„Organisation ist Konflikt“ – und Konflikt ist Information

2012 hat Thomas Robrecht ein Buch mit dem schönen Titel „Organisation ist Konflikt“ veröffentlicht: http://www.sokrateam.de/ver%C3%B6ffentlichungen/b%C3%BCcher/organisation-ist-konflikt/

An diesem Titel lässt sich aus meiner Sicht wunderbar anschließen, z.B. folgendermaßen: Organisation ist Konflikt – und Konflikt ist (verschlüsselte) Information („organization is conflict and conflict is (encrypted) data“).

Organisationen lassen sich dahin gehend unterscheiden, in welchem Ausmaß und wie schnell sie in der Lage sind, die in Konflikten von der Organisation selbst produzierte Information zu entschlüsseln.

Ein stark vereinfachtes Beispiel:
Der CTO („chief technical officer“) und ein Vertriebsleiter rauschen regelmäßig aufeinander.
Der CTO steht für Informationen über einen Teil der relevanten Unternehmensumwelt, z.B. A) derzeit zur Verfügung stehende IT-Lösungen, B) ihre Kosten und C) für bestimmte indirekte Information über einen anderen Teil der Unternehemensumwelt, nämlich bestimmte Erwartungen, die der Geschäftsführer an ihn gerichtet hat, hinter denen Investorerwartungen an den Geschäftsführer stehen.
Der Vertriebsleiter steht für Informationen über mehrere Kundenerwartungen, von denen eine D) seit geraumer Zeit stabil bei mehreren Kunden von ihm wahrgenommen wird und von denen eine andere E) vor kurzem neu, aber mit Heftigkeit von einem wichtigen Kunden des Unternehmens an ihn herangetragen wurde. Gleichzeitig steht er für F) bestimmte Informationen, die ebenfalls aus der Unternehmensumwelt stammen und die sich ihm über seine Zielvorgaben seines Vorgesetzten vermitteln, hinter denen ebenfalls indirekte, weitergegebene Investorerwartungen stehen.
Aus diesen Informationen setzt sich der Konflikt zusammen, den beide im Interesse des Unternehmens handelnden Personen seit einer längeren Zeit „miteinander“ haben. Vermeintlich darüber, wie schnell ein bestimmtes internes IT-System verändert werden soll – oder eben nicht.

In solche einer solchen, behaupten wir mal alltäglichen Situation in Unternehmen, ist es bisher „normal“, dass die Informationen, die in diesem Konflikt stecken, NICHT geborgen, entschlüsselt werden, sondern dass diese Information folgendermaßen im Unternehmen prozessiert wird:
„Der CEO ist ein Depp, der nicht versteht, worum es geht. Machen die in der IT-Abteilung da hinten überhaupt irgendetwas sinnvolles!?“ – „Der Meier ausm Vertrieb wieder. Nörgelt mal wieder rum. Naja, mir egal, ich hab Anweisung vom Geschäftsführer, dass wir uns auf Projekt XYZ konzentrieren sollen. Hat also keine Prio, kann mich ja nicht zerreissen. Was der Meier da will, ist mit unseren derzeitigen Ressourcen nicht zu stemmen. Das, was der da sagt, muss ich ignorieren, wenn wir voran kommen wollen.“

Und auf diesem Entschlüsselungs-Level bleibt das dann auch dauerhaft in den meisten Unternehmen.

Unternehmen, die systematisch annehmen, dass Konflikte für sie wertvolle Informationen, echte Informations-Schätze bergen, wie die Organisation die Kundenbedürfnisse, für die sie da ist, besser befriedigen kann, werden alles an die Entschlüsselung eines solchen Konflikts setzen.

Im Ergebnis einer solchen Entschlüsselung wird der Vertriebsleiter die Kosten und die Ziele der IT seines Unternehmens deutlich besser verstehen als vorher. Vor allem wird er verstehen, worum es der IT eigentlich geht und für welche Unternehmensbedürfnisse, die auch die seinen sind, sich die IT da gerade einsetzt. – Und der CTO wird verstehen, was sich da gerade auf dem Markt tut, der auch der seine ist. Im Resultat wird er mit hoher Wahrscheinlichkeit mit einer neuen Strategie in seinem Bereich um die Ecke kommen, die er zusammen mit seinen Mitarbeitern entwickelt.

Doch dieser Vorgang ist bisher noch viel zu selten in unseren Unternehmen.

Warum ist das so? – Eine mögliche Sichtweise:

Zum einen fehlte bisher so etwas wie eine grundsätzliche die Einsicht darin, dass wir in unseren Unternehmen so etwas wie eine „Wir-Ebene“ brauchen, auf deren Basis wir klären können, ob wir derzeit überhaupt in derselben, miteinander geteilten Realität unterwegs sind. Also verkürzt gesagt: Ob meine Ziele/ Probleme als Mitunternehmer wirklich auch deine Ziele/ Probleme als Mitunternehmer sind, oder ob wir in verschiedenen Welten unterwegs sind, ohne genau diese Verschiedenheit unserer Welten überhaupt zu bemerken. – In der Regel setzen wir einfach voraus, „dass Du weißt, was ich weiß“, vor allem dann, wenn es sich aus meiner Sicht um sehr grundlegende Dinge handelt, bei denen ich mir gar nicht vorstellen kann, dass „Du das nicht wissen kannst“. – In der Unternehmensrealität ist aber genau das weitaus häufiger der Fall als ich wahrnehmen kann. Konflikte sind jene neuralgischen Punkte in Unternehmen, an denen diese „bisher nicht-geteilten Realitäten“ anhand von erfolgenden/ nicht-erfolgenden Handlungen informationsreich aufeinanderprallen.

Zum anderen fehlte es bisher schlicht an einem Arbeitsalltag tauglichen Instrumentarium der effizienten Konfliktentschlüsselung, der die handelnden Personen des Unternehmens dabei unterstützt, solche informationsreichen Konflikte nicht in der Form weiterprozessieren zu müssen, dass sie einander zu arroganten, ignoranten Vollidioten erklären. – Und daraus auch für zukünftige Interaktionen weitreichende Schlüsse zu ziehen, die positive Folgen für das Unternehmen haben: für seine Fähigkeit, auf Kundenbedürfnisse einzugehen.

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