtung es sich verändern muss. – Alles solche vermeintliche Wissen ist in der heutigen dynamischen Wirtschaftswelt Anmaßung, die ihre Irrtümer dann rückwirkend durch Vertuschungs-Manöver vergessen machen muss, um sich weiter anmaßen zu können, „zu wissen, was das Unternehmen morgen braucht“.
5.) Es wird dafür also viel Geld übeflüssigerweise ausgegeben, dass man viel viel sinnvoller investieren kann. Daher kann und sollte man alle oben genannten Prozesse / Programme ersatzlos einstampfen. Für alle Probleme des Unternehmens, für die sie Lösungen darstellen sollen, gibt es bessere, effizientere, motivierendere, natürlichere und zugleich wesentlich billigere Lösungen.

– Rituelle Mitarbeitergespräche:
Auch hierzu könnte ich einen Roman schreiben. Ich spar mir das aber mal für hier und Verweise nur auf die Praxis eines guten Freunds (Danke, Sebastian!), der Führungskraft in einem Headhunting-Unternehmen ist – sein O-Ton-Kommentar zu dem Thema, ich hoffe ich bekomm’s halbwegs so hin, wie er es gesagt hat:
„Ich habe jeden Morgen mein 360°-Feedback“ – Das ist aus meiner Sicht alles, was es zu diesem Thema zu sagen gibt. Die verkrampften, bürokratischen Prozesse, die viele Unternehmen hier haben, um aufzufangen und auszubessern, was ihre kranken Strukturen im Verhältnis Führungskraft – Mitarbeiter systematisch anrichten, diese Prozesse braucht kein Unternehmen, wenn es sich erstmal von den kranken Strukturen getrennt hat.
In guten Strukturen sprechen Kollegen als Aufgabenspezialisten auf Augenhöhe unverkrampft und zuversichtlich (dass „wir gemeinsam schon eine Lösung finden werden“) über die wichtigen Dinge und auch über Beziehungsaspekte ihrer Zusammenarbeit, WANN IMMER ES NÖTIG IST – und nicht jährlich, halb-jährlich oder quartalsweise…

Es gibt noch eine ganze Reihe weiterer überflüssiger „Personalmanagement-Prozesse“, die sich manche unserer heutigen Unternehmen aus ihrer Not heraus oder aus „Machen wir doch, was andere machen“ angelacht haben. Für hier dürfte diese Dosis aber erst mal reichen:
Personalentwicklung mit allem was scheinbar dazu gehört: Braucht kein Unternehmen, braucht kein Mitarbeiter, braucht kein Mensch.

[Dieser Artikel ist eine minimal gekürzte Version eines Beitrags, der erstmals am 19.10.2012 im Rahmen der „Initiative qualitative Marktwirtschaft“ auf Xing erschienen ist.]

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